企業(yè)戰(zhàn)略管理講座課件

《戰(zhàn)略管理》講授大綱

第一章企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總論

第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)與發(fā)展

一、戰(zhàn)略概念

二、產(chǎn)生與發(fā)展三、企業(yè)面臨著外部環(huán)境的十大挑戰(zhàn)

《戰(zhàn)略管理》講授大綱1

第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略管理過程模型

一、涵義二、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征是：三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（見圖1.2）四、戰(zhàn)略管理過程的模型（見圖1.3第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)2

第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確與否是關(guān)系到一個企業(yè)生死

存亡或興衰成敗的關(guān)鍵問題。

二、戰(zhàn)略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的必備

條件

三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和

活力，是企業(yè)職工奮斗的目標。第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性3

第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、企業(yè)使命

一、企業(yè)經(jīng)營思想

二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標

三、企業(yè)使命（企業(yè)任務(wù)）

第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、企業(yè)使命4

第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式

一、戰(zhàn)略思維方法1、系統(tǒng)性思維2、超前性思維3、創(chuàng)造性思維

二、戰(zhàn)略思維的兩種基本模式（戰(zhàn)略管理理論的兩大學派）1、戰(zhàn)略思維的工業(yè)組織模式2、戰(zhàn)略思維的資源依賴模式

三、戰(zhàn)略思維的整合模式

第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式5

第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析

第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析

一、宏觀環(huán)境分析

二、行業(yè)環(huán)境分析

三、競爭對手分析

四、外部環(huán)境分析技巧第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析6第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析一、內(nèi)部資源評估二、價值鏈分析（ValueChainanalysis）三、資源利用三、資源有效性分析四、資源的效率五、資源控制

六、資源控制七、財務(wù)分析《企業(yè)戰(zhàn)略管理》書上P.85～87八、比較分析九、評價結(jié)果（資源平衡分析）十、內(nèi)部環(huán)境分析技巧

第三節(jié)SWOT分析（斯沃特分析）

第四節(jié)企業(yè)核心能力

第二節(jié)7第三節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

一、競爭優(yōu)勢分析法

二、三種基本競爭戰(zhàn)略

五、三種戰(zhàn)略的不同要求見表3-3

六、三種戰(zhàn)略的風險見表3-4

七、基本競爭戰(zhàn)略的運用第四節(jié)波士頓矩陣戰(zhàn)略（P.135）第五節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

二、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

三、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

四、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略8

第六節(jié)企業(yè)購并戰(zhàn)略

一、企業(yè)購并概念

二、企業(yè)購并的類型

三、企業(yè)購并的動因

四、企業(yè)購并對美國經(jīng)濟的積極

影響及對我們的啟示

五、企業(yè)購并的程序

六、企業(yè)購并具體實施策略第六節(jié)企業(yè)購并9

第七節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動因

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

四、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題

第八節(jié)

蘭切斯特戰(zhàn)略

一、蘭切斯特第一法則

二、蘭切斯特第二法則

三、蘭切斯特戰(zhàn)略在市場營銷中的運用第七節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟10第九節(jié)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交

易型戰(zhàn)略的綜合運用一、概念二、內(nèi)部管理型戰(zhàn)略三、外部交易型戰(zhàn)略四、兩種戰(zhàn)略的綜合運用第九節(jié)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交

易型戰(zhàn)11第一章企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總論

第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)與發(fā)展

一、戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略——軍事術(shù)語，它是基于對戰(zhàn)爭雙方的分析上判斷而作出的對全局范圍的籌劃和指導(dǎo)。什么是戰(zhàn)略？·指導(dǎo)所有其他行為的工具·全面指揮的藝術(shù)和科學·有限資源的有效部署·戰(zhàn)略就是為追求極具重要性的長期目標而對有限資源進

行管理和分配的一門藝術(shù)?！斑\籌于帷幄之中，決勝于千里之外”用盡天時地利人和，古今中外的戰(zhàn)爭史都證明了戰(zhàn)略的重要性。即戰(zhàn)爭的勝敗首先取決于戰(zhàn)略的正確與否。返回

12

中國古代《孫子兵法》中對戰(zhàn)略有許多精辟論述。完全適合于企業(yè)競爭。孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣”。（《孫子兵法。計篇》）。孫子把決定和影響戰(zhàn)爭勝負主要因素概括為“五事”、“七計”，并且說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！吾以此觀之，勝負見矣”。（《孫子兵法。計篇》）?！秾O子兵法》在千百年戰(zhàn)爭實踐中證明這一論述是完全正確的。在企業(yè)競爭中對勝負的判斷也是如此。下面把“五事”、“七計”在軍事斗爭和企業(yè)競爭中的表現(xiàn)做一比較（見下表）返回中國古代《孫子兵法》中對戰(zhàn)略有許多精辟論述。完13返回“五事”與企業(yè)競爭

五事軍事斗爭企業(yè)競爭

道戰(zhàn)爭是否爭議；上下企業(yè)經(jīng)營是否符合國家政策意志是否統(tǒng)一；導(dǎo)向經(jīng)營方針是否符合世界要 求；管理思想、方法是否先進天自然氣候及客觀形勢企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、政 策、法律等條件地地形地勢企業(yè)地理位置、資源狀況、 布局、市場、交通將將帥的智、信、仁、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)及能力 勇、嚴法軍令法規(guī) 企業(yè)體制和規(guī)章制度

返回“五事”與企業(yè)競爭14返回“七計”與企業(yè)競爭

七計軍事斗爭企業(yè)競爭主孰有道

國君是否賢明、戰(zhàn)爭

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否能夠進行英明的領(lǐng)導(dǎo)是否獲得民眾支持；

將孰有能將帥是否有才能企業(yè)管理者的德才素質(zhì)天孰有德交戰(zhàn)那一方占據(jù)有利企業(yè)所處政治、經(jīng)濟環(huán)境及地理位置的作戰(zhàn)地形是否有利法令孰行將帥的命令和軍規(guī)是企業(yè)體制規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)指令的有效否貫徹執(zhí)行貫徹情況兵眾孰強哪方軍隊實力強盛企業(yè)全體人員素質(zhì)是否提高士卒孰練士兵的訓練水平企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)開拓能力培養(yǎng)和提高賞罰孰明軍規(guī)、軍令是否賞罰企業(yè)的獎懲制度適用性及執(zhí)行情況分明

以上這些勝負決定因素也說明：企業(yè)要使經(jīng)營取得成功，關(guān)鍵憑企業(yè)自身的素質(zhì)和實力。因此把握競爭勝負決定因素，并使其優(yōu)于對手是制定切實可行的、卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵返回“七計”與企業(yè)競爭以上這些勝負決定因素也說明15

宏觀經(jīng)濟上戰(zhàn)略正確與否微觀經(jīng)濟上戰(zhàn)略正確與否進入現(xiàn)代社會以來戰(zhàn)略一詞逐漸被人們廣泛應(yīng)用于軍事以外的領(lǐng)域，包括政治、經(jīng)濟、科技、社會發(fā)展等。戰(zhàn)略也就演變成為泛指重點的帶全局性或決定全局的謀劃。返回返回16二、產(chǎn)生與發(fā)展從時間上看，它萌芽于20世紀30年代，形成于60～70年代，從國家來說，它產(chǎn)生于經(jīng)濟發(fā)達的美國，1938年美國管理

學家切斯特·巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中首次提出企業(yè)戰(zhàn)略

的問題——戰(zhàn)略因素理論。60年代以來戰(zhàn)略管理理論經(jīng)歷了以

下五代發(fā)展過程。1．60年代初第一代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)——資源配置戰(zhàn)略學

派。1962年美國企業(yè)經(jīng)營史學家錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一

