現(xiàn)代管理學原理課件

現(xiàn)代管理學原理主講：黃鳳文博士1現(xiàn)代管理學原理主講：黃鳳文博士1第一篇：管理的內(nèi)涵

第一章引言為什么學習管理？為什么學習管理？提高勞動生產(chǎn)效率共同目標需要管理兩人及以上可能有管理社會化大生產(chǎn)要有管理組織功能放大資源整合和創(chuàng)新2第一篇：管理的內(nèi)涵

第一章引言為什么學習管理？為什第二章、管理系統(tǒng)和管理活動

一、管理系統(tǒng)1、系統(tǒng)原理定義：系統(tǒng)是具有特定功能的，由兩個以上相互作用的要素組成的整體。分自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)兩大類?；舅枷耄菏澜缟系娜魏问挛铮瑹o論部門、單位、制度、個人，都不是孤立的，都處在一個特定的系統(tǒng)之內(nèi)，與其他因素發(fā)生相互作用；同時又在更大的系統(tǒng)之內(nèi)，與其他系統(tǒng)發(fā)生相互影響、相互制約的聯(lián)系。3第二章、管理系統(tǒng)和管理活動

一、管理系統(tǒng)1、系統(tǒng)原理3第二章、管理系統(tǒng)和管理活動

一、管理系統(tǒng)

2、管理系統(tǒng)：是指由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素和子系統(tǒng)，按照管理的整體功能和目標結合而成的有機整體。1）管理系統(tǒng)是由若干要素構成的，這些要素可以看作管理的子系統(tǒng)；而且這些要素之間是相互聯(lián)系、相互作用的。2）管理系統(tǒng)是一個層次結構。其內(nèi)部劃分成若干個子系統(tǒng)，并組成有序結構；而對外，任何管理系統(tǒng)又成為更大社會管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)。3）管理系統(tǒng)是整體的，發(fā)揮著整體功能。任何一個子系統(tǒng)都必須是為實現(xiàn)管理的整體功能和目標服務。4第二章、管理系統(tǒng)和管理活動

一、管理系統(tǒng)2、管理系統(tǒng)：是指三、管理系統(tǒng)有哪些要素構成？管理目標：管理目標管理功能的集中體現(xiàn)。管理環(huán)境：各項管理活動總是在一定的環(huán)境中進行。環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境（組織文化和經(jīng)營條件）和外部環(huán)境（一般環(huán)境因素、任務環(huán)境因素）。管理主體：包括管理者和管理機構。管理客體：管理對象。是管理者施加影響并對其產(chǎn)生作用的人、事、物、信息、時間、資金等。管理手段：管理職能（手段）。管理的具體職能是預測、決策、計劃、組織、領導、用人、激勵和控制。管理機制：是管理系統(tǒng)的結構及其運行的機理。5三、管理系統(tǒng)有哪些要素構成？管理目標：管理目標管理功能的集三、管理環(huán)境1、一般環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境：利率、通膨率、可支配收入的變動、證券指數(shù)的變動以及商業(yè)周期。政治環(huán)境：組織所在國的總體穩(wěn)定性以及國家對工商企業(yè)的態(tài)度社會環(huán)境：人口、文化、資源技術環(huán)境：2、具體環(huán)境：供應商顧客競爭者政府公眾團體6三、管理環(huán)境1、一般環(huán)境：6經(jīng)濟環(huán)境技術環(huán)境政治環(huán)境社會環(huán)境公眾團體政府供應商顧客競爭者三、管理環(huán)境3、管理環(huán)境圖示：組織7經(jīng)濟環(huán)境技術環(huán)境政治環(huán)境社會環(huán)境公眾團體政府供應商顧客競爭者四、管理主體1、管理主體：是指組織中負責設計、組織和實施管理活動的執(zhí)行者，體現(xiàn)一個組織。它包括：管理機構和管理者。2、管理者劃分：按管理層次劃分：高層管理者、中層管理者、基層管理者按管理工作的性質(zhì)與領域劃分：綜合管理者、職能管理者按職權關系劃分：直線管理人員、參謀人員。8四、管理主體1、管理主體：是指組織中負責設計、組織和四、管理主體3、管理者基本素質(zhì)構成政治、品行身心素質(zhì)文化素質(zhì)基本業(yè)務素質(zhì)4、管理者核心素質(zhì)-----創(chuàng)新：創(chuàng)新意識、創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思維、創(chuàng)新能力。9四、管理主體3、管理者基本素質(zhì)構成政治、品行身文基本業(yè)務素質(zhì)技術技能人文技能概念技能四、管理主體高層管理者中層管理者基層管理者不同層次對管理者技能需要比例10技人概四、管理主體不同層次對管理者技能需要比例10四、管理主體6、管理者的作用

一頭獅子率領的綿羊部隊，可以打敗一頭綿羊率領的獅子部隊?！闷苼?/p>

一位德才兼?zhèn)涞亩?jīng)營善管理的優(yōu)秀管理者可以把虧損企業(yè)改造為優(yōu)秀企業(yè)，而一個不稱職的管理者卻可以輕而易舉地搞垮一個好企業(yè)。——題記11四、管理主體6、管理者的作用11五、管理客體管理客體：為實現(xiàn)管理目標，管理者（管理主體）的管理行為行為所作用的對象。被管理者（人員）：人是管理對象中的核心要素。（換句話，人力資源是組織的核心資源）。資金：是管理對象中的關鍵性要素。物資設備：是實現(xiàn)管理目標的物質(zhì)條件與保障。時間：是組織的一種流動資源，并且有不可逆性。馬克思說“一切的節(jié)約是對時間的節(jié)約”，可見時間多么重要。信息：信息是組織運行、實施管理的必要手段，是一種能帶來效益的資源。現(xiàn)代社會往往信息回成為企業(yè)成敗的決定性資源。12五、管理客體管理客體：為實現(xiàn)管理目標，管理者（管理主體）的管六、管理活動1、歷史上管理的定義：

姓名

歷史上的定義泰勒 確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。法約爾管理就是在組織中通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等要素影響人的行為的活動。西蒙 管理就是決策孔茨 在經(jīng)營組織中創(chuàng)造和保證某種內(nèi)部環(huán)境，使得以群體形式組織在一起的個人能在該環(huán)境中有效地工作以達到群體目標。斯蒂芬同別人一起，或通過別人使活動完成的更為有效的過程。13六、管理活動1、歷史上管理的定義：13六、管理活動

2、關于管理的定義：

管理是一個活動過程，這個過程的順序是：首先通過授權形成一個明確的主客體關系（確定任務），主體通過對客體自身規(guī)律的研究并結合授權者的要求形成一個方案（目標、決策），主體根據(jù)這個方案按自己的意志控制并改變客體（實施），客體在自身規(guī)律的支配下進行活動（對抗），主體制定一個行為規(guī)范將客體的行為控制在一定的范圍內(nèi)（制度），通過一段時間的互動，主體對客體的行為規(guī)律有了進一步的了解，客體的行為與主體的意志逐步趨于一致（文化），從而使主體的目標得以實現(xiàn)。管理，是主體（人）通過客體（對象）來實現(xiàn)自己的目的的一種活動。

14六、管理活動2、關于管理的定義：14六、管理活動3、管理兩重性：（一）自然屬性：

管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關系，合理地組織生產(chǎn)力，也稱做管理的生產(chǎn)力屬性。（二）社會屬性：

