管理學前沿理論課件

高級管理學

東北石油大學經(jīng)濟管理學院王艷秋

1高級管理學東北石油大學1第4章管理學前沿理論第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理第2節(jié)風險管理第3節(jié)知識管理第4節(jié)未來管理2第4章管理學前沿理論2主要內(nèi)容

一、創(chuàng)業(yè)管理的概念二、創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理3主要內(nèi)容一、創(chuàng)業(yè)管理的概念第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理3創(chuàng)業(yè)管理的概念創(chuàng)業(yè)是一個發(fā)現(xiàn)和捕獲機會并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品(或服務)和實現(xiàn)其潛在價值的過程。從政府角度來看，創(chuàng)業(yè)管理就是鼓勵民眾創(chuàng)業(yè)的過程，也就是如何制定合適的政策并對民間創(chuàng)業(yè)活動進行管理，包括設立企業(yè)孵化器(incubator)等。以創(chuàng)業(yè)者為教育對象的創(chuàng)業(yè)管理也可以分為兩類：一是新創(chuàng)企業(yè)的管理；二是對整個創(chuàng)業(yè)活動的管理，取第二種含義，即創(chuàng)業(yè)管理指對整個創(chuàng)業(yè)過程的管理。第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理4創(chuàng)業(yè)管理的概念創(chuàng)業(yè)是一個發(fā)現(xiàn)和捕獲機會并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理應滿足四個方面的要求：①要以市場為導向；②需要一個前瞻性的財務計劃，特別是現(xiàn)金流量與未來資金需要的規(guī)劃；③及早建立一個最高管理團隊；④創(chuàng)業(yè)家必須設定自己的角色、工作范圍以及與各方面的關系。第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理5創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理應滿足四個方面的要求：第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)過程包含著四個階段：①識別與估價市場機會；②準備并撰寫創(chuàng)業(yè)經(jīng)營計劃書；③確定并獲取創(chuàng)業(yè)所需資源；④管理新創(chuàng)企業(yè)。第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理6創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)過程包含著四個階段：第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理62008年9月15日上午10:00，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護。第2節(jié)風險管理72008年9月15日上午10:00，擁有158年歷史的美國第令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展銀行10:10，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。88銷量最大的《圖片報》，在9月18日頭版的標題中，指責德國國家發(fā)展銀行是迄今“德國最愚蠢的銀行”。此事驚動了德國財政部，財政部長佩爾·施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個水落石出并嚴厲懲罰相關責任人事件反響9銷量最大的《圖片報》，在9月18日頭版的標題中，指責德國國家調(diào)查經(jīng)過首席執(zhí)行官CEO烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。10調(diào)查經(jīng)過首席執(zhí)行官CEO烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)調(diào)查經(jīng)過國際業(yè)務部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。國際業(yè)務部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。負責處理與雷曼兄弟公司業(yè)務的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了。文員施特魯克：10:03，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上跑到希特霍芬辦公室，可是他不在，我寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。11調(diào)查經(jīng)過國際業(yè)務部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音調(diào)查經(jīng)過結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。公關部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時12調(diào)查經(jīng)過12案例小結(jié)全面風險管理——人人有責，全員有責全面風險管理——時刻準備，持續(xù)改進全面風險管理——從今天起，從我開始13案例小結(jié)全面風險管理——人人有責，全員有責13內(nèi)容安排一、風險管理的起源與發(fā)展二、風險與風險管理概述三、風險管理的程序14內(nèi)容安排一、風險管理的起源與發(fā)展14風險管理的起源與發(fā)展1948年，美國鋼鐵行業(yè)因退休金及團體人身保險的勞工福利引起了工人大罷工，時間長達半年之久。1953年，美國通用汽車公司發(fā)生大火，損失達一億美元。此事件的連鎖反應，影響很大，給美國經(jīng)濟帶來嚴重后果?！叱蔀轱L險管理發(fā)展史上的標志性事件15風險管理的起源與發(fā)展15風險管理的發(fā)展階段1、第一階段：早期風險管理意識的萌芽人們原始的保險意識的產(chǎn)生，即互助互濟的思想神靈佑護“有力者疾以助人”、“有力以勞人”（墨子）公元4000年前長江商人分筏運貨…..2、第二階段：19世紀末至20世紀初法國科學管理大師法約爾在《一般管理與工業(yè)管理》中首次把風險管理的思想引入企業(yè)經(jīng)營中，但未形成完整的體系1929年至1933年的經(jīng)濟大危機，經(jīng)濟衰退、工廠倒閉，工人失業(yè)……1930美國管理協(xié)會（AMA）成立，所羅門.許布納指出“防患于未然就是最大的保險”風險客觀說處于支配地位，安全管理與保險以危害性風險（純粹風險）的處置為對象。16風險管理的發(fā)展階段1、第一階段：早期風險管理意識的萌芽163、第三階段：20世紀初至20世紀70年代企業(yè)巨額損失機會增加，范圍擴大－1953年美國通用汽車公司火災事件社會福利意識的增強－1948年美國鋼鐵工人大罷工1955年“全美保險購買者協(xié)會”（NAIB）改名為“美國保險管理協(xié)會”（ASIM）1956年拉塞爾.格拉爾(Gallagher)《風險管理－成本控制的新時期》正式提出“風險管理”概念；學術(shù)上對風險管理作為學科進行系統(tǒng)研究的，是以1963年梅爾和赫奇斯《企業(yè)風險管理》和1964年威廉姆斯和漢斯《風險管理與保險》這兩本書的出版為標志。風險管理的發(fā)展階段173、第三階段：20世紀初至20世紀70年代風險管理的發(fā)展階段3、第三階段：20世紀初至20世紀70年代1963年伊利諾伊大學教材《企業(yè)風險管理》，1964年沃頓商院教材《風險管理》，隨后許多大學開設了風險管理課程。1975年，美國保險管理學會更名為“風險與保險管理協(xié)會（RIMS），在1983年學會通過“101風險管理準則”，成為風險管理規(guī)范化與科學化的標志。70年代后期，風險管理服務從保險為核心的風險管理脫離出來，出現(xiàn)專業(yè)的風險管理資詢公司。風險管理的發(fā)展階段183、第三階段：20世紀初至20世紀70年代風險管理的發(fā)展階段4、第四階段：20世紀70年代至20世紀90年代1971年布雷頓森林體系（BrettonwoodsSystem）崩潰，金融風險空前突出。危害性風險與金融風險（投機風險）納入到風險管理的范疇，金融風險日益受到重視；布雷頓森林體系以黃金為基礎，以美元作為最主要的國際儲備貨幣;美元直接與黃金掛鉤，各國貨幣則與美元掛鉤，并可按35美元一盎司的官價向美國兌換黃金;國際貨幣基金組織(IMF)則是維持這一體系正常運轉(zhuǎn)的中心機構(gòu)，它有監(jiān)督國際匯率、提供國際信貸、協(xié)調(diào)國際貨幣關系三大職能。

