項(xiàng)目成本管理專題教學(xué)課件

項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理i一、項(xiàng)目成本管理定義項(xiàng)目成本管理概述項(xiàng)目成本管理是指為保證項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本不超過項(xiàng)目預(yù)算成本所進(jìn)行的項(xiàng)目資源計(jì)劃編制、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目成本控制等方面的管理過程和活動(dòng)。定義i一、項(xiàng)目成本管理定義項(xiàng)目成本管理概述項(xiàng)目成本管理是指為保二、項(xiàng)目成本管理的過程項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目資源計(jì)劃編制項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制二、項(xiàng)目成本管理的過程項(xiàng)項(xiàng)目資源計(jì)劃編制項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計(jì)算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他生命周期成本考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)維、處置成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員第二節(jié)項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃(ProjectResourcePlanning)就是要確定完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源（人力、設(shè)備、材料等）的種類，以及每種資源的需要量，從而為項(xiàng)目成本的估算提供信息。定義一、項(xiàng)目資源計(jì)劃的定義第二節(jié)項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃(Projec資源計(jì)劃過程資源計(jì)劃過程項(xiàng)目資源計(jì)劃所用的工具1、資源計(jì)劃矩陣2、項(xiàng)目資源數(shù)據(jù)表它與資源計(jì)劃矩陣的區(qū)別在于它所表示的是項(xiàng)目進(jìn)展各個(gè)階段的資源使用和安排情況,而不是對(duì)項(xiàng)目工作所需資源的統(tǒng)計(jì)匯總說明。3、資源需求甘特圖項(xiàng)目資源計(jì)劃所用的工具1、資源計(jì)劃矩陣2、項(xiàng)目資源數(shù)據(jù)表它項(xiàng)目成本構(gòu)成項(xiàng)目決策和定義成本項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目獲取成本項(xiàng)目實(shí)施成本

一、項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目的成本估算既要成為項(xiàng)目執(zhí)行的約束,也要成為項(xiàng)目執(zhí)行的動(dòng)力。項(xiàng)目成本估算要考慮各種不同的成本替代方案對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響。第三節(jié)項(xiàng)目的成本估算項(xiàng)目成本構(gòu)成項(xiàng)目決策項(xiàng)目設(shè)項(xiàng)目獲項(xiàng)目實(shí)一、項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目依據(jù)工具與技術(shù)成果專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲(chǔ)備分析質(zhì)量成本項(xiàng)目管理估算軟件賣方投標(biāo)分析活動(dòng)成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件（更新）范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)成本估算的過程依據(jù)工具與技術(shù)成果專家判斷活動(dòng)成本估算范圍基準(zhǔn)成本估制定成本預(yù)算概念：成本預(yù)算是把估算的總成本分配到各個(gè)工作細(xì)目，建立成本基準(zhǔn)以衡量項(xiàng)目執(zhí)行情況，關(guān)鍵是合理、科學(xué)地確定出項(xiàng)目成本的控制基線制定成本預(yù)算依據(jù)工具與技術(shù)成果成本匯總儲(chǔ)備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡成本績效基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件（更新）活動(dòng)成本估算估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)制定預(yù)算的過程依據(jù)工具與技術(shù)成果成本匯總成本績效基準(zhǔn)活動(dòng)成本估算制依據(jù)工具與技術(shù)成果掙值管理預(yù)測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項(xiàng)目管理軟件工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目資金需求工作績效信息組織過程資產(chǎn)