生產(chǎn)關系屬性，指管理作為生產(chǎn)關系的體現(xiàn)，反映生產(chǎn)資料所有者的意志，受生產(chǎn)關系、社會制度的影響和制約。15六、管理活動3、管理兩重性：15六、管理活動4、管理既是科學又是藝術：管理是一門科學：管理是人類社會重要的社會活動，存在客觀規(guī)律。管理作為科學，就是指人們發(fā)現(xiàn)、探索、總結和遵循客觀規(guī)律，在邏輯的基礎上，建立系統(tǒng)化的理論體系。如果不承認管理的科學性，違反管理的原理和規(guī)律，就會受到規(guī)律的懲罰。管理又是一門藝術：雖然管理有一定的原則和規(guī)律，但因為管理的對象千變?nèi)f化，因人、因事、因時、因地靈活多變，需要創(chuàng)造性和藝術化地去應用，才能使得管理的效果出神入化。管理是科學與藝術的結合：在尊重管理客觀規(guī)律的基礎上，靈活和創(chuàng)新地應用管理的藝術思想和藝術手段。（本章案例——案例1、案例2）16六、管理活動4、管理既是科學又是藝術：16自我評估：弱1234567強1、我希望與我的上級建立積極的關系2、我希望與我同等地位的人在游戲中和體育比賽中競爭3、我希望與我同等地位的人在與工作有關的活動中競爭4、我希望以主動和果斷的方式行事5、我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響6、我希望在群體中以獨特的和引人注目的方式出人頭地7、我希望完成通常與管理工作有關的例行職責17自我評估：弱1234567強1、我希望與我的上測試結果評價

7-12：較低的管理動機22-34：中等35-49：較高的管理動機18測試結果評價18第三章管理思想演進一、古典管理理論1、泰羅（科學管理之父1856-1915)：科學管理----西方古典管理理論1提高效率：通過分工和工時研究為工作挑選第一流的工人標準化原理計件工資報酬制度雇員和雇主必須協(xié)調(diào)和合作區(qū)分計劃職能和執(zhí)行職能實行職能工長制管理例外原則19第三章管理思想演進一、古典管理理論19第三章管理思想演進2、法約爾（一般管理理論之父1841—1925)：《工業(yè)管理和一般管理）一般管理理論----西方古典管理理論2企業(yè)從事管理活動區(qū)分：技術、商業(yè)、財務、安全、會計和管理管理原則分工、權利和責任、紀律命令的統(tǒng)一性指揮的統(tǒng)一性個別利益服從整體利益合理的報酬

管理職能----計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制20第三章管理思想演進2、法約爾（一般管理理論之父1841—1第三章管理思想演進3、馬克斯·韋伯（組織管理理論之父1864--1920）：《社會組織與經(jīng)濟組織理論》（1910年）組織管理理論----西方古典管理理論3官僚制組織結構：官僚制組織結構層次：最高領導層、行政官員層、一般工作人員層官僚制組織結構基礎：組織權威有三種：傳統(tǒng)的權威、超凡的權威、理性----合法的權威21第三章管理思想演進3、馬克斯·韋伯（組織管理理論之父186第三章管理思想演進3、韋伯（組織管理理論之父1864--1920）：《社會組織與經(jīng)濟組織理論》（1910年）組織管理理論----西方古典管理理論3官僚制組織結構的基本特征建立權威與職位等級制度專業(yè)化強、分工明確規(guī)章制度分明有處理工作情況的程序系統(tǒng)人與人之間關系的非人格化以技術能力為選用人標準主張行政性組織中成員終身忠誠22第三章管理思想演進3、韋伯（組織管理理論之父1864--1第三章管理思想演進二、西方行為科學理論1、早期行為科學理論福萊特的管理哲學思想通過利益的結合減少沖突變服從個人權力為遵循形勢規(guī)律通過協(xié)作和控制達到目標以領導者和擁護者的相互影響為基礎

23第三章管理思想演進二、西方行為科學理論23第三章管理思想演進2、梅奧的“人際關系”學說----霍桑實驗的四點結論：職工是“社會人”企業(yè)中存在著“非正式組織”新的領導能力在于提高職工的滿足度，以提高土氣存在著“霍桑效應”

----對環(huán)境的好奇和興趣可以導致較好的業(yè)績24第三章管理思想演進2、梅奧的“人際關系”學說----霍桑實第三章管理思想演進3、馬斯洛的需要層次理論物質(zhì)需要精神需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要維持自身生命的基本需要，如對衣、食、住、行、性的需要希望避免人身危險、失業(yè)、喪失財物的需要希望與別人交往，避免孤單的需要追求受人尊重和自尊最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的愿望工資福利威望榮譽獎金目標25第三章管理思想演進3、馬斯洛的需要層次理論物精生理需要安全第三章管理思想演進4、奧爾德弗

ERG需要理論1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：

（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要

（2）)相互關系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關系。

（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。26第三章管理思想演進4、奧爾德弗ERG需要理論26第三章管理思想演進4、奧爾德弗

ERG需要理論與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。27第三章管理思想演進4、奧爾德弗ERG需要理論27第三章管理思想演進三、現(xiàn)代管理理論1、管理科學理論以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物進行系統(tǒng)和定量的分析，以做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。（1）數(shù)學化（數(shù)學模型和運籌學）（2）系統(tǒng)化（3）計算機模擬與計算（4）主要目標是探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案28第三章管理思想演進三、現(xiàn)代管理理論28第三章管理思想演進2、決策理論美國西蒙1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎（1）管理即決策（2）追求的是滿意方案而不是最優(yōu)方案（3）決策分為程序性決策和非程序性決策程序性決策：按既定的程序進行的決策。非程序性決策：對復雜的、非結構型的以及新發(fā)生的問題進行的決策。29第三章管理思想演進2、決策理論29第三章管理思想演進3、權變理論考慮環(huán)境因素，管理同環(huán)境相適應。環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系，就是權變關系。強調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境條件，采取相應的組織結構、領導方式、管理機制。將組織看成社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織的各方面活動都要是應外部環(huán)境的要求。30第三章管理思想演進3、權變理論30第三章管理思想演進四、人性的假說1、一般人性假說理論：受雇人社會人經(jīng)濟人自我實現(xiàn)人復雜人31第三章管理思想演進四、人性的假說受雇人社會人第三章管理思想演進四、人性的假說1、一般人性假說理論：受雇人（機械人、工具人）假設：每一個人都是被某一組織雇用的機器或者工具，他的職能只是接受組織的管理完成組織交與的任務，工作是他迫不得已的生活手段。人是典型的被動行為者、天生的偷懶者，離開了管理就會逃避工作。經(jīng)濟人假設：人的一切行為是最大限度地滿足自己的經(jīng)濟利益，工作動機是獲得經(jīng)濟報酬，人是主動追求金錢的典型動物。32第三章管理思想演進四、人性的假說32第三章管理思想演進四、人性的假說1、一般人性假說理論：社會人假設：人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。自我實現(xiàn)的人（管理人假設）：每個人都能在自己行事范圍內(nèi)做出決策自主工作。每個人都有實現(xiàn)自我價值的需要，個人成就感是自我發(fā)展的動力。復雜人假設：人具有個性差異，普遍的人性是不存在的。33第三章管理思想演進四、人性的假說33第三章管理思想演進2、幾種特殊的人性假設理論1）麥格雷戈的Ｘ理論一般人都天生好逸惡勞，躲避工作；他們生來就以自我為中心，對組織需要漠不關心；他們?nèi)狈M取心，不愿承擔責任，寧愿被別人領導；他們天生就反對變革；他們輕信，不怎么機靈，易于受欺騙和煽動管理人員采取說服、獎賞、懲罰以及控制措施，以防止職工采取消極、抵制態(tài)度；34第三章管理思想演進2、幾種特殊的人性假設理論34第三章管理思想演進2、幾種特殊的人性假設理論2）麥格雷戈的Ｙ理論人們并非天生就對組織的要求采取消極的或抵制的態(tài)度；人們并不是天生就厭惡工作，運用體力、腦力從事工作，如游樂和休息一樣是自然的；人們對自己所參與的目標，能實行自我指揮和自我控制；自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，能促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力；在適當條件下，人們不但能接受，而且能主動承擔責任；大多數(shù)人都有相當高的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力；企業(yè)管理的基本任務是安排好工作條件和作業(yè)方法，使人們發(fā)揮潛力，為實現(xiàn)目標而努力。35第三章管理思想演進2、幾種特殊的人性假設理論35第三章管理思想演進3）超Y理論人的需要類型不同，加入組織的需要不同不同的人對管理的要求不同組織的目標、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)對組織結構和管理方式有很大的影響一個目標達到后，可以繼續(xù)激起員工的成就感，并為更高的目標努力36第三章管理思想演進3）超Y理論36第三章管理思想演進

