采購及談判技巧課件

降價談判技巧采購管理及降價談判技巧采購管理及1、供應(yīng)鏈管理SupplyChain

Management產(chǎn)生于二十世紀(jì)90年代初期，是繼日本豐田的JIT模式之后、由美國創(chuàng)造的一種全新的管理模式。1、供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagemen供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商公司顧客顧客的顧客信息流物流資金流供應(yīng)鏈對于顧客要求做出反應(yīng)，按顧客提出的數(shù)量和時間要求提供適當(dāng)?shù)纳唐泛头?wù)?，F(xiàn)金流從最終消費(fèi)者流到最初供應(yīng)商處。供應(yīng)商供應(yīng)商公司顧客顧客信息流物流資金流供應(yīng)SCM供應(yīng)鏈價值體系隨著材料在各操作工序中流動，其價值逐步增加；但是，當(dāng)儲存和搬運(yùn)等非生產(chǎn)成本增加時，其價值減少。同樣，在各組織中，消耗越少價值增加越多。礦石煉鋼廠沖壓車間軋鋼廠總裝局部裝配顧客美元SCM供應(yīng)鏈價值體系隨著材料在各操作工序企業(yè)管理模式的變遷橫向一體化縱向一體化小而全、大而全的管理模式，只考慮本企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)利用。整合企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場，本企業(yè)專注于核心能力：產(chǎn)品方向和市場。企業(yè)管理模式的變遷橫向縱向小而全、大而全的管理模式，2、新時期的采購戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略流程企業(yè)發(fā)展模型2、新時期的采購戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略流程企業(yè)發(fā)展模型經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)在條件的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃。其特點(diǎn)有：競爭性、長遠(yuǎn)性、全局性戰(zhàn)略需要回答的基本問題是：·我是誰·我要去哪里·怎樣去經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)在條件公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域事業(yè)組合事業(yè)地位（資源分配）產(chǎn)品—市場細(xì)分事業(yè)競爭方式競爭力構(gòu)建事業(yè)層戰(zhàn)略支撐部門職能支撐戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域產(chǎn)品—市場細(xì)分事業(yè)層戰(zhàn)SWOT分析優(yōu)勢(Strengths)劣勢(Weaknesses)機(jī)會(Opportunities)威脅（Threats)組織的資源環(huán)境中的機(jī)會組織機(jī)會SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅組織的環(huán)境中組織波特的五種競爭力量模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度&產(chǎn)業(yè)吸引力潛在競爭者進(jìn)入障礙替代品數(shù)量和替代程度供應(yīng)商的議價力量購買者的議價力量波特的五種競爭力量模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度潛在競爭者替代品數(shù)量供應(yīng)三種基本競爭戰(zhàn)略模型——在某行業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的通用方法標(biāo)歧立異總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚可被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場三種基本競爭戰(zhàn)略模型可被顧客低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)全產(chǎn)業(yè)僅特定服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的采購功能戰(zhàn)略層面采購調(diào)查長期計(jì)劃預(yù)測能力政策制定

單一采購貿(mào)易往來道德規(guī)范投標(biāo)后談判等等策略/管理層面購買方式談判預(yù)算協(xié)調(diào)發(fā)展員工發(fā)展合同簽訂成本削減技術(shù)等等操作層面確保交貨期檔案和系統(tǒng)維護(hù)票據(jù)清算需求處理詢價/報(bào)價價格制定盈利等等服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的采購功能戰(zhàn)略層面策略/管理層面操作層面采購的戰(zhàn)略作用·降低開支·功能性管理手段·松散且相對獨(dú)立·單一的供求關(guān)系·被動的職能性采購·注重結(jié)果·增加價值·整體化多功能團(tuán)隊(duì)·內(nèi)、外部一體化·合作與發(fā)展關(guān)系·主動的戰(zhàn)略性采購·注重過程傳統(tǒng)趨勢采購的戰(zhàn)略作用傳統(tǒng)趨勢IBM的采購遠(yuǎn)景不僅僅以IBM內(nèi)部為基準(zhǔn)，同時也與外部相比，從而成為最好的采購類組織，為我們的顧客提供世界級的供應(yīng)商基地。優(yōu)秀的采購類組織追求的“零目標(biāo)”——

☆零缺陷

☆零交付時間

☆零管理失誤☆零處理成本IBM的采購遠(yuǎn)景不僅僅以IBM內(nèi)部為基準(zhǔn)，同采購目標(biāo)提高利潤/效率降低采購成本最小支出定單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購買長期合同信息共享互惠方式降低成本供應(yīng)商數(shù)↓改進(jìn)系統(tǒng)員工效率↑TQMJITERP采購目標(biāo)提高利潤/效率降低采購成本最小支出定單合并改進(jìn)談判大供應(yīng)市場需考慮·供應(yīng)市場規(guī)?！じ偁幩剑ìF(xiàn)有賣主）·法律因素·技術(shù)因素·社會因素·采購實(shí)力·行業(yè)關(guān)系因素·一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境·買主競爭水平·通貨膨脹率·相對流通程度·潛在供貨源數(shù)量對特定供應(yīng)商需考慮·關(guān)系的質(zhì)量·信任度·績效記錄·生產(chǎn)技術(shù)·生產(chǎn)設(shè)備·靈活度·質(zhì)量水平·財(cái)務(wù)狀況·定價方法·信用狀況·距離·庫存設(shè)備·搬運(yùn)設(shè)備·物流設(shè)施·采購者占其銷售比率基本決策自制還是購買采購上游階段現(xiàn)有供應(yīng)貨源國內(nèi)或國外一個或多個·庫存設(shè)備·搬運(yùn)設(shè)備·物流設(shè)備·支付政策·現(xiàn)金流動因素·價格信息·成本信息供應(yīng)市場信息準(zhǔn)確性與時效性管理信息準(zhǔn)確性和速度·零部件設(shè)計(jì)·零部件排列·零部件適應(yīng)性原材料水平（如半成品）·生產(chǎn)技術(shù)·生產(chǎn)設(shè)備·計(jì)劃穩(wěn)定性·產(chǎn)業(yè)間聯(lián)系·供需數(shù)量和頻率·質(zhì)量要求·技術(shù)水平內(nèi)部因素物流需考慮的因素制定采購戰(zhàn)略的框架供應(yīng)市場需考慮對特定供應(yīng)商需考慮基本決策自制采購上游現(xiàn)有國內(nèi)收集數(shù)據(jù)分析備選戰(zhàn)略選擇行動經(jīng)濟(jì)趨勢立法趨勢技術(shù)趨勢社會趨勢供應(yīng)規(guī)模競爭者活動現(xiàn)有供應(yīng)商的活動潛在供應(yīng)商的活動主要規(guī)格產(chǎn)量價格指導(dǎo)二手資料實(shí)地調(diào)察產(chǎn)品目前供應(yīng)市場評估總需求預(yù)測根據(jù)市場進(jìn)行產(chǎn)品評估選擇1選擇2選擇3可選戰(zhàn)略計(jì)劃5W2H·who·when·where·why·what·how·howmuch適當(dāng)?shù)乜刂茢?shù)據(jù)（如成本）制定戰(zhàn)略計(jì)劃的模型收集數(shù)據(jù)分析備選戰(zhàn)略選擇行動經(jīng)濟(jì)趨勢立法趨勢技術(shù)趨勢社會趨勢3、全球化帶來的新視角制造可以成為核心能力采購也可以成為核心能力3、全球化帶來的新視角制造可以成為核心能力戰(zhàn)略性采購成功組織把采購看做一種具有重大戰(zhàn)略意義的活動，大多數(shù)大型組織都在利用專業(yè)的采購和供應(yīng)團(tuán)隊(duì)所提供的服務(wù)。戰(zhàn)略性采購決策是在董事會上作出，而不是由部門經(jīng)理決定。戰(zhàn)略性采購成功組織把采購看做一種具有重大戰(zhàn)略主動采購戰(zhàn)略性采購活動更多地關(guān)注通過協(xié)商建立長期關(guān)系、開發(fā)供貨商、降低總成本等活動，而不應(yīng)該將重點(diǎn)放在定貨、補(bǔ)貨等日常程序上。

在IBM、NISSAN、HP等公司，采購人員大部分活動集中在如何同供應(yīng)商建立和發(fā)展恰當(dāng)?shù)年P(guān)系上，其重點(diǎn)已經(jīng)超出了簡單的需求反應(yīng)，而發(fā)展成為一種前瞻性的主動采購。主動采購戰(zhàn)略性采購活動更多地關(guān)注通過協(xié)商建立反應(yīng)性采購·采購是成本中心·采購接收產(chǎn)品規(guī)格·采購拒絕不合格材料·采購向財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門匯報(bào)·買方對市場情況作出反應(yīng)·解決問題是供應(yīng)商的責(zé)任·價格是關(guān)鍵變量·強(qiáng)調(diào)目前·系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商·規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者決定·談判是成功/失敗型·大量的供應(yīng)商=安全·大量的庫存=安全·信息就是力量主動性采購·采購可以增加價值·采購（和供應(yīng)商）提出規(guī)格·采購避免不合格供貨·采購是主要的管理功能·采購有助于形成市場·解決問題是共同的責(zé)任·總成本和價值是關(guān)鍵變量·強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性·系統(tǒng)可與供應(yīng)商的系統(tǒng)集成·買方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格·談判是雙贏的（或者更好）·大量的供應(yīng)商=失去機(jī)會·大量的庫存=浪費(fèi)·分享信息是非常有價值的反應(yīng)性采購·采購是成本中心主動性采購·采購可以增加價值4、采購目標(biāo)采購目標(biāo)采購目標(biāo)的定義是：從有資格的廠家采購質(zhì)量上乘、時間恰當(dāng)、數(shù)量準(zhǔn)確、價格合理的材料。