書，第一次給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下定義“決定企業(yè)的長期基本目標與

目的，選擇企業(yè)達到這些目標所循的途徑，并為實現(xiàn)這些目標

與途徑而對企業(yè)重要資源進行分配”，這一概念著重于企業(yè)成長

方式和資源管理主要貢獻在于為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路，

奠定了基礎(chǔ)。1965美國學者安索夫中版了《企業(yè)戰(zhàn)略論》首次

提出戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。返回二、產(chǎn)生與發(fā)展返回172．80年代初第二代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)——競爭戰(zhàn)略學派美國學者邁克爾·波特，1980年出版了《競爭戰(zhàn)略》1985年出

版了競爭優(yōu)勢提出了“行業(yè)五種競爭力的分析模型以及基本競爭戰(zhàn)

略模型。3．80年代中第三代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)——精雕戰(zhàn)略，加拿大

管理學家明茨伯格指出戰(zhàn)略必須隨環(huán)境變化而不斷調(diào)整。提出戰(zhàn)略

是由五種規(guī)范的定義闡明的（1）戰(zhàn)略是一種計劃；（2）戰(zhàn)略是一

種決策；（3）戰(zhàn)略是一種模式；（4）戰(zhàn)略是一種定位；（5）戰(zhàn)略

是一種觀念。4．80年代末90年代初第四代戰(zhàn)略管理理論——企業(yè)資源觀戰(zhàn)

略學派（企業(yè)核心能力戰(zhàn)略論）普洛哈拉德和哈默爾提出波特的五

種競爭力模型過分強調(diào)對環(huán)境的分析，缺乏對企業(yè)內(nèi)部能力的分析

即實現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。他們提出核心能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源，核

心能力的培育，成長和運用是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本。5．20世紀末第五代戰(zhàn)略管理理論分析和評價前幾代戰(zhàn)略管理理

返回返回2．80年代初第二代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)——競爭戰(zhàn)略學派返回18論的基礎(chǔ)上米歇爾在《危機中的戰(zhàn)略》一書中提出了滿足用

戶需求為最高目標依靠良好的預(yù)見能力適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)變化的

理論模型。我國企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律是以核心能力為基礎(chǔ)，能適

應(yīng)預(yù)見到的技術(shù)，經(jīng)濟和社會的發(fā)展規(guī)律，以最大限度地滿足

顧客的需求為最高準則，依靠廣大職工的共同參與，進行企業(yè)

的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部計劃，使企業(yè)有計劃協(xié)調(diào)地發(fā)展。見圖所示。返回論的基礎(chǔ)上米歇爾在《危機中的戰(zhàn)略》一書中提出了滿足用

戶需求19三、企業(yè)面臨著外部環(huán)境方面十大挑戰(zhàn)1．變化加速2．競爭加劇3．經(jīng)濟的全球化加強4．科技進步加速5．勞動力的變化6．資源缺乏7．從工業(yè)社會向知識社會的轉(zhuǎn)變8．動蕩不安的市場和經(jīng)濟環(huán)境9．社會各界對企業(yè)日益增長的要求10．戰(zhàn)略管理的環(huán)境變得日益復(fù)雜。

返回三、企業(yè)面臨著外部環(huán)境方面十大挑戰(zhàn)返回20四、21世紀企業(yè)環(huán)境會怎樣變化？1．知識化2．虛擬化3．模塊化4．網(wǎng)絡(luò)化5．反中介化6．集中化7．創(chuàng)新化8．產(chǎn)銷一體化9．全球化10．協(xié)調(diào)化。

返回四、21世紀企業(yè)環(huán)境會怎樣變化？返回21第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略管理過程模型

一、涵義企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展所作出的全局性謀劃。具體涵義是：在外部分析的基礎(chǔ)上，用機遇和威脅評價企業(yè)

現(xiàn)在和未來的環(huán)境；在內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，用優(yōu)勢和劣勢評價企

業(yè)現(xiàn)有的和未來能夠具備的能力，進而選擇和確定企業(yè)的長遠發(fā)

展方向，戰(zhàn)略目標和總體戰(zhàn)略，制定和選擇實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略計劃

和行動方案，并加以實施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻

挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略研究的主要問題是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。返回第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)及返回22二、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征是：1．長期性和全局性2．創(chuàng)新性和競爭性3．風險性和應(yīng)變性返回二、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征是：返回23三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（見圖1.2）返回三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（見圖1.2）返回24

戰(zhàn)略管理過程的模型

（見圖1_3）返回

戰(zhàn)略管理過程的模型

（見圖1_3）返回25

第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確與否是關(guān)系到一個企業(yè)生死存亡或興衰成敗的關(guān)鍵問題。

二、戰(zhàn)略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的必備條件

三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和活力，是企業(yè)職工奮斗的目標。

返回

返回26第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、企業(yè)使命

一、企業(yè)經(jīng)營思想1．企業(yè)經(jīng)營思想概念即企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本指導(dǎo)思想或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標，

指導(dǎo)企業(yè)決策、貫徹企業(yè)方針求得企業(yè)生存和發(fā)展的思想，

它可以從以下三方面來說明（1）企業(yè)經(jīng)營思想是企業(yè)經(jīng)營的哲學（2）企業(yè)經(jīng)營思想的著眼點在未來（3）企業(yè)經(jīng)營思想表明了企業(yè)經(jīng)營的重點及企業(yè)家的價值觀。返回第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、企業(yè)使命返回27

2．企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當樹立八個思想觀念（1）信息觀念（2）時機觀念（3）競爭觀念（4）創(chuàng)新觀念（5）質(zhì)量觀念（6）長遠發(fā)展觀念（7）資本經(jīng)營觀念（8）人才開發(fā)觀念返回2．企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當樹立八個思想觀念返回28二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標1．企業(yè)長期經(jīng)營目標的概念企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想

考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營方向所要預(yù)期達到的理想成果，它經(jīng)常以產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、銷售收入、資

金利潤率和市場占有率等指標的未來發(fā)展規(guī)模和速度來表示。返回二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標返回29

2．企業(yè)長期經(jīng)營目標的內(nèi)容（1）企業(yè)盈利能力（2）生產(chǎn)效率（3）市場競爭地位（4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（5）財務(wù)狀況（6）企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展（7）企業(yè)的技術(shù)水平（8）人力資源的開發(fā)（9）職工福利（10）社會責任的目標返回2．企業(yè)長期經(jīng)營目標的內(nèi)容返回30三、企業(yè)使命（企業(yè)任務(wù)）企業(yè)使命就是闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，說明組

織業(yè)務(wù)的宗旨，哲學、信念原則，根據(jù)組織的意愿及服務(wù)對象的

性質(zhì)揭示組織的長期發(fā)展前景為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提

供依據(jù)。1．確定企業(yè)任務(wù)的重要性我們的企業(yè)是干什么的？或我們的任務(wù)是什么？這是所有企業(yè)

戰(zhàn)略面臨的基本問題。

2．企業(yè)精心制定書面任務(wù)陳述的目的如下：（1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的一致性（2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標準（3）建立統(tǒng)一的企業(yè)范圍或環(huán)境，（共同語言和企業(yè)文化）志

同道合返回三、企業(yè)使命（企業(yè)任務(wù)）返回31（4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目標的發(fā)展方向（5）使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕耍?/p>

以便使成本，時間和績效得到評估和控制。3．任務(wù)陳述九要素（1）用戶、公司的用戶是誰？（2）產(chǎn)品或服務(wù)，公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？（3）市場，公司在哪些地域競爭？（4）技術(shù)，公司的技術(shù)是否最新的？（5）對生存、增長和盈利的關(guān)切，公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)

的增長和良好的財務(wù)狀況？（6）觀念，公司的經(jīng)營宗旨，基本信念，價值觀，志向和道

德傾向是什么？

（7）自我認知，公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？返回（4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目標的發(fā)展方向返回32

（8）對公眾形象的關(guān)切，公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？（9）對雇員的關(guān)心，公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？這幾個方面是絕大多數(shù)企業(yè)所共同關(guān)注和重視的，是構(gòu)成企

業(yè)使命表述的基本要素。4．用戶導(dǎo)向，從市場需要出發(fā)來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域決定企業(yè)

經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的是用戶想買什么，而

且用戶所購買和珍視的永遠不是產(chǎn)品而總是效用需要，即產(chǎn)品或

服務(wù)對他們的功用，用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，用戶的需要就是企業(yè)宗