194、第四階段：20世紀70年代至20世紀90年代布雷頓森林體相繼發(fā)生的科技大災難

1.1979年3月美國三里島核電站的爆炸事故20相繼發(fā)生的科技大災難1.1979年3月美國三里島核電站的爆炸2.1984年12月3日美國聯(lián)合碳化物公司在印度的一家農(nóng)藥廠發(fā)生的毒氣泄漏事故212.1984年12月3日美國聯(lián)合碳化物公司在印度的一家農(nóng)藥廠3.1986年前蘇聯(lián)烏克蘭切爾諾貝利核電站發(fā)生的核事故燃燒著的切爾諾貝利核電站四號機組223.1986年前蘇聯(lián)烏克蘭切爾諾貝利核電站發(fā)生的核事故燃燒著5、第五階段：20世紀90年代至今對金融風險管理的認識更深入,巴林銀行事件、日本大和銀行事件提出風險價值（VAR）的概念全球風險專業(yè)協(xié)會（GARP）的成立以危害性風險管理為主的保險市場和以金融風險管理為主的資本市場之間的界線被打破風險管理的發(fā)展階段235、第五階段：20世紀90年代至今風險管理的發(fā)展階段23風險與風險管理——思考張衡地動儀（發(fā)現(xiàn)風險）東漢陽嘉元年（公元132年）發(fā)明了候風地動儀──世界上第一架地震儀。歐洲直到1880年，才制成與此類似的儀器，比起張衡的發(fā)明足足晚了一千七百多年。天氣預報與抗洪救災、天氣預報與人工降雨（監(jiān)控風險與管理風險）24風險與風險管理——思考張衡地動儀（發(fā)現(xiàn)風險）天氣預報與抗洪（一）我們所熟悉的定義1、風險的定量描述風險是對人們從事生產(chǎn)或社會活動時可能發(fā)生的有害后果的定量描述，即風險是在一定時期產(chǎn)生有害事件的概率與有害事件后果的函數(shù)：其中，R——風險p——出現(xiàn)該風險的概率c——風險損失的嚴重程度風險概述：風險的定義25（一）我們所熟悉的定義風險概述：風險的定義252、風險的定性描述對于“風險”，目前仍有著多種論述，如：風險是在給定情況下存在的可能結(jié)果間的差異；風險是一種與損失相聯(lián)系的潛在損失；風險是指潛在損失的變化范圍與幅度；風險是指引起損失產(chǎn)生的不確定性；······風險的定義262、風險的定性描述風險的定義26（二）對風險的認識風險是損失發(fā)生的可能性(或機會)風險是損失的不確定性風險是實際結(jié)果與預期結(jié)果的偏差風險是實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的概率風險的定義27（二）對風險的認識風險的定義27（三）對風險的新理解1、考察風險的角度風險與人們有目的的活動有關風險同行動方案的選擇有關風險與世界的未來變化有關風險的定義28（三）對風險的新理解1、考察風險的角度風險的定義282、不確定的水平與風險風險總是用在這樣的一些場合，即未來將要發(fā)生的結(jié)果是不確定的但不確定并不等于風險不確定：這一術(shù)語描述的是一種心理狀態(tài)，它是存在于客觀事物與人們認識之間的一種差距，反映了人們由于難以預測未來活動和事件的后果而產(chǎn)生的懷疑態(tài)度。風險的定義292、不確定的水平與風險風險的定義29不確定的水平分級：高低未來的結(jié)果與發(fā)生的概率均無法確定知道未來會有哪些結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率無法客觀確定主觀不確定未來有多種結(jié)果，每一種結(jié)果及其發(fā)生的概率可知客觀不確定無（即完全確定）結(jié)果可以精確預測風險與不確定性等于零不確定程度第3級第2級第1級風險的定義30不確定的水平分級：高低未來的結(jié)果與發(fā)生的概率均無法確定知道未嚴格來說，第3級的不確定已不是風險管理的范疇，但在實踐中，人們有時會將其不確定事件的結(jié)果劃分為幾類，從而簡化為第2級的不確定事件加以處理。風險不確定的主要來源：（1）與客觀過程本身的不確定有關的客觀不確定；（2）所選反映系統(tǒng)的模擬模型只是原型的一個，造成了模型的不確定；（3）不能精確量化模型輸入?yún)?shù)而導致的參數(shù)不確定；（4）數(shù)據(jù)的不確定，包括測量誤差、數(shù)據(jù)的不一致性和不均勻性、樣本缺乏足夠的代表性等。風險的定義31嚴格來說，第3級的不確定已不是風險管理的范疇，但在實踐中，人這些不確定的來源分別涉及：風險識別、風險評估、風險管理措施的選擇，它們貫穿了風險管理的始終。多種形式的責任風險屬于第3級的不確定，暴露于責任風險的結(jié)果取決于法律環(huán)境的進一步完善，法律環(huán)境包括決定個體或組織是否承擔責任和承擔多少責任的法律條款。風險的定義32這些不確定的來源分別涉及：風險識別、風險評估、風險管理措施的3、風險的主要學說風險客觀說：風險是客觀存在的損失的不確定性。風險主觀說：不否認風險的不確定性，所謂風險的不確定性是來自于主觀的。風險因素結(jié)合說：風險是每個人和風險因素的結(jié)合體，災害的發(fā)生及其后果與人為因素有著極為復雜的互動關系。風險的定義333、風險的主要學說風險的定義334、風險的定義風險是指客觀存在的，在特定情況下、特定期間內(nèi)，某一事件導致的最終順勢的不確定性。

風險的定義344、風險的定義風險的定義34企業(yè)風險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來理解和管理企業(yè)面臨的各種風險。風險管理是一種全面的管理職能，用以對某一組織所面臨的風險進行評價和處理。企業(yè)風險管理概述什么是風險管理？35企業(yè)風險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來理解和管理企業(yè)