☆提供穩(wěn)定的材料和服務(wù)

☆確保供應(yīng)的連續(xù)性

☆使采購成本價值最大化

☆管理庫存以降低成本

☆部門合作，保持有效運(yùn)作☆促進(jìn)員工和組織發(fā)展4、采購目標(biāo)采購目標(biāo)采購目標(biāo)的定義是：從有資格的廠家

☆選擇市場中最好的供應(yīng)商

☆促進(jìn)新產(chǎn)品的有效開發(fā)

☆保護(hù)公司的成本結(jié)構(gòu)

☆保持正確的質(zhì)量/價值平衡

☆監(jiān)測供應(yīng)市場的趨勢☆有效談判，與供應(yīng)商合作發(fā)展更具體的采購目標(biāo)——☆選擇市場中最好的供應(yīng)商更具體的采購目采購定位80/20法則：80%的采購費(fèi)用集中在20%的供應(yīng)商企業(yè)不需要與所有的供應(yīng)商都發(fā)展伙伴關(guān)系，重點(diǎn)是與企業(yè)花錢最多的供應(yīng)商建立密切的合作和發(fā)展關(guān)系。采購定位80/20法則：80%的采購費(fèi)用集中在20%的供應(yīng)商瓶頸如：專利零件專業(yè)咨詢關(guān)鍵如：汽車關(guān)鍵部件航空發(fā)動機(jī)常規(guī)如：一般文具工業(yè)緊固件杠桿如：印刷紙張普通化學(xué)品危險(xiǎn)利潤潛力采購定位工具危險(xiǎn)：搜索產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商的困難度，即供應(yīng)中斷的損失程度。利潤潛力：產(chǎn)品和服務(wù)潛在的利潤貢獻(xiàn)度，可通過降低成本和費(fèi)用實(shí)現(xiàn)。瓶頸關(guān)鍵常規(guī)杠桿危利潤潛力采采購總成本不合格成本庫存采購管理費(fèi)附加費(fèi)合同采購價格采購總成本不合格成本庫存采購管理費(fèi)附加費(fèi)合同采購價格采購對利潤的貢獻(xiàn)采購環(huán)節(jié)節(jié)省的是硬錢，即節(jié)省1元采購成本，利潤就直接增加1元。一般企業(yè)，采購成本占產(chǎn)品成本的50%～70%，而純利潤一般在5～10%，采購環(huán)節(jié)每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5～10%。利潤源泉采購對利潤的貢獻(xiàn)采購環(huán)節(jié)節(jié)省的是硬錢，即節(jié)省例：某家電主要部件制造商提高利潤分析計(jì)劃提高利潤方案銷售額1000100%1000100%材料費(fèi)50050%475(下降5%)47.5%純利潤10010%12512.5%(上升25%)放大效應(yīng)：材料費(fèi)下降5%幅度→純利潤上升25%幅度相當(dāng)于增加了25%的銷售。例：某家電主要部件制造商提高利潤分析計(jì)劃提高麥肯錫4PsProduction產(chǎn)品Price價格Place地域Promotion促銷羅伯特·洛特波恩4CsC需求Cost成本C方便Conmminication溝通采購管理之市場營銷學(xué)初步——麥肯錫4PsProduction產(chǎn)品Price價格Pl主要采購變量☆質(zhì)量☆數(shù)量☆時間☆供應(yīng)源☆價格QCDSF主要采購變量☆質(zhì)量QCDSF5、企業(yè)采購組織模型集團(tuán)或中央采購部公司A采購部公司A采購部公司A采購部公司A采購部集中采購具實(shí)力優(yōu)勢：規(guī)模購買、談判實(shí)力規(guī)范規(guī)則、避免內(nèi)耗庫存控制、減少浪費(fèi)統(tǒng)一管理、降低支出分散采購具靈活性優(yōu)勢：滿足性、快速交貨、直接控制集團(tuán)模型5、企業(yè)采購組織模型集團(tuán)或中央采購部公司A采購部公司A采購部采購部采購開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)物料控制訂單發(fā)送供應(yīng)商管理公司模型CD推進(jìn)進(jìn)度跟進(jìn)價格維護(hù)供應(yīng)商考核倉庫管理物流陪送系統(tǒng)維護(hù)采購部采購開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)物料控制訂單發(fā)送供應(yīng)商管理公司模型C二、供應(yīng)商選擇與管理1、供應(yīng)商開發(fā)和認(rèn)可程序2、供應(yīng)商選擇與評價的考評因素3、供應(yīng)商關(guān)系4、供應(yīng)商延遲交貨分析5、采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)建二、供應(yīng)商選擇與管理1、供應(yīng)商開發(fā)和認(rèn)可程序1、供應(yīng)商開發(fā)和認(rèn)可程序供應(yīng)源決策大多數(shù)重要的采購決策都與選擇正確的供應(yīng)源有關(guān)。供應(yīng)商選擇供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理1、供應(yīng)商開發(fā)和認(rèn)可程序供應(yīng)源決策大多數(shù)重要的采購決采購需求常規(guī)采購？有年度合同？原供應(yīng)商滿意嗎？是重新選擇時機(jī)？訂購績效評估列出可能的供應(yīng)源名單收集報(bào)價及其它信息選擇供應(yīng)商并達(dá)成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供應(yīng)商選擇供應(yīng)商開發(fā)采購需求常規(guī)有年度原供應(yīng)商是重新選訂購績效評估列出可能的供應(yīng)商信息初步接洽資格審查詢價/報(bào)價送樣現(xiàn)場審查常規(guī)訂購績效評估NoNoYesYesYesYes供應(yīng)商開發(fā)小批量試用中批量試用大批量試用年度合同價格審定一般合同改善改善及確認(rèn)NoYesYesYes供應(yīng)商信息初步接洽詢價/報(bào)價送樣現(xiàn)場審查常規(guī)訂購績效評估No獨(dú)家采購和多家采購獨(dú)家采購多家采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本優(yōu)勢供應(yīng)商競爭，價格優(yōu)勢安排簡單，關(guān)系穩(wěn)健預(yù)備貨源，方便應(yīng)急供應(yīng)商在主動性、設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面有積極性對自滿和冷淡供應(yīng)商有刺激作用獨(dú)家供應(yīng)導(dǎo)致壟斷扶持第二家促進(jìn)競爭價格安全長久發(fā)展市場結(jié)構(gòu)項(xiàng)目獨(dú)家采購和多家采購獨(dú)家采購多家采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本優(yōu)勢供應(yīng)商競公司內(nèi)部制造和外部采購內(nèi)部制造外部采購經(jīng)營/采購戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)延伸？）市場競爭程度低要固定投資有量的保證有/無技術(shù)優(yōu)勢管理成本高（或有管理優(yōu)勢？）市場成熟度規(guī)模經(jīng)濟(jì)專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)成熟管理成本低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（優(yōu)先度/總購置成本）技術(shù)保密性公司內(nèi)部制造和外部采購內(nèi)部制造外部采購經(jīng)營/采購戰(zhàn)略市場成熟啟示：1、采購是選擇和被選擇的關(guān)系，有必要對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)管理，以保證持續(xù)的競爭力和活力。2、供應(yīng)商管理要優(yōu)勝劣汰。3、選擇開發(fā)新的供應(yīng)商務(wù)必嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)過完全符合程序和要求的考核進(jìn)行選定。啟示：1、采購是選擇和被選擇的關(guān)系，2、供應(yīng)商選擇與評價的考評因素選擇新供應(yīng)商決策單元：使用者——物料使用部門采購者——采購人員決策者——采購批準(zhǔn)人員看門人——采購維護(hù)人員影響者——相關(guān)人員，如技術(shù)2、供應(yīng)商選擇與評價的考評因素選擇新供應(yīng)商決策單元：新供應(yīng)商的考評要點(diǎn)項(xiàng)目內(nèi)容價格C價格水平、付款條件、成本能力質(zhì)量Q質(zhì)量水平、質(zhì)量穩(wěn)定性、質(zhì)保體系、現(xiàn)場管理水平、工藝水平、技術(shù)水平交貨期D標(biāo)準(zhǔn)交貨周期、緊急交貨周期、生產(chǎn)能力、地理位置、物流手段服務(wù)S服務(wù)方式、服務(wù)意識、地理位置柔性F客戶名單、信用記錄、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、應(yīng)變能力、管理水平、干部隊(duì)伍新供應(yīng)商的考評要點(diǎn)項(xiàng)目內(nèi)地理位置本地采購具有一定的優(yōu)越性：