五、不同理論的比較

管理理論管理側(cè)面科學管理管理科學行為科學權變理論對人的看法經(jīng)濟人社會人復雜人管理的范圍計劃和控制人際關系整個投入產(chǎn)出過程涉及的要素技術、組織機構和信息人、組織機構和信息組織的所有要素管理的方法和手段自然科學：邏輯、數(shù)學分析社會科學：影響、激勵、協(xié)調(diào)等綜合自然和社會科學：管理態(tài)度、管理變革、管理信息管理的目的首先是最大限度的生產(chǎn)率首先是最大限度的滿意生產(chǎn)率和滿意并重不是最大而是適宜37第三章管理思想演進

五、不同理論的比較管第三章管理思想演進五、現(xiàn)代管理理論的最新進展1、人本管理理論

日本索尼公司董事長盛田昭夫說：“如果說，日本式經(jīng)營真有什么秘訣的話，那么，我覺得‘人’是一切秘訣最根本的出發(fā)點?！北蝗藗冏u為“經(jīng)營之神”的松下幸之助曾說，松下公司的口號是“企業(yè)即人”，并多次宣稱“要造松下產(chǎn)品，先造松下人”。38第三章管理思想演進五、現(xiàn)代管理理論的最新進展38第三章管理思想演進人本管理的內(nèi)涵人本管理是指：把人作為企業(yè)管理的核心和企業(yè)最重要的資源，把企業(yè)全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源，服務于企業(yè)內(nèi)外的利益相關者，從而實現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。（1）人本管理的五個層次情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。（2）人本管理的滿意顧客滿意、職工滿意、經(jīng)營者滿意、社會滿意39第三章管理思想演進人本管理的內(nèi)涵39第三章管理思想演進2、學習型組織（1）未來世界管理的十大趨勢①創(chuàng)新—未來管理的主旋律②知識—最重要的資源③學習型組織—未來成功企業(yè)的模式④快速反應能力—時代的新要求⑤權力結構轉(zhuǎn)換—變正金字塔為倒金字塔⑥彈性系統(tǒng)—跨功能、跨企業(yè)的團隊⑦全球戰(zhàn)略—21世紀企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關鍵⑧跨文化管理—管理文化的升華⑨四滿意目標—顧客、員工、投資者、社會⑩沒有管理的管理—管理的最高境界40第三章管理思想演進2、學習型組織40第三章管理思想演進（2）學習型組織的內(nèi)涵彼得·圣吉1990年《第五項修煉》所謂學習型組織就是充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體組織的學習氣氛，憑借著學習，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。①自我超越：不斷理清個人的真正的愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀的觀察現(xiàn)實，超越自我。②改善心智模式：有固定的思維模式；我們個人不一定認識到；把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的心智模式。41第三章管理思想演進（2）學習型組織的內(nèi)涵41第三章管理思想演進③建立共同愿景：就是組織中人們所共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布組織全部的活動中，而使各種不同的活動融合起來。④團隊學習：在組織中，團隊成為學習最關鍵的單位，團隊學習是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。團隊學習從“深度匯談”開始。⑤系統(tǒng)思考：是看得見整體的一種修煉。它要求人們用系統(tǒng)的觀點來看待組織，形成系統(tǒng)觀察，系統(tǒng)思考的能力，并以次來觀察世界，從而決定我們正確的行動。學習和善用現(xiàn)代工具：信息時代的標志是運用現(xiàn)代工具和網(wǎng)絡快速搜索、篩選、整理和輸出信息。處理信息和整合信息及定位信息是時代的高效的要求，工欲善其事、必先利其器。42第三章管理思想演進③建立共同愿景：就是組織中人們所共同持有第三章管理思想演進學習型組織“是一種不同凡響、更適合人性的組織式，由偉大學習團體形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強勁的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)造，持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大共同愿景，以及整體動態(tài)搭配的政策與行動，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長和自我實現(xiàn)，并與周圍的世界產(chǎn)生一體感?！薄S鳳文43第三章管理思想演進學習型組織“是一種不同凡響、更適合人性的第三章管理思想演進3、5S管理我們有下列“癥狀”嗎？1)急等要的東西找不到，心里特別煩燥2)桌面上擺得零零亂亂，以及辦公室空間有一種壓抑感3)沒有用的東西堆了很多，處理掉又舍不得，不處理又占用空間4)工作臺面上有一大堆東西，理不清頭緒5)每次找一件東西，都要打開所有的抽屜箱柜狂翻6)材料、成品倉庫堆放混亂，帳、物不符，堆放長期不用的物品，占用大量空間；7)如果每天都被這些小事纏繞，你的工作情緒就會受到影響，大大降低工作效率。44第三章管理思想演進3、5S管理我們有下列“癥狀”嗎？4第三章管理思想演進3、5S管理整理：工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西；整頓：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理；清掃：將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)；清潔：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、衛(wèi)生；修養(yǎng)：通過進行上述4S的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣，做到“以廠為家、以廠為榮”的地步。45第三章管理思想演進3、5S管理45第三章管理思想演進4、6-Sigma

管理

6-Sigma概念是由摩托羅拉（Motorola）在80年代首創(chuàng)。在早期推行全面質(zhì)量管理（TQM）的公司中，我們常常會看到公司因為一味的追求高品質(zhì)，而忽略了其它方面的平衡，最終使公司陷入了困境。而6-Sigma管理系統(tǒng)是一種戰(zhàn)略性改善手法，在改善質(zhì)量的同時，增強客戶的滿意度，并且切實增加企業(yè)利潤。

46第三章管理思想演進4、6-Sigma管理46第三章管理思想演進

4、6-Sigma

管理眾所周知，所有事物都存在著某種程度的變異，就是這些變異造成了我們產(chǎn)品及服務的缺陷。在統(tǒng)計學上，Sigma是標準差，也就是變異的程度。6-Sigma概念是將變異的程度降至最低，最終目標是將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水平。換句話說，6-Sigma的理念實際上就是企圖達成企業(yè)在每一項產(chǎn)品、制程和服務方面的質(zhì)量誤差接近“零缺點”的程度。47第三章管理思想演進4、6-Sigma管理47第三章管理思想演進4、6-Sigma