成本控制的過程依據(jù)工具與技術(shù)成果掙值管理工作績效測量結(jié)果項(xiàng)目管理計(jì)EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV（PlannedValue=BCWS），完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled從哪里來的？WBS、甘特圖、成本基準(zhǔn)(基線）AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的實(shí)際支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed從哪里來的？實(shí)際統(tǒng)計(jì)EV（EarnedValue=BCWP），實(shí)際完成工作量的預(yù)算值；BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed如何獲得？計(jì)算已經(jīng)完成的工作原計(jì)劃的預(yù)算EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV（PlannedValue=BCWS）EVM實(shí)現(xiàn)值分析CV（CostVariance）成本偏差CV=EV-AC大于0代表成本節(jié)約；小于0代表成本超過預(yù)算SV（ScheduleVariance）進(jìn)度偏差SV=EV-PV大于0代表進(jìn)度提前；小于0代表進(jìn)度落后CPI（CostPerformanceIndex）成本績效指數(shù)CPI=EV/ACSPI（SchedulePerformanceIndex）進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVM實(shí)現(xiàn)值分析CV（CostVariance）成本偏差XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個(gè)小部件，價(jià)格為$100,000的固定總價(jià)合同。直到所有部件都完成才可以開出發(fā)票。制造每個(gè)小部件的預(yù)算成本是＄9。所有部件都應(yīng)在今天完成，不幸的是項(xiàng)目進(jìn)度落后了，只完成了9，000個(gè)，實(shí)際制造成本為$90,000。在這個(gè)例子中，成本績效指數(shù)是多少？EVM實(shí)現(xiàn)值分析CPI=EV/AC。這里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個(gè)小部件，價(jià)格為$100,使用EVM分析績效偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進(jìn)度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時(shí)成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負(fù)資源沒到位，沒開工，所以省錢，進(jìn)度落后CV為負(fù)；SV為正可能在趕工，拿資源換時(shí)間，所以花錢多，進(jìn)度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計(jì)劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計(jì)劃成本節(jié)約比計(jì)劃成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV使用EVM分析績效偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏預(yù)測EAC當(dāng)前日期實(shí)際價(jià)值（EV）實(shí)際費(fèi)用（AC）計(jì)劃價(jià)值（PV）完工預(yù)算（BAC）完工估算（EAC）累計(jì)成本完工尚需估算（ETC）預(yù)測EAC當(dāng)前日期實(shí)際價(jià)值（EV）實(shí)際費(fèi)用（AC）計(jì)劃價(jià)值（預(yù)測未來還需要多少費(fèi)用月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500PV實(shí)際成本（累計(jì)）100200AC1實(shí)際完成工作預(yù)算值991992實(shí)際完成工作預(yù)算值501003實(shí)際完成工作預(yù)算值100300情景計(jì)算公式如果沒有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPI以前估算假設(shè)不成立EAC=AC+ETC（自下而上重新估算）CPI=EV/AC預(yù)測未來還需要多少費(fèi)用月份12345備注成本基準(zhǔn)1002001假設(shè)BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果當(dāng)前的偏差是典型的，而且類此的偏差在未來還會(huì)發(fā)生，那么完工估算是？2在你的項(xiàng)目里，數(shù)據(jù)如下：BAC=$300,000AC=$100,000EV=$150,000CPI=$1.5。你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無關(guān)因素產(chǎn)生的，你不認(rèn)為相同的偏差在未來再次發(fā)生。你項(xiàng)目的EAC可能為？EVM實(shí)現(xiàn)值分析項(xiàng)目績效CV在典型情況下計(jì)算項(xiàng)目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本題中為：EAC=200/0.666由于當(dāng)前的偏差是非典型的，EAC計(jì)算公式為：EAC=AC+（BAC-EV）=250,0001假設(shè)BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.6項(xiàng)目成本管理7.2制定預(yù)算企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）10.5報(bào)告績效組織績效信息項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效測量結(jié)果項(xiàng)目資金需求變更請求7.3控制成本4.5實(shí)施整體變更控制成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目成本管理7.2企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.34.2項(xiàng)目文件項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理i一、項(xiàng)目成本管理定義項(xiàng)目成本管理概述項(xiàng)目成本管理是指為保證項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本不超過項(xiàng)目預(yù)算成本所進(jìn)行的項(xiàng)目資源計(jì)劃編制、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目成本控制等方面的管理過程和活動(dòng)。定義i一、項(xiàng)目成本管理定義項(xiàng)目成本管理概述項(xiàng)目成本管理是指為保二、項(xiàng)目成本管理的過程項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目資源計(jì)劃編制項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制二、項(xiàng)目成本管理的過程項(xiàng)項(xiàng)目資源計(jì)劃編制項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計(jì)算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他生命周期成本考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)維、處置成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員第二節(jié)項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃(ProjectResourcePlanning)就是要確定完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源（人力、設(shè)備、材料等）的種類，以及每種資源的需要量，從而為項(xiàng)目成本的估算提供信息。定義一、項(xiàng)目資源計(jì)劃的定義第二節(jié)項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃(Projec資源計(jì)劃過程資源計(jì)劃過程項(xiàng)目資源計(jì)劃所用的工具1、資源計(jì)劃矩陣2、項(xiàng)目資源數(shù)據(jù)表它與資源計(jì)劃矩陣的區(qū)別在于它所表示的是項(xiàng)目進(jìn)展各個(gè)階段的資源使用和安排情況,而不是對(duì)項(xiàng)目工作所需資源的統(tǒng)計(jì)匯總說明。3、資源需求甘特圖項(xiàng)目資源計(jì)劃所用的工具1、資源計(jì)劃矩陣2、項(xiàng)目資源數(shù)據(jù)表它項(xiàng)目成本構(gòu)成項(xiàng)目決策和定義成本項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目獲取成本項(xiàng)目實(shí)施成本