☆

迅速交貨

☆

運(yùn)輸成本低

☆

應(yīng)急速度快

☆

便于溝通但是，本地采購不能違背選擇供應(yīng)商的基本原則，即不能為較差的產(chǎn)品和較低劣的服務(wù)付出較高的代價。供應(yīng)商特定投資地理位置本地采購具有一定的優(yōu)越性：供應(yīng)商供應(yīng)商評定方法☆以前業(yè)績☆企業(yè)信譽(yù)☆走訪評估☆第三方認(rèn)證☆樣品鑒定供應(yīng)商評定方法☆以前業(yè)績供應(yīng)商資格審查營業(yè)資格資信證明概況（上年?duì)I業(yè)額、主營業(yè)務(wù)、人員規(guī)模、行業(yè)地位、客戶清單等）主要生產(chǎn)設(shè)備、主要工藝生產(chǎn)能力價格水平發(fā)展?jié)摿Σ捎枚ㄎ唬ê髠?培養(yǎng)/主要）供應(yīng)商資格審查營業(yè)資格供應(yīng)商的評價要點(diǎn)☆質(zhì)量狀況——市場不良、批量不良、關(guān)鍵質(zhì)量特性重大不良整改情況☆交貨狀況——延遲交貨、停產(chǎn)事故、取消☆服務(wù)狀況——對應(yīng)速度、問題解決程度供應(yīng)商的評價要點(diǎn)☆質(zhì)量狀況——市場不良、批量不良、關(guān)鍵質(zhì)例：某合資企業(yè)的供應(yīng)商月度評價表項(xiàng)目評價部門指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價權(quán)重業(yè)績批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延遲交貨采購部0次1次扣5分停產(chǎn)事故采購部0次1次扣10分合計(jì)例：某合資企業(yè)的供應(yīng)商月度評價表項(xiàng)目評價部門3、供應(yīng)商關(guān)系關(guān)系等級特點(diǎn)一般供需關(guān)系以價格為選擇基準(zhǔn)不定期更換緊密伙伴關(guān)系JIT供應(yīng)目標(biāo)，特別采購條件（高份額、低價快款）扶持、發(fā)展共同制造關(guān)系采購方參股年度獎勵計(jì)劃3、供應(yīng)商關(guān)系關(guān)系等級特點(diǎn)一般4、供應(yīng)商延遲交貨分析Delivery交貨期Ｄ：抓住時機(jī)，即時滿足顧客需要足夠短的生產(chǎn)周期；按時交貨，瞬時響應(yīng)市場。價格——影響采購決策的最重要因素時間成本——選擇供應(yīng)商的主要因素4、供應(yīng)商延遲交貨分析Delivery交貨期Ｄ：抓住時機(jī)，時間成本客戶在等待交付或?qū)で筇岬狡窌r必須承擔(dān)的附加成本。例：麥當(dāng)勞60秒服務(wù)時間成本客戶在等待交付或?qū)で筇岬狡窌r必須承擔(dān)交貨周期需求產(chǎn)生采購申請發(fā)訂單接收訂單編制計(jì)劃開始生產(chǎn)結(jié)束生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)運(yùn)輸接收貨物質(zhì)量檢驗(yàn)物料到達(dá)生產(chǎn)消耗實(shí)際交貨周期使用部門理解的交貨周期采購的交貨周期供應(yīng)商交貨周期供應(yīng)商生產(chǎn)周期內(nèi)部可控環(huán)節(jié)交貨周期需求采購發(fā)接收編制開始結(jié)束質(zhì)量運(yùn)輸接收質(zhì)量物料生產(chǎn)實(shí)啟示：1、滿足正常交貨周期只是正常履行合同，對提升企業(yè)競爭力幫助不大；2、緊急交貨周期才是企業(yè)真正實(shí)力，緊急交貨周期決定企業(yè)的競爭力優(yōu)勢和機(jī)會損失。3、工業(yè)工程（IE）是采購相關(guān)技術(shù)之一。啟示：1、滿足正常交貨周期只是正常履行合同，時間交付業(yè)績利用記錄作為與供應(yīng)商談判的基礎(chǔ)可以大大提高交付績效。

經(jīng)驗(yàn)表明，一旦供應(yīng)商認(rèn)識到訂上的日期是準(zhǔn)確的，而且只要無法交貨就必須對此作出解釋，而按時交付對未來的交易起著舉足輕重的作用，那么按時交付在94%的情況下都可以實(shí)現(xiàn)。時間交付業(yè)績利用記錄作為與供應(yīng)商談判的基礎(chǔ)可時間交付業(yè)績供應(yīng)商評估時間交付批次延遲交付批次延遲交付比率A2003年1～6月36182001年～2002年12232B2003年1～6月2832001年～2002年682850%40%20%60%11%26%41%時間交付業(yè)績供應(yīng)商評估時間交付批次延遲交付延遲交付比率200催交將催交作為一項(xiàng)經(jīng)過計(jì)劃的、主動的任務(wù)，盡力確保延遲交付不會造成太多或太嚴(yán)重的問題。判斷催交優(yōu)先級別的三個維度如下圖。供應(yīng)商：·交付記錄·信用·交易頻度·我們的重要性·合作記錄關(guān)鍵程度·延遲交付后果·物料優(yōu)先級別替代品·有無替代品·有無其他供應(yīng)商·有無其它存貨·認(rèn)識其他用戶否→全方位對應(yīng)，減少催交催交將催交作為一項(xiàng)經(jīng)過計(jì)劃的、主動的任務(wù)，盡網(wǎng)絡(luò)分析網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是用來組織及表達(dá)特定信息（如項(xiàng)目活動及其邏輯關(guān)系、活動工期和成本、活動資源需求量等）的方法，經(jīng)常用于協(xié)助某些特定類型項(xiàng)目的計(jì)劃編制和過程控制。