管理成功實施6-Sigma改善方案的企業(yè)可取得以下效益：--減少不良品--降低作業(yè)周期--降低成本--提高生產(chǎn)力--培養(yǎng)忠誠客戶--增加市場分額--提高企業(yè)利潤48第三章管理思想演進4、6-Sigma管理48第三章管理思想演進5、精益生產(chǎn)(LeanProduction)

精益生產(chǎn)(LeanProduction)是一種起源于豐田和汽車制造的流水線制造方法論，是美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者JohnKrafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱，也被稱為“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”。精益生產(chǎn)方式的目的是最大限度地消除浪費。精益生產(chǎn)理論認為，“浪費”一般分為7種，即：(1)過量生產(chǎn)；(2)庫存；(3)等待；(4)材料的移動；(5)產(chǎn)品的缺陷；(6)操作者的移動；(7)不必要的過程。除此之外，還有人力資源的浪費、能源的浪費等等。49第三章管理思想演進5、精益生產(chǎn)(LeanProducti第三章管理思想演進5、精益生產(chǎn)(LeanProduction)

精益生產(chǎn)是在總結日本豐田公司推行豐田生產(chǎn)體系35年經(jīng)驗基礎上提煉出來的管理思想，其核心概念是價值流（為滿足顧客要求而進行的產(chǎn)品設計、原材料訂購、生產(chǎn)以及配送的具體活動）。從顧客的立場出發(fā)，只有顧客真正需要的東西才具有價值。從產(chǎn)品的整個價值流出發(fā)，可以識別價值流的三種活動方式：明確創(chuàng)造價值的活動、不創(chuàng)造價值但在現(xiàn)有管理技術水平下不可避免的活動和不創(chuàng)造價值也不必須的活動。

50第三章管理思想演進5、精益生產(chǎn)(LeanProducti第二篇管理過程

第四章決策第一節(jié)決策的作用和分類一、決策的概念和作用（一）決策的概念１．決策：是指組織或個人為了實現(xiàn)某一目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇或調(diào)整過程。２．經(jīng)營決策：指企業(yè)為了實現(xiàn)預期的經(jīng)營目標，從多種可供選擇的可行方案中選出一個最優(yōu)或較滿意方案的過程。51第二篇管理過程

第四章決策第一節(jié)決策的作用和分類5第四章決策3、決策的基本特征：決策有明確的目標有兩個以上的可行性方案決策要進行綜合分析和評價決策是有風險的決策是系統(tǒng)分析的動態(tài)過程52第四章決策3、決策的基本特征：52第四章決策（二）決策的作用

１．決策是企業(yè)管理的最高職能。是管理權最集中的體現(xiàn)；是管理過程中最關鍵、最核心的環(huán)節(jié)。２．決策普遍存在于企業(yè)經(jīng)營管理活動的整個過程和各個方面。53第四章決策（二）決策的作用53第四章決策計劃組織領導控制

組織的長遠目標是什么？組織的短期目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好的實現(xiàn)這些目標？

直接向我報告的下屬是多少人？組織中的集中程度有多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？

我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，那一種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)率？何時是解決沖突的最恰當時機？組織中的那些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？54第四章決策計劃組織領導控制組織的長遠目標是什么？第四章決策二、決策的種類1．按照決策的重要程度分：戰(zhàn)略決策：確定企業(yè)長期的經(jīng)營目標、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術更新、組織機構的變更等。具體說，某企業(yè)籌集到一筆資金，是用于老產(chǎn)品中的技術改造，還是用于新產(chǎn)品的開發(fā)更有利，就是戰(zhàn)略決策。管理決策：短期具體的戰(zhàn)術決策。生產(chǎn)計劃的制定，資金的籌集、產(chǎn)品的銷售等。如一批產(chǎn)品是以較低價格投入本地市場還是以較高價格投到外地市場就是管理決策。業(yè)務決策：具體的業(yè)務決策。作業(yè)計劃、存貨控制、生產(chǎn)組織的內(nèi)部調(diào)整、某一個部門內(nèi)部的決策。具體說一批產(chǎn)品是今天投放市場還是明天投放就屬于業(yè)務決策。55第四章決策二、決策的種類55第四章決策

三類決策的特點對照

決策類型決策者

決策目的典型決策戰(zhàn)略決策高層提高整體經(jīng)營效能投資、新產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、機構及重要人事調(diào)整等。管理決策中層提高管理效能供應、生產(chǎn)計劃、銷售、質(zhì)量管理等。業(yè)務決策基層提高生產(chǎn)或工作效率生產(chǎn)作業(yè)、存貨控制、設備管理等。56第四章決策

三類決策的特點對照

決策類型決策者決策目的第四章決策戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務決策高層管理者中層管理者基層管理者決策類型與管理層次57第四章決策戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務決策高層管理者中層管理者基第四章決策2.按照決策的重復性分：程序化決策和非程序化決策（1）問題的類型結構良好問題（Well-structuredproblems)，是指那些直觀、熟悉、經(jīng)常重復發(fā)生的問題。如：顧客到商店里退貨；供應商延遲了重要的交貨；大學處理一名留級生；報紙報道一些快速傳播的新聞等。結構不良問題（ILL-structuredproblems)是指那些新出現(xiàn)的、不同尋常的、信息不全的偶爾發(fā)生的問題。投資新的技術研究、挑選設計師設計一座新的大樓等。58第四章決策2.按照決策的重復性分：結構良好問題（Well第四章決策（2）決策的類型程序化決策是指可以按照一定的程序、處理方法、標準而做出的決策。是經(jīng)歷過類似情況的問題，經(jīng)常發(fā)生的問題。如在餐廳里吃飯，服務員把飲料濺到顧客的衣服上，經(jīng)理怎么辦？員工早退、遲到等，管理者處理的是結構良好問題?；ㄙM時間少，成本低，效率高。非程序化決策處理的是結構不良問題。如決定是否與其他組織合并，如何重組，是否關閉虧損的企業(yè)，制定新的營銷戰(zhàn)略等。無規(guī)律可循，沒有固定的模式，沒有“現(xiàn)成的處理方法”,需要發(fā)揮創(chuàng)造性的思維，對他進行“量體裁衣的處理”。59第四章決策（2）決策的類型59第四章決策程序化決策過程及特點：程序處理方法標準做出的決策程序化決策特點經(jīng)常發(fā)生的問題花費時間少，成本低，效率高。60第四章決策程序化決策過程及特點：程序處理方法標準做出的決第四章決策非程序化決策程序化決策不良結構的問題類型結構良好的組織層次低層高層圖示：問題類型、決策類型與組織層次61第四章決策非程序化決策程序化決策不良結構的問題類型結構良第四章決策確定性決策

是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種的執(zhí)行后果，決策過程只要直接比較各種備擇方案的執(zhí)行后果。風險型決策是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預先客觀估計，在每種不同的狀態(tài)下，每個備擇方案會有不同的執(zhí)行后果，所以不管那個方案都有風險。不確定性決策

是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計，決策者對各個備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計，這種備擇方案的不確定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。62第四章決策確定性決策是指決策者確知環(huán)境條第四章決策