旨是用戶或決定了企業(yè)的存在例如（DHL）。返回（8）對公眾形象的關(guān)切，公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負33第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式一、戰(zhàn)略思維方法戰(zhàn)略思維是系統(tǒng)性思維、超前性思維和創(chuàng)造性思維的統(tǒng)一1、系統(tǒng)性思維企業(yè)及其活動的系統(tǒng)性決定了需要與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性思維特點是：(1)全方位整體性;(2)時空統(tǒng)一性;(3)無限開放性2、超前性思維是面向未來，超越客觀事物實際發(fā)展系統(tǒng)的思維。特點是，思維過程發(fā)生于思維對象實際變化過程之前。為什么需要呢？（1）國內(nèi)與國際社會在經(jīng)濟技術(shù)上聯(lián)系日益加強（2）現(xiàn)代社會的經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展速度日益加快（3）現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭日益加劇3、創(chuàng)造性思維返回第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式返回34從一般意義上說，企業(yè)家的本質(zhì)在于創(chuàng)造沒有創(chuàng)造性就不

能稱之為企業(yè)家。所謂創(chuàng)造性思維就是在思維過程中，沖破各

種思想障礙和束縛，尋求“獨到”和“超越”。在常人、前人的基

礎(chǔ)上有新的創(chuàng)見，新的發(fā)現(xiàn)和新的突破即企業(yè)家在制定和實施

異乎常人和前人，并且符合事物發(fā)展規(guī)律的企業(yè)戰(zhàn)略。它有以

下特點：（1）獨立性不唯“上”、不唯“書”、只唯“實”（2）求異性標新立異，獨樹一幟（3）聯(lián)動性縱向聯(lián)動、逆向聯(lián)動、橫向聯(lián)動（4）多向性另辟蹊徑，柳暗花明，發(fā)散思維機制。轉(zhuǎn)向思維機制，創(chuàng)造性思維機制

系統(tǒng)性思維是企業(yè)戰(zhàn)略管理思維的基礎(chǔ)；超前性思維是戰(zhàn)略思維的核心；創(chuàng)造性思維則是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。三者的統(tǒng)一，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略思維的完整模式。返回從一般意義上說，企業(yè)家的本質(zhì)在于創(chuàng)造沒有創(chuàng)造性就不

能稱35

二、戰(zhàn)略思維的兩種基本模式（戰(zhàn)略管理理論的兩大學派）獲得高于平均水平的投資收益率和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，是

制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略的兩個基本目的。在市場競爭越來越激

烈的情況下，如何才能夠獲得高于平均水平的投資收益率呢？

對此有兩種不同看法。1．戰(zhàn)略思維的工業(yè)組織模式認為，企業(yè)獲得高于平均水平投資的收益率的根本原因來自于

企業(yè)之外的環(huán)境特點，其中尤其重要的與所選行業(yè)特點有關(guān)的

因素。因此通過對行業(yè)特點和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，尤其是對

行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，進入障礙，產(chǎn)品差異，產(chǎn)業(yè)集中度，替代產(chǎn)品

等行業(yè)特點背后的經(jīng)濟因素的分析就可以基本正確的判斷一個

企業(yè)可能達到的投資收益率。返回返回

返回返回36采用工業(yè)組織模式的企業(yè)為獲得高于平均水平的利潤，首

先要選擇一個具有最大贏利潛力的行業(yè)，其次是能夠根據(jù)這個

行業(yè)結(jié)構(gòu)特點制訂和實施相匹配的戰(zhàn)略。至于企業(yè)是否具備成

功實施戰(zhàn)略所需要的資源和能力是相對次要的，因為企業(yè)可以

通過買賣從各種市場上獲得它們，他們認為只要進入了高利潤

和高增長潛力的行業(yè)，就可以從銀行獲得貸款，從外商獲得投

資，從市場獲得經(jīng)理。雖然我國企業(yè)管理者在80年代末和90年代初，尚不知什么是

工業(yè)組織模式，但他們的戰(zhàn)略決策行為好象是得到了工業(yè)組織

模式的指導(dǎo)。因為他們把業(yè)投資收益率提高基本上建立在選擇

的行業(yè)的基礎(chǔ)上，他們領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)基本上是采用了“機會帶

動”的增長方式。波特的行業(yè)五種競爭力模型是工業(yè)組織的模式的理論依據(jù)返回采用工業(yè)組織模式的企業(yè)為獲得高于平均水平的利潤，首

37

2．戰(zhàn)略思維的資源依賴模式認為：一個企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大

程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點。因此，采用這種戰(zhàn)略思維模式

的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略和重點放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上，

而是放在取得競爭對手所難于或者不可能模仿的資源和能力上。

雖然這種模式是1995以后才在西方國家流行起來的，但是我國

一些成功的企業(yè)很早以來，已經(jīng)按照這種思維模式制定自己的

發(fā)展戰(zhàn)略。例如科龍電器公司資源依賴模式是建立在企業(yè)內(nèi)部核心能力理論的基礎(chǔ)上，企

業(yè)資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形的輸

入，其中有形資源包括財務(wù)物資人力和組織資源，無形資源包

括技術(shù)，創(chuàng)新，企業(yè)文化和信譽等方面資源。返回2．戰(zhàn)略思維的資源依賴模式返回38企業(yè)核心能力表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營

活動的有效性和效率。只有當企業(yè)所擁有的資源和能力構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力，

才成為一個企業(yè)超過競爭對手時競爭優(yōu)勢。即它具有以下四個

特點（a）有價值的（b）少數(shù)企業(yè)所擁有的（c）難于或者不可

能模仿和學習的（d）不可替代的。

三、戰(zhàn)略思維的整合模式上述兩種模式既各有所長，又各有所短，因為行業(yè)的結(jié)構(gòu)

特點和企業(yè)的資源能力，核心競爭力對企業(yè)獲得高于平均水

平的投資收益率都具有重要的影響。企業(yè)核心能力表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營

活動的39從歷史發(fā)展來看，前者更加符合市場機會多，而各個行業(yè)的競

爭又相對不激烈的時代。后者則更加符合，市場機會少而各個行

業(yè)都競爭十分激烈的時代，從適用的社會條件來源，前者更加符

合新興市場國家，而后者更加適合成熟的市場國家。對我國來說，

應(yīng)采用一種新的能夠?qū)η笆鰞煞N模式兼收并蓄的模式——整合模

式，對目前和未來所面臨的越來越復(fù)雜的動態(tài)的競爭環(huán)境中，企

業(yè)要想連續(xù)不斷地獲得高于平均水平的投資收益率，必須從自身

的特有資源、能力和核心競爭力出發(fā)，選擇有吸引力行業(yè)和符合

行業(yè)特點的戰(zhàn)略，同時又必須密切的注視客觀環(huán)境和行業(yè)特點的

變化調(diào)整或者更新自己的資源、能力和核心競爭力，將兩種戰(zhàn)略

思維模式有機結(jié)合就有可能獲得高的投資收益率，同時不斷建立

新的競爭優(yōu)勢。返回從歷史發(fā)展來看，前者更加符合市場機會多，而各個行業(yè)的競

爭又40第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析

第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析

返回返回41一、宏觀環(huán)境分析

PEST分析法（見圖）返回一、宏觀環(huán)境分析返回42

二、行業(yè)環(huán)境分析波特模型——行業(yè)五種競爭力分析模型

返回

返回43返回返回44在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)

行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，

決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的盈利能

力有的行業(yè)極具吸引力，醫(yī)藥業(yè)、出版業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，有的行業(yè)

盈利差，煤炭、鋼鐵。行業(yè)的盈利能力顯然因行業(yè)而異，它是由

潛在的進入者，替代品、買方、賣方和現(xiàn)有競爭者這五種競爭力

量的集合力決定的，它們共同影響的行業(yè)內(nèi)的價格，成本和企業(yè)