企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關的風險管理到一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達至它的目標。 美國內(nèi)控研究委員會企業(yè)風險管理概述36企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立、和與其他關于風險管理的解釋：風險管理是通過對風險的識別、衡量和控制，以最少的成本將風險導致的不利后果減少到最低限度的科學管理方法。（威廉斯、漢斯）風險管理乃是為管理階層處理企業(yè)可能面臨的特定風險的一種方法和技術(shù)……風險管理的對象是純粹風險而非投機性風險。（格林、提斯切曼）風險管理是通過降低意外事故所致之財務損失以保障企業(yè)或（個人）的財產(chǎn)與權(quán)利的過程。（色賓）企業(yè)風險管理概述37其他關于風險管理的解釋：風險管理是通過對風險的識別、衡量和控應引起特別注意的是：現(xiàn)代風險管理的新發(fā)展——包含所有的風險；風險管理是廣泛的、多學科交叉的職能，不能被狹義地描述為保險購買的行為。企業(yè)風險管理概述38應引起特別注意的是：企業(yè)風險管理概述38企業(yè)風險管理框架一個基礎三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理內(nèi)部審計審計委員會風險管理委員會39企業(yè)風險管理框架一個基礎管理層第三道防線第二道防線第一道防線一個基礎：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn)公司治理是涉及責任的問題：它關系到董事會及管理層如何向股東負責，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益40一個基礎：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？40公司治理與風險管理有什么關系？公司治理是風險管理的一個必要的組成部份，因為它提供了對風險由上而下的監(jiān)控與管理近年多個國家都訂立了公司治理的最佳守則：美國：紐約證交所最佳治理守則英國：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport 這些最佳守則均清楚指出建立風險管理是董事會及管理層的責任41公司治理與風險管理有什么關系？公司治理是風險管理的一個必要的如何構(gòu)建一個有利風險管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個健全的、以董事會為首的公司治理結(jié)構(gòu)訂立企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風險政策和極限貫徹一套重視風險管理的企業(yè)文化和價值觀42如何構(gòu)建一個有利風險管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個健全的、以董第一道防線：業(yè)務單位防線業(yè)務單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務，它們在日常工作中面對各類的風險，是企業(yè)的前線企業(yè)必須把風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務單位的工作與流程中，才能建立好防范風險的第一道防線43第一道防線：業(yè)務單位防線業(yè)務單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及可能影響企業(yè)達標的風險識別風險類別對相關風險作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風險的策略計設及實施風險策略的相關內(nèi)部控制44如何建立第一道防線44(風險宇宙TM)資信制度知識產(chǎn)權(quán)財務流動資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場財務報告營運法律生產(chǎn)程序營商環(huán)境市場結(jié)構(gòu)民風與文化管治策略董事會活動交易并購變賣聲譽道德社區(qū)責任風險管理董事會及管理層業(yè)績組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開發(fā)利益有關方供應商政府顧客股東經(jīng)濟情況國家情況市場變化競爭對手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負債合約法規(guī)市場與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務開發(fā)流程估值與選擇買家評估與甄選盡職調(diào)查并購后整合資信管理運營組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡無形資產(chǎn)知識管理信息現(xiàn)金管理對沖融資股東資本債務商品利率外匯稅務會計合規(guī)風險宇宙45(風險宇宙TM)資信制度知識產(chǎn)權(quán)財務流動資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)市場戰(zhàn)略性風險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導致經(jīng)濟上的損失戰(zhàn)略性風險是業(yè)務單位、高級管理層和董事會的共同責任常見的戰(zhàn)略性風險包括：企業(yè)的目標與方針市場潛在的威脅業(yè)務的范圍(深度與廣度)品牌及形象的建立戰(zhàn)略性風險與戰(zhàn)略性伙伴的合作投資和融資的策略員工的素質(zhì)和雇員關系企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng)46戰(zhàn)略性風險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導致經(jīng)濟上的損失戰(zhàn)信貸風險是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險常見的信貸風險包括：貸款未能回收應收帳款未能回收債券跌價(因信貸評級的減值或債務人未能履行付款義務)買賣金融市場產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟活動而產(chǎn)生或暴露的信貸風險信貸風險47信貸風險是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)市場風險是指因市場價格或利率波動而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險構(gòu)成市場風險的三大因素：因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風險因資產(chǎn)與負債錯配、或原材料與產(chǎn)成品價格不能同步浮動而產(chǎn)生的風險資金流動性風險常見的市場風險包括：利率風險外匯風險股票與債券市場風險商品價格風險期貨、期權(quán)與衍生工具風險市場風險48市場風險是指因市場價格或利率波動而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險市操作風險是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險，它包括了公司的流程風險、人為風險、系統(tǒng)風險、事件風險和業(yè)務風險等流程風險是指交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的風險，流程包括如：銷售、定價、記錄、確認、出貨/提供服務等環(huán)節(jié)。流程風險也包括合規(guī)性風險人為風險概指因員工缺乏知識和能力、缺乏誠信或道德操守而引致?lián)p失的風險系統(tǒng)風險是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風險事件風險是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場扭曲、人為或自然災害而引致?lián)p失的風險業(yè)務風險是指因市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)預期以外的變化而引致?lián)p失的風險，所涉及的問題包括市場策略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道和定價等領域操作風險49操作風險是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風險、市場風場和操作風險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新第一道防線：總結(jié)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理內(nèi)部審計審計委員會風險管理委員會50企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風第二道防線：風險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務單位之上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部份可能包括風險管理部門、信貸審批委員會、投資審批委員會風險管理部的責任是領導和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風險方面的工作，它的職責包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務單位的風險進行組合管理度量風險和評估風險的界限建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng)、確定關鍵風險指標負責風險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓和學習的工作按風險與回報的分析，為各業(yè)務單位分配經(jīng)濟資本金51第二道防線：風險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務單位之上建立一“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企業(yè)的價值和改進經(jīng)營。內(nèi)審通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標?！?/p>

美國內(nèi)部審計師協(xié)會第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關心的問題內(nèi)部審計的定義：52“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企內(nèi)部審計的三大功能財務監(jiān)督財務帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行典型例子：檢查分、子公司上報總部的財務報表的準確性以及執(zhí)行財務管理政策的情況經(jīng)營診斷管理審計以及效率和效益審計檢查和診斷經(jīng)營和管理過程中的偏差和失誤典型例子： 企業(yè)對某業(yè)務單位或某部門執(zhí)行效益審計(一個輸入與產(chǎn)出的關系)

