某咨詢武鋼組織人力診斷

武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二OO三年四月機(jī)密1目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)總體原則人力資源診斷績(jī)效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷2武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年成績(jī)輝煌，收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)迅速3但武漢院目前存在個(gè)人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個(gè)人與院整體運(yùn)作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個(gè)人和院整體運(yùn)作效率都高個(gè)人運(yùn)作效率高，整體不高個(gè)人不高，整體高個(gè)人和院整體都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠(yuǎn)見卓識(shí)決斷能力確立工作重點(diǎn)激勵(lì)他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢(shì)較占優(yōu)勢(shì)不太占優(yōu)勢(shì)最弱問題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)4表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來源：工程管理部月份計(jì)劃完成項(xiàng)目延期項(xiàng)目延期比例10842935%111053533%121203126%合計(jì)3099531%2002年10、11、12月項(xiàng)目拖期情況統(tǒng)計(jì)說明左邊這個(gè)圖是對(duì)月計(jì)劃完成情況的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，包括子項(xiàng)目，這個(gè)計(jì)劃還是在前期資料比較完善的情況下所做的月計(jì)劃。武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重5拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象達(dá)到31%對(duì)客戶：對(duì)客戶來說造成的影響是巨大的，有客戶說“工期拖延對(duì)我們來說就意味著錢的損失”對(duì)武漢院：對(duì)武漢院來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場(chǎng)的損失人員問題：人員緊張、人員被抽調(diào)、人員出差、人員出國(guó)項(xiàng)目規(guī)劃：無人審，沒有安排人力、安排人員較遲資料接口：缺資料、資料晚到各種更改：設(shè)計(jì)更改、方案變更外委管理：外委工期拖延、外委單位變更……拖期對(duì)客戶及武漢院均造成很大損失6表現(xiàn)之二：市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制效率低下，對(duì)客戶的需求反應(yīng)緩慢反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)“項(xiàng)目運(yùn)作過程中，武漢院對(duì)我們提出要求反饋遲緩，甚至石沉大?！辈块T間互相推諉，找不到責(zé)任人“問題常常得不到解決，有時(shí)我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)……”沒有統(tǒng)一對(duì)外的部門和人員，信息流轉(zhuǎn)多個(gè)部門工程管理部、營(yíng)銷部和各個(gè)專業(yè)科室甚至院領(lǐng)導(dǎo)都可能接到客戶的反應(yīng)，最后問題通過多部門的協(xié)調(diào)，在工程管理部和專業(yè)科室處理問題：您認(rèn)為武漢院對(duì)市場(chǎng)的反映機(jī)制如何？有高達(dá)90%的被調(diào)查者認(rèn)為武漢院的市場(chǎng)反映機(jī)制一般或不靈敏%1072.117.9020406080靈敏一般不靈敏7市場(chǎng)壓力層層遞減，市場(chǎng)意識(shí)和工作的主動(dòng)性跟市場(chǎng)化、公司化運(yùn)作的要求相差甚遠(yuǎn)進(jìn)度方面 進(jìn)度方面，客戶對(duì)進(jìn)度的要求很高，而武漢院在進(jìn)度上經(jīng)常不能滿足要求?！袑釉L談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個(gè)重要原因是對(duì)部分專業(yè)室或設(shè)計(jì)人員來說市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，不能主動(dòng)想辦法滿足客戶要求。設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本方面武漢院設(shè)計(jì)出來的都是粗梁胖柱，沒有為客戶的投資著想?！晨蛻粼L談?dòng)涗泴?duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量來說，一方面是水平問題，但更重要的是責(zé)任心、市場(chǎng)意識(shí)、積極性問題。感受的市場(chǎng)壓力營(yíng)銷部門工程管理部專業(yè)室專業(yè)人員專業(yè)人員的市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)性不夠市場(chǎng)壓力衰減8表現(xiàn)之三：部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了武漢院運(yùn)作的效率“問題常常得不到解決，有時(shí)我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)……”“項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)室有大量的協(xié)調(diào)工作，我們需要人，可專業(yè)室說沒有人”

——訪談?dòng)涗浻幸话雴T工認(rèn)為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴(yán)重9直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場(chǎng)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失良機(jī)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部總結(jié)：（2002年）今年，尤其是下半年，項(xiàng)目比較多，特別是有一些很好的大項(xiàng)目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。近期影響經(jīng)濟(jì)效益受影響、不利于積累向國(guó)際工程公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。遠(yuǎn)期影響失去客戶、市場(chǎng)，助長(zhǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，在市場(chǎng)形式不好時(shí)，容易受到?jīng)_擊。