所需的投資，從而決定了企業(yè)在一個行業(yè)里取得超過資本成本的

平均投資收益率的能力，決定了行業(yè)的競爭強度和盈利能力。因此，對一個企業(yè)來說，詳盡地分析五種競爭力量對準確判斷

行業(yè)盈利能力，競爭強度和行業(yè)吸引力，把握行業(yè)環(huán)境的特性，

具有重要意義。返回在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，45

1．潛在進入者威脅進入障礙（壁壘）因素2．行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭競爭因素退出障礙（壁壘）因素進入障礙與退出障礙的矩陣3．買方和賣方的討價還價能力4．替代品的威脅長沙市商業(yè)五種競爭力量分析模型。

三、競爭對手分析行業(yè)環(huán)境分析是著眼于行業(yè)整體是中觀分析，競爭對手分析

只是個別公司視角去觀察分析其競爭對手只是微觀分析，對競爭

對手進行綜合性分析可以從其未來目標，自我假設(shè)，現(xiàn)行戰(zhàn)略和

潛在能力四方面。如圖所示。返回1．潛在進入者威脅返回46返回返回47

1．未來目標分析并了解競爭對手的未來目標將有助于推斷競爭對手，對其

自身地位及財務(wù)成果的滿意度，從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的可能

性以及對其它企業(yè)行業(yè)的敏感性。2．自我假設(shè)自我假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的假設(shè)和對所處行業(yè)及其它

公司的假設(shè)。它常常是企業(yè)種種行為取向的最根本的原因，它有

助于正確判斷競爭對手的真實意圖。3．現(xiàn)行戰(zhàn)略實際上就是看它正在做什么？正在想些什么？它采取了一般競

爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略還是重點集中戰(zhàn)略。4．潛在能力它是競爭對手分析過程的一次重要內(nèi)容，因為潛在能力將決定

其對戰(zhàn)略行動作出反應(yīng)的可能性，時間選擇、性質(zhì)和強度。返回1．未來目標返回48通過上述四方面分析就可以推斷其行為動向，是否會調(diào)整戰(zhàn)略，

有可能作出些什么樣的戰(zhàn)略變化，預(yù)期可能采取行動的強度多大？

什么可能最易挑起競爭者之間的競爭。

四、外部環(huán)境分析技巧1．競爭輪廓矩陣

建立競爭輪廓矩陣可分為四步來進行。第一步，由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，就是通過研究特定的行業(yè)環(huán)境與相互討論，企業(yè)戰(zhàn)略決策者就哪些要素與企業(yè)成功密切相關(guān)達成共識。常用的戰(zhàn)略要素包括：供應(yīng)商與銷售商、市場份額、產(chǎn)品組和廣度、規(guī)模經(jīng)濟性、設(shè)備新度與布局、價格優(yōu)勢、廣告與促銷效益、經(jīng)驗曲線位置、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率、研究開發(fā)地位與優(yōu)勢、財務(wù)地位、管理團隊產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)總體形象等。競爭輪廓矩陣應(yīng)包括5——15個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。返回通過上述四方面分析就可以推斷其行為動向，是否會調(diào)整戰(zhàn)略，

有49第二步，對每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于行業(yè)中所有競爭者分析的權(quán)中，以此表示相應(yīng)要素的相對重要程度。第三步，對行業(yè)中個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進行評價，評價分值通常取1、2、3、4，其中：1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強第四步，將個戰(zhàn)略要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出個競爭者在相應(yīng)要素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。下表為一個競爭輪廓矩陣分析的示例。返回第二步，對每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于行業(yè)中所有競50返回2．外部要素評價（EFE）矩陣

借助外部要素評價矩陣，可以幫助更為綜合全面地認識所掌握的各種環(huán)境信息。開發(fā)企業(yè)外部要素評價矩陣主要包括五個步驟：返回2．外部要素評價（EFE）矩陣51第一步，列出外部環(huán)境中關(guān)鍵要素（10——15個機會與威脅為宜）。第二步，為每一個要素指定一個權(quán)重。第三步，用評分值1、2、3、4來分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。第四步，將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評分值相乘，得各要素加權(quán)得分值。第五步，將每一要素的加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)外部機會與風險的綜合加權(quán)評價值。表2.2為一個外部要素評價矩陣分析的示例。返回第一步，列出外部環(huán)境中關(guān)鍵要素（10——15個機會與52返回返回53

第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析

在制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作中，解剖自己就是制定戰(zhàn)略的首要工

作，因為對公司內(nèi)部資源、職能、條件進行系統(tǒng)分析，評估公司

的優(yōu)勢與劣勢，才能發(fā)現(xiàn)影響公司發(fā)展的關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，才能

找到適合公司發(fā)展的方向，揚長避短，使有限資源得到最有效的

利用。另一方面，一個不斷變動著的外部環(huán)境給所有企業(yè)都帶來

返回

返回54潛在的可以利用的機會，而只有創(chuàng)造了相應(yīng)的內(nèi)部條件的企業(yè)才

能夠有效地利用這種機會。正所謂“機遇鐘情于有準備的頭腦。企業(yè)內(nèi)部條件分析（見圖）返回潛在的可以利用的機會，而只有創(chuàng)造了相應(yīng)的內(nèi)部條件的企業(yè)才

能55一、內(nèi)部資源評估從資源評估了解戰(zhàn)略能力很有用，所謂資源評估就是對資源

庫——可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進行評估和分析。通常資源可分

為以下四類：·實物資源——機器設(shè)備數(shù)目與生產(chǎn)能力技術(shù)水平等·人力資源——人員類型和不同技能人員的數(shù)目·財務(wù)資源——貨幣的來源和使用，資金、債權(quán)人與債務(wù)人的

控制，與貨幣供應(yīng)者關(guān)系·無形資產(chǎn)——商譽、商標、品牌、公司形象等返回一、內(nèi)部資源評估返回56返回返回57

價值鏈分析

價值鏈分析最初是為在復(fù)雜的制造程序中分清各步驟的“利潤

率”而采用的一種會計分析方法，其目的是為了決定在哪一步可

以削減成本或提高價值。價值鏈是企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過程中一系列相互關(guān)聯(lián)的價

值活動的集合。1．內(nèi)部后勤是以物料投入生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動處于物料

進入企業(yè)與物料投入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間，包括物料的接收、儲存，物

料在廠內(nèi)的運輸、存貨控制、物料的發(fā)放，向供貨商退貨等活動。2．運營是將投入物轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品過程的各項活動，包括機械返回價值鏈分析返回58加工、裝配包裝、設(shè)備維修、檢測等活動。3．外部后勤活動處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來到產(chǎn)品送到用戶中的活

動之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運等活動。4．市場營銷活動是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買

產(chǎn)品的有關(guān)活動，包括廣告、助銷、促銷、定價以及選擇銷售渠道

等活動。5．售后服務(wù)活動是位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命

之間，為了提高和維持產(chǎn)品價值而提供的活動，包括產(chǎn)品的安裝和

維修、用戶的培訓、零部件的供應(yīng)等。企業(yè)的支持活動是企業(yè)活動中除去基本活動以外，為基本活動提

供服務(wù)的貫穿了整個價值鏈的多種活動。1．企業(yè)基礎(chǔ)活動，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、公共關(guān)系、

法律、財務(wù)計劃質(zhì)量控制等一般管理活動。返回加工、裝配包裝、設(shè)備維修、檢測等活動。返回592．人力資源管理，是以人為對象的管理活動，包括人員的招聘、

錄用、分派、培訓、提升、激勵等活動。3．技術(shù)開發(fā)（廣義）是許多獨立活動的組合，既包括生產(chǎn)技術(shù)

也包括非生產(chǎn)技術(shù)（如管理技術(shù)）其中大部分由企業(yè)研究開發(fā)部門

完成，也有一部分發(fā)生在其他部門。4．采購活動（廣義）是指企業(yè)投入物的購買活動包括原材料、

物資、機械設(shè)備等資源。以上這些價值活動對最終產(chǎn)品都有貢獻，都是企業(yè)賴以發(fā)展競

爭優(yōu)勢的所在，也是利潤的來源。但是價值鏈的不同環(huán)節(jié)所創(chuàng)造

的價值是不等的，因此戰(zhàn)略制定者就應(yīng)考慮，哪些環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略的