53內(nèi)部審計的三大功能財務監(jiān)督53咨詢顧問企業(yè)風險管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領導關心的熱點問題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子： 兼并收購時調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購交易的重大事項，從而確定管理方法和并購策略54咨詢顧問54風險管理的程序制訂風險管理計劃風險識別風險衡量選擇風險管理措施實施風險管理決策風險管理效果評價55風險管理的程序制訂風險管理計劃風險識別風險衡量選擇風險管理措一、風險管理計劃明確風險管理目標確定風險管理人員的責任以及與其他部門的合作關系56一、風險管理計劃明確風險管理目標56二、風險識別——識別出企業(yè)所面臨的風險類別、形成原因及其影響。公司資產(chǎn)與人員構(gòu)成與分布進行全面總結(jié)和歸類；對人員和資產(chǎn)所面臨的風險進行辨識；分析損失原因；對后果與損失形態(tài)進行歸類和分析；57二、風險識別——識別出企業(yè)所面臨的風險類別、形成原因及其影響三、風險衡量——在風險識別的基礎上，對大量的、過去損失資料定量和定性的分析，估測出風險發(fā)生的概率和造成損失的幅度。（一）損失資料的收集完整性一致性有關主題數(shù)據(jù)有組織58三、風險衡量——在風險識別的基礎上，對大量的、過去損失資料定續(xù)三（二）損失資料的整理按大小順序排列整齊編制頻數(shù)分布表利用統(tǒng)計圖表描述損失特征－直方圖－圓餅圖－折線圖59續(xù)三（二）損失資料的整理59續(xù)三（三）損失資料的保存與分析（風險管理信息系統(tǒng)－RMIS）位置量數(shù)—描述集中趨勢－眾數(shù)－中位數(shù)－算術(shù)平均數(shù)變異量數(shù)—描述離散趨勢－全距（極差）：R=Max-Min－方差（標準差）－變異系數(shù)60續(xù)三（三）損失資料的保存與分析（風險管理信息系統(tǒng)－RMIS）——在風險衡量的基礎上，對引發(fā)風險事故的風險因素進行綜合評價，以確定合適的風險管理技術(shù)。人為要素（人的素質(zhì)與心理狀態(tài)）－判斷、操作失誤、違章、疲勞和精力不集中等機械設備要素－結(jié)構(gòu)不良、強度不夠、防護器具缺陷等四、風險評價61——在風險衡量的基礎上，對引發(fā)風險事故的風險因素進行綜合評價物質(zhì)要素－有毒、有害、易燃、易爆品的儲存和運輸環(huán)境要素－工作環(huán)境中的濕度、通風及鄰近區(qū)域的災害事故管理要素－安全生產(chǎn)制度及安全管理水平續(xù)四62物質(zhì)要素續(xù)四62五、風險管理措施的選擇（一）控制型風險管理措施——通過避免、消除和減少風險事故發(fā)生的機會以及控制損失幅度來減少期望損失成本。風險規(guī)避損失控制控制型風險轉(zhuǎn)移63五、風險管理措施的選擇（一）控制型風險管理措施63續(xù)五（二）融資型風險管理措施——獲取風險損失發(fā)生后融通資金用于彌補損失，將消除和減少風險損失的成本分攤在一定時期內(nèi)，避免因隨機的巨大損失引致財務上的大幅波動。風險自留保險套期保值融資型風險轉(zhuǎn)移64續(xù)五（二）融資型風險管理措施64續(xù)五（三）內(nèi)部風險抑制——通過內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制、約束和激勵機制降低風險損失后果的變動幅度，使之具有更好的可測性和可預期性。分散與復制信息管理與溝通65續(xù)五（三）內(nèi)部風險抑制65（四）風險管理措施框架圖融資型措施控制型措施內(nèi)部風險抑制風險規(guī)避損失控制控制型風險轉(zhuǎn)移風險自留保險套期保值其他合約化風險轉(zhuǎn)移措施分散與復制信息管理溝通66（四）風險管理措施框架圖融資型措施控制型措施內(nèi)部風險抑制風險六、措施的實施和效果評估（一）措施的實施——風險管理人員對風險管理措施有執(zhí)行權(quán)限，對管理方面只有參謀權(quán)限。（二）效果評估考察是否達到預期目標風險管理措施能否應因風險因素的變化67六、措施的實施和效果評估（一）措施的實施67風險管理的程序選擇風險應對技術(shù)

1．控制型風險應對技術(shù)(1)風險回避(2)風險降低2．財務型風險應對技術(shù)(1)風險接受(2)風險分擔

68風險管理的程序選擇風險應對技術(shù)68風險管理的程序控制型風險應對技術(shù)風險回避風險降低①剝離：通過退出某市場或地域，或者出售、清算、分立某產(chǎn)品類別或業(yè)務等措施剝離資產(chǎn)②禁止：通過適宜的企業(yè)政策、風險限額架構(gòu)及標準，禁止從事風險性大的活動、交易或產(chǎn)生財務損失和資產(chǎn)缺口⑧終止：通過重新確立目標、調(diào)整戰(zhàn)略和政策的重心或者改變資源配置方向，終止某些活動④鎖定：提高業(yè)務發(fā)展和市場擴張的針對性，避免追逐偏離戰(zhàn)略的機會⑤篩選：篩選替代的資本項目和投資活動，回避低收益、偏離戰(zhàn)略或高風險的行動計劃⑥消除：通過規(guī)劃和實施內(nèi)部防范流程，從源頭上消除風險①損失預防：降低損失發(fā)生的概率。措施包括工程物理法、人們行為法、規(guī)章制度法②損失抑制：采取措施使事故發(fā)生時和發(fā)生后能減少損失發(fā)生的范圍或損失嚴重的程度。措施包括應急計劃、危機管理、風險隔離與組合③風險因子管理：通過降低風險因素的水平、改變其分布或企業(yè)對風險因素的敏感性來調(diào)整可能引起潛在損失的經(jīng)營環(huán)境。措施包括質(zhì)量管理、員工篩選、培訓、企業(yè)文化構(gòu)建、組織結(jié)構(gòu)設計、關系管理④多元化：使公司經(jīng)營模式中的財務、實物、客戶、員工供貨商和組織資產(chǎn)的持有狀況實現(xiàn)多樣化69風險管理的程序控制型風險應對技術(shù)風險回避風險降低①剝離：通過風險管理的程序財務型風險應對技術(shù)風險接受風險分擔①保持：不采取任何進一步的行動，將風險保持在目前的水平②調(diào)價：調(diào)整產(chǎn)品或服務的價格，在定價中包括明顯的溢價(如市場情況允許)，以補償所承受的風險③自保：措施包括將損失攤?cè)私?jīng)營成本(量人為出)、建立意外損失基金(按公認會計準則)、建立信用額度、籌集外部資金、組建專業(yè)自保公司、參與集團或行業(yè)的內(nèi)部自營保險機構(gòu)④抵消：通過范圍明確的風險組合中某項風險抵消其他風險①損失預防：降低損失發(fā)生的概率。措施包括工程物理法、人們行為法、規(guī)章制度法②損失抑制：采取措施使事故發(fā)生時和發(fā)生后能減少損失發(fā)生的范圍或損失嚴重的程度。措施包括應急計劃、危機管理、風險隔離與組合③風險因子管理：通過降低風險因素的水平、改變其分布或企業(yè)對風險因素的敏感性來調(diào)整可能引起潛在損失的經(jīng)營環(huán)境。措施包括質(zhì)量管理、員工篩選、培訓、企業(yè)文化構(gòu)建、組織結(jié)構(gòu)設計、關系管理④多元化：使公司經(jīng)營模式中的財務、實物、客戶、員工供貨商和組織資產(chǎn)的持有狀況實現(xiàn)多樣化70風險管理的程序財務型風險應對技術(shù)風險接受風險分擔①保持：不“現(xiàn)代金融理論有三大支柱，依次為資本的時間價值、資產(chǎn)定價和風險管理”。