10導(dǎo)致武漢院院整體運(yùn)作作效率低有有個(gè)體和組組織兩個(gè)層層面上的原原因，其中中員工積極極性沒有充充分調(diào)動(dòng)是是個(gè)體效率率低的主要要原因問題：您認(rèn)認(rèn)為本院目目前迫切需需要解決的的問題是什什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調(diào)動(dòng)員員工的工作作積極性加強(qiáng)制度建建設(shè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管管理提高院?jiǎn)T工工凝聚力大力引進(jìn)人人才建立符合院院發(fā)展需要要組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和運(yùn)行模模式真正落實(shí)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制員工訪談?dòng)浻涗浽瓉砗芏嗳巳思影啵F(xiàn)現(xiàn)在加班的的人少了，，是工作量量少了嗎，，不是，現(xiàn)現(xiàn)在的積極極性比原來來低了………設(shè)計(jì)人員有有抵觸，不不但要做設(shè)設(shè)計(jì)還要參參與采購(gòu)等等。分配機(jī)機(jī)制導(dǎo)致額額外工作與與員工工作作沒有直接接關(guān)系，至至少員工認(rèn)認(rèn)識(shí)不到，，導(dǎo)致員工工沒有積極極性。11缺乏激勵(lì)致致使員工能能力沒有得得到充分發(fā)發(fā)揮問題：您認(rèn)認(rèn)為自己的的才能在目目前崗位是是否得以發(fā)發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問到““您認(rèn)為自自己的才能能在目前崗崗位上是否否得以發(fā)揮揮”時(shí)，有有62.5%的被調(diào)調(diào)查者認(rèn)為為完全沒有有發(fā)揮或沒沒有發(fā)揮，，其中專業(yè)業(yè)科室的這這一比例達(dá)達(dá)到了66%12另一方面人人員沒有得得到合理配配置和充分分利用，也也造成個(gè)體體層面效率率不高，如如一線員工工過多陷入入雜務(wù)0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門26.653.320.10102030405060基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過多問題：您認(rèn)認(rèn)為專業(yè)室室技術(shù)人員員是否過多多地陷入了了雜務(wù)或事事務(wù)性工作作？基本沒有上述現(xiàn)象有有時(shí)會(huì)發(fā)生生過多專業(yè)人員訪訪談?dòng)涗洝叭绻s事事、雜活少少的話，我我能出更多多活，心情情也能舒暢暢不少。我我現(xiàn)在一天天花在雜務(wù)務(wù)上的時(shí)間間很多，比比如復(fù)印，，曬圖、跑跑腿……，，有時(shí)候事事不順時(shí)還還憋氣”13再以自動(dòng)化化和結(jié)構(gòu)為為例，由于于人員不能能合理分工工，導(dǎo)致人人員使用上上的浪費(fèi)計(jì)算、拿方方案等高端端工作成圖、服務(wù)務(wù)等低端工工作結(jié)構(gòu)室工作作量大約比比例傳動(dòng)專業(yè)工工作量大約約比例儀表專業(yè)工工作量大約約比例結(jié)構(gòu)室人員員分工比例例傳動(dòng)專業(yè)人人員分工比比例儀表專業(yè)人人員分工比比例50%50%60%40%40%60%技術(shù)人員沒沒有做明顯顯的區(qū)分，，做同樣的的工作技術(shù)人員沒沒有做明顯顯的區(qū)分，，做同樣的的工作技術(shù)人員沒沒有做明顯顯的區(qū)分，，做同樣的的工作對(duì)人員的不不做區(qū)分的的使用，造造成了嚴(yán)重重的人力資資源的浪費(fèi)費(fèi)高級(jí)技術(shù)人人員做低端端的工作，，使他們?nèi)比狈Τ删透懈?，?yán)重挫挫傷了積極極性技術(shù)人員從從事低端工工作，增加加了人力成成本14武漢院應(yīng)該該優(yōu)化人員員配置，合合理使用不不同層次的的員工總師主設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人高階段立項(xiàng)、咨詢?cè)?、投?biāo)機(jī)組工程方方案具體設(shè)計(jì)工工作綜合員事務(wù)性的活活或雜事問題描述部分科室存存在主設(shè)計(jì)計(jì)人輪流坐坐莊現(xiàn)象，，致使部分分主設(shè)計(jì)人人不能履行行應(yīng)有的職職責(zé)不同層次人人員的合理理配置：在同一專業(yè)業(yè)中要合理理配置不同同層次的人人才：高級(jí)級(jí)人才重質(zhì)質(zhì)不重量，，但應(yīng)提高高這一層次次人員的待待遇；中級(jí)級(jí)人員應(yīng)根根據(jù)業(yè)務(wù)量量適度配置置；同時(shí)應(yīng)應(yīng)配置少量量低端人才才從事一些些事務(wù)性的的活或雜事事以減少專專業(yè)技術(shù)人人員的在這這方面浪費(fèi)費(fèi)精力不同專業(yè)人人員的合理理配置充分利用分分包策略15原因之二：：武漢院能能力發(fā)展不不平衡，技技術(shù)能力強(qiáng)強(qiáng)，但管理理能力較弱弱，造成組組織層面的的運(yùn)作效率率低下您認(rèn)為武漢漢院的優(yōu)勢(shì)勢(shì)是？您認(rèn)為武漢漢院的劣勢(shì)勢(shì)是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術(shù)無競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目管理能力戰(zhàn)略無法落實(shí)盲目多元化市場(chǎng)營(yíng)銷弱總成本高盈利低與平均國(guó)企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)實(shí)力領(lǐng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)技技巧足夠的資金金客戶印象良良好項(xiàng)目運(yùn)作能能力設(shè)計(jì)質(zhì)量高高員工素質(zhì)高高領(lǐng)導(dǎo)班子吸引優(yōu)秀人人才16對(duì)以下關(guān)鍵鍵流程的深深入分析可可以清晰地地看到這一一點(diǎn)流程名稱項(xiàng)目運(yùn)作流流程主要涉及部部門工程管理部部設(shè)計(jì)流程工程管理部部投標(biāo)流程合同簽訂流流程收費(fèi)流程財(cái)務(wù)部客戶投訴流流程國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部信息收集流流程項(xiàng)目組項(xiàng)目組國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部科技質(zhì)量部部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部部工程管理部部工程管理部部工程管理部部各專業(yè)室各專業(yè)室項(xiàng)目組各專業(yè)室17項(xiàng)目運(yùn)作流流程分析：：海鑫鑫水源提升升泵站項(xiàng)目目（1）提任務(wù)確定進(jìn)度表表了解現(xiàn)場(chǎng)、、收集資料料專業(yè)互提任任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理確確定設(shè)計(jì)任任務(wù)單開工報(bào)告雙方協(xié)商，，定會(huì)議紀(jì)紀(jì)要主體專業(yè)給給其他專業(yè)業(yè)提任務(wù)單單項(xiàng)目經(jīng)理匯匯總，形成成總體文件件（審核））甲方審查確定主體專專業(yè)為給排排水專業(yè)根據(jù)任務(wù)要要求，編制制設(shè)計(jì)說明明書和方案案圖紙確定參加專專業(yè)、簡(jiǎn)要要內(nèi)容和要要求設(shè)備選型更更改，甲方意見變變更總圖和結(jié)構(gòu)構(gòu)專業(yè)關(guān)于于水泵房的的橋的設(shè)計(jì)方案產(chǎn)產(chǎn)生分歧，通過項(xiàng)目目經(jīng)理的協(xié)協(xié)調(diào)解決問問題18項(xiàng)目運(yùn)作流流程分析：：海鑫鑫水源提升升泵站項(xiàng)目目（2）下發(fā)任務(wù)單單，成立項(xiàng)項(xiàng)目組甲方重新審審查方案修改水道專業(yè)提提設(shè)備清單單，甲方訂訂貨后，設(shè)設(shè)備廠家提提供設(shè)備資資料確定給