關(guān)鍵環(huán)節(jié)，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)集中投資，哪些環(huán)節(jié)實行一體化，靠自己

做比較有利，哪些環(huán)節(jié)實行非一體化，外包外購，給別人做比較

有利。價值鏈分析對提高企業(yè)競爭力有重要作用。大多數(shù)行業(yè)的一個主要特點是很少有一個組織完全單獨承擔從

產(chǎn)品設(shè)計到銷售給客戶的全部價值活動，通常都要進行專業(yè)分工，

任何一個組織都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值系統(tǒng)的一部分。見圖2-6返回2．人力資源管理，是以人為對象的管理活動，包括人員的招聘、

60返回返回61許多價值是在供給和銷售鏈上產(chǎn)品的，這就需要對整個過程進

行分析和了解。當?shù)竭_最終購買者手中時，汽車的質(zhì)量已不僅僅

受制造這輛汽車的制造公司的活動的影響，它還與零部件的質(zhì)量

和分銷商的經(jīng)營活動有密切的聯(lián)系。

三、資源利用價值鏈分析的關(guān)鍵是認識到企業(yè)不是機器，貨幣和人員的隨機

組合，如果不將這些資源組織起來，進入系統(tǒng)或日常工作之中來，

保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，這些資源

將毫無價值。即價值活動和它們之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源

泉。圖2-7說明怎樣分析資源的利用，怎樣將它們與競爭優(yōu)勢聯(lián)系

起來。返回許多價值是在供給和銷售鏈上產(chǎn)品的，這就需要對整個過程進

行分62返回返回63企業(yè)從事各種不同的價值活動，這些活動保證產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和

運輸，其中包括供應(yīng)鏈和分銷鏈中的價值活動?！るm然所有這些活動對企業(yè)的成功都是必須的，但是確認那些支

持企業(yè)競爭地位的價值活動仍然是很重要的。對一個企業(yè)而言，

向最終客戶提供低價產(chǎn)品，可能是由零部件的低成本供應(yīng)和較低

的銷售費用來支持的。因此在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化

這種優(yōu)勢很可能獲得成功?！ねㄟ^每個關(guān)鍵因素來確認維持競爭地位的哪些因素，被稱為成

本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素，例如供給成本很低的狀況可能是靠

近供應(yīng)商有關(guān)，因此在向其他地區(qū)擴張時，這種優(yōu)勢就會消失?！r值活動之間的聯(lián)系，以及更廣的價值系統(tǒng)內(nèi)供應(yīng)商，分銷渠

道客戶之間的聯(lián)系都可能會維持競爭優(yōu)勢的存在。返回企業(yè)從事各種不同的價值活動，這些活動保證產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和

64（1）基本活動和支持活動之間密切關(guān)聯(lián)，任何這種關(guān)聯(lián)都可

以形成競爭優(yōu)勢，如一個獨特的采購系統(tǒng)或銷售定單處理系統(tǒng)都

可形成競爭優(yōu)勢。（2）基本活動之間的重要關(guān)聯(lián)，特別是當圍繞這些關(guān)聯(lián)就其

對整體價值和戰(zhàn)略能力作出重要選擇時更是如此，例如，保持較

高的庫存是為了便于生產(chǎn)計劃靈活從而對客戶可作出迅速響應(yīng)，

對由此增加的價值大于增加的成本，那未就可達到形成競爭優(yōu)勢

的目的。（3）與供應(yīng)者的價值活動的聯(lián)系，也是一個關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，

如出版所要求著作者提供計算機錄入的軟盤，便可大大降低出書

的成本和出版周期。（4）應(yīng)從整體價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣，例如一個企業(yè)可能

只顧自己減少庫存成本而迫使經(jīng)銷商保持過多的庫存，從而增加

了銷售成本總體上降低了產(chǎn)品的競爭力。（5）企業(yè)還應(yīng)從整個價值系統(tǒng)的角度研究自制還是購買。專

業(yè)化還是多樣化的決策，通過必要的橫向和縱向聯(lián)合，最大限度

地提高資源的利用效率，提高競爭力。返回（1）基本活動和支持活動之間密切關(guān)聯(lián)，任何這種關(guān)聯(lián)都可

以形65總之，在一個企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的價值系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)越多，其

價值系統(tǒng)為競爭對手模仿的難處就越大，企業(yè)形成并維持其競爭

優(yōu)勢的能力就越大。2、資源有效性分析一個組織是否有效（或發(fā)揮了效力）在于該組織是否能調(diào)動組

織的各個部分協(xié)調(diào)一致地工作，資源利用有效性就是看資源利用

方式是否符合企業(yè)的總目標?！と肆Y源的效力，是否存在人力資源浪費和無效利用的情況，

高級工干低級工的話。·資金應(yīng)用的效力，資金如何發(fā)揮效力是一個嚴重的問題。合

理的資本結(jié)構(gòu)，避免公司籌資比例太高，這在利率高于企業(yè)利

潤率時會帶給企業(yè)沉重的負擔?！I銷資源的應(yīng)用效力，廣告促銷和人員推銷，那種方法更為

有效。是依靠代理商銷售還是靠自己直銷。返回總之，在一個企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的價值系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)越多，其

價值66·技術(shù)資源的效力，在技術(shù)引進和自我研制需進行權(quán)衡，消化吸

收和技術(shù)創(chuàng)新也有一個發(fā)揮效力問題?！どa(chǎn)系統(tǒng)的效力，生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計要建立在企業(yè)競爭的基礎(chǔ)上，

當成本競爭殘酷時，大規(guī)模、高度一體化的生產(chǎn)技術(shù)可能是至關(guān)重

要的，而以質(zhì)量和服務(wù)為競爭基礎(chǔ)的企業(yè)，其生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性機

動性可能是頭等重要的?！o形資產(chǎn)的效力，包括公司形象企業(yè)信譽，商標名稱、技術(shù)專

利等在內(nèi)的無形資產(chǎn)的利用都體現(xiàn)了企業(yè)資源效力的發(fā)揮，企業(yè)用

一些著名人物（名人、影星、球星來創(chuàng)立自己的形象，也在發(fā)揮無

形資產(chǎn)的效力。

3、資源的效率資源利用的效力是對資源利用的方式及功能發(fā)揮是否貢獻于價價

值活動的一種衡量；而資源利用的“效率”（生產(chǎn)率）則是對資源投

入并發(fā)揮效力后獲得增值程度的度量。如資金利潤率，勞動生產(chǎn)率、

返回·技術(shù)資源的效力，在技術(shù)引進和自我研制需進行權(quán)衡，消化吸

收67原料產(chǎn)出率、能力利用率，流動資金利用效率，生產(chǎn)系統(tǒng)使用

效率。資源利用的效率在很大程度上從生產(chǎn)系統(tǒng)利用的效率中體

現(xiàn)出來，很多生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)成要素，如工作再設(shè)計工藝流程再造，

設(shè)備擺放以及物料流動改進等都會大大影響生產(chǎn)效率的提高，降

低成本，例如快餐業(yè)由于采取了與傳統(tǒng)飲食服務(wù)業(yè)完全不同的生

產(chǎn)操作方法，節(jié)省了多少時間，大大提高了效率，成本越來越低。返回原料產(chǎn)出率、能力利用率，流動資金利用效率，生產(chǎn)系統(tǒng)使用