——97年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主RobertMerton

71“現(xiàn)代金融理論有三大支柱，依次為資本的時間價值、資產(chǎn)定價主要內(nèi)容

一、知識管理產(chǎn)生的理論和實踐背景二、知識管理的界定三、知識管理的內(nèi)容四、知識管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位第3節(jié)知識管理72主要內(nèi)容一、知識管理產(chǎn)生的理論和實踐背景第3節(jié)知識管理知識管理產(chǎn)生的理論和實踐背景(1)理論淵源企業(yè)知識管理理論是建立在企業(yè)的知識特性上的，而企業(yè)知識理論是在探尋企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源的過程中以及對主流企業(yè)理論的反叛中逐漸產(chǎn)生發(fā)展的。(2)企業(yè)管理實踐的背景①知識成為一個重要的投入資源②知識組織的產(chǎn)生第3節(jié)知識管理73知識管理產(chǎn)生的理論和實踐背景(1)理論淵源第3節(jié)知識管理知識管理的界定知識管理是指組織的管理者通過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和利用，通過知識獲取、知識共享、知識創(chuàng)新和知識應用，以達到提高組織創(chuàng)造價值的能力這一目的的一種過程。第3節(jié)知識管理74知識管理的界定知識管理是指組織的管理者通過對組知識管理的內(nèi)容(1)過程角度的考察①知識的吸收②知識的保持③知識的共享④知識的轉(zhuǎn)移(2)職能角度的考察第3節(jié)知識管理75知識管理的內(nèi)容(1)過程角度的考察第3節(jié)知識管理知識管理的內(nèi)容第3節(jié)知識管理職位職能和任職要求CK0的職能1．將知識管理融合到企業(yè)目標中，提出關于知識管理的高層次的戰(zhàn)略觀點2．建立必要的激勵機制和組織結(jié)構(gòu)3．在董事會和公司其他成員之間起傳導作用，貫徹實施知識管理的目標4．與Cl0密切合作，使得知識管理對于信息基礎設施的要求得以實現(xiàn)5．負責知識管理的基礎性工作，如描繪組織的知識圖，將組織知識分類和清晰化，明確評估組織的智力資本6．對組織中知識管理的進程和成果進行監(jiān)測和評估7．對參與知識管理的經(jīng)理進行管理、培訓、協(xié)調(diào)，推動他們之間的知識共享知識項目經(jīng)理1．對具體的知識管理項目進行管理2．需具備基本的項目管理技能，如團隊組織、預算控制、客戶需求管理等3．應具有較豐富的信息技術(shù)知識4．應能了解項目實施所需技術(shù)和組織能夠提供的技術(shù)5．應能了解所涉及的組織文化和行為要素知識庫經(jīng)理1．對組織的知識庫進行日常管理2．可能需對每個領域設立知識庫經(jīng)理3．應具有獨到眼光，發(fā)現(xiàn)并獲取組織所需的知識4．能夠激勵組織成員盡可能多地、有效地利用知識庫中的知識知識經(jīng)紀人1．在知識的擁有者和知識的應用者之間建立聯(lián)系，是組織內(nèi)部的“市場創(chuàng)造者”2．需要更廣泛的知識背景，并對市場有著深入的了解76知識管理的內(nèi)容第3節(jié)知識管理職位職能和任職要求CK0的職知識管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位(1)戰(zhàn)略管理對戰(zhàn)略管理的影響首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟理論方面。其次，知識管理在企業(yè)多元化經(jīng)營方面要求企業(yè)采取發(fā)展與企業(yè)知識優(yōu)勢關聯(lián)的相關多元化戰(zhàn)略。(2)組織管理知識管理對組織結(jié)構(gòu)的變革影響最明顯，目前的研究也最成熟。(3)R＆D管理

第3節(jié)知識管理77知識管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位(1)戰(zhàn)略管理第3節(jié)知識主要內(nèi)容

一、軟管理與硬管理二、未來經(jīng)營環(huán)境與軟管理三、軟管理的具體體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的柔性化組織結(jié)構(gòu)的有機化自我管理人本管理企業(yè)文化受重視

第4節(jié)未來管理78主要內(nèi)容一、軟管理與硬管理第4節(jié)未來管理78高級管理學

東北石油大學經(jīng)濟管理學院王艷秋

79高級管理學東北石油大學1第4章管理學前沿理論第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理第2節(jié)風險管理第3節(jié)知識管理第4節(jié)未來管理80第4章管理學前沿理論2主要內(nèi)容