關(guān)鍵路徑分析

是最常用的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)之一，常用于確定項(xiàng)目的最短工期。網(wǎng)絡(luò)分析網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是用來組織及表達(dá)特定信息5、采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)建質(zhì)量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品以產(chǎn)品和服務(wù)為媒體完全實(shí)現(xiàn)對顧客之承諾。Quality5、采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)建質(zhì)量Ｑ：站在顧客立場，采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)成進(jìn)貨檢驗(yàn)現(xiàn)場審查體系審查批次不良率CTQ不良率市場不良率現(xiàn)場管理NG對策實(shí)施QC改善活動體系改善QCC活動QC交流活動供應(yīng)商質(zhì)量管理供應(yīng)商級別評定采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)成進(jìn)貨檢驗(yàn)現(xiàn)場審查體系審查批次不良率CT采購質(zhì)量控制體系的部門分工項(xiàng)目內(nèi)容采購質(zhì)管制造其它相關(guān)進(jìn)貨檢驗(yàn)批次不良率△◎○生產(chǎn)管理CTQ不良△◎○市場不良△◎現(xiàn)場審查現(xiàn)場管理△○◎NG對策實(shí)施△◎○QC改善活動△◎○體系審查體系改善△◎○QCC活動△◎○QC交流活動△○◎采購質(zhì)管制造其它相關(guān)采購質(zhì)量控制體系的部門分工項(xiàng)目內(nèi)批次不良的控制批次抽檢缺陷比率設(shè)定：1980年代≤5%2000年代≤0.2%≤0.02%≤0.01%≤0.005%零缺陷批次不良的處理返工后采用→買方返工或賣方返工拒收整批貨物→換貨或退款全檢后擇優(yōu)使用→買方全檢或賣方全檢特別采用/降級采用→特別申請和批準(zhǔn)、補(bǔ)償措施進(jìn)貨質(zhì)量檢驗(yàn)批次不良的控制批次抽檢缺陷比率設(shè)定：零缺陷批次不良的處理返工越來越多的企業(yè)注重進(jìn)貨的質(zhì)量穩(wěn)定性。通過直方圖和X—R控制圖對供應(yīng)商的質(zhì)量能力和質(zhì)量趨勢進(jìn)行把握，可以有針對性地要求供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量改善活動。進(jìn)貨質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量穩(wěn)定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSL’USL’直方圖：Cp值揭示質(zhì)量分布的穩(wěn)定性越來越多的企業(yè)注重進(jìn)貨的質(zhì)量穩(wěn)定性。通過直方·········UCL控制上限CLLCL控制下限X—R控制圖：把握供應(yīng)商質(zhì)量變化趨勢超出控制界限要小心，必要時須處理·········UCL控制上限CLLCL控制下限X1、ISO9001第三方認(rèn)證；2、工藝流程、圖紙、規(guī)格及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)工藝；3、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵人員的管理；4、材料、設(shè)計(jì)或工藝變更的通報(bào)和批準(zhǔn)；5、供應(yīng)商的關(guān)鍵外協(xié)廠管理；6、現(xiàn)場良品與不良品區(qū)分，修理品的管理；7、批量區(qū)分；8、檢驗(yàn)成績書；9、物料保管；10、標(biāo)準(zhǔn)書修訂管理。供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的控制要點(diǎn)1、ISO9001第三方認(rèn)證；供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的控制要點(diǎn)供應(yīng)商級別評定例：柯達(dá)“質(zhì)量第一”供應(yīng)商計(jì)劃●與規(guī)格高度一致●自主質(zhì)量控制●進(jìn)貨免檢●完善的質(zhì)量體系●達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)●SPC過程控制●持續(xù)改進(jìn)●設(shè)計(jì)開發(fā)中主動性●通過體系審核第1級證書第2級銀牌第3級金牌供應(yīng)商級別評定●與規(guī)格高度一致第1級證書第2級銀牌020406080100故障費(fèi)用評估費(fèi)用預(yù)防費(fèi)用質(zhì)量成本變化曲線時間變化：無管理→質(zhì)量檢驗(yàn)→質(zhì)量保證020406080100故障費(fèi)用評估費(fèi)用預(yù)防費(fèi)用質(zhì)量成本變化啟示：1、采購質(zhì)量管理是質(zhì)量管理的重要部分。2、指導(dǎo)供應(yīng)商提高質(zhì)量保證能力，質(zhì)量預(yù)防成本可避免更大的質(zhì)量事故成本。3、采購質(zhì)量控制事關(guān)多個職能部門，團(tuán)隊(duì)式工作將使采購質(zhì)量控制更富有成效。啟示：1、采購質(zhì)量管理是質(zhì)量管理的重要部分。三、采購技術(shù)與采購成本控制1、采購流程的合理化設(shè)計(jì)2、供應(yīng)商的報(bào)價要素3、供應(yīng)商成本分析4、如何控制供應(yīng)商成本5、價格分析工具6、采購招競標(biāo)的基本原則、流程與實(shí)施技巧7、降低庫存量與最佳采購時間8、如何解決小量請購三、采購技術(shù)與采購成本控制1、采購流程的合理化設(shè)計(jì)1、采購流程的合理化設(shè)計(jì)正常采購非正常采購大部分人關(guān)注正常采購流程而忽視了非正常采購流程，事實(shí)上，決定采購業(yè)績的關(guān)鍵之一是非正常采購流程能力，正象緊急生產(chǎn)周期對交貨影響重要度顯示的一樣。1、采購流程的合理化設(shè)計(jì)正常非正常大部分人關(guān)銷售訂單MPS主生產(chǎn)計(jì)劃需求管理重復(fù)制造MRP物料需求計(jì)劃采購庫存管理生產(chǎn)控制生產(chǎn)訂單銷售訂單MPS需求重復(fù)MRP采購生產(chǎn)MRP物料庫存采購數(shù)量比率分配采購訂單確認(rèn)接受發(fā)送訂單交貨跟進(jìn)正常采購流程關(guān)注點(diǎn)：1、按正常采購周期發(fā)送訂單。2、同一物料有2家以上供應(yīng)商時，要考慮分配比率與供應(yīng)商生產(chǎn)效率的關(guān)系，盡量避免將同一型號物料拆開采購。3、要考慮非正常消耗量。MRP物料庫存采購數(shù)量比率分配采購訂單確認(rèn)接受發(fā)送訂單交貨跟采購數(shù)量采購訂單確認(rèn)接受發(fā)送訂單交貨跟進(jìn)非正常采購流程可能的情形：1、緊急訂單；2、帳實(shí)差異造成物料不足；3、異常質(zhì)量事故；4、某供應(yīng)商交貨延遲。關(guān)注點(diǎn)：1、快速的信息交流；2、關(guān)注供應(yīng)商的緊急交貨周期；3、不能放過問題分析與改善，務(wù)必防止問題再發(fā)。緊急交貨確認(rèn)緊急采購申請供應(yīng)商緊急備貨問題分析與改善采購數(shù)量采購訂單確認(rèn)接受發(fā)送訂單交貨跟進(jìn)非正常采購流程可能的2、供應(yīng)商的報(bào)價要素Price/Cost價格分析→成本分析任何一項(xiàng)采購決策都受到很多因素的影響，如質(zhì)量、物流、反映速度等，而不僅僅取決于價格。在成本分析、價格條款評估的基礎(chǔ)上，最后我們應(yīng)該將主要經(jīng)理放在減少供應(yīng)鏈成本的步驟和戰(zhàn)略購置成本方面。2、供應(yīng)商的報(bào)價要素Price/Cost價格分析→成本分產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本·設(shè)計(jì)合理性·質(zhì)量·采購數(shù)量/生產(chǎn)熟練程度競爭條件：壟斷——一個供應(yīng)商雙頭壟斷——兩個供應(yīng)商壟斷競爭——多個供應(yīng)商，不同產(chǎn)品完全競爭——多個供應(yīng)商，多個產(chǎn)品買方壟斷——一個買方，多個供應(yīng)商消費(fèi)者認(rèn)同的價值·品牌市場因素價格決策因素產(chǎn)品產(chǎn)品成本競爭條件：消費(fèi)者市場因素價格決策因素價格數(shù)量需求曲線供給曲線均衡價格價格機(jī)制（供求曲線）價格數(shù)量需求曲線供給曲線均衡價格機(jī)制（供求曲線）買方成本多個供應(yīng)商產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商極少獲得幫助無供應(yīng)商應(yīng)變性無一體化數(shù)據(jù)庫，劣質(zhì)計(jì)劃買方成本價格++++=少量供應(yīng)商共同開發(fā)產(chǎn)品幫助供應(yīng)商保持應(yīng)變性一體化數(shù)據(jù)庫買方成本+++=100%￥30～40%↓100%60～70%緊密型供求關(guān)系可削除不必要的成本買方成本多個產(chǎn)品供應(yīng)商無供應(yīng)商無一體化買方價格++++=少量研發(fā)期導(dǎo)入期成長期飽和期衰退期時間銷售值和銷售量PLC不同階段的價格政策供給有限高價采購增加采購滲透定價價格壓榨研導(dǎo)成飽衰時間銷售值PLC不同階段的價格政策供給有限增加采購盈虧平衡點(diǎn)一般管理費(fèi)用和必要銀行利息是公司為維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)和正常業(yè)務(wù)而必須產(chǎn)生的成本，是固定的。所以，企業(yè)為了維持生存，必須保證：界限利潤-（固定費(fèi)用+利息）＞0即：最低銷售額能在固定費(fèi)用和銀行利息之上，此最低銷售額即為盈虧平衡點(diǎn)。固定費(fèi)用+利息比例費(fèi)銷售額總成本盈虧平衡點(diǎn)數(shù)量盈虧平衡點(diǎn)一般管理費(fèi)用和必要銀行利息是公司為供應(yīng)商的報(bào)價要素☆制造成本——材料、人工、折舊、包裝、運(yùn)輸☆采購數(shù)量——規(guī)模效益☆競爭策略——價格屠夫/優(yōu)質(zhì)高價☆壟斷地位——市場供應(yīng)量☆客戶地位——一般客戶/優(yōu)質(zhì)客戶/品牌效應(yīng)☆付款條件——現(xiàn)金/支票/期票☆競爭透明度——價格透明度例如：向外資企業(yè)報(bào)價——策略一：高價進(jìn)入取代進(jìn)口渠道，仍有價格優(yōu)勢（有時甚至為國內(nèi)銷售價格的n倍）策略二：低價進(jìn)入，旨在豐富客戶清單，提高企業(yè)市場形象，以便更大規(guī)模地進(jìn)入高端客戶供應(yīng)商的報(bào)價要素☆制造成3、供應(yīng)商成本分析每個供應(yīng)商的優(yōu)勢不同，進(jìn)而每個供應(yīng)商的競爭策略也不同：

主業(yè)產(chǎn)品/副業(yè)產(chǎn)品低價取勝/優(yōu)質(zhì)高價高端客戶/低端客戶行業(yè)進(jìn)入/行業(yè)退出3、供應(yīng)商成本分析每個供應(yīng)商的優(yōu)勢不同，進(jìn)而供應(yīng)商成本能力分析通常，分析供應(yīng)商的成本能力可以考慮以下要點(diǎn)：☆材料費(fèi)——進(jìn)口/國產(chǎn)/低等材料☆人工費(fèi)——人員構(gòu)成☆折舊費(fèi)——進(jìn)口/國產(chǎn)/自制☆包裝費(fèi)——方式/材料☆運(yùn)輸費(fèi)——本地/外地/運(yùn)輸方式☆質(zhì)量能力——高成本質(zhì)量保證/高質(zhì)量低成本保證☆生產(chǎn)規(guī)?！?guī)模效應(yīng)供應(yīng)商成本能力分析通常，分析供應(yīng)商的成本能力可以考慮以下要點(diǎn)4、如何控制供應(yīng)商成本6年降60%5年降50%1匹單冷空調(diào)價格推移1匹壓縮機(jī)價格推移幫助供應(yīng)商提高成本能力是降低采購價格的根本。4、如何控制供應(yīng)商成本6年降60%5年降50%1匹單冷空調(diào)價價值分析VA1947年，GeneralEletric購買負(fù)責(zé)人LawrenceD.miles開發(fā)價值分析技術(shù)，以消除不必要的開支。價值分析意味著一個產(chǎn)品的所有功能都應(yīng)該與成本相聯(lián)系，人們必須在真正需要的和不必要的功能之間作出明確的區(qū)分。價值分析VA1947年，GeneralEl價值工程VE價值分析后來發(fā)展成為突破性降低成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析方法——價值工程（VE）。VE是基于顧客需求和技術(shù)發(fā)展、通過與競爭對手的比較分解和科學(xué)決策、跨部門全過程參與、突破性地提高企業(yè)價值能力的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析方法。1990年代，麥道飛機(jī)公司將價值工程應(yīng)用到公司的經(jīng)營管理之中，其結(jié)果是：盡管麥道公司向客戶提高了更高性能的新型戰(zhàn)斗機(jī)，但其在內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上卻減少了30%的零件。價值工程VE價值分析后來發(fā)展成為突破性降低成V