第二節(jié)決策的程序和影響因素一、決策程序目標實際差距為什么？備擇方案評估方案并抉擇診斷活動設計活動選擇活動執(zhí)行活動圖示：決策流程63第四章決策

第二節(jié)決策的程序和影響因素一、決策程序目第四章決策發(fā)現(xiàn)問題確定目標確定決策標準劃分標準擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效果圖示：決策制定過程限定分析合格分析風險分析問題：是指現(xiàn)實和期望所存在的差距。沒有問題，不需要決策；問題不明，難以作出決策。64第四章決策發(fā)現(xiàn)問題確定目標確定決策標準劃分擬定分析選擇實第四章決策[下面我們分析一個包括決策過程所有步驟的例子]我們假定你是一個某品牌地板銷售總店的總經(jīng)理，在對收入和支出以及市場潛力等情況進行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)，開設第三個地板銷售連鎖店。首先要發(fā)現(xiàn)問題，確定目標。在對情況進行了綜合分析后，你確定了決策目標——為第三個地板銷售連鎖店選擇位置。為確保提出正確的決策目標，要回答：（1）我們打算做出什么樣的的選擇？（2）為什么這個選擇是必要的？（3）在進行選擇時應考慮哪些因素？65第四章決策[下面我們分析一個包括決策過程所有步驟的例子]第四章決策第一步

發(fā)現(xiàn)問題，確定目標為第三個地板銷售連鎖店選擇位子應考慮的因素：

1.建筑面積２.停車場條件３.支出４.對建筑物的評價5.位置6市場環(huán)境表1:

分析提出的決策目標66第四章決策第一步發(fā)現(xiàn)第四章決策

第二步

確定方案標準第三步

劃分標準1.建筑面積不小于300平方米2.支出年支出不超過37萬元3.位置建材銷售區(qū)；建材批發(fā)市場；主要街道；4.停車場條件方便5.建筑物評價適用于購買大宗建材;經(jīng)簡單改造、裝修即可投入使用硬性限制標準1.三年間年均支出≤37萬元2.面積≥300平方米3.位于：建材銷售區(qū)；建材批發(fā)市場；主要街道綜合評價1、標準一2、標準二3、標準三4、標準四5、標準五6、標準六7、標準七評價109777

表2:詳細制定決策標準67第四章決策第二步確定方案標準第三步第四章決策二、影響因素（一）環(huán)境

1．環(huán)境的特點影響組織的活動選擇２.對環(huán)境的習慣模式也影響活動選擇（二）過去的決策

今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸，歷史總是以這樣或那樣的方式影響未來。（三）決策者對風險的態(tài)度（四）組織文化

１．保守、懷舊的文化２．開拓、創(chuàng)新的文化68第四章決策二、影響因素68第四章決策（五）時間時間敏感性決策:必須迅速而盡量準確的決策。強調(diào)時間的迅速、要快。知識敏感性決策：盡量利用知識，盡可能正確的決策。強調(diào)一定要正確，不要求迅速作出。69第四章決策（五）時間時間敏感性決策:必須迅速而盡量準第四章決策

第三節(jié)決策的基本方法

一、決策方法分類：（一）定性決策方法又稱為“軟”方法，是建立在心理學、社會學、行為科學等基礎上的“專家法”，它通過合理結構的專家群體，直接利用專家的判斷力，并通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，促使專家發(fā)揮創(chuàng)造潛能的決策方法。

優(yōu)點：靈活簡便，適應性強，能調(diào)動專家和職工的積極性缺點：易受群體知識結構傾向性的影響，易犯主觀經(jīng)驗主義錯誤。適用范圍：適用社會因素影響較大，所含不確定因素多的綜合性決策，特別是戰(zhàn)略決策問題。70第四章決策

第三節(jié)決策的基本方法一、決策方法分類：優(yōu)第四章決策（二）定量決策方法

又稱為“硬”技術，是建立在數(shù)學模型的基礎上，運用數(shù)學、計算機技術對決策對象進行計算和量化研究以解決決策問題的方法。優(yōu)點：方案優(yōu)劣的界限清楚，決策建立在比較可靠的科學基礎上，減少了主觀性。缺點：比較機械，有不少決策因素不能計量，特別是企業(yè)外部環(huán)境變化較大時，彈性較小。適用范圍：適用于重復性的程序化的決策和戰(zhàn)術業(yè)務性的決策。71第四章決策（二）定量決策方法優(yōu)點：方案優(yōu)劣的界限清楚，第四章決策（三）博弈（1）----囚徒困境法庭單獨審訊甲乙兩名囚犯。若甲乙都不招供，則都判處2年徒刑；若都招供，則都判處5年徒刑；如甲招供，乙不招供，則判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不招供，乙招供，則判甲10年徒刑，乙1年徒刑。問題：甲乙該如何處理當前的問題？乙不招乙招甲不招甲招-2-2-10-1-1-10-5-572第四章決策（三）博弈（1）----囚徒困境法庭單獨審訊甲第四章決策（三）博弈（1）----智豬問題豬圈里有一大一小兩頭豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踏動一次踏板，另一邊的投食口就會有少許食物落下。當小豬踏動踏板時，大豬會在小豬到達投食口前吃完落下的食物；若是大豬踏動踏板，大豬有機會在小豬吃完食物前到達投食口，并能得到剩余的食物，設為1/5。問題：兩只豬會采取什么策略？73第四章決策（三）博弈（1）----智豬問題73第四章決策小豬不踏踏板小豬踏動踏板大豬不踏踏板大豬踏動踏板004/5F1/5F0F74第四章決策小豬不踏踏板小豬踏動踏板大豬不踏踏板大豬踏動踏第四章決策原因何在？小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了。其實，“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象在現(xiàn)實中大量存在，如在行業(yè)的技術開發(fā)問題上，小企業(yè)往往會采取“搭便車”的行為。因為進行新技術的開發(fā)需要大量投資，而且風險很大，小企業(yè)難以承受。如果不進行新技術的開發(fā)，整個行業(yè)難以發(fā)展，因此這一任務自然落到大企業(yè)身上，開發(fā)出的技術小企業(yè)可以“搭便車”使用。75第四章決策原因何在？小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能第五章計劃

第一節(jié)計劃的性質(zhì)和作用一、計劃的概念計劃：就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)某項工作目標或達到一定目的而制定的未來行動方案。含義：1.定義組織的目標；

2.制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標；

3.編制全面的具體行動方案以綜合協(xié)調(diào)各種活動。76第五章計劃

第一節(jié)計劃的性質(zhì)和作用一、計劃的概念含義：

第五章計劃

二、計劃的作用價值百萬的簡單創(chuàng)意

“把你明天必須要做的最重要的工作記下來，按重要程度編上號碼。早上一上班，馬上從第一項工作做起，一直做到完成為止。再檢查一下你的安排次序，然后開始做第二項。如果有一項工作要做一整天，也沒關系，只要它是最重要的工作，就堅持做下去。請你把這種方法作為每個工作日的習慣做法。你自己這樣做了之后，讓你公司的人也照樣做”。77

第五章計劃

二、計劃的作用77

第五章計劃

上述思維是現(xiàn)代公關之父艾維.李給伯利恒鋼鐵公司總經(jīng)理西韋伯的建議，他認為這一建議可以提高效率50％。西韋伯認為這個思維很有用，不久就填了張25000美元的支票給李。后來西韋伯堅持使用這套方法，在5年時間里，伯利恒鋼鐵公司成為最大的不受外援的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。而且多賺了幾億美元，他本人成了世界有名的鋼鐵巨頭。