一、創(chuàng)業(yè)管理的概念二、創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理81主要內(nèi)容一、創(chuàng)業(yè)管理的概念第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理3創(chuàng)業(yè)管理的概念創(chuàng)業(yè)是一個發(fā)現(xiàn)和捕獲機會并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品(或服務)和實現(xiàn)其潛在價值的過程。從政府角度來看，創(chuàng)業(yè)管理就是鼓勵民眾創(chuàng)業(yè)的過程，也就是如何制定合適的政策并對民間創(chuàng)業(yè)活動進行管理，包括設立企業(yè)孵化器(incubator)等。以創(chuàng)業(yè)者為教育對象的創(chuàng)業(yè)管理也可以分為兩類：一是新創(chuàng)企業(yè)的管理；二是對整個創(chuàng)業(yè)活動的管理，取第二種含義，即創(chuàng)業(yè)管理指對整個創(chuàng)業(yè)過程的管理。第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理82創(chuàng)業(yè)管理的概念創(chuàng)業(yè)是一個發(fā)現(xiàn)和捕獲機會并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理應滿足四個方面的要求：①要以市場為導向；②需要一個前瞻性的財務計劃，特別是現(xiàn)金流量與未來資金需要的規(guī)劃；③及早建立一個最高管理團隊；④創(chuàng)業(yè)家必須設定自己的角色、工作范圍以及與各方面的關系。第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理83創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理應滿足四個方面的要求：第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)過程包含著四個階段：①識別與估價市場機會；②準備并撰寫創(chuàng)業(yè)經(jīng)營計劃書；③確定并獲取創(chuàng)業(yè)所需資源；④管理新創(chuàng)企業(yè)。第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理84創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)過程包含著四個階段：第1節(jié)創(chuàng)業(yè)管理62008年9月15日上午10:00，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護。第2節(jié)風險管理852008年9月15日上午10:00，擁有158年歷史的美國第令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展銀行10:10，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。868銷量最大的《圖片報》，在9月18日頭版的標題中，指責德國國家發(fā)展銀行是迄今“德國最愚蠢的銀行”。此事驚動了德國財政部，財政部長佩爾·施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個水落石出并嚴厲懲罰相關責任人事件反響87銷量最大的《圖片報》，在9月18日頭版的標題中，指責德國國家調(diào)查經(jīng)過首席執(zhí)行官CEO烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。88調(diào)查經(jīng)過首席執(zhí)行官CEO烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)調(diào)查經(jīng)過國際業(yè)務部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。國際業(yè)務部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。負責處理與雷曼兄弟公司業(yè)務的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了。文員施特魯克：10:03，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上跑到希特霍芬辦公室，可是他不在，我寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。89調(diào)查經(jīng)過國際業(yè)務部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音調(diào)查經(jīng)過結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。公關部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時90調(diào)查經(jīng)過12案例小結(jié)全面風險管理——人人有責，全員有責全面風險管理——時刻準備，持續(xù)改進全面風險管理——從今天起，從我開始91案例小結(jié)全面風險管理——人人有責，全員有責13內(nèi)容安排一、風險管理的起源與發(fā)展二、風險與風險管理概述三、風險管理的程序92內(nèi)容安排一、風險管理的起源與發(fā)展14風險管理的起源與發(fā)展1948年，美國鋼鐵行業(yè)因退休金及團體人身保險的勞工福利引起了工人大罷工，時間長達半年之久。1953年，美國通用汽車公司發(fā)生大火，損失達一億美元。此事件的連鎖反應，影響很大，給美國經(jīng)濟帶來嚴重后果?！叱蔀轱L險管理發(fā)展史上的標志性事件93風險管理的起源與發(fā)展15風險管理的發(fā)展階段1、第一階段：早期風險管理意識的萌芽人們原始的保險意識的產(chǎn)生，即互助互濟的思想神靈佑護“有力者疾以助人”、“有力以勞人”（墨子）公元4000年前長江商人分筏運貨…..2、第二階段：19世紀末至20世紀初法國科學管理大師法約爾在《一般管理與工業(yè)管理》中首次把風險管理的思想引入企業(yè)經(jīng)營中，但未形成完整的體系1929年至1933年的經(jīng)濟大危機，經(jīng)濟衰退、工廠倒閉，工人失業(yè)……1930美國管理協(xié)會（AMA）成立，所羅門.許布納指出“防患于未然就是最大的保險”風險客觀說處于支配地位，安全管理與保險以危害性風險（純粹風險）的處置為對象。94風險管理的發(fā)展階段1、第一階段：早期風險管理意識的萌芽163、第三階段：20世紀初至20世紀70年代企業(yè)巨額損失機會增加，范圍擴大－1953年美國通用汽車公司火災事件社會福利意識的增強－1948年美國鋼鐵工人大罷工1955年“全美保險購買者協(xié)會”（NAIB）改名為“美國保險管理協(xié)會”（ASIM）1956年拉塞爾.格拉爾(Gallagher)《風險管理－成本控制的新時期》正式提出“風險管理”概念；學術(shù)上對風險管理作為學科進行系統(tǒng)研究的，是以1963年梅爾和赫奇斯《企業(yè)風險管理》和1964年威廉姆斯和漢斯《風險管理與保險》這兩本書的出版為標志。風險管理的發(fā)展階段953、第三階段：20世紀初至20世紀70年代風險管理的發(fā)展階段3、第三階段：20世紀初至20世紀70年代1963年伊利諾伊大學教材《企業(yè)風險管理》，1964年沃頓商院教材《風險管理》，隨后許多大學開設了風險管理課程。1975年，美國保險管理學會更名為“風險與保險管理協(xié)會（RIMS），在1983年學會通過“101風險管理準則”，成為風險管理規(guī)范化與科學化的標志。70年代后期，風險管理服務從保險為核心的風險管理脫離出來，出現(xiàn)專業(yè)的風險管理資詢公司。風險管理的發(fā)展階段963、第三階段：20世紀初至20世紀70年代風險管理的發(fā)展階段4、第四階段：20世紀70年代至20世紀90年代1971年布雷頓森林體系（BrettonwoodsSystem）崩潰，金融風險空前突出。危害性風險與金融風險（投機風險）納入到風險管理的范疇，金融風險日益受到重視；布雷頓森林體系以黃金為基礎，以美元作為最主要的國際儲備貨幣;美元直接與黃金掛鉤，各國貨幣則與美元掛鉤，并可按35美元一盎司的官價向美國兌換黃金;國際貨幣基金組織(IMF)則是維持這一體系正常運轉(zhuǎn)的中心機構(gòu)，它有監(jiān)督國際匯率、提供國際信貸、協(xié)調(diào)國際貨幣關系三大職能。

974、第四階段：20世紀70年代至20世紀90年代布雷頓森林體相繼發(fā)生的科技大災難

1.1979年3月美國三里島核電站的爆炸事故98相繼發(fā)生的科技大災難1.1979年3月美國三里島核電站的爆炸2.1984年12月3日美國聯(lián)合碳化物公司在印度的一家農(nóng)藥廠發(fā)生的毒氣泄漏事故992.1984年12月3日美國聯(lián)合碳化物公司在印度的一家農(nóng)藥廠3.1986年前蘇聯(lián)烏克蘭切爾諾貝利核電站發(fā)生的核事故燃燒著的切爾諾貝利核電站四號機組1003.1986年前蘇聯(lián)烏克蘭切爾諾貝利核電站發(fā)生的核事故燃燒著5、第五階段：20世紀90年代至今對金融風險管理的認識更深入,巴林銀行事件、日本大和銀行事件提出風險價值（VAR）的概念全球風險專業(yè)協(xié)會（GARP）的成立以危害性風險管理為主的保險市場和以金融風險管理為主的資本市場之間的界線被打破風險管理的發(fā)展階段1015、第五階段：20世紀90年代至今風險管理的發(fā)展階段23風險與風險管理——思考張衡地動儀（發(fā)現(xiàn)風險）東漢陽嘉元年（公元132年）發(fā)明了候風地動儀──世界上第一架地震儀。歐洲直到1880年，才制成與此類似的儀器，比起張衡的發(fā)明足足晚了一千七百多年。天氣預報與抗洪救災、天氣預報與人工降雨（監(jiān)控風險與管理風險）102風險與風險管理——思考張衡地動儀（發(fā)現(xiàn)風險）天氣預報與抗洪（一）我們所熟悉的定義1、風險的定量描述風險是對人們從事生產(chǎn)或社會活動時可能發(fā)生的有害后果的定量描述，即風險是在一定時期產(chǎn)生有害事件的概率與有害事件后果的函數(shù)：其中，R——風險p——出現(xiàn)該風險的概率c——風險損失的嚴重程度風險概述：風險的定義103（一）我們所熟悉的定義風險概述：風險的定義252、風險的定性描述對于“風險”，目前仍有著多種論述，如：風險是在給定情況下存在的可能結(jié)果間的差異；風險是一種與損失相聯(lián)系的潛在損失；風險是指潛在損失的變化范圍與幅度；風險是指引起損失產(chǎn)生的不確定性；······風險的定義1042、風險的定性描述風險的定義26（二）對風險的認識風險是損失發(fā)生的可能性(或機會)風險是損失的不確定性風險是實際結(jié)果與預期結(jié)果的偏差風險是實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的概率風險的定義105（二）對風險的認識風險的定義27（三）對風險的新理解1、考察風險的角度風險與人們有目的的活動有關風險同行動方案的選擇有關風險與世界的未來變化有關風險的定義106（三）對風險的新理解1、考察風險的角度風險的定義282、不確定的水平與風險風險總是用在這樣的一些場合，即未來將要發(fā)生的結(jié)果是不確定的但不確定并不等于風險不確定：這一術(shù)語描述的是一種心理狀態(tài)，它是存在于客觀事物與人們認識之間的一種差距，反映了人們由于難以預測未來活動和事件的后果而產(chǎn)生的懷疑態(tài)度。風險的定義1072、不確定的水平與風險風險的定義29不確定的水平分級：高低未來的結(jié)果與發(fā)生的概率均無法確定知道未來會有哪些結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率無法客觀確定主觀不確定未來有多種結(jié)果，每一種結(jié)果及其發(fā)生的概率可知客觀不確定無（即完全確定）結(jié)果可以精確預測風險與不確定性等于零不確定程度第3級第2級第1級風險的定義108不確定的水平分級：高低未來的結(jié)果與發(fā)生的概率均無法確定知道未嚴格來說，第3級的不確定已不是風險管理的范疇，但在實踐中，人們有時會將其不確定事件的結(jié)果劃分為幾類，從而簡化為第2級的不確定事件加以處理。風險不確定的主要來源：（1）與客觀過程本身的不確定有關的客觀不確定；（2）所選反映系統(tǒng)的模擬模型只是原型的一個，造成了模型的不確定；（3）不能精確量化模型輸入?yún)?shù)而導致的參數(shù)不確定；（4）數(shù)據(jù)的不確定，包括測量誤差、數(shù)據(jù)的不一致性和不均勻性、樣本缺乏足夠的代表性等。風險的定義109嚴格來說，第3級的不確定已不是風險管理的范疇，但在實踐中，人這些不確定的來源分別涉及：風險識別、風險評估、風險管理措施的選擇，它們貫穿了風險管理的始終。多種形式的責任風險屬于第3級的不確定，暴露于責任風險的結(jié)果取決于法律環(huán)境的進一步完善，法律環(huán)境包括決定個體或組織是否承擔責任和承擔多少責任的法律條款。風險的定義110這些不確定的來源分別涉及：風險識別、風險評估、風險管理措施的3、風險的主要學說風險客觀說：風險是客觀存在的損失的不確定性。風險主觀說：不否認風險的不確定性，所謂風險的不確定性是來自于主觀的。風險因素結(jié)合說：風險是每個人和風險因素的結(jié)合體，災害的發(fā)生及其后果與人為因素有著極為復雜的互動關系。風險的定義1113、風險的主要學說風險的定義334、風險的定義風險是指客觀存在的，在特定情況下、特定期間內(nèi)，某一事件導致的最終順勢的不確定性。