排水水專業(yè)為主主體專業(yè)專業(yè)互提任任務(wù)，同時(shí)時(shí)設(shè)計(jì)畫圖圖會(huì)審，確定定互提任務(wù)務(wù)施工圖開工工會(huì)，簽訂訂進(jìn)度表施工服務(wù)發(fā)圖發(fā)樁圖和定定位圖，甲甲方開始施施工施工交底電氣專業(yè)人人員變更，，人員忙不不過來，原原有人員被調(diào)走走方案的部分分變更花費(fèi)費(fèi)2到3天天主體專業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)備不足，本來需要要3天，花花費(fèi)了6天天水道給總圖圖提供管網(wǎng)網(wǎng)資料后，，甲方提出新的管管網(wǎng)資料，，方案變更更花1到2天解決會(huì)審當(dāng)天發(fā)發(fā)現(xiàn)一些小小的畫圖缺缺陷和遺漏漏發(fā)圖比進(jìn)度度表晚2天天，因?yàn)榻Y(jié)結(jié)構(gòu)和建筑筑圖面修改改，審核沒沒有完成本項(xiàng)目沒有有安排施工工圖交底，，因?yàn)轫?xiàng)目目比較小，，圖紙已經(jīng)經(jīng)跟甲方溝溝通本項(xiàng)目沒有有派專人做做施工服務(wù)務(wù)，通過電電話和傳真真解決問題題19項(xiàng)目主要問問題分析專業(yè)科室之之間協(xié)調(diào)工作量太大大項(xiàng)目經(jīng)理給給主體專業(yè)業(yè)提任務(wù)，，主體專業(yè)業(yè)給其他專專業(yè)提任務(wù)務(wù)，互提任任務(wù)的同時(shí)時(shí)開始設(shè)計(jì)計(jì)畫圖。這這種工作和和協(xié)調(diào)的方方式容易形形成任務(wù)不不斷變更，，設(shè)計(jì)更改改的結(jié)果多道審核都都能發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單和低層層次的問題題，說明部部分員工在在工作中的的積極性沒沒有充分調(diào)調(diào)動(dòng)要求甲方提提供的資料料不能保證證一次明確確提出對(duì)甲方的變變化不能保保證及時(shí)的的溝通導(dǎo)致致工作反復(fù)復(fù)技術(shù)人員的的工作安排排不能做到到定時(shí)、定定任務(wù)，缺缺乏事前的的規(guī)劃和安安排，甚至至事先安排排好的計(jì)劃劃被打亂，，影響項(xiàng)目目的進(jìn)度沒有項(xiàng)目意意識(shí)和進(jìn)度度意識(shí)已是是武漢院較較普遍的現(xiàn)現(xiàn)象和甲方意見見的溝通不及時(shí)人員調(diào)配缺缺乏計(jì)劃性人員的積極性不高子項(xiàng)目不能能跟上進(jìn)度度導(dǎo)致整個(gè)個(gè)項(xiàng)目拖期20高階段項(xiàng)目目分析工程部選定定項(xiàng)目經(jīng)理理項(xiàng)目經(jīng)理匯匯總項(xiàng)目經(jīng)理收收集資料重新匯編方方案開工報(bào)告各個(gè)專業(yè)簽簽進(jìn)度表發(fā)委托書，，確定任務(wù)務(wù)、內(nèi)容和和進(jìn)度院里決定砍砍掉一個(gè)備備選方案消化方案，，做幻燈片片匯報(bào)（計(jì)劃劃27/3）出初稿（進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃為為10/3，結(jié)果到到了13/3）送到甲方（（甲方截止止日期為15/3，，實(shí)際送到到為16/3）涉及的專業(yè)業(yè)較多，有有的專業(yè)人人手不夠，，所以參加加專業(yè)的人人手不整齊齊，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理只能提提前很長(zhǎng)時(shí)時(shí)間跟專業(yè)業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)打招呼，，或者通過過個(gè)人的關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)，，希望專業(yè)業(yè)科室做好好人員的安安排。但仍仍然面臨人人手不夠的的問題。匯報(bào)需要專專業(yè)技術(shù)人人員組成的的團(tuán)隊(duì)，人人手可能不不夠項(xiàng)目經(jīng)理通通知各個(gè)專專業(yè)做修改改，自己在在方案上做做一些修改改。指定武漢院院、北京院院和重慶院院做，面臨臨競(jìng)爭(zhēng)。項(xiàng)目為前期期規(guī)劃，發(fā)發(fā)展為設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目或者者總承包項(xiàng)項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理和和部分專業(yè)業(yè)人員因?yàn)闉槠渌?xiàng)目目出差，中中間出差3天，回來來后組織專專業(yè)技術(shù)人人員加班3天才趕回回計(jì)劃進(jìn)度度21項(xiàng)目主要問問題分析院里對(duì)項(xiàng)目目的安排和和調(diào)度沒有有統(tǒng)一的原原則，不能能形成全院院一盤棋。。對(duì)可能帶來來較大總承承包的項(xiàng)目目沒有給于于必要的重重視方案的一些些文案工作作都需要項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理親親自來完成成，占用了了項(xiàng)目經(jīng)理理相當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)間，降低低了項(xiàng)目組組的效率人員的安排排只能通過過項(xiàng)目經(jīng)理理跟專業(yè)科科室提前打打招呼，沒沒有正式的的渠道和計(jì)計(jì)劃，甚至至只能通過過私人的關(guān)關(guān)系。高階段項(xiàng)目目沒有簽合合同，就沒沒有設(shè)計(jì)費(fèi)費(fèi)。只能通通過院里劃劃分一部分分產(chǎn)值的方方式來激勵(lì)勵(lì)，相對(duì)其其他項(xiàng)目而而言，專業(yè)業(yè)人員沒有有積極性，，影響對(duì)新新項(xiàng)目的開開拓部門沒有全局觀人員的安排排沒有正規(guī)規(guī)的計(jì)劃和和渠道特殊項(xiàng)目的激勵(lì)措施施項(xiàng)目?jī)?nèi)部沒沒有合理化化的分工22設(shè)計(jì)流程和和經(jīng)營(yíng)相關(guān)關(guān)流程設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)輸入過程控制接口控制分包控制項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)更改投標(biāo)流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費(fèi)23設(shè)計(jì)策劃流流程設(shè)計(jì)經(jīng)理工程管理部部院領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理客戶合同要求對(duì)設(shè)計(jì)過程程要求設(shè)計(jì)策劃開工報(bào)告審核審批發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)參差不不齊項(xiàng)目經(jīng)理之之間交流不不足沒有規(guī)范的的作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書與流程程出現(xiàn)項(xiàng)目周周期安排不不合理現(xiàn)象象不同的項(xiàng)目目犯類似錯(cuò)錯(cuò)誤項(xiàng)目策劃隨隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階階段施工設(shè)計(jì)階階段施工階段不同階段對(duì)對(duì)工程造價(jià)的影響響程度項(xiàng)目策劃帶帶有一定的的隨意性24設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流流程專業(yè)室工程管理部部客戶設