后來西韋伯的朋友問他為什么給這樣一個簡單的點子支付這么高的報酬，西韋伯提醒他的朋友注意：后來的事實證明，我不是給多了，而是給少了，它至少價值百萬。這是我學過的各種所謂高深復雜辦法中最得益的一種，我和整個班子第一次揀最重要的事情先做，我認為這是我的公司多年來最有價值的一筆投資!78

第五章計劃

上述思維是現(xiàn)代公關之父艾維.李給伯第五章計劃

計劃的作用（一）使決策目標具體化（二）減少不確定性因素的沖擊（三）減少浪費和冗余（四）為控制提供標準（五）有效領導的前提79第五章計劃

計劃的作用（一）使決策目標具體化（二）減少不第五章計劃

三、計劃工作的內(nèi)容“5W1H”做什么whattodo？為什么做whytodoit？何時做whentodoit？何地做wheretodoit？誰做whotodoit？怎么做howtodoit？80第五章計劃

三、計劃工作的內(nèi)容80第五章計劃

四、計劃的影響因素戰(zhàn)略、長期、指導性組織層次高中低短期計劃指導性計劃頻率幅度（一）組織層次與計劃（二）環(huán)境的波動性與計劃業(yè)務、短期、具體性81第五章計劃

四、計劃的影響因素戰(zhàn)略、長組高中低短期計劃指組織績效

形成成長成熟衰退方向性、指導性計劃短期、具體計劃長期、具體計劃短期、指導計劃（三）組織生命周期與計劃第五章計劃82組織績效形成成長成

第五章計劃

第二節(jié)目標管理

一、什么是目標管理（一）定義：目標管理（MBO）是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（二）含義：三層含義共同商定目標（參與）。目標分解(目標體系)。自我控制(授權管理和自我評價）。83

第五章計劃

第二節(jié)目標管理

一、什么是目標管理83第五章計劃

（三）實質(zhì)：重視人的因素

行為科學和管理科學的結合；動機、行為、目標的結合。目標管理是一個參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一個個人需要與組織目標相結合的管理制度。創(chuàng)造一種積極參與的、團結進取的、朝氣蓬勃的組織氣氛。建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡

通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理。84第五章計劃

（三）實質(zhì)：841.社會經(jīng)濟宗旨2.使命3.組織的總體目標4.較為具體的目標5.部門目標6.車間和小組目標7.個人目標(業(yè)績;個人發(fā)展)

由上至下的方法由下至上的方法董事會高層管理人員中層管理人員低層管理人員目標的層次體系組織的層次體系第五章計劃851.社會2.使命3.組織的總體目標4.較為具體的目標5.部門第五章計劃二、目標管理的先決條件成功的運用目標管理需要一種特定的理念和文化。積極地參與和比較開放的文化使目標管理更富成效。成功的目標管理應具備以下先決條件：目標管理必須適合于組織的要求。必須避免個人之間不健康的競爭,倡導團體參與設置目標。必須進行充分的培訓。所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與操作性。86第五章計劃二、目標管理的先決條件目標管理必須適第五章計劃三、目標管理的過程（一）目標制定

1.經(jīng)過充分協(xié)商

2.適度

(1)有一定的難度。(2)經(jīng)努力可完成。

3.

明確、具體、盡可能量化（可考核）

必須能回答這樣的問題：在期末我如何知道是否已實現(xiàn)了目標？4.有時間限定。87第五章計劃三、目標管理的過程（一）目標制定1.第五章計劃（二）目標實施（1）對下級按照目標體系的要求進行授權，以保證每個部門和職工能獨立地實現(xiàn)各自的目標。（2）加強與下屬的交流，進行必要的指導，最大限度的發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性。（3）嚴格按照目標及保證措施的要求從事工作，定期或不定期的進行檢查，并通過檢查進行信息反饋。88第五章計劃（二）目標實施88第五章計劃（二）目標總結和評估在達到預定的期限后，由下級提出書面報告，上下級一起對目標完成的情況進行考核，決定獎懲、工資和職務的提升和降免，并同時討論下一輪的目標，開始新的循環(huán)。89第五章計劃（二）目標總結和評估89第五章計劃下級對自己的每項職責設置目標，并與上級一同審查。下級將目標付諸實踐目標管理過程上級對目標估計進行指導，并與下級達成一致。上下級定期對目標的實施情況進行檢查對目標計劃進行修改期末下級遞交工作報告上下級共同討論，找出目標沒有實現(xiàn)的原因，并采取糾正措施。制定新的目標，如果需要的話，提出改進建議，進行下一循環(huán)。90第五章計劃下級對自己的每項下級將目標付諸實踐目上下級定期第五章計劃四、目標管理的優(yōu)、缺點（一）優(yōu)點1、目標管理有助于改進組織結構和職責分工。2、進一步調(diào)動職工的主動性、積極性。3、有助于自我控制、自我調(diào)節(jié)。4、有助于意見交流。（二）缺點1、目標難以確定、費時、費力。2、獎懲如與目標成果難以匹配，會降低目標管理效果。（本章案例——案例3）91第五章計劃四、目標管理的優(yōu)、缺點91第六章組織

第一節(jié)組織概述一、什么是組織？（一）概念1．從靜態(tài)的意義上理解，組織是一個為達到一定目的而實現(xiàn)人員與要素之間共同協(xié)作與工作的社會單位。２．從動態(tài)的意義上理解，組織是按不同具體的目標、職能、區(qū)域等因素劃分人群活動，并在整體上進行協(xié)調(diào)平衡的全部工作過程。92第六章組織

第一節(jié)組織概述一、什么是組織？1．從靜態(tài)第一節(jié)組織概述（二）構成要素

1．有形要素2．無形要素（1）人員（2）關系（3）職務(職位)（4）必要的物質(zhì)和資金條件（1）共同的目標（2）協(xié)作的意愿（3）人群意見的溝通93第一節(jié)組織概述（二）構成要素1．有形要素2．無形要素第一節(jié)組織概述二、組織的職能（一）設置組織（二）配備人員（三）組織變革：改良式和革命式（四）營造良好的組織氣氛組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境，它是組織的文化、傳統(tǒng)和工作方式等構成的一個整體環(huán)境氛圍。它是企業(yè)的一項十分寶貴的財富。94第一節(jié)組織概述二、組織的職能（一）設置組織（二）配備人員第一節(jié)組織概述三、組織的功能

優(yōu)良組織的基本功能就是避免集合在一起的個體力量相互抵消，而尋求對個體力量進行匯聚和放大的效應。（一）組織的力量匯聚作用

1+1=2（二）組織的力量放大作用

1+1＞2（三）個人與機構之間的交換作用

組織被稱為除人、財、物三大要素之外的“第四大要素”。95第一節(jié)組織概述三、組織的功能優(yōu)良組織的基第一節(jié)組織概述四、組織的類型（一）正式組織和非正式組織1．正式組織

2．非正式組織定義為達成某一目標而經(jīng)過正式籌劃安排建立的具有明確的機構和規(guī)章的組織形態(tài)。

未經(jīng)正式籌劃安排而從正式組織的成員活動和相互作用中自發(fā)形成的組織形態(tài)。特點1．合法性2．明確性3．目標性4．傳統(tǒng)理論推崇正式組織