風險的定義1124、風險的定義風險的定義34企業(yè)風險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來理解和管理企業(yè)面臨的各種風險。風險管理是一種全面的管理職能，用以對某一組織所面臨的風險進行評價和處理。企業(yè)風險管理概述什么是風險管理？113企業(yè)風險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來理解和管理企業(yè)

企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關的風險管理到一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達至它的目標。 美國內(nèi)控研究委員會企業(yè)風險管理概述114企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立、和與其他關于風險管理的解釋：風險管理是通過對風險的識別、衡量和控制，以最少的成本將風險導致的不利后果減少到最低限度的科學管理方法。（威廉斯、漢斯）風險管理乃是為管理階層處理企業(yè)可能面臨的特定風險的一種方法和技術(shù)……風險管理的對象是純粹風險而非投機性風險。（格林、提斯切曼）風險管理是通過降低意外事故所致之財務損失以保障企業(yè)或（個人）的財產(chǎn)與權(quán)利的過程。（色賓）企業(yè)風險管理概述115其他關于風險管理的解釋：風險管理是通過對風險的識別、衡量和控應引起特別注意的是：現(xiàn)代風險管理的新發(fā)展——包含所有的風險；風險管理是廣泛的、多學科交叉的職能，不能被狹義地描述為保險購買的行為。企業(yè)風險管理概述116應引起特別注意的是：企業(yè)風險管理概述38企業(yè)風險管理框架一個基礎三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理內(nèi)部審計審計委員會風險管理委員會117企業(yè)風險管理框架一個基礎管理層第三道防線第二道防線第一道防線一個基礎：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn)公司治理是涉及責任的問題：它關系到董事會及管理層如何向股東負責，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益118一個基礎：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？40公司治理與風險管理有什么關系？公司治理是風險管理的一個必要的組成部份，因為它提供了對風險由上而下的監(jiān)控與管理近年多個國家都訂立了公司治理的最佳守則：美國：紐約證交所最佳治理守則英國：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport 這些最佳守則均清楚指出建立風險管理是董事會及管理層的責任119公司治理與風險管理有什么關系？公司治理是風險管理的一個必要的如何構(gòu)建一個有利風險管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個健全的、以董事會為首的公司治理結(jié)構(gòu)訂立企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風險政策和極限貫徹一套重視風險管理的企業(yè)文化和價值觀120如何構(gòu)建一個有利風險管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個健全的、以董第一道防線：業(yè)務單位防線業(yè)務單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務，它們在日常工作中面對各類的風險，是企業(yè)的前線企業(yè)必須把風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務單位的工作與流程中，才能建立好防范風險的第一道防線121第一道防線：業(yè)務單位防線業(yè)務單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及可能影響企業(yè)達標的風險識別風險類別對相關風險作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風險的策略計設及實施風險策略的相關內(nèi)部控制122如何建立第一道防線44(風險宇宙TM)資信制度知識產(chǎn)權(quán)財務流動資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場財務報告營運法律生產(chǎn)程序營商環(huán)境市場結(jié)構(gòu)民風與文化管治策略董事會活動交易并購變賣聲譽道德社區(qū)責任風險管理董事會及管理層業(yè)績組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開發(fā)利益有關方供應商政府顧客股東經(jīng)濟情況國家情況市場變化競爭對手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負債合約法規(guī)市場與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務開發(fā)流程估值與選擇買家評估與甄選盡職調(diào)查并購后整合資信管理運營組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡無形資產(chǎn)知識管理信息現(xiàn)金管理對沖融資股東資本債務商品利率外匯稅務會計合規(guī)風險宇宙123(風險宇宙TM)資信制度知識產(chǎn)權(quán)財務流動資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)市場戰(zhàn)略性風險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導致經(jīng)濟上的損失戰(zhàn)略性風險是業(yè)務單位、高級管理層和董事會的共同責任常見的戰(zhàn)略性風險包括：企業(yè)的目標與方針市場潛在的威脅業(yè)務的范圍(深度與廣度)品牌及形象的建立戰(zhàn)略性風險與戰(zhàn)略性伙伴的合作投資和融資的策略員工的素質(zhì)和雇員關系企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng)124戰(zhàn)略性風險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導致經(jīng)濟上的損失戰(zhàn)信貸風險是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險常見的信貸風險包括：貸款未能回收應收帳款未能回收債券跌價(因信貸評級的減值或債務人未能履行付款義務)買賣金融市場產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟活動而產(chǎn)生或暴露的信貸風險信貸風險125信貸風險是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)市場風險是指因市場價格或利率波動而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險構(gòu)成市場風險的三大因素：因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風險因資產(chǎn)與負債錯配、或原材料與產(chǎn)成品價格不能同步浮動而產(chǎn)生的風險資金流動性風險常見的市場風險包括：利率風險外匯風險股票與債券市場風險商品價格風險期貨、期權(quán)與衍生工具風險市場風險126市場風險是指因市場價格或利率波動而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險市操作風險是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險，它包括了公司的流程風險、人為風險、系統(tǒng)風險、事件風險和業(yè)務風險等流程風險是指交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的風險，流程包括如：銷售、定價、記錄、確認、出貨/提供服務等環(huán)節(jié)。流程風險也包括合規(guī)性風險人為風險概指因員工缺乏知識和能力、缺乏誠信或道德操守而引致?lián)p失的風險系統(tǒng)風險是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風險事件風險是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場扭曲、人為或自然災害而引致?lián)p失的風險業(yè)務風險是指因市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)預期以外的變化而引致?lián)p失的風險，所涉及的問題包括市場策略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道和定價等領域操作風險127操作風險是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風險、市場風場和操作風險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新第一道防線：總結(jié)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理內(nèi)部審計審計委員會風險管理委員會128企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風第二道防線：風險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務單位之上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部份可能包括風險管理部門、信貸審批委員會、投資審批委員會風險管理部的責任是領導和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風險方面的工作，它的職責包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務單位的風險進行組合管理度量風險和評估風險的界限建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng)、確定關鍵風險指標負責風險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓和學習的工作按風險與回報的分析，為各業(yè)務單位分配經(jīng)濟資本金129第二道防線：風險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務單位之上建立一“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企業(yè)的價值和改進經(jīng)營。內(nèi)審通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標?！?/p>