E

價值工程對象：為達(dá)成特定目的所用的投資以應(yīng)該正常發(fā)揮的功能為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)更優(yōu)秀的、有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的解決方法。集中公司內(nèi)外專業(yè)部門的知識、技術(shù)和智慧，切實(shí)實(shí)施計(jì)劃，有組織、有步驟地開展活動。VE價值工程對象：為達(dá)成特定目的所用的投資價值工程的基本原則使用者優(yōu)先原則以功能為中心原則通過創(chuàng)造達(dá)到變更原則組織系統(tǒng)化活動原則提高價值原則價值工程的基本原則使用者優(yōu)先以功能為中心通過創(chuàng)造達(dá)到組織系統(tǒng)價值工程原理V=F功能C成本V↑方案①②③④F→↑↑↑C↓↓→↑價值工程原理V=F功能C成本方案①②③④F→↑↑↑C↓↓價值工程的應(yīng)用產(chǎn)品階段VE著眼點(diǎn)舉例設(shè)計(jì)階段功能過剩去除非必要功能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)簡化標(biāo)準(zhǔn)件合并材料材料變更規(guī)格余量余量縮減短小輕薄生產(chǎn)階段生產(chǎn)效率管理精度省人化質(zhì)量水平質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不良率↓再利用工藝條件工藝變更通用化條件優(yōu)化模具壽命省能源運(yùn)輸階段包裝方式材料變更包裝方法循環(huán)使用運(yùn)輸方式汽車運(yùn)輸改火車運(yùn)輸價值工程的應(yīng)用產(chǎn)品階段VE著眼點(diǎn)舉例設(shè)計(jì)階段市場市場VE軸（成本完成度）0LookVE1st.LookVE2nd.LookVE商品軸（設(shè)計(jì)完成度）工廠軸（制造完成度）追求完成度和VE試生產(chǎn)設(shè)計(jì)試制商品企劃量產(chǎn)期待效果市場市場VE軸（成本完成度）0LookVE1st.LooCostDown成本降低的可能性研究開發(fā)階段市場調(diào)查階段商品策劃階段設(shè)計(jì)試制階段批量生產(chǎn)階段凈成本降低額伴隨實(shí)施VE改善的投資大0LookVE1stLookVE2ndLookVECostDown成本降低的可能性研究開發(fā)市場調(diào)查商品策劃站在客戶的角度，供應(yīng)供應(yīng)商的競爭策略并不都是有益的，所以，幫助供應(yīng)商突破瓶頸才能幫助供應(yīng)商提高成本能力：支持供應(yīng)商☆材料費(fèi)高——材料國產(chǎn)化☆人工費(fèi)高——人員本地化☆折舊費(fèi)高——設(shè)備國產(chǎn)化☆包裝費(fèi)高——變更方式，變更材料☆運(yùn)輸費(fèi)高——縮短L/T，變更運(yùn)輸方式☆質(zhì)量能力低——加強(qiáng)質(zhì)量指導(dǎo)☆生產(chǎn)規(guī)模小——扶持站在客戶的角度，供應(yīng)供應(yīng)商的競爭策略并不都是5、價格分析工具第1次報(bào)價第2次報(bào)價第3次報(bào)價額外購置成本評估生產(chǎn)能力可能的延遲交貨成本可能的質(zhì)量事故成本支持費(fèi)用關(guān)稅交貨周期加工工裝費(fèi)用（采購方提供）授予合同IBM購置成本分析5、價格分析工具第1次報(bào)價第2次報(bào)價第3次報(bào)價√價格增長記錄