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單單下達(dá)人員配配置要求選派人員審批確定外包方方專項(xiàng)考察/收集資料料項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別、驗(yàn)證證表示非必須須客戶需求設(shè)計(jì)輸入文文件開工會(huì)發(fā)布布YNY需要外包嗎嗎N由于項(xiàng)目由由主要設(shè)計(jì)計(jì)人安排具具體人員，，所以室主主任會(huì)有不不清楚室內(nèi)內(nèi)人員工作作忙閑的情情況，但工工程管理部部需要人時(shí)時(shí)一般只向向室主任要要人，這里里會(huì)出現(xiàn)一一些失誤情情況人力資源短短缺現(xiàn)狀：：解決方式：：培養(yǎng)梯隊(duì)人員分層總工室做高高階段工作作專業(yè)科室內(nèi)內(nèi)部管理人力資源的的合理使用用25設(shè)計(jì)輸入流流程專業(yè)室工程管理部部客戶上行專業(yè)人人項(xiàng)目策劃輸輸出文件下行專業(yè)人人技術(shù)規(guī)定與與要求顧客資料/要求設(shè)計(jì)委托書書設(shè)計(jì)依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)顧客提供資資料不全/滯后；客戶采購(gòu)設(shè)設(shè)備資料常常滯后溝通協(xié)調(diào)花花費(fèi)時(shí)間多多上行專業(yè)提提要求有漏漏提、提得得不準(zhǔn)現(xiàn)象象，出現(xiàn)大大量反復(fù)工工作；專業(yè)溝通非非常重要、、溝通得好好可以大大大減小工作作量?jī)?nèi)外接口的的管理26設(shè)計(jì)控制流流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書書施工圖專業(yè)業(yè)作業(yè)計(jì)劃劃專業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理主要設(shè)計(jì)人人確定過程控控制的關(guān)鍵鍵部位、進(jìn)進(jìn)度；評(píng)審審、驗(yàn)證的的時(shí)機(jī)和方方式進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)接口控控制設(shè)計(jì)分包控控制設(shè)計(jì)輸出控控制設(shè)計(jì)評(píng)審控控制設(shè)計(jì)驗(yàn)證控控制設(shè)計(jì)確認(rèn)控控制高階段設(shè)計(jì)計(jì)更改控制制施工經(jīng)理施工圖設(shè)計(jì)計(jì)更改控制制設(shè)計(jì)更改控控制院內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)27接口控制流流程室審互審審核任務(wù)委托書書上行專業(yè)互互審人上行專業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)人上行專業(yè)室室審人設(shè)計(jì)經(jīng)理下行專業(yè)接接受人下行專業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)人接受設(shè)計(jì)檢查確保方案穩(wěn)穩(wěn)定性的關(guān)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)的問題題越來越多多多級(jí)審核，，誰負(fù)責(zé)？？?jī)?nèi)部客戶沒沒有參與評(píng)評(píng)估和審核核28分包流程跟工程管理理部協(xié)商同同意人手不夠，，提出分包包推薦給專業(yè)科室室下達(dá)任務(wù)務(wù)專業(yè)科室主主任設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程管理部部外委方檢查推薦推薦決定會(huì)審發(fā)圖找不到合適適的人，沒沒有健全規(guī)規(guī)范的外部部市場(chǎng)分包決策點(diǎn)點(diǎn)滯后過程控制缺缺乏，有時(shí)時(shí)會(huì)失控分包工作量量估不準(zhǔn)沒有重視和和認(rèn)真研究究分包管理理，也沒有有規(guī)范的運(yùn)運(yùn)作流程29項(xiàng)目計(jì)劃流流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理部部項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報(bào)告項(xiàng)目作業(yè)計(jì)計(jì)劃兩級(jí)審核的的內(nèi)容相近近，都為技技術(shù)方案和和院人力是是否滿足要要求只是針對(duì)單單個(gè)項(xiàng)目制制定計(jì)劃，，沒有多項(xiàng)項(xiàng)目的統(tǒng)一一計(jì)劃制定計(jì)劃的的人為主任任和總師，，存在多頭頭調(diào)配人力力的情況30更改流程（（高階段和和施工圖設(shè)設(shè)計(jì)階段））評(píng)審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)人人院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室大問題NY簽字接到更改通通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設(shè)計(jì)人人問題發(fā)現(xiàn)人人設(shè)計(jì)經(jīng)理客戶更改反映問題的的渠道多樣樣化，沒有有固定的接接收問題的的人員、隨隨意性大存在倒U型型溝通；多人參與決決策，既耗耗時(shí)間，而而且常常效效果不佳31投標(biāo)流程分分析主管副院長(zhǎng)長(zhǎng)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部工程管理部部各專業(yè)科室室收到招標(biāo)書書收到任務(wù)單單確定設(shè)計(jì)人人選致歉函組建項(xiàng)目組組決定參加專專業(yè)前期策劃下發(fā)任務(wù)單單簽進(jìn)度表初步方案確定經(jīng)理人人選決策決策意見決策意見各專業(yè)互提提任務(wù)開展設(shè)計(jì)技術(shù)審核技術(shù)審核價(jià)格審核采購(gòu)審核商務(wù)審核收到任務(wù)單單修改方案形成標(biāo)書標(biāo)書演示end技術(shù)審核往往往被忽視視非客戶導(dǎo)向向?qū)е抡l不不忙就派誰誰去，影響響標(biāo)書的質(zhì)質(zhì)量責(zé)任不明晰晰，各種審審核沒有明明確責(zé)任人人缺乏前期的的風(fēng)險(xiǎn)控制制和客戶信信用調(diào)查32收費(fèi)流程分分析主管副院長(zhǎng)長(zhǎng)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部部工程管理部部財(cái)務(wù)部制定月收費(fèi)費(fèi)計(jì)劃分解到地區(qū)區(qū)經(jīng)理計(jì)劃實(shí)施進(jìn)賬開發(fā)票項(xiàng)目經(jīng)理配配合困難end收款計(jì)劃根根據(jù)合同執(zhí)執(zhí)行情況編編制，但是是部門之間間缺乏溝通通導(dǎo)致合同同變更的時(shí)時(shí)候計(jì)劃沒沒有及時(shí)調(diào)調(diào)整合同收款和和合同執(zhí)行行脫鉤，責(zé)責(zé)任不對(duì)等等33客戶投訴流流程分析接到投訴部部門工程管理部部各專業(yè)科室室接到客戶投投訴接到投訴通通知轉(zhuǎn)到其他部部門處理處理end接到投訴通通知對(duì)客戶的投投訴的處理理沒有明確確的部門和和負(fù)責(zé)人，，導(dǎo)致信息息從多個(gè)渠渠道進(jìn)入，，并且流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢對(duì)客戶的投投訴意見沒沒有認(rèn)定責(zé)責(zé)任的程序序，處理憑憑經(jīng)驗(yàn)處理以后沒沒有反饋，，處理結(jié)果果的收集和和整理34信息收集流流程分析地區(qū)經(jīng)理主管副部長(zhǎng