美國內(nèi)部審計師協(xié)會第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關心的問題內(nèi)部審計的定義：130“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企內(nèi)部審計的三大功能財務監(jiān)督財務帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行典型例子：檢查分、子公司上報總部的財務報表的準確性以及執(zhí)行財務管理政策的情況經(jīng)營診斷管理審計以及效率和效益審計檢查和診斷經(jīng)營和管理過程中的偏差和失誤典型例子： 企業(yè)對某業(yè)務單位或某部門執(zhí)行效益審計(一個輸入與產(chǎn)出的關系)

131內(nèi)部審計的三大功能財務監(jiān)督53咨詢顧問企業(yè)風險管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領導關心的熱點問題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子： 兼并收購時調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購交易的重大事項，從而確定管理方法和并購策略132咨詢顧問54風險管理的程序制訂風險管理計劃風險識別風險衡量選擇風險管理措施實施風險管理決策風險管理效果評價133風險管理的程序制訂風險管理計劃風險識別風險衡量選擇風險管理措一、風險管理計劃明確風險管理目標確定風險管理人員的責任以及與其他部門的合作關系134一、風險管理計劃明確風險管理目標56二、風險識別——識別出企業(yè)所面臨的風險類別、形成原因及其影響。公司資產(chǎn)與人員構(gòu)成與分布進行全面總結(jié)和歸類；對人員和資產(chǎn)所面臨的風險進行辨識；分析損失原因；對后果與損失形態(tài)進行歸類和分析；135二、風險識別——識別出企業(yè)所面臨的風險類別、形成原因及其影響三、風險衡量——在風險識別的基礎上，對大量的、過去損失資料定量和定性的分析，估測出風險發(fā)生的概率和造成損失的幅度。（一）損失資料的收集完整性一致性有關主題數(shù)據(jù)有組織136三、風險衡量——在風險識別的基礎上，對大量的、過去損失資料定續(xù)三（二）損失資料的整理按大小順序排列整齊編制頻數(shù)分布表利用統(tǒng)計圖表描述損失特征－直方圖－圓餅圖－折線圖137續(xù)三（二）損失資料的整理59續(xù)三（三）損失資料的保存與分析（風險管理信息系統(tǒng)－RMIS）位置量數(shù)—描述集中趨勢－眾數(shù)－中位數(shù)－算術(shù)平均數(shù)變異量數(shù)—描述離散趨勢－全距（極差）：R=Max-Min－方差（標準差）－變異系數(shù)138續(xù)三（三）損失資料的保存與分析（風險管理信息系統(tǒng)－RMIS）——在風險衡量的基礎上，對引發(fā)風險事故的風險因素進行綜合評價，以確定合適的風險管理技術(shù)。人為要素（人的素質(zhì)與心理狀態(tài)）－判斷、操作失誤、違章、疲勞和精力不集中等機械設備要素－結(jié)構(gòu)不良、強度不夠、防護器具缺陷等四、風險評價139——在風險衡量的基礎上，對引發(fā)風險事故的風險因素進行綜合評價物質(zhì)要素－有毒、有害、易燃、易爆品的儲存和運輸環(huán)境要素－工作環(huán)境中的濕度、通風及鄰近區(qū)域的災害事故管理要素－安全生產(chǎn)制度及安全管理水平續(xù)四140物質(zhì)要素續(xù)四62五、風險管理措施的選擇（一）控制型風險管理措施——通過避免、消除和減少風險事故發(fā)生的機會以及控制損失幅度來減少期望損失成本。風險規(guī)避損失控制控制型風險轉(zhuǎn)移141五、風險管理措施的選擇（一）控制型風險管理措施63續(xù)五（二）融資型風險管理措施——獲取風險損失發(fā)生后融通資金用于彌補損失，將消除和減少風險損失的成本分攤在一定時期內(nèi)，避免因隨機的巨大損失引致財務上的大幅波動。風險自留保險套期保值融資型風險轉(zhuǎn)移142續(xù)五（二）融資型風險管理措施64續(xù)五（三）內(nèi)部風險抑制——通過內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制、約束和激勵機制降低風險損失后果的變動幅度，使之具有更好的可測性和可預期性。分散與復制信息管理與溝通143續(xù)五（三）內(nèi)部風險抑制65（四）風險管理措施框架圖融資型措施控制型措施內(nèi)部風險抑制風險規(guī)避損失控制控制型風險轉(zhuǎn)移風險自留保險套期保值其他合約化風險轉(zhuǎn)移措施分散與復制信息管理溝通144（四）風險管理措施框架圖融資型措施控制型措施內(nèi)部風險抑制風險六、措施的實施和效果評估（一）措施的實施——風險管理人員對風險管理措施有執(zhí)行權(quán)限，對管理方面只有參謀權(quán)限。（二）效果評估考察是否達到預期目標風險管理措施能否應因風險因素的變化145六、措施的實施和效果評估（一）措施的實施67風險管理的程序選擇風險應對技術(shù)

1．控制型風險應對技術(shù)(1)風險回避(2)風險降低