效率684、資源控制評判企業(yè)資源能力的最后一個準則是對資源的控制能力。即評

價企業(yè)所有資源是否得到了良好的管理。下表列舉了對企業(yè)各種資源控制需要了解的問題。經(jīng)常存在著

這樣的情況企業(yè)的設(shè)備和人力都是一流的，工作安排也合理有效

但仍然經(jīng)濟效益不佳，這往往是由于這些資源失去控制而造成的。

返回4、資源控制返回69返回返回705、財務(wù)分析

通過有關(guān)財務(wù)碧綠的計算，既可以得到企業(yè)某一時點的情況，又可以獲得企業(yè)在一段時期內(nèi)或相對于整個行業(yè)平均水平的數(shù)據(jù)。下表提供了一個進行企業(yè)戰(zhàn)略管理所需的關(guān)鍵財務(wù)指標。返回5、財務(wù)分析返回71返回返回72三、比較分析前面重點圍繞價值鏈探討了企業(yè)資源戰(zhàn)略能力的評價方法，價

值鏈方法有利于管理者找到企業(yè)關(guān)鍵的價值活動和聯(lián)系，從而認

定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和所有的競爭優(yōu)勢。為此，還需要進

行比較研究，

返回三、比較分析返回73同企業(yè)自身的歷史比較可以看到資源的利用是如何隨歷史發(fā)

展而改變資源選擇，及其競爭基礎(chǔ)的，從而找出企業(yè)競爭的依

據(jù)；同行業(yè)中其他企業(yè)比較可發(fā)現(xiàn)其價值鏈的獨特之處，在些

基礎(chǔ)上找出與戰(zhàn)略有關(guān)的企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。

四、評價結(jié)果（資源平衡分析）價值鏈分析是企業(yè)的一個十分重要的方法，這是因為一個企

業(yè)的價值活動及其聯(lián)系，本企業(yè)的價值活動與供應(yīng)商和客戶的

價值活動之間的關(guān)聯(lián)是企業(yè)競爭實力的基本來源。除外資源構(gòu)

成和資源利用的平衡性也是十分重要的競爭實力的源泉。例如

產(chǎn)品組合分析，人員技能分析，柔性分析。1、產(chǎn)品組合分析（資源合理分配問題）（1）波士頓（BCG）組合矩陣利用BCG組合矩陣可以有效解決具有多個事業(yè)部組織的戰(zhàn)略形成問題。在BCG組合矩陣中，通常企業(yè)在行業(yè)中的相對市場返回同企業(yè)自身的歷史比較可以看到資源的利用是如何隨歷史發(fā)

展而改74地位用相對市場份額的大小來表示，它在數(shù)值上等于給定事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合所占的市場份額與行業(yè)中最大競爭對手市場份額之比；行業(yè)吸引力情況用行業(yè)銷售增長率來表示。圖2.11給出了一個BCG組合矩陣的基本框架，將各業(yè)務(wù)組合及其所對應(yīng)的事業(yè)部分成了明星組合、問題組合、現(xiàn)金牛組合、狗組合等四類，對各種組合應(yīng)視其特性分別采取不同的戰(zhàn)略。返回地位用相對市場份額的大小來表示，它在數(shù)值上等于給定事返回75（2）內(nèi)外要素匹配（IE）矩陣IE矩陣將整個組織的業(yè)務(wù)組合劃分為九類，其中橫軸為從內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣得到的綜合加權(quán)評價值，縱軸為從外部要素評價（EFE）矩陣得到的綜合加權(quán)評價值。返回（2）內(nèi)外要素匹配（IE）矩陣返回76如圖2.12，IE矩陣中九類業(yè)務(wù)組合可分為三個具有不同戰(zhàn)略含義的區(qū)域，第一個區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ，第二個區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ，第三個區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合Ⅶ、Ⅷ、Ⅸ。不同區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略各異。2、人員技能分析，要想成功地經(jīng)營一個企業(yè)還必須使其擁有

的人員技能達到一定程度的平衡、協(xié)調(diào)，因為，企業(yè)需要具有

不同技能的返回如圖2.12，IE矩陣中九類業(yè)務(wù)組合可分為三個具有不同戰(zhàn)略返77專家來分別處理其生產(chǎn)、推銷，研究開發(fā)及財務(wù)管理等方面

業(yè)務(wù)，同時還應(yīng)注意人員的性格。貝爾濱（Bellin）對有效團隊

應(yīng)具備的人員性格類型進行了分析，（見圖2.8）認為一個組織

中如果有一良好的性格結(jié)構(gòu)會大大有利于組織，效能的提高。3柔性分析（靈活性）·作為資源平衡的另一個方面是資源的靈活性和適應(yīng)性，因

為任何企業(yè)都面臨著很大程度的不確定性，對其進行有力的處

置是非常重要的。為此首先應(yīng)分析不確定性的來源和特點。一

個制造業(yè)企業(yè)如果面臨著一個劇烈變動的原材料供應(yīng)市場，它

可能想將其供應(yīng)來源分散化；在一個高度穩(wěn)定的市場，企業(yè)可

能樂意建立一個大規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)的以保證產(chǎn)品具有高度競爭

性的成本結(jié)構(gòu)。

返回專家來分別處理其生產(chǎn)、推銷，研究開發(fā)及財務(wù)管理等方面

業(yè)務(wù)，78

資料來源：R.M.Belbin,Managementteams,Whytheysucceed

orfail.Heinemann,1981,andR.M.222Belbinet.al.,Buildingeffec-tivemanagementteams.JOURNALOFGeneralManagement,(3),1976

返回返回79五、內(nèi)部環(huán)境分析技巧1．“雷達”圖分析法經(jīng)營分析用的“雷達”圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益

性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀

進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。因其圖形狀如雷達的

放射波，而且具有指導(dǎo)經(jīng)營“航向”的作用，故而得名?！袄走_”圖如圖2-9所示。先畫出三個同心圓，并將其等分成五個

扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。

通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓

圈代表返回五、內(nèi)部環(huán)境分析技巧返回80返回返回81同行業(yè)平均水平；又稱標準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水

平和平均水平的1.5倍。在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以

放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營指標線，并標明指標名稱及標

度。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標值用點子標在圖上，以線段

依次連結(jié)相鄰點，形成折線閉壞；構(gòu)成雷達圖。就各經(jīng)營指標來看，當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指

標低于同行業(yè)平均水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處

于其內(nèi)，說明該指標處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標志，

應(yīng)重點加以分析改進；若處于標準線外側(cè)，說明該指標處于理

想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚。2．內(nèi)部要素許價（IFE）矩陣

內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣的開發(fā)與外部要素評價（EFE）矩陣的開發(fā)一樣，也需要企業(yè)戰(zhàn)略決策者的直覺判斷，同樣包括五個步驟：返回同行業(yè)平均水平；又稱標準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水

平和平82第一步，識別企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)的優(yōu)勢與弱點（10—15個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素為宜）。第二步，為每一個要素指定一個權(quán)重。第三步，用評分值1、2、3、4來分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)來說是主要弱點、一般弱點、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。第四步，將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評分值相乘，得各要素加權(quán)得分值。第五步，將每一要素的加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點的綜合加權(quán)評價值。表2.6為一個內(nèi)部要素評價矩陣分析的示例。返回第一步，識別企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)的優(yōu)勢返回83返回返回84第三節(jié)SWOT分析（斯沃特分析）

SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點和企業(yè)外部機會與威脅綜合

分析的代名詞，SWOT分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企

業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況，進行

客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、弱點、機會、威脅要素，并

特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分離出來。（書上P.104～105）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢的弱點是相對于競爭對手而方，一般表現(xiàn)在企

業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面

。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、

高新技術(shù)的應(yīng)用，良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威

脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增

長緩慢，購買者和供應(yīng)者討價還價增強、技術(shù)老化等，這是影響

企業(yè)當前和未來企業(yè)競爭地位的主要障礙。返回第三節(jié)SWOT分析（斯沃特分析）返回85第四節(jié)企業(yè)核心能力

核心能力理論來源于美國等發(fā)達國家的企業(yè)實踐，其主要內(nèi)容

是如何利用企業(yè)核心能力來建立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1990年美國戰(zhàn)略研究學者普拉哈拉德（C.K·prahalad）和英國學

者加里哈麥爾（Gary.Hamel），在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一

篇題為《公司核心能力》的論文。他們下的定義：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于

如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。其要點是：（1）核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某

個業(yè)務(wù)部門；（2）核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)