)長(zhǎng)部長(zhǎng)主管副院長(zhǎng)長(zhǎng)收集市場(chǎng)信信息初步分析匯總分析意意見形成市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略決策支持形成總體信信息end對(duì)信息的收收集沒有統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃和和指導(dǎo)，憑憑地區(qū)經(jīng)理理的經(jīng)驗(yàn)和和感覺對(duì)潛在客戶戶的信息收收集很被動(dòng)動(dòng)信息的收集集和整理沒沒有形成制制度，對(duì)院院的決策支支持弱化對(duì)信息的質(zhì)質(zhì)量沒有評(píng)評(píng)價(jià)和反饋饋，不利于于信息收集集工作水平平的提高35綜上，武漢漢院關(guān)鍵流流程中的問問題突出表表現(xiàn)在三個(gè)個(gè)方面：項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃性性缺乏、接接口管理弱弱化、客戶戶需求管理理不足武漢院目前前的項(xiàng)目管管理在院戰(zhàn)戰(zhàn)略層面和和各個(gè)科室室作業(yè)層面面都存在計(jì)劃不完善善的問題接口管理問問題：接口口太多，協(xié)協(xié)調(diào)量大對(duì)客戶需求求的管理關(guān)鍵流程問問題表現(xiàn)根源計(jì)劃管理薄薄弱項(xiàng)目管理職職能不全、、弱化職能定位不不清晰，橫橫向權(quán)力弱弱化缺乏制度化化建設(shè)專業(yè)分工過過細(xì)，管理理幅度過大大企業(yè)文化方方面依然有有較濃厚的的官僚作風(fēng)風(fēng)36分析一:項(xiàng)項(xiàng)目管理的的基礎(chǔ)是建建立系統(tǒng)和和科學(xué)的計(jì)計(jì)劃體系項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃施工計(jì)劃開車計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃院整體計(jì)劃劃科室人力協(xié)協(xié)調(diào)計(jì)劃科室作業(yè)計(jì)計(jì)劃。。。。。。。武漢院在計(jì)計(jì)劃體系的的建設(shè)上非非常薄弱在院級(jí)計(jì)劃劃上，簡(jiǎn)單單的以項(xiàng)目目匯總代替替院整體計(jì)計(jì)劃科室沒有針針對(duì)科室的的所有項(xiàng)目目制定計(jì)劃劃項(xiàng)目計(jì)劃上上，有時(shí)候候以簡(jiǎn)單的的進(jìn)度表代代替計(jì)劃計(jì)劃中的目目標(biāo)單一、、考核經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)缺失失問題描述37分析二：項(xiàng)項(xiàng)目管理職職能不全（（1）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理項(xiàng)目的計(jì)劃性弱，經(jīng)常以進(jìn)進(jìn)度表代替替計(jì)劃項(xiàng)目的目標(biāo)體系不完善，目目標(biāo)過于單單一對(duì)項(xiàng)目組的的主要成員員沒有任命權(quán)項(xiàng)目的協(xié)作程序不完善，導(dǎo)導(dǎo)致出現(xiàn)多多條信息渠渠道不能用好的的工具和手段段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行行控制（贏贏得值）項(xiàng)目結(jié)束后后對(duì)項(xiàng)目成成員的考核38項(xiàng)目管理職職能不全（（2）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理對(duì)各個(gè)專業(yè)業(yè)的技術(shù)和接口口的管理及及協(xié)調(diào)弱，需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參與太太多和采購(gòu)部分分的協(xié)調(diào)經(jīng)經(jīng)常被動(dòng)，，等待設(shè)備備的相關(guān)資資料對(duì)設(shè)計(jì)工作量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定和審審定很弱，，只能進(jìn)行行簡(jiǎn)單的工工作量統(tǒng)計(jì)計(jì)對(duì)工作量的的統(tǒng)計(jì)手段簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，不能積累累武漢院的的工時(shí)定額額的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)設(shè)計(jì)人員員不能進(jìn)行行有效的考核39項(xiàng)目管理職職能不全（（3）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理沒有詳細(xì)的的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)進(jìn)度度計(jì)劃采購(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)的接口管理弱化，導(dǎo)致致互相等待待，效率低低下沒有科學(xué)合合理的供貨商管理理，包括資質(zhì)質(zhì)管理等供貨廠家單一，比如只有有西門子等等有限的廠廠家，降低低了投標(biāo)的的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)采購(gòu)工作作的不能用用科學(xué)的工具和手段段來衡量效果果（贏得值值）40項(xiàng)目管理職職能不全（（4）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理施工分承包包的招投標(biāo)管理理薄弱對(duì)分包單位位的協(xié)調(diào)管管理缺乏嚴(yán)嚴(yán)格的控制，使武漢院院在財(cái)務(wù)上上和項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度上面臨臨很大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)分包合同同條款和合合同的監(jiān)督實(shí)施缺乏經(jīng)驗(yàn)，，在合同實(shí)實(shí)施上經(jīng)常常被動(dòng)41項(xiàng)目管理職職能不全（（5）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)度控制的的功能分別別由專業(yè)科科室和項(xiàng)目目經(jīng)理、設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理來來實(shí)施，沒沒有專門的的進(jìn)度控制人人員來行使進(jìn)度度控制的功功能對(duì)進(jìn)度的控制能力薄薄弱，大部分情情況處在被被動(dòng)的局面面對(duì)業(yè)主變更更和內(nèi)部變更不能準(zhǔn)確判判斷影響，，提出處理理意見42項(xiàng)目管理職職能不全（（6）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理每個(gè)項(xiàng)目的的單獨(dú)核算不完善，尤尤其是總承承包項(xiàng)目，，缺乏對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益的的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目開始缺缺乏系統(tǒng)科科學(xué)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定，尤尤其對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目沒有有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的考核項(xiàng)目財(