1．自發(fā)性2．客觀性3．人際關系理論強調(diào)非正式組織96第一節(jié)組織概述四、組織的類型（一）正式組織和非正式組織第二節(jié)組織結構

一、組織結構的概念

是指組織內(nèi)部各組成部分以及它們之間的相互關系。它一般有水平結構和垂直結構兩部分組成。

其目的在于建立正式的職位體系，為人們進行工作創(chuàng)造良好的條件，使組織中的各類人員能夠協(xié)調(diào)一致的實現(xiàn)組織的目標。97第二節(jié)組織結構

一、組織結構的概念是指組織內(nèi)部各組成第二節(jié)組織結構二、組織結構的形成（一）職務的設計（二）部門的劃分（三）層次的設置（四）職權的管理

98第二節(jié)組織結構二、組織結構的形成（一）職務的設計（二）部第二節(jié)組織結構總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理領班市場經(jīng)理財務經(jīng)理人事經(jīng)理工程經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理領班領班工人組織結構示意圖99第二節(jié)組織結構總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理領班市場經(jīng)理財務經(jīng)理人事經(jīng)理第二節(jié)組織結構（一）職務的設計1．職務專業(yè)化—勞動分工2．職務輪換3．職務的擴大化職務范圍的擴大4．職務的豐富化增加職務深度100第二節(jié)組織結構（一）職務的設計1．職務專業(yè)化—勞動分工1第二節(jié)組織結構總經(jīng)理人事部門總經(jīng)理助理營銷計劃財務計劃市場研究營銷生產(chǎn)財務工程生產(chǎn)計劃銷售廣告促銷加工作業(yè)計劃作業(yè)工程機械工程水利工程電氣工程成本會計普通會計預算工程管理1、職能部門化（二）部門的劃分101第二節(jié)組織結構總經(jīng)理人事部門總經(jīng)理助理營銷計劃財務計劃市第二節(jié)組織結構總經(jīng)理營銷人事采購財務A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品銷售生產(chǎn)會計工程銷售會計生產(chǎn)工程2．產(chǎn)品部門化102第二節(jié)組織結構總經(jīng)理營銷人事采購財務A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D

第二節(jié)組織結構總經(jīng)理營銷人事采購財務西部地區(qū)東部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)生產(chǎn)工程銷售會計中部地區(qū)3．地區(qū)部門化103第二節(jié)組織結構總經(jīng)理營銷人事采購財務西部地

第二節(jié)組織結構總經(jīng)理營銷人事采購財務鍛壓機械加工裝配生產(chǎn)車削銑削刨削磨削鉗工4．工藝流程部門化104第二節(jié)組織結構總經(jīng)理營銷人事采購財務鍛壓機械加第二節(jié)組織結構

（三）層次的設置1．管理層次

是指組織最高領導者到基層工作人員之間的隸屬關系的數(shù)量。影響它的因素有兩個：組織規(guī)模和管理幅度。105第二節(jié)組織結構

（三）層次的設置1．管理層次105第二節(jié)組織結構2、管理幅度概念：主管直接有效指揮下屬的人員數(shù)目。高層人員的管理幅度4-8人?；鶎尤藛T的管理幅度8-15人。處理問題的復雜程度M：需要調(diào)節(jié)的關系n:直接管理的下級人數(shù)106第二節(jié)組織結構2、管理幅度106第二節(jié)組織結構

3．影響管理幅度的因素（1）管理工作的復雜性和相似性。（2）工作能力的強弱。（3）領導者的領導風格。（4）管理業(yè)務的標準化程度。（5）授權的程度。（6）信息傳遞的速率（7）組織機構在空間的分散程度。107第二節(jié)組織結構

3．影響管理幅度的因素（1）管理工作的復第二節(jié)組織結構（四）職權的管理

１．職權的概念：

職權就是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。它一般包括：決策權、指揮權、監(jiān)督權、獎懲權、服務權和咨詢權，其中前三種權力又合稱為合法權。

108第二節(jié)組織結構（四）職權的管理１．職權的概念第二節(jié)組織結構２．直線職權和參謀職權（1）直線職權

直線職權是指直線人員所擁有的做出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權力。直線職權一般由決策權、指揮權、監(jiān)督權和獎懲權組成。它存在于貫穿著組織的最高層和最底層的上下級之間，形成一個指揮鏈。

總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理車間主任工段長班組長工人直線職權指揮系統(tǒng)109第二節(jié)組織結構２．直線職權和參謀職權（1）直線職權第二節(jié)組織結構（2）參謀職權

參謀職權是指參謀人員所擁有的提出咨詢建議、提供服務與便利以及協(xié)助直線人員進行工作的權力。它一般包括服務權力、咨詢權力和職能權力三部分。

參謀職權是一種輔助性的權力，起到顧問或服務的性質(zhì)。參謀職權由四個特點：

1．不具有指揮權，只起咨詢、建議、指導、協(xié)助、服務和顧問的作用。

2．從屬于直線職權。

3．直接對它的上一級領導負責。

4．只能在職責范圍內(nèi)行使參謀職權。110第二節(jié)組織結構（2）參謀職權參謀職權是指第二節(jié)組織結構3．集權與分權

集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。（1）過度集權的弊端①降低決策質(zhì)量失誤；延誤。②降低組織的適應能力。③降低組織成員的工作熱情。④助長官僚主義。111第二節(jié)組織結構3．集權與分權集權是指決第二節(jié)組織結構（2）適度分權的意義①有利于組織決策的合理化、靈活性和及時性；分級決策和分級負責。②有助于培養(yǎng)組織管理專家。③促進目標管理和自我控制的有效進行。112第二節(jié)組織結構（2）適度分權的意義①有利于組織決策的合第二節(jié)組織結構三、組織結構的類型（一）直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長113第二節(jié)組織結構三、組織結構的類型廠長車間主任第二節(jié)組織結構1.

優(yōu)點主要表現(xiàn)在：（1）結構簡單，費用較低；（2）權力集中，指揮統(tǒng)一；（3）任務明確，范圍清晰；（4）信息溝通快捷，決策迅速，容易把握機會；

（5）有利于強化各級主管人員的責任心。2.直線制的缺點是：

（1）主管人員必須掌握全面知識，獨立處理全部業(yè)務。

（2）陷入日常事務中，不利于集中精力研究與思考重大問題；（3）不利于專業(yè)化管理水平的提高，也不利于促進整個組織管理水平的全面提高。114第二節(jié)組織結構1.優(yōu)點主要表現(xiàn)在：（1）結構簡單，費用

第二節(jié)組織結構（二）職能制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組115第二節(jié)組織結構（二）職能制廠長車間主任車第二節(jié)組織結構

2.職能制的缺點：

（1）多頭領導；（2）易產(chǎn)生爭權卸責現(xiàn)象；（3）不利于培養(yǎng)全面的管理人才；（4）橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)困難，增加管理費用；

1.職能制的優(yōu)點（1）專業(yè)化程度和水平大大提高，（2）發(fā)揮專家的作用；（3）減輕了直線領導人的工作負擔；（4）使各管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。116第二節(jié)組織結構

2.職能制的缺點：

第二節(jié)組織結構廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組（三）直線職能制117第二節(jié)組織結構廠長車間主任車間主任車間主

第二節(jié)組織結構

1.直線職能制特征：（１）以直線領導為主，命令、指揮集中在直線領導；（２）各級管理組織設置職能部門或職能人員，但這些職能部門或職能人員是該級直線領導人的參謀和助手，協(xié)助領導人工作。（３）職能部門不對下級行使指揮權和發(fā)布命令，只對下級職能機構進行業(yè)務指導。