⊙競爭價格——投標(biāo)分析√產(chǎn)品成本分解：

勞動力%原材料%一般管理費(fèi)用%利潤%√盈虧平衡分析

⊙學(xué)習(xí)曲線——勞動力成本高時√價值分析（VE）標(biāo)準(zhǔn)化√供應(yīng)商關(guān)系——采購比率√付款條件

⊙價格交涉價格分析工具√價格增長記錄⊙學(xué)習(xí)曲線價格分析工具波士頓咨詢公司調(diào)查報(bào)告：當(dāng)被積累的生產(chǎn)數(shù)量增加一倍時，生產(chǎn)成本將下降20～30%?！狝.J.Gasser《采購與利潤》學(xué)習(xí)曲線隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加，勞動者的生產(chǎn)時間會逐步減少，但減少的速率逐步降低。學(xué)習(xí)曲線指的是因?yàn)楫a(chǎn)品單位生產(chǎn)時間減少而帶來勞動力成本的減少。波士頓咨詢公司調(diào)查報(bào)告：學(xué)習(xí)曲線隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)例：學(xué)習(xí)曲線1008060403020101020304050100200300數(shù)量勞動時間總累積產(chǎn)品數(shù)量每翻一倍，制造產(chǎn)品的平均勞動時間就減少80%。例：學(xué)習(xí)曲線100806040302010102030405折扣即時折扣數(shù)量折扣地位折扣特殊折扣現(xiàn)金時間限制訂單支票數(shù)量打折訂單價格累加折扣代銷折扣優(yōu)先客戶季節(jié)性促銷性質(zhì)量處理折扣折扣即時數(shù)量地位特殊現(xiàn)金數(shù)量打折代銷折扣季節(jié)性折扣采購價格確定定價采購適用于采購量大供應(yīng)來源分散的一般性物料比價采購將數(shù)家供應(yīng)商對比報(bào)價確定供應(yīng)商市場性采購適用于采購量大供應(yīng)來源單一且價格受需求影響大的物料，如鋼材詢價采購適用于特定的單一供應(yīng)源物料如通過其獨(dú)家代理采購招標(biāo)采購?fù)ㄟ^公開招標(biāo)及競標(biāo)確定采購價格和采購來源，有明標(biāo)和暗標(biāo)兩種采購價格確定定價采購比價采購市場性采購詢價采購招標(biāo)采購啟示：1、根據(jù)供應(yīng)商特點(diǎn)建立伙伴關(guān)系。2、發(fā)揮自身優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)取得供應(yīng)商的優(yōu)先地位。3、支持供應(yīng)商。4、通過VE與供應(yīng)商共同推進(jìn)CD活動。啟示：1、根據(jù)供應(yīng)商特點(diǎn)建立伙伴關(guān)系。6、采購招標(biāo)采購招標(biāo)采購招標(biāo)適用于完全競爭和買方壟斷的產(chǎn)品，是一種促進(jìn)競爭、取得低價的方法，有明標(biāo)和暗標(biāo)兩種。招標(biāo)原則：公平競爭，擇優(yōu)選用6、采購招標(biāo)采購招標(biāo)采購招標(biāo)適用于完全競爭和采購招標(biāo)流程信息發(fā)布標(biāo)書領(lǐng)取招標(biāo)籌劃資格審定投標(biāo)議標(biāo)競標(biāo)定標(biāo)合同簽定招標(biāo)通告合同履行采購招標(biāo)流程信息發(fā)布標(biāo)書領(lǐng)取招標(biāo)籌劃資格審定投標(biāo)議標(biāo)競標(biāo)定標(biāo)采購招標(biāo)的實(shí)施要點(diǎn)采購招標(biāo)適用于完全競爭和買方壟斷的產(chǎn)品，是一種促進(jìn)競爭、取得低價的方法，有明標(biāo)和暗標(biāo)兩種。價格最低并不是定標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)的目的是取得最低的購置成本，所以應(yīng)要求各競標(biāo)單位將供應(yīng)優(yōu)勢、價格及其構(gòu)成、既往質(zhì)量業(yè)績、付款條件、服務(wù)等綜合內(nèi)容反映在標(biāo)書中。采購招標(biāo)的實(shí)施要點(diǎn)采購招標(biāo)適用于完全競爭和買采購招標(biāo)的實(shí)施要點(diǎn)采購招標(biāo)有時也有負(fù)面效果，如造成供應(yīng)商之間的過度競爭、供應(yīng)商超實(shí)力競爭等，這種情形從長遠(yuǎn)來看對招標(biāo)單位是不利的。一般工業(yè)產(chǎn)品的采購由于涉及較多的商業(yè)秘密，所以對明標(biāo)和暗標(biāo)的選擇要非常慎重，即使是采用明標(biāo)，競標(biāo)內(nèi)容的公開也是非常有選擇的。采購招標(biāo)的實(shí)施要點(diǎn)采購招標(biāo)有時也有負(fù)面效果，7、降低庫存量與最佳采購時間訂單需求預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃BOM材料在庫內(nèi)部定單（生產(chǎn)計(jì)劃）生產(chǎn)能力外部定單（采購訂單）非正常消耗7、降低庫存量與最佳采購時間訂單需求預(yù)測主BOM材料在庫內(nèi)部庫存的目的：·隨時滿足需要，減少等待·批量采購/生產(chǎn)，降低成本·應(yīng)對計(jì)劃錯誤·應(yīng)對銷售波動庫存的代價·資金積壓·呆料和廢料損失·管理費(fèi)用庫存庫存最適化庫存的目的：庫庫存最適化庫存的弊端——資金積壓利息損失AB＄預(yù)測失誤經(jīng)濟(jì)損失￥管理不當(dāng)資源浪費(fèi)能力不匹資源浪費(fèi)庫存的弊端——資金積壓AB＄預(yù)測失誤￥管理不當(dāng)能力不匹庫存規(guī)模控制一定要對實(shí)際庫存進(jìn)行盤點(diǎn)和分析，將庫存規(guī)模控制在必要的程度。合理使用庫存金額，將“力”使在“刀刃”上。庫庫存規(guī)?？刂埔欢ㄒ獙?shí)際庫存進(jìn)行盤點(diǎn)和分析，必要庫存庫存以滿足顧客為目的庫存規(guī)模的規(guī)劃要點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)形態(tài)物料價值管理水平工序能力行業(yè)特性產(chǎn)品特性物料特性物料供求管理精度應(yīng)變能力線能平衡供應(yīng)能力必要庫存庫存以滿足顧客為目的庫存規(guī)模的規(guī)劃要點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)物料管理實(shí)際庫存全貌為克服產(chǎn)能和供應(yīng)問題而預(yù)留的緩沖安全庫存管理不當(dāng)造成的不當(dāng)庫存浪費(fèi)庫存呆料廢料必要的最低安全庫存理論安全庫存?zhèn)鹘y(tǒng)安全庫存訂購量足夠應(yīng)付需求的最大庫存量平均實(shí)際庫存量訂購點(diǎn)實(shí)際為克服產(chǎn)能和供應(yīng)問題管理不當(dāng)造成的浪費(fèi)庫存廢料必要的理論ABC分析法物料類別占種類數(shù)量的百分比占總金額的百分比A類10%（3～20%）70%（50～90%）B類25%（15～30%）25%（10～35%）C類65%（50～70%）5%（3～15%）重點(diǎn)管理種類不多、但占用金額比率大的A類物料。ABC分析法物料占種類數(shù)量占總金額A類10%（3～20%）7降低庫存的有效對策豐田汽車的供應(yīng)商都在豐田工廠45公里范圍內(nèi)，不但減少了豐田的庫存，而且減少了供應(yīng)商的庫存。庫存轉(zhuǎn)嫁亦是一種傳統(tǒng)方法。TOYOTA降低庫存的有效對策豐田汽車的供應(yīng)商都在豐田工最終工序組裝Pull加工供應(yīng)商拉式供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，集成度高、信息交換迅速、緩沖庫存量低、市場響應(yīng)速度快。拉式生產(chǎn)可以暴露短缺、瓶頸等諸多矛盾，重在推動矛盾解決，追求極限效率。豐田的拉式生產(chǎn)（看板系統(tǒng)）最終組裝Pull加工供應(yīng)商拉式供應(yīng)鏈的驅(qū)動力線平衡改善利用工業(yè)工程（IE）技術(shù)，改善內(nèi)部工序間生產(chǎn)能力和質(zhì)量水平之不平衡狀況，消除瓶頸，減少在制品庫存。降低庫存的有效對策線平衡改善利用工業(yè)工程（IE）技術(shù)，改善內(nèi)部鏈平衡改善關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和質(zhì)量水平，使之與本企業(yè)需求相匹配。多家購買、重點(diǎn)扶持，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。降低庫存的有效對策象關(guān)注內(nèi)部改善一樣關(guān)注供應(yīng)商能力提升鏈平衡改善關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和質(zhì)量水平，使降低庫存的有效對策改變采購方式對市場價格變動大的原材料，可以采用常規(guī)采購與期貨的有機(jī)結(jié)合，以保障供應(yīng)、降低缺貨損失。CuAlOilFe降低庫存的有效對策改變采購方式對市場價格變動盤點(diǎn)物料實(shí)物盤點(diǎn)管理責(zé)任盤點(diǎn)盤點(diǎn)的目的：（1）會計(jì)財(cái)務(wù)需求：確認(rèn)資產(chǎn)狀況；（2）帳實(shí)調(diào)整，維持管理有效性；（3）落實(shí)物料管理責(zé)任；（4）推進(jìn)倉庫和現(xiàn)場物流管理改善；（5）完善物流管理制度和業(yè)務(wù)流程。盤點(diǎn)物料實(shí)物盤點(diǎn)盤點(diǎn)的目的：盤點(diǎn)盤點(diǎn)準(zhǔn)備自主盤點(diǎn)監(jiān)督盤點(diǎn)差異分析改善報(bào)告盤點(diǎn)的步驟停產(chǎn)準(zhǔn)備倉庫現(xiàn)場財(cái)務(wù)抽查責(zé)任部門上司認(rèn)可盤點(diǎn)盤點(diǎn)自主監(jiān)督差異改善盤點(diǎn)的步驟停產(chǎn)倉庫財(cái)務(wù)責(zé)任上司8、如何解決小量請購小量請購帶來大量的文書工作和管理費(fèi)用，降低采購效率。非緊急小量采購——固定渠道定時采購定量采購適當(dāng)庫存緊急小量采購——高價采購（空運(yùn)/專送/）替代案同業(yè)調(diào)劑內(nèi)部處理外部資源8、如何解決小量請購小量請購帶來大量的文書工作概括訂單如何解決小量請購“系統(tǒng)簽約”集中簽定合同使用類似領(lǐng)料單在當(dāng)?shù)囟ㄘ浌?yīng)倉庫——供應(yīng)商把貨物直接存放在用戶處及時領(lǐng)用，月度結(jié)算即時采購，空白支票概括訂單不但可以減少文書工作量，還可以減少缺貨、杜絕過時貨物、減少庫存成本。對供應(yīng)商來說，也可以減少文書工作量，穩(wěn)定銷售，密切與客戶的聯(lián)系。概括訂單如何解決小量請購“系統(tǒng)簽約”集中簽定合同1、談判的步驟談判與他人進(jìn)行商議并達(dá)成妥協(xié)或一致，通過交換解決相互的需要。討價還價的談判是一種尋找一致的過程，除了談判之外，達(dá)成一致的方式還有：

☆勸說鼓勵對方接受，我方不作讓步

☆讓步完全接受對方方案

☆強(qiáng)迫堅(jiān)持對方滿足我方要求

☆問題解決消除分歧，免除談判1、談判的步驟談判與他人進(jìn)行商議并達(dá)成買方賣方出價出價底線底線平衡點(diǎn)平衡點(diǎn)談判模型-1出價妥協(xié)平衡退出買方賣方出價出價底線底線平衡點(diǎn)平衡點(diǎn)談判模型-1出價價值賣方范圍買方范圍談判模型-1價值固定，目標(biāo)相互沖突價值共享如：一次性買賣平衡價值賣方范圍買方范圍談判模型-1價值固定，目標(biāo)相互沖價值賣方努力買方努力談判模型-1價值可變，目標(biāo)共享價值創(chuàng)造如：VE推動下的CD活動雙贏價值賣方努力買方努力談判模型-1價值可變，目標(biāo)共享價談判模型-2贏贏計(jì)劃P關(guān)系R保持M同意A談判模型-2贏計(jì)劃關(guān)系保持同意談判模型-2談判計(jì)劃P——SWOT分析，目標(biāo)，底線，時限發(fā)展長期關(guān)系R——培養(yǎng)喜歡，培養(yǎng)尊敬，建立信任談判協(xié)議A——顯示讓步、善于取舍，謀求共贏談判維護(hù)M——協(xié)議實(shí)施，保持關(guān)系談判模型-2談判計(jì)劃P——SWOT分析，談判的原則

☆商人沒有做虧本生意的

☆不要剝奪賣方的合理利潤☆價格合理，謀求雙贏，否則損失的一方會從其它方面彌補(bǔ)其損失談判的原則☆商人沒有做虧本生意的談判的基本階段談判前階段會議階段談判后階段籌備商談協(xié)議通過談判雙方的有效溝通，了解各自的需求及雙方分歧所在。通過談判，雙方不斷調(diào)整各自的需要和利益，在尋找解決方案的過程中達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。談判的基本階段談判前階段會議階段談判后階段籌備商談協(xié)議商務(wù)談判歷史傳統(tǒng)采購中的談判—使用技術(shù)和技巧—巧妙地撒謊—藝術(shù)性地迷惑對方新型采購關(guān)系中的談判—立足SWOT—共同創(chuàng)造價值—合作共贏—共謀發(fā)展商務(wù)談判歷史傳統(tǒng)采購中的談判新型采購關(guān)系中的談判談判策略談判準(zhǔn)備：事前作SWOT和PRAM分析，發(fā)揮談判優(yōu)勢掌握必要的經(jīng)驗(yàn)和技巧談判目標(biāo)：獲取各自的商業(yè)利益，達(dá)到共贏談判策略：把人與事分開，對事強(qiáng)硬，對人溫和開誠布公，不用詭計(jì)，不故作姿態(tài)既要達(dá)到目的，也要不失風(fēng)度保持公正、正直，又要避免被占便宜——《哈佛談判法》談判策略談判準(zhǔn)備：事前作SWOT和PRAM分析，發(fā)揮談判優(yōu)勢談判前階段