cái)務(wù)制制度薄弱，權(quán)限限和責(zé)任不不清項(xiàng)目運(yùn)作中中沒有資金計(jì)劃工程的收付款和運(yùn)運(yùn)作脫節(jié)43分析三：清清晰的職能能定位能夠夠保證項(xiàng)目目運(yùn)作過程程中人員各各司其職項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目整體的運(yùn)行負(fù)全全責(zé)負(fù)責(zé)對(duì)跨越越多個(gè)職能能線的活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)部、項(xiàng)目目和職能、、項(xiàng)目和外外部的人際際關(guān)系的管管理職能經(jīng)理規(guī)定任務(wù)如如何完成以以及在哪里里完成在項(xiàng)目限定定范圍內(nèi)提提供充足的的資源完成目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的可交付性負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目的約約束下完成成指定的任任務(wù)盡可能早的的完成工作作定期向項(xiàng)目目經(jīng)理和職職能經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展提出問題，，尋求快速速解決方案案與其他成員員分享信息高層管理者者進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定解決沖突確定優(yōu)先權(quán)作為項(xiàng)目發(fā)起人44但是武漢院院目前的各各個(gè)層次缺缺乏清晰的的職能定位位內(nèi)部調(diào)查描述管理的各個(gè)個(gè)層次不清清楚自己的的職能和權(quán)權(quán)力到底是是什么，最最終所有問問題都要退退回高層解解決高層同時(shí)面面對(duì)層面不不同的大量量問題，包包括策略性性問題，戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性問題題，甚至某某一個(gè)客戶戶的具體問問題，精力力有限，而而且遠(yuǎn)離實(shí)實(shí)際市場(chǎng)，，無法作出出準(zhǔn)確的判判斷和決策策武漢院目前前已經(jīng)將部部分權(quán)力下下放到項(xiàng)目目經(jīng)理手中中，但對(duì)于于權(quán)力如何何分配沒有有明確的規(guī)規(guī)范有53%的的員工認(rèn)為為部門間的的職責(zé)界定定非常不明明確或不太太明確部門之間的的職責(zé)不太太明確會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致工作的的流程沒有有一定的規(guī)規(guī)則，造成成流程的低低效遇到問題的的時(shí)候只能能憑著經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)辦事45這種組織功功能定位不不清，與項(xiàng)項(xiàng)目組、專專業(yè)科室和和職能部門門的分工協(xié)協(xié)作、完成成項(xiàng)目的需需求之間產(chǎn)產(chǎn)生矛盾高層管理人人員過多參參與項(xiàng)目的的具體運(yùn)作作，對(duì)項(xiàng)目目的目標(biāo)等等制訂支持持少專業(yè)科室在在項(xiàng)目運(yùn)作作的過程中中經(jīng)常占據(jù)據(jù)主導(dǎo)地位位由于高層的的過多參與與和專業(yè)科科室功能的的過于強(qiáng)化化，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理在項(xiàng)目目決策和協(xié)協(xié)調(diào)功能上上不能充分分發(fā)揮作用用，有時(shí)候候只能起到到簡(jiǎn)單的協(xié)協(xié)調(diào)人的作作用。專業(yè)科室的的技術(shù)人員員把自己簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地定位位為技術(shù)人人員，缺乏乏項(xiàng)目意識(shí)識(shí)組織功能定定位不清準(zhǔn)確度：無論是項(xiàng)項(xiàng)目決策還還是人員配配置、獎(jiǎng)金金分配要準(zhǔn)準(zhǔn)確的反應(yīng)應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)際情況。。速度： 對(duì)客戶戶要求要能能夠快速作作出反應(yīng)程度： 直接面面對(duì)客戶的的項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)該能夠夠具有充分分的權(quán)限滿滿足客戶的的合理要求求，而不是是客戶經(jīng)常常越級(jí)去尋尋求更高層層次人員的的支持協(xié)同度：要求各專業(yè)業(yè)間協(xié)同配配合良好，，運(yùn)作流程程順暢分工協(xié)作高高效完成項(xiàng)項(xiàng)目需求46從橫向來看看，根據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，武漢漢院工程項(xiàng)項(xiàng)目參加專專業(yè)平均達(dá)達(dá)到約14個(gè)工程類型平均參加的專業(yè)數(shù)原料供應(yīng)及高爐15轉(zhuǎn)爐工程15.57電爐工程14.2CSP工程22.4冷軋工程16.1型線材工程16其它軋鋼工程16.6動(dòng)力工程10.7武鋼零星工程5.16其它項(xiàng)目11.68工程總承包15.6由于冶金設(shè)設(shè)計(jì)行業(yè)的的復(fù)雜性，，工程項(xiàng)目目大多涉及及到十幾個(gè)個(gè)專業(yè)，從從而產(chǎn)生了了大量的專專業(yè)之間的的協(xié)調(diào)工作作47多專業(yè)的橫橫向協(xié)調(diào)要要求項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理具有較較多且對(duì)等等的責(zé)權(quán)，，但是武漢漢院的項(xiàng)目目經(jīng)理具有有的責(zé)任和和權(quán)力不對(duì)對(duì)等項(xiàng)目經(jīng)理的的責(zé)任保證項(xiàng)目的的目標(biāo)與公公司經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)相一致致；對(duì)項(xiàng)目的成成功負(fù)有主主要責(zé)任，，對(duì)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃、、監(jiān)督與控控制，保證證項(xiàng)目按時(shí)時(shí)、在預(yù)算算內(nèi)達(dá)到預(yù)預(yù)期結(jié)果對(duì)項(xiàng)目小組組成員進(jìn)行行績(jī)效考核核；對(duì)項(xiàng)目主要要成員不具具備選擇、、決定權(quán)力力項(xiàng)目運(yùn)作過過程中的協(xié)協(xié)調(diào)和對(duì)資資源的要求求權(quán)弱化對(duì)項(xiàng)目組成成員的分配配具有部分分的決策權(quán)權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的的權(quán)力權(quán)力？？