生的，而不是通過市場交易可獲收的；（3）關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有

機結(jié)合”而不是某種可分散的，單獨的技術(shù)和技能；（4）存在形態(tài)

基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。返回第四節(jié)企業(yè)核心能力返回86因而核心能力不是“資產(chǎn)”不會在會計表上反映，不是局限于個

別產(chǎn)品，不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資

源，不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件，不是“必要的”能力，不是固

定不變的，不是易于某個人或某小組所完全掌握，核心能力有助

于實現(xiàn)用戶最為著重的、核心的、基本的和根本的利益而不是那

些一般性的短期性的好處。核心能力具有以下幾個主要特點：1．延展性核心能力是通向未來市場的大門核心能力猶如一個

“技能源”，通過其發(fā)散作用將能量不斷擴展到最終產(chǎn)品上，從而

為消費者源不斷的提供新產(chǎn)品，如佳能公司，夏普公司2．用戶價值核心能力必須特別有助于實現(xiàn)用戶著重的價值，

那些能使企業(yè)為用戶提供根本性好處的技能，才稱得出是核心能

力，如本田公司第一流的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力，確為用

戶提供了一系列有價值的好處，（省油、易發(fā)動、易加速、噪音

低、振動小）返回因而核心能力不是“資產(chǎn)”不會在會計表上反映，不是局限于個

別873．獨特性核心能力必須是獨樹一幟，由于具有與眾不同的獨

到之處，因此不易被人輕易占有轉(zhuǎn)移或模仿要建立自己的核心能

力是靠自身的不斷學習、創(chuàng)造提升乃至在市場競爭中的磨煉才能

建立和強化獨特的核心能力。4．價值的可變性，這個十年中的核心能力到另一個十年可能

就成了一般能力，優(yōu)勢靠不斷創(chuàng)新。哈默爾和普拉漢拉德提出企業(yè)核心能力是指能夠在一批產(chǎn)品

或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位，所必須依賴的能力。概括起來，企業(yè)核心能力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢

基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識的有機組合，從以下幾方面的理解。也就是說能夠?qū)⒛切┙o企業(yè)帶來潛在的、相對競爭對手的巨大競爭優(yōu)勢和持久競爭能力和資產(chǎn)利用起來返回3．獨特性核心能力必須是獨樹一幟，由于具有與眾不同的獨

到88返回返回89企業(yè)核心能力理論構(gòu)架

1．核心能力是競爭優(yōu)勢的根基多種經(jīng)營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，

較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果則是最終產(chǎn)品，樹的根

系則提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性就是核心能力。作為競爭優(yōu)勢之根的核心能力，通過其發(fā)散作用，將能量不斷

擴展到最終產(chǎn)品身上，從而為消費者源不斷地提供新產(chǎn)品，使消

費者需求及到滿足。2．核心能力是各種技術(shù)，技能知識的有機綜合體，一組分散的技

術(shù)不能稱為核心能力，核心能力宛如一幅織錦，它是由不同的技

術(shù)技能和知識，織成的。聯(lián)邦快遞公司在路線及運送方面的核心

能力則返回企業(yè)核心能力理論構(gòu)架返回90結(jié)合了條碼技術(shù)，無線通訊網(wǎng)絡(luò)管理和線性規(guī)劃。3．核心能力的最終目的在于實現(xiàn)用戶所著重的價值區(qū)別核心

能力與非核心能力的標準之一，是看它帶給用戶的好處，是核心

的還是非核心的。本田公司在發(fā)動機方面的技能（省油、易發(fā)動、易加速）索

尼提供給用戶的便捷性“其核心能力是它的微型技術(shù)，某項技術(shù)、

技巧是否對“顧客重視的利益”有相當?shù)呢暙I，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)詳

細介紹時應(yīng)主要介紹一項產(chǎn)品或服務(wù)的“價值成分”有哪些用戶付

錢愿意換取的究竟是什么？為什么愿多付更多的錢？哪些價值因

素對顧客最為重要？4．核心能力是競爭對手難以模仿的核心能力是獨到之處，不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿建立和

強化獨特的核心能力應(yīng)靠自身不斷學習、創(chuàng)造乃至在市場競爭中

磨煉5．核心能力是具有持久性核心能力作為戰(zhàn)略資源或資產(chǎn)，具有持久的屬性，它主要指其

提供利潤的持久程度返回結(jié)合了條碼技術(shù)，無線通訊網(wǎng)絡(luò)管理和線性規(guī)劃。返回91四、擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃為順利創(chuàng)建企業(yè)核心能力，企業(yè)還必須擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃。（1）“填空”，找出哪些核心能力可以支援哪些產(chǎn)品，有助于發(fā)現(xiàn)引進企業(yè)內(nèi)其他部門的核心能力，以強化產(chǎn)品的市場地位。企業(yè)要自問，擴大現(xiàn)有核心能力，以增進現(xiàn)有市場地位的機會在哪里。（2）“10年后第一”，現(xiàn)在應(yīng)培養(yǎng)哪些新的核心能力，才能使企業(yè)在5或10年后被顧客視為第一流的供應(yīng)者。（3）“白色地帶”，是指不屬于現(xiàn)有事業(yè)單位管轄范圍的商機，這一象限的目標是設(shè)想如何能夠把現(xiàn)有的核心能力應(yīng)用于新產(chǎn)品市場上。在現(xiàn)實中，以市場為主而劃分的事業(yè)單位常常掩蓋了白色地帶的商機。（4）“機不可失”，它代表的機會是與企業(yè)現(xiàn)有的市場地位和核心能力沒有交集的商機，假設(shè)這些機會非常具有吸引力，企業(yè)還是會決定投入的，此時應(yīng)進行小規(guī)模有目標的并購或結(jié)成聯(lián)盟。返回四、擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃返回92返回返回93

第三章企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成體系

第一節(jié)戰(zhàn)略分類與內(nèi)容

一、從實施戰(zhàn)略主體來看企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：（1）公司級/集團戰(zhàn)略，其主要目標是通過建立和經(jīng)營

行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。（2）經(jīng)營單位級/事業(yè)部戰(zhàn)略，其主要目的是實現(xiàn)利潤

和市場占有率的最大化。（3）職能級戰(zhàn)略/策略其主要目的是提高工作的有效性

和效率。二、從實施戰(zhàn)略的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分三種類型：（1）短期戰(zhàn)略時間跨度在1年以內(nèi)（2）中期戰(zhàn)略時間跨度在1年以上5年以內(nèi)（3）長期戰(zhàn)略時間跨度在5年以上10年以內(nèi)返回

返回94三、從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，（或稱總體戰(zhàn)略）可以分為三種：（1）進攻型/發(fā)展戰(zhàn)略（2）防御型/維持戰(zhàn)略（3）撤退型/緊縮戰(zhàn)略美國學者戴維著的“戰(zhàn)略管理”一書中將戰(zhàn)略分為十三類，基本

上是按戰(zhàn)略功能來劃分。見表2-1返回三、從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，（或稱總體戰(zhàn)略）可以分為三種：95返回返回96第二節(jié)總體戰(zhàn)略

一、進攻戰(zhàn)略·進攻戰(zhàn)略，又稱發(fā)展戰(zhàn)略，它是現(xiàn)有企業(yè)靠自身力量進行擴充或與其它企業(yè)進行聯(lián)合、兼并，以保證企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。·特征（1）尋求市場擴大，獲得更高的利潤率；（2）采用新工藝、新技術(shù)，改進老產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品、新市場；（3）不是被動地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，而是發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)造新的需求，能動地改造環(huán)境；（4）謀求企業(yè)自身發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢?！ぴ?/p>

（1）企業(yè)的產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品范圍之內(nèi)；返回第二節(jié)總體戰(zhàn)略返回97