談判準(zhǔn)備——————————三個必備問題：1）我們想要什么·更低價格·緊密關(guān)系·更大折扣·快速交貨·高高質(zhì)量2）上述目的的優(yōu)先度如：D＞P＞Q3）開價和底線

信息搜集——————————事實(shí)及基于事實(shí)的假設(shè)1）當(dāng)前協(xié)議2）規(guī)格3）交貨4）上午條件5）合同及保險(xiǎn)6）談判人員7）SWOT分析8）5W2H談判前階段談判準(zhǔn)備信息搜會議階段—籌備籌備階段的內(nèi)容：

☆氣氛營造

☆驗(yàn)證假設(shè)

☆檢驗(yàn)對方立場、協(xié)作愿望或?qū)αA向

☆明確問題及對方的關(guān)注程度☆盡力查明對方引入的新信息注意點(diǎn)：

☆按時遲到就要道歉

☆簡短的開場白

☆強(qiáng)調(diào)積極方面先肯定再否定

☆不要倉促決定會議階段—籌備籌備階段的內(nèi)容：會議階段—商談

成功的談判者在沖突事件上花大量的時間，但同時花費(fèi)在意見一致方面的時間是一般談判者的3倍。

☆安排或臨時建議一個議程

☆快速與對方建立一種和睦關(guān)系☆適時總結(jié)、強(qiáng)調(diào)達(dá)成的一致會議階段—商談成功的談判者在沖突事件上花大量爭論爭論能促進(jìn)談判，但如果處理不當(dāng)也會阻礙問題解決甚至陷入僵局。不對爭論不休的問題進(jìn)行談判，即避免爭論，提出解決意見或暫時擱置。避免攻擊或職責(zé)對方具破壞性的爭論。定期總結(jié)，避免再出現(xiàn)混亂。

討價還價需要讓步時提出具體條件，或提出具體條件尋求對方讓步。

如：如果貴方把價格降低3%，我方愿意增加10%的采購量。爭論爭論能促進(jìn)談判，但如果處理不當(dāng)也會阻礙問商談計(jì)策及應(yīng)對技巧談判計(jì)策應(yīng)對技巧“人”“鬼”有別（友好的人/苛刻的人））對不同類型的人采用不同的計(jì)策。附加條件同意前仔細(xì)檢查附加條件的意義。最后期限避免暴露己方必須完成的時間。同意下次再談。俄羅斯陣線（二擇其一，趨利心理）不要接受不好的交易。尋求對已談判協(xié)議的最好替代方案?？盏氖硻唬ㄖe稱無能為力，使對方放棄）要求對交易中的任何限制做出解釋。在這些限制存在的情況下，提供你的所能。權(quán)力限制（告之已達(dá)成條件需上級批準(zhǔn)）要求對交易中的任何限制做出解釋。在這些限制存在的情況下，提供你的所能。商談計(jì)策及應(yīng)對技巧談判計(jì)策應(yīng)會議階段—協(xié)議共識談判達(dá)成一致，總結(jié)共識，再次確認(rèn)。對遺留細(xì)節(jié)明確會后處理方式和渠道。明確會議紀(jì)要的記錄人員及完成時間。會議階段—協(xié)議共識談判達(dá)成一致，總結(jié)談判后階段會議紀(jì)要協(xié)議草稿正式合同執(zhí)行合同只有協(xié)議得到有效執(zhí)行，談判才是成功的。談判評估執(zhí)行評估談判后階段會議紀(jì)要協(xié)議草稿正式合同執(zhí)行合同只2、議價前的準(zhǔn)備（1）掌握目前的價格行情：目前合作價格、一般價格、其他供應(yīng)商的價格、對方給其他客戶的價格。（2）明確己方的價格目標(biāo)和價格底線；（3）推測對方的價格目標(biāo)和價格底線；（4）推測對方可能提出的條件和理由；（5）把握己方的合作優(yōu)勢。2、議價前的準(zhǔn)備（1）掌握目前的價格行情：3、掌握賣方真實(shí)的銷售心理理解對方的身體語言人體姿勢可能的含義聆聽或說明問題時身體向前傾斜感興趣，或想強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)避免目光接觸可能感到尷尬，或不講實(shí)話雙臂合攏，身體離開你防備意識，不妥協(xié)，或不感興趣身體前傾靠近你感興趣，對你的意見表示關(guān)心目光轉(zhuǎn)向手表或窗戶想離開或不想進(jìn)一步討論手撐著頭，背靠著椅子自信有規(guī)律地做某動作，避免目光接觸可能在說謊令人愉快的目光接觸，手指撫摸臉對你的話感興趣3、掌握賣方真實(shí)的銷售心理理解對方的身體語言人體（1）分析對方的優(yōu)勢和劣勢；（2）推測對方與己方合作的主要目的和策略；（3）分析己方在對方客戶中的優(yōu)先順序；（4）把握己方的合作優(yōu)勢；（5）推測對方可能的談判計(jì)策。

☆利潤至上（做生意）心理

☆合作至上（與巨人握手）心理

☆順其自然（無所謂）心理

☆救命（乞丐）心理☆貴族（姜太公釣魚）心理常見的銷售心理（1）分析對方的優(yōu)勢和劣勢；4、活用買方優(yōu)劣勢進(jìn)行談判

☆大批量采購

☆行業(yè)地位，品牌效應(yīng)

☆地域優(yōu)勢

☆付款條件☆潛在優(yōu)勢（發(fā)展前景）常見的買方優(yōu)勢例：1）以另一家的低價影響對方出低價2）以協(xié)助出口為條件3）以管理和技術(shù)支持為輔助4）以預(yù)付款獲得低價4、活用買方優(yōu)劣勢進(jìn)行談判☆5、活用上級權(quán)限進(jìn)行議價以下情形應(yīng)該顯示決策權(quán)

☆一般條件

☆達(dá)成談判目標(biāo)的既定條件

☆上級明確授權(quán)的事項(xiàng)重要的事項(xiàng)不必急于作出決策但可以表示意向

☆超出談判底線的條件

☆意外的條件

☆計(jì)劃外的談判內(nèi)容有時活用自身的權(quán)力限制也是一種有效的技巧

☆重要的條件接近達(dá)到時

☆接近底線但未達(dá)到，通過其它條件彌補(bǔ)

☆更有利的條件即將達(dá)到時將上級作為虛擬概念5、活用上級權(quán)限進(jìn)行議價以下情形應(yīng)該顯示決策權(quán)將6、恰當(dāng)?shù)牟少徴勁屑记沙Ｒ姷恼勁姓`區(qū)策略上：“近視”?。ǖ湫偷摹俺晒?失敗”/“你死我活”型）過程中：1）無準(zhǔn)備；2）過快作出承諾；3）不恰當(dāng)?shù)纳眢w語言；4）披露競爭條款；5）內(nèi)部公開爭議。6、恰當(dāng)?shù)牟少徴勁屑记扇藛T技能團(tuán)隊(duì)組合成本分析目標(biāo)定價法IT工具產(chǎn)品技術(shù)商品信息書面合同供應(yīng)管理供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈管理總購置成本談判的綜合性技巧優(yōu)勢互補(bǔ)，綜觀全局大處著眼，細(xì)處著手人員技能團(tuán)隊(duì)組合成本分析目標(biāo)定價法IT工具產(chǎn)品技術(shù)商品信息書7、有效談判應(yīng)注意的事項(xiàng)聯(lián)系————待人誠懇誠實(shí)可信信息完整透明可靠表達(dá)清晰直接明了激勵————SMART激勵機(jī)制公平競爭適度期望能力提升重視機(jī)會發(fā)現(xiàn)————對手信息行業(yè)信息挖掘潛能優(yōu)勢補(bǔ)劣溝通————用心聆聽不打斷對方換位思考雙向溝通重復(fù)確認(rèn)適當(dāng)總結(jié)7、有效談判應(yīng)注意的事項(xiàng)8、單方占優(yōu)勢時的采購策略強(qiáng)勢策略借力發(fā)力過關(guān)奪隘化整為零泰山壓頂平衡策略欲擒故縱差額均攤?cè)鮿莶呗杂鼗貞?zhàn)術(shù)直搗黃龍哀兵求勝利益割讓8、單方占優(yōu)勢時的采購策略五、采購管理效能評估1、采購管理效能評估的方法2、采購人員的績效評估3、杜絕無效的采購行為五、采購管理效能評估1、采購管理效能評估的方法1、采購管理績效評估的方法績效評估采購績效評估的目的是：1、業(yè)績促進(jìn)加強(qiáng)采購人員對采購職能、重要性、地位的認(rèn)識。2、標(biāo)竿作用將實(shí)際績效和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，有利于促進(jìn)改進(jìn)活動，提高采購活動績效和采購人員績效。3、人力資源規(guī)劃為招聘、培訓(xùn)、激勵和升遷等人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。4、有效激勵提高士氣。1、采購管理績效評估的方法績采購績效評估的目的采購職能的發(fā)展階段及評估重點(diǎn)采購的階段職能發(fā)展?fàn)顟B(tài)采購績效的指標(biāo)工作重點(diǎn)采購部門很小，處理一些行政工作。采購主要由各職能部門完成，顯得雜亂無章很低幾乎沒有指標(biāo)，保持在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)