責(zé)任有50%的的員工認(rèn)為為項(xiàng)目經(jīng)理理在人員調(diào)調(diào)配、考核核晉級(jí)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配上上需要更大大的權(quán)力問卷調(diào)查：：您認(rèn)為項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理在在人員調(diào)配配、考核晉晉級(jí)、獎(jiǎng)金金分配上需需要更大的的權(quán)力么48職能部門和和專業(yè)科室室的縱向權(quán)權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫橫向協(xié)調(diào)權(quán)權(quán)力項(xiàng)目組在項(xiàng)項(xiàng)目的運(yùn)作作過程中的的決策需要要過多的向向職能部門門請(qǐng)示、向向?qū)I(yè)科室室協(xié)調(diào)項(xiàng)目組面對(duì)對(duì)縱向分割割嚴(yán)重的局局面，橫向向協(xié)調(diào)的阻阻力很大，，需要更多多的授權(quán)組織構(gòu)架是是縱向權(quán)力力過于強(qiáng)化化，橫向權(quán)權(quán)力過于弱弱化一方面縱縱向權(quán)力強(qiáng)強(qiáng)化、橫向向權(quán)力弱化化，決策重重心過高，，另一方面面武漢院規(guī)規(guī)模大，涉涉及的項(xiàng)目目過多，這這種矛盾使使得決策者者無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組組的細(xì)節(jié)全全面了解；；無法對(duì)客客戶的需求求或抱怨的的快速準(zhǔn)確確反應(yīng)；無無法對(duì)項(xiàng)目目實(shí)現(xiàn)資源源的更優(yōu)化化配置；無無法調(diào)動(dòng)項(xiàng)項(xiàng)目組積極極性；無法法使項(xiàng)目組組的不同專專業(yè)間更好好地協(xié)同。。經(jīng)營(yíng)班子工程管理部部專業(yè)室項(xiàng)目組客戶項(xiàng)目運(yùn)作決決策重心同時(shí)現(xiàn)有組組織構(gòu)架中中縱向權(quán)力力過于強(qiáng)化化……49這種責(zé)權(quán)不不對(duì)等和過過強(qiáng)的縱向向權(quán)力造成成了項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理跨部門門橫向協(xié)調(diào)調(diào)能力弱化化，導(dǎo)致運(yùn)運(yùn)作效率低低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理授授權(quán)有限項(xiàng)目經(jīng)理由由有責(zé)無權(quán)權(quán)的局面容容易變成無無責(zé)無權(quán)的的情況，各各種項(xiàng)目效效率低下的的局面沒有有人負(fù)責(zé)客戶傾向于于找能解決決實(shí)際問題題的部門和和人員，導(dǎo)導(dǎo)致項(xiàng)目組組對(duì)客戶的的需求反應(yīng)應(yīng)慢，信息息多頭管理理。環(huán)球公司只只有項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理跟客戶戶溝通，效效率高。項(xiàng)目經(jīng)理非項(xiàng)目經(jīng)理理需要無所謂不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調(diào)查的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理中中，有85%認(rèn)為需需要在人員員調(diào)配、考考核、晉升升、年終資資金分配上上需要更大大的權(quán)力50分析四：管管理制度不不健全，加加大了科室室之間的協(xié)協(xié)調(diào)成本導(dǎo)導(dǎo)致工作效效率大大降降低訪談發(fā)現(xiàn)：：制度不健全全，因人而而異，對(duì)人人不對(duì)事；；信息渠道道不暢通，，2分精力力在工作，，8分精力力在人際關(guān)關(guān)系制度化建設(shè)設(shè)不足，倒倒U型溝通通影響效率率上級(jí)員工上級(jí)員工直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通制度化溝通溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通效率依次下降問題：部門門間出現(xiàn)推推委或扯皮皮現(xiàn)象的原原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它51……并且管管理制度可可操作性差差，缺乏有有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：：制度不完善善，有制度度也不執(zhí)行行－－－訪談?dòng)行┲贫瓤煽刹僮餍圆畈?。－－訪談3.5%34.2%高達(dá)34.2%的員工認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行只有3.5%的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行3.562.334.2010203040506070能一般能不能問題：您認(rèn)為本院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？52武漢院好的的經(jīng)驗(yàn)不能能很好提煉煉形成制度度，處于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)管理向向科學(xué)管理理的過渡階階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)過去習(xí)慣直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督督重獎(jiǎng)重罰理性與非理理性管理有有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀觀武漢院現(xiàn)在在的管理現(xiàn)現(xiàn)狀，處在在經(jīng)驗(yàn)管理理向科學(xué)管管理的過渡渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門習(xí)慣于找高高層領(lǐng)導(dǎo)，，由高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情情況決定由負(fù)責(zé)這項(xiàng)項(xiàng)工作的人人決定按習(xí)慣大家家都知道有明確的規(guī)規(guī)定問題：一項(xiàng)項(xiàng)工作由哪哪個(gè)部門負(fù)負(fù)責(zé)或哪幾幾個(gè)部門配配合完成的的情況：53分析五：傳傳統(tǒng)的職能能架構(gòu)滋生生了部門本本位主義，，加上橫向向的分工和和協(xié)作不明明確……39.657.82.6020406080很濃重有一點(diǎn)沒有有40%的的員工認(rèn)為為部門間的的本位主義義嚴(yán)重問題描述在項(xiàng)目運(yùn)行行過程中，，項(xiàng)目的成成員關(guān)心更更多的是專專業(yè)科室能能拿到多少少的產(chǎn)值遇到問題的的時(shí)候，更更傾向于在在專業(yè)科室室內(nèi)找到解解決的辦法法部門之間的的職責(zé)不太太明確會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致工作的的流程沒有有一定的規(guī)規(guī)則，造成成流程的低低效遇到問題的的時(shí)候只能能憑著經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)辦事2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確確有53%的的員工認(rèn)為為部門間的的職責(zé)界定定非常不明明確或不太太明確57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它問題：部門門間出現(xiàn)推推委或扯皮皮現(xiàn)象的原原因？54導(dǎo)致跨越多多個(gè)部門的的業(yè)務(wù)流程程被人為延延長(zhǎng)或分割割，削弱了了武漢院整整體運(yùn)作能能力橫向溝通難難以共享資資源，不能能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與知識(shí)專業(yè)1人員專業(yè)2人員專業(yè)1領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)2領(lǐng)導(dǎo)工程管理部專業(yè)3人員專業(yè)3領(lǐng)導(dǎo)問題：部門門間是否存存在推委或或扯皮現(xiàn)象象？