一、項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目的成本估算既要成為項(xiàng)目執(zhí)行的約束,也要成為項(xiàng)目執(zhí)行的動(dòng)力。項(xiàng)目成本估算要考慮各種不同的成本替代方案對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響。第三節(jié)項(xiàng)目的成本估算項(xiàng)目成本構(gòu)成項(xiàng)目決策項(xiàng)目設(shè)項(xiàng)目獲項(xiàng)目實(shí)一、項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目依據(jù)工具與技術(shù)成果專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲(chǔ)備分析質(zhì)量成本項(xiàng)目管理估算軟件賣方投標(biāo)分析活動(dòng)成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件（更新）范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)成本估算的過程依據(jù)工具與技術(shù)成果專家判斷活動(dòng)成本估算范圍基準(zhǔn)成本估制定成本預(yù)算概念：成本預(yù)算是把估算的總成本分配到各個(gè)工作細(xì)目，建立成本基準(zhǔn)以衡量項(xiàng)目執(zhí)行情況，關(guān)鍵是合理、科學(xué)地確定出項(xiàng)目成本的控制基線制定成本預(yù)算依據(jù)工具與技術(shù)成果成本匯總儲(chǔ)備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡成本績效基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件（更新）活動(dòng)成本估算估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)制定預(yù)算的過程依據(jù)工具與技術(shù)成果成本匯總成本績效基準(zhǔn)活動(dòng)成本估算制依據(jù)工具與技術(shù)成果掙值管理預(yù)測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項(xiàng)目管理軟件工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目資金需求工作績效信息組織過程資產(chǎn)

成本控制的過程依據(jù)工具與技術(shù)成果掙值管理工作績效測量結(jié)果項(xiàng)目管理計(jì)EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV（PlannedValue=BCWS），完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled從哪里來的？WBS、甘特圖、成本基準(zhǔn)(基線）AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的實(shí)際支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed從哪里來的？實(shí)際統(tǒng)計(jì)EV（EarnedValue=BCWP），實(shí)際完成工作量的預(yù)算值；BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed如何獲得？計(jì)算已經(jīng)完成的工作原計(jì)劃的預(yù)算EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV（PlannedValue=BCWS）EVM實(shí)現(xiàn)值分析CV（CostVariance）成本偏差CV=EV-AC大于0代表成本節(jié)約；小于0代表成本超過預(yù)算SV（ScheduleVariance）進(jìn)度偏差SV=EV-PV大于0代表進(jìn)度提前；小于0代表進(jìn)度落后CPI（CostPerformanceIndex）成本績效指數(shù)CPI=EV/ACSPI（SchedulePerformanceIndex）進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVM實(shí)現(xiàn)值分析CV（CostVariance）成本偏差XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個(gè)小部件，價(jià)格為$100,000的固定總價(jià)合同。直到所有部件都完成才可以開出發(fā)票。制造每個(gè)小部件的預(yù)算成本是＄9。所有部件都應(yīng)在今天完成，不幸的是項(xiàng)目進(jìn)度落后了，只完成了9，000個(gè)，實(shí)際制造成本為$90,000。在這個(gè)例子中，成本績效指數(shù)是多少？EVM實(shí)現(xiàn)值分析CPI=EV/AC。這里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個(gè)小部件，價(jià)格為$100,使用EVM分析績效偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進(jìn)度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時(shí)成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負(fù)資源沒到位，沒開工，所以省錢，進(jìn)度落后CV為負(fù)；SV為正可能在趕工，拿資源換時(shí)間，所以花錢多，進(jìn)度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計(jì)劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計(jì)劃成本節(jié)約比計(jì)劃成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV使用EVM分析績效偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏預(yù)測EAC當(dāng)前日期實(shí)際價(jià)值（EV）實(shí)際費(fèi)用（AC）計(jì)劃價(jià)值（PV）完工預(yù)算（BAC）完工估算（EAC）累計(jì)成本完工尚需估算（ETC）預(yù)測EAC當(dāng)前日期實(shí)際價(jià)值（EV）實(shí)際費(fèi)用（AC）計(jì)劃價(jià)值（預(yù)測未來還需要多少費(fèi)用月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500PV實(shí)際成本（累計(jì)）100200AC1實(shí)際完成工作預(yù)算值991992實(shí)