２.主要優(yōu)點：

（1）既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制專業(yè)化管理的長處；

（2）組織形式較為穩(wěn)定。

３.主要缺點：

（1）各職能部門間缺乏有效的溝通，橫向聯(lián)系差；

（2）直線部門和職能部門之間目標不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；（3）信息傳遞慢，管理人員多和管理費用高。118第二節(jié)組織結構1.直線職能制特征：（１）以直線領

第二節(jié)組織結構（四）事業(yè)部制總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部車間車間車間職能部職能部職能科室職能科室董事長班組班組班組職能組職能組119第二節(jié)組織結構（四）事業(yè)部制總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部第二節(jié)組織結構

1、事業(yè)部制優(yōu)點：

（1）提高了管理的靈活性和適應性；

（2）有利于最高管理層擺脫日常事務；

（3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)；

（4）各事業(yè)部都是利潤中心，調(diào)動了積極性和主動性。

2．事業(yè)部制缺點：（1）增加了管理層次，管理人員和管理費用；（2）事業(yè)部之間人員交流困難，相互支援較差；（3）易滋生本位主義和分散主義。120第二節(jié)組織結構1、事業(yè)部制優(yōu)點：2．事業(yè)部制缺點：第二節(jié)組織結構（五）矩陣制----組織結構工程設計制造合同管理采購會計人事項目A項目B項目C項目D設計組設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組會計組會計組會計組會計組會計組會計組人事組人事組人事組人事組121第二節(jié)組織結構工程設計制造合同管理采購會計人事項目A項目第二節(jié)組織結構1、矩陣制優(yōu)點：加強了各職能部門之間的配合，使組織管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系得到了很好的結合，便于職能部門之間的信息溝通，通力協(xié)作，提高工作效率，為完成某一特定項目，把不同部門的具有各種業(yè)務專長的人員組織在一起工作，有助于激發(fā)每個人的積極性和創(chuàng)造性。2、矩陣制缺點：工作人員受雙重領導，部門之間關系比較復雜，往往會使他們難以適從；垂直部門為臨時組織，人員活動性較大，穩(wěn)定性較差，導致人員的責任心下降，人心不穩(wěn)。122第二節(jié)組織結構1、矩陣制優(yōu)點：122

第二節(jié)組織結構（六）網(wǎng)絡結構獨立的研究開發(fā)咨詢公司獨立的研究開發(fā)咨詢公司獨立的研究開發(fā)咨詢公司獨立的研究開發(fā)咨詢公司經(jīng)理小組123第二節(jié)組織結構（六）網(wǎng)絡結構獨立的研究開發(fā)咨詢公司獨第二節(jié)組織結構網(wǎng)絡結構特點：只有很小的中心組織，依靠與其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷、或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。從組織外“購買”大部分職能，使組織集中經(jīng)理從事最擅長的事。并有高度的靈活性。缺少傳統(tǒng)組織的緊密控制力，供應品的質(zhì)量難以保證。（本章案例——案例4）124第二節(jié)組織結構網(wǎng)絡結構特點：124第六章領導

第一節(jié)領導內(nèi)涵一、什么是領導？

（一）領導的含義

1．概念：擁有一定權力和地位的個人或群體，通過自身的作用來指導或影響組織和組織成員，使其行為方向與組織目標相一致，行為狀態(tài)有利于組織目標實現(xiàn)的藝術和活動過程。

2．含義：

（1）領導的本質(zhì)是影響力。（2）領導是一個過程，是一種藝術。（3）指出了領導的目的。（4）領導是一個雙向的動態(tài)過程。125第六章領導

第一節(jié)領導內(nèi)涵一、什么是領導？第一節(jié)領導內(nèi)涵二、領導的職責和權力（一）領導的職責

1．確立目標，提出任務2．確立方針、路線、政策3．人才管理“知人善任”4．激勵與溝通126第一節(jié)領導內(nèi)涵二、領導的職責和權力（一）領導的職責126第一節(jié)領導內(nèi)涵（二）領導的權力1．權力的類型權力職位權力非職位權力決策權指揮權監(jiān)督權表率力背景權個人魅力個人專長獎懲權感情權127第一節(jié)領導內(nèi)涵（二）領導的權力1．權力的類型權力職位權力第一節(jié)領導內(nèi)涵權力的來源

權力過程

部屬與領導者的關系要求的條件獎賞權獎勵懲罰權恐懼引誘強迫服從得到有利，避免懲罰實施監(jiān)督個人魅力吸引力背景權相關性感情權相關性在接觸中逐步形成有滿意的關系，希望建立和保持關系占有顯著地位合法權法定的專長權專家的在工作中形成內(nèi)在價值一致，雙方相處很好有相似的價值觀手段結果控制

2．權力的來源、過程及條件128第一節(jié)領導內(nèi)涵權力的來源權力部屬與領導者的關系要求的第一節(jié)領導內(nèi)涵３．如何獲得權力

成功的領導者應該是，也必須是一個有遠見卓識的、熟諳獲取權力之道的政治家。（1）同有權勢的人形成聯(lián)盟（5）尋求顧問（2）施惠（6）爭取最關鍵的工作（3）不激怒別人（7）不斷地提高自己（4）從危機中獲益素質(zhì)：自信、靈活、善協(xié)商；有雄心，精人際，不傳播無謂的小道消息，不參與非原則性的爭論。129第一節(jié)領導內(nèi)涵３．如何獲得權力成功的領導第一節(jié)領導內(nèi)涵三、領導方式和領導內(nèi)容（一）領導方式

1．強制命令式樣2．民主參與式3．放任無為式4．示范教育式

領導方式是指領導者從事領導活動所遵循的比較穩(wěn)定的行為模式。它是領導職能與管理效益之間的轉(zhuǎn)換媒介。130第一節(jié)領導內(nèi)涵三、領導方式和領導內(nèi)容（一）領導方式第一節(jié)領導內(nèi)涵（二）領導內(nèi)容1．先行

（1）組織設計（2）決策（3）榜樣2．溝通（1）認真傾聽（2）正確表達3．指導

4．澆灌

（1）注重友誼與信任（2）力求公平一貫（3）強調(diào)積極面（4）支持下屬（5）讓下屬參與決策（6）及時與下屬溝通信息5．獎懲

（1）及時（2）明白（3）一致131第一節(jié)領導內(nèi)涵（二）領導內(nèi)容1．先行（1）組織第一節(jié)領導內(nèi)涵四、領導理論1、領導行為理論1）俄亥俄州立大學領導行為四分圖低工作高體諒低工作低體諒高工作高體諒高工作低體諒體諒工作﹢﹣+132第一節(jié)領導內(nèi)涵四、領導理論1、領導行為理論低工作高體諒低第一節(jié)領導內(nèi)涵2）、管理方格理論1.99.95.51.19.1對生產(chǎn)的關心度對人的關心度高低高1．1.1型：貧乏型管理2．9.1型：專權型管理3．1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型4．5.5型：中庸之道型管理5．9.9型：團隊型管理133第一節(jié)領導內(nèi)涵2）、管理方格理論1.99.95.51.1第一節(jié)領導內(nèi)涵3）管理情景理論A、成熟度理論成熟度是指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。（1）工作成熟度：包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的