購進(jìn)貨物建立了采購部門，主要處理行政工作。其他部門依然參與采購工作低，但正在不斷改進(jìn)，可以向上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)部門人員辦公效率如未處理訂單數(shù)及未處理請購單數(shù)等

辦公效率商業(yè)性采購有正式采購部門，采購經(jīng)理向財(cái)務(wù)部長匯報(bào)，所有采購工作由采購部門負(fù)責(zé)采購工作中的辦公效率如節(jié)省費(fèi)用、CD、提高談判效率等采購工作的辦公效率采購職能的發(fā)展階段及評估重點(diǎn)采購的階段職能發(fā)展?fàn)顟B(tài)采購績效的采購職能的發(fā)展階段及評估重點(diǎn)采購的階段職能發(fā)展?fàn)顟B(tài)采購績效的指標(biāo)工作重點(diǎn)商業(yè)性采購

增加一些戰(zhàn)略性采購活動采購部門由采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，直接向董事長匯報(bào)采購工作辦公效率，供應(yīng)商開發(fā)，組織內(nèi)部關(guān)系發(fā)展采購工作中的辦公效率，長期采購有效性評估戰(zhàn)略性商業(yè)活動

采購部門由采購董事領(lǐng)導(dǎo)，直接向董事長/董事會匯報(bào)采購工作辦公效率，供應(yīng)商開發(fā)組織內(nèi)部關(guān)系發(fā)展，關(guān)注JIT戰(zhàn)略性采購活動開發(fā)，“供應(yīng)總成本評估戰(zhàn)略有效性采購職能的發(fā)展階段及評估重點(diǎn)采購的階段職能發(fā)展?fàn)顟B(tài)采購績效的采購績效的發(fā)展階段高低衡量的程度高低發(fā)展階段辦公性系統(tǒng)性商業(yè)性商業(yè)性戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性采購績效的發(fā)展階段高低衡量的程度高低發(fā)展階段辦公性系統(tǒng)性商業(yè)常見的采購誤區(qū)及其影響被動反應(yīng)式事務(wù)性采購大量詢價單，鼓勵競爭←→大量供應(yīng)商提供最低價格的材料經(jīng)常更換供應(yīng)商←→供應(yīng)商關(guān)系不穩(wěn)定供應(yīng)能力波動大管理成本高支付最低的價格←→供應(yīng)商能力提升緩慢盡可能推遲付款←→催貨成本高，應(yīng)變能力低出現(xiàn)大量“刁蠻”的供應(yīng)商更重要的考慮因素【戰(zhàn)略性合作關(guān)系、戰(zhàn)略性節(jié)約】【長期性供應(yīng)計(jì)劃、危難時期的合作】常見的采購誤區(qū)及其影響被動反應(yīng)式事務(wù)性采購更重要的考慮因素采購績效的評估領(lǐng)域

☆采購政策

☆采購組織和采購系統(tǒng)

☆采購計(jì)劃和預(yù)測

☆采購預(yù)算及執(zhí)行情況

☆采購業(yè)務(wù)

☆與相關(guān)部門的協(xié)作關(guān)系☆創(chuàng)造性業(yè)績采購政策評估是非常重要的方面，采購政策決定企業(yè)的長期競爭力：·自制、外購或集團(tuán)內(nèi)采購·與供應(yīng)商的互利性·單一貨源或多個貨源·與供應(yīng)商的JIT合作關(guān)系·共同工作協(xié)議采購績效的評估領(lǐng)域2、采購人員的績效評估采購人力資源規(guī)劃采購績效評估采購職業(yè)規(guī)劃2、采購人員的績效評估采購人力采購采購發(fā)展階段總體特征及人員職責(zé)文員無需特別資歷，類似于訂貨登記員，80%以上是事務(wù)性工作辦事員無需特別資歷，一些基本的采購如常規(guī)訂購，60～79%是事務(wù)性工作業(yè)務(wù)員需正規(guī)學(xué)校畢業(yè)，了解采購及日常采購的職能，參與談判，40～59%是事務(wù)性工作采購主管需具備商務(wù)資歷，專業(yè)采購人員，可能還要具備其它職能領(lǐng)域的知識，全面參與新產(chǎn)品開發(fā)，主要工作是降低成本、新供應(yīng)商開發(fā)，20～39%是事務(wù)性工作采購經(jīng)理需較高資歷，參與更具戰(zhàn)略性的工作，更多關(guān)注總購置成本、供應(yīng)鏈管理，事務(wù)性工作不足20%采購人員的發(fā)展階段發(fā)展階段總體特征及人員職責(zé)文員無需特別資歷，類似于訂項(xiàng)目傳統(tǒng)采購員新型采購員態(tài)度（觀念及信念）認(rèn)為其工作處于被支配的地位；相對生產(chǎn)部門而言，采購只是服務(wù)部門。認(rèn)為其工作具有創(chuàng)造利潤的潛力；相信可以同生產(chǎn)部門平等地為企業(yè)長期計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。認(rèn)識（知識與看法）金融、統(tǒng)計(jì)或分析知識不足。認(rèn)為自己的工作主要是為生產(chǎn)部門“排憂解難”。具有一定的金融及定量分析能力；認(rèn)為采購是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素，對公司政策及計(jì)劃提出創(chuàng)造性建議。價值觀（目標(biāo)、憂慮及渴望）關(guān)心地位。目前的工作是終極目標(biāo)，除爭取加薪外無其它抱負(fù)。工作目標(biāo)是節(jié)省資金，抵御價格增長及防止供應(yīng)短缺。希望能進(jìn)入董事會；渴望消除自己管理知識中的弱點(diǎn)，以期更好地工作。目標(biāo)是通過更好的計(jì)劃管理、創(chuàng)造力和與其它公司高級管理人員的密切合作實(shí)現(xiàn)公開的目標(biāo)。采購人員的發(fā)展趨勢項(xiàng)目傳統(tǒng)采購員新型采購員態(tài)度采購績效的指標(biāo)項(xiàng)目評估指標(biāo)質(zhì)量進(jìn)貨批次不良率，主要外購件的CTQ不良率數(shù)量庫存規(guī)模，供應(yīng)短缺次數(shù)/比率，緊急訂購次數(shù)/比率時間采購周期，定單處理周期，事故處理周期價格本企業(yè)價格與競爭對手價格差異支付價格與標(biāo)準(zhǔn)價格差異主要物料的支付價格與市場指數(shù)差異使用時價格與購買時價格差異業(yè)務(wù)成本辦公費(fèi)用、人工費(fèi)用、差旅費(fèi)用、通信費(fèi)用等業(yè)務(wù)費(fèi)用業(yè)務(wù)費(fèi)用占總成本比率單位業(yè)務(wù)費(fèi)用采購績效的指標(biāo)項(xiàng)目評估前瞻性的采購績效評估辦公效率——如請購單及訂單處理采購效率——供應(yīng)準(zhǔn)時率、供應(yīng)質(zhì)量、采購成本準(zhǔn)時供應(yīng)——供應(yīng)商淘汰，穩(wěn)定的JIT供應(yīng)系統(tǒng)供應(yīng)關(guān)系——未來多年具競爭力供應(yīng)的賣方關(guān)系即建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系的供應(yīng)商成功進(jìn)行戰(zhàn)略性采購的公司如FORD、IBM、NISSAN等都提出：采購員應(yīng)該把時間用在談判、供應(yīng)商開發(fā)（含新供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)）、降低成本和發(fā)展內(nèi)部關(guān)系上，而不是把時間花費(fèi)在日常的管理活動中。前瞻性的采購績效評估辦公效率3、杜絕無效的采購行為采購原則1）企業(yè)利益第一；2）部門間合作；3）無偏見購買，追求費(fèi)用價值最大化；4）持續(xù)學(xué)習(xí)；5）恪守誠信，拒絕商業(yè)腐敗；6）及時、禮貌對待合理的商業(yè)任務(wù)；7）尊重商業(yè)職責(zé)；8）避免態(tài)度生硬的行為；9）允許條件下，給予同行建議和幫助；10）多方合作，共同提高采購地位和采購業(yè)績。3、杜絕無效的采購行為采購原道德準(zhǔn)則1）在組織內(nèi)外均誠實(shí)、正直，無可指責(zé)；2）培養(yǎng)并具備盡可能高的專業(yè)能力；3）優(yōu)化資源并合理利用之，實(shí)現(xiàn)資源利益最大化；4）遵守法律法規(guī)，不但從字面上而且從法律精神上領(lǐng)會之：a.所在國法律；b.學(xué)習(xí)不定期公布的行業(yè)指導(dǎo)；c.合同義務(wù)。5）拒絕接受任何可能被認(rèn)為是不政黨的商業(yè)行為。

收益申報(bào)信息保密性和精確性長期公平競爭商業(yè)禮物熱情招待……道德準(zhǔn)則降價談判技巧采購管理及降價談判技巧采購管理及1、供應(yīng)鏈管理Su