（2）在該產(chǎn)業(yè)中，本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場營銷占有特殊的優(yōu)勢；（3）有能力擴充內(nèi)部，或兼并其它企業(yè)來發(fā)展自己；（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營觀念上有謀求事業(yè)發(fā)展的主觀動機；（5）進攻型戰(zhàn)略會導(dǎo)致改善企業(yè)的經(jīng)營效果。二、防守戰(zhàn)略1、防守戰(zhàn)略，又稱維持戰(zhàn)略，是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面采取的以守為攻、待機而動，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。2、特征（1）滿足于過去的成績，保持與過去相同或相近的目標；（2）保持原有的市場占有率和競爭地位；（3）繼續(xù)采取與過去基本相同的產(chǎn)品和服務(wù)。3、原因（1）不愿承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險；返回

（2）在該產(chǎn)業(yè)中，本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場營銷占有特殊的優(yōu)98（2）若改變戰(zhàn)略，整個組織平衡就要被打破，而建立新的平衡需要時間；（3）發(fā)展太快，可能導(dǎo)致企業(yè)資源能力超出許可范圍，效率太低。）三、撤退戰(zhàn)略1、撤退戰(zhàn)略，又稱緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮的撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。2、特征（1）投資上的緊縮，方向上的轉(zhuǎn)移，市場上的放棄；（2）組織上的聯(lián)合、合作或被兼并。3、原因（1）企業(yè)經(jīng)營狀況不妙，甚至出現(xiàn)經(jīng)營虧損；（2）市場劇變，需求陡降；（3）管理上存在重大問題，決策上出現(xiàn)嚴重失誤；（4）競爭壓力大，甚至面臨危機。案例克萊斯勒汽車公司的復(fù)興戰(zhàn)略

返回（2）若改變戰(zhàn)略，整個組織平衡就要被打破，而建立新的平衡需要99第三節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

一、競爭優(yōu)勢分析法一個企業(yè)如果沒有自己的特長，沒有形成獨具特色的，

別人難以在短期內(nèi)模仿或趕上的比較優(yōu)勢，就不可能擁有

高人一籌的競爭能力，就不可能在激烈的市場競爭中穩(wěn)操

勝券，戰(zhàn)略制定者必須考慮如何建立和保持企業(yè)的競爭優(yōu)

勢。波特曾對一些企業(yè)進行了實證分析如下圖所示：返回第三節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略返回100圖3-1波特的競爭優(yōu)勢模型概括在說，競爭優(yōu)勢可以分為六個方面：1．價格性能優(yōu)勢2．時間優(yōu)勢3．專有技術(shù)優(yōu)勢4．效率優(yōu)勢5．進入障礙方面的優(yōu)勢6．實力優(yōu)勢企業(yè)家應(yīng)如何創(chuàng)造條件來建立各種競爭優(yōu)勢呢？第一，要具有對外界環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的創(chuàng)業(yè)者精神。第二，要正確地鑒別自己的資源和能力第三，在不斷地發(fā)揮和加強企業(yè)優(yōu)勢的同時，我們還要找到

企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力與未來，競爭目標之間存在的差距，不

斷增加投入彌補缺口創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢如圖3-2返回圖3-1波特的競爭優(yōu)勢模型返回101二、三種基本競爭戰(zhàn)略1、基本競爭戰(zhàn)略模型見圖3.2、表3.1。返回二、三種基本競爭戰(zhàn)略返回1022．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成

本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標采取一系列措

施使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤?！こ杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略適用于在市場競爭中價格競爭占有主導(dǎo)地位

的行業(yè)。·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點，它在行業(yè)五種競爭力量對比中處于

有利地位。·從價值鏈分析的角度看，它主要采用以下改變價值的活動

來實現(xiàn)。返回2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略返回103（1）改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以消除多余的部分（2）改變制造過程，流程再造使流程變?yōu)楦鼮楹喕?/p>

有效（3）在高成本或勞動密集型的活動中實現(xiàn)自動化（4）尋找便宜的原材料（5）采用本行業(yè)通行的廣告和促銷方式（6）采用自己的銷售力量，以取代經(jīng)銷商或分銷商（7）將生產(chǎn)設(shè)施遷移至靠近供應(yīng)商或消費者地方降低運輸費（8）進行前向或后向的一體化，以減少其他公司的利潤邊際·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險（后面講）3．產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有

獨特性，即具有與眾不同，別具一格的特色，這些特色可以表

現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、功能技術(shù)特性、品牌、產(chǎn)品形象、促銷手段、

返回（1）改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以消除多余的部分返回104銷售方式、服務(wù)方式等方面?！ぎa(chǎn)品差別化戰(zhàn)略適用于生產(chǎn)消費資料的企業(yè)·產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點·如何才能使企業(yè)產(chǎn)品形成差別化？（1）一種是使產(chǎn)品的內(nèi)在因素產(chǎn)生差別化（2）一種是使產(chǎn)品的外在因素產(chǎn)生差別化·產(chǎn)品差別化優(yōu)勢的途徑，可以從價值鏈分析中任何一次活動都

為它發(fā)揮作用·產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的風險（后面講）4．重點集中戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或

者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位?！ぶ攸c集中戰(zhàn)略適用于高度集中的專業(yè)化中小企業(yè)·重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點·重點集中戰(zhàn)略的條件·重點集中戰(zhàn)略的風險返回銷售方式、服務(wù)方式等方面。返回105五、三種戰(zhàn)略的不同要求見表3-3

六、三種戰(zhàn)略的風險見表3-4

七、基本競爭戰(zhàn)略的運用制訂競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是形成企業(yè)的“拳頭”產(chǎn)品（或服務(wù)）

在市場上能具有某方面的優(yōu)勢，從而在各種競爭力量的相互作用

中能處于比較有利地地位。企業(yè)在產(chǎn)品（服務(wù)）中尋求的競爭優(yōu)

勢可簡要地歸納為下圖：

返回五、三種戰(zhàn)略的不同要求見表3-3返回106返回返回107返回返回108返回返回109企業(yè)競爭優(yōu)勢

從上圖可見，企業(yè)在分析用戶需要，對比本企業(yè)和別的企業(yè)的

能力的基礎(chǔ)，對所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)取得何種優(yōu)勢作出抉擇。

顯然，企業(yè)要取得任何一方面的優(yōu)勢都是很不容易的，必須全力

以赴。同行企業(yè)之間的競爭策略：在波特的行業(yè)五種基本競爭力量分析模型中，同行企業(yè)的競爭

處于中心的位置，狹義的競爭主要指的就是同行競爭。在一個行

業(yè)內(nèi)，各個企業(yè)處于完全和諧的合作或處于完全“你死我活”的競

爭是少見的，絕大多數(shù)是介于兩者之間，一個企業(yè)總是在同行中

尋求能達到互利的合作機會；同時尋求利用別的企業(yè)的弱點加強

本身優(yōu)勢地位的機會。同行競爭所采取的策略總的可分為積極的進攻和防御兩大類，

見下圖所示：

返回企業(yè)競爭優(yōu)勢返回110返回返回111企業(yè)競爭策略上圖顯示了企業(yè)與其競爭對手相互競爭中的主要策略，它們

包括了進攻策略和防御策略。它是從環(huán)境分析出發(fā)，以本企業(yè)

和競爭對手的長處和短處的對比為基礎(chǔ)的。1．先發(fā)制人它有利于取得主動權(quán)并控制競爭局勢，它可以

迫使對方不得不被動地作出反應(yīng)，按本企業(yè)所設(shè)想的競爭方式

行事。2．出奇制勝這是一個重要的軍事策略，在企業(yè)經(jīng)營中、主

要是向?qū)κ肿鞒龊跻饬系倪M攻，使對手措手不及，這種策略往

往成為決定性的一擊，從而奠定一定的競爭優(yōu)勢。3．攻人之短集中力量進攻對手的弱點，以已以長攻人之短，

使對手處于無法取勝的狀態(tài)，往往是取得競爭成功的要決。4．有效反擊很少有一個行業(yè)中的所有企業(yè)都是采取進攻策

略的，但一個企業(yè)即使不采取進攻策略也必須作好防御的準備

對進攻的一種防御就是有效反擊。反擊即使是作出反擊的姿態(tài)，

有時也足以阻止一次進