經(jīng)常存在偶爾不存在0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門難以建立以以流程為導(dǎo)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作模式式55另外，也存存在越級(jí)指指揮現(xiàn)象，，削弱了下下級(jí)的責(zé)任任感和積極極性越級(jí)指揮僅僅限于以下下情況：緊急情況，，無法找到到直接上級(jí)級(jí)，不立即即處理會(huì)造造成嚴(yán)重?fù)p損失；直接下級(jí)不不聽從指揮揮，拒絕服服從；下級(jí)無力完完成工作，，準(zhǔn)備取締締其職務(wù)時(shí)時(shí)；必要時(shí)的整整體指揮。。越級(jí)指揮的的危害造成企業(yè)管管理指揮系系統(tǒng)失靈降低直接上上級(jí)的威信信損害管理者者在員工中中的整體形形象合理的管理理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)只能越級(jí)級(jí)檢查不能能越級(jí)指揮揮下級(jí)對(duì)上級(jí)級(jí)不能越級(jí)級(jí)報(bào)告，只只能越級(jí)申申訴資料來源：：武漢院調(diào)調(diào)查問卷問題：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？15.861.522.6020406080非常普遍有時(shí)有幾乎沒有56高層領(lǐng)導(dǎo)陷陷入事務(wù)性性工作的現(xiàn)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)發(fā)生23.54621.19.401020304050基本沒有上述現(xiàn)象有有時(shí)發(fā)過多，高層層領(lǐng)導(dǎo)沒有有時(shí)間考慮慮重大問題題過多，高層層領(lǐng)導(dǎo)沒有有時(shí)間考慮慮重大問題題，且影響響民中層的的積極性問題：您認(rèn)認(rèn)為高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是否過過多地陷入入了事務(wù)性性工作？%57武漢院目前前上下級(jí)之之間溝通效效果不佳，，尚未形成成鼓勵(lì)員工工提合理化化建議的氛氛圍5%9%52%13%21%和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也沒用問題：如果果您有關(guān)于于院經(jīng)營(yíng)發(fā)發(fā)展的合理理化建議，，您通常的的做法是：：?jiǎn)栴}：在您相關(guān)工作中，是否能充分行使建議權(quán)？10.4%47%42.6%01020304050經(jīng)常一般偶爾調(diào)查問卷顯顯示：在相關(guān)的工工作中，只只有10.4%的被被調(diào)查員工工能經(jīng)常行行使建議權(quán)權(quán)對(duì)院的經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展有合合理化建議議時(shí)，只有有5%的被被調(diào)查員工工會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提出并得得到有關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的反饋饋意見58問題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？8.745.79.136.501020304050經(jīng)常能偶爾能偶爾不能經(jīng)常不能問題：您通通過什么渠渠道了解本本院重要消消息？36.939.320.13.70510152025303540會(huì)議傳達(dá)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)部門領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)小道消息無從了解%訪談發(fā)現(xiàn)：：知識(shí)不能共共享，特別別是一些經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，即使使是部門內(nèi)內(nèi)也不能很很好地共享享，影響工工作效率我們的管理理水平上，，比如信息息化方面比比較差調(diào)查問卷顯顯示：只有8.7%的被調(diào)調(diào)查員工經(jīng)經(jīng)常能及時(shí)時(shí)了解到相相關(guān)信息，，對(duì)于院的的重要消息息，通過小小道消息了了解信息達(dá)達(dá)20.1%信息管理不不規(guī)范，信信息缺乏必必要的傳遞遞或者速度度很慢，工工作效率不不高59員工調(diào)查問問卷顯示由由于服務(wù)意意識(shí)不強(qiáng)和和人員管理理素質(zhì)低造造成職能部部門不能夠夠很好的服服務(wù)于項(xiàng)目目運(yùn)作問題：本院院的職能部部門能很好好地服務(wù)于于項(xiàng)目運(yùn)作作嗎？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好調(diào)查問卷顯顯示：只有3.1%的被調(diào)調(diào)查員工認(rèn)認(rèn)為院的職職能部門能能很好的服服務(wù)于項(xiàng)目目運(yùn)作員工認(rèn)為不不能很好發(fā)發(fā)揮作用的的原因主要要是服務(wù)意意識(shí)不強(qiáng)和和人員素質(zhì)質(zhì)低問題：這些些部門沒有有很好地發(fā)發(fā)揮作用的的原因是什什么？權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清人員素質(zhì)低22%沒有得到充分授權(quán)7%內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)10%工作的積極性不高8%服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)34%60在新的運(yùn)作作模式存在在諸多問題題的情況下下，武漢院院一些傳統(tǒng)統(tǒng)的職能也也沒有很好好發(fā)揮作用用，比如營(yíng)營(yíng)銷職能市場(chǎng)調(diào)查研研究營(yíng)銷策劃制定營(yíng)銷管管理制度與與營(yíng)銷政策策制定營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃并組織織實(shí)施渠道建設(shè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品促銷客戶服務(wù)客戶關(guān)系管管理銷售隊(duì)伍管管理市場(chǎng)營(yíng)銷職職能市場(chǎng)研究不不夠市場(chǎng)應(yīng)變能能力不夠：：分包合同管理滯滯后中標(biāo)率低營(yíng)銷不系統(tǒng)統(tǒng)合同質(zhì)量不不高人才發(fā)展不不均衡。。。。。。問題61武漢院在營(yíng)營(yíng)銷與項(xiàng)目目運(yùn)作銜接接方面還存存在很多的的問題原因分析問題描述溝通：例如：營(yíng)營(yíng)銷部門的的某任務(wù)通知單單是要求3月20完成，但沒沒有和項(xiàng)目目經(jīng)理溝通通，項(xiàng)目設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理按按任務(wù)量和和當(dāng)時(shí)任務(wù)務(wù)情況在項(xiàng)目任務(wù)單單中將計(jì)劃排排到3月30日完成。這這中間將產(chǎn)產(chǎn)生部門間間扯皮，也也將延誤對(duì)對(duì)顧客的交交貨。營(yíng)銷人員：：項(xiàng)目運(yùn)作人人員對(duì)營(yíng)銷銷有不少抱抱怨、如接接單的數(shù)量量不少，但但質(zhì)量沒有有優(yōu)化，接接單的評(píng)審審標(biāo)準(zhǔn)不清清晰設(shè)計(jì)人員：：設(shè)計(jì)人員感感受不到市市場(chǎng)的壓力力，設(shè)計(jì)出出來的經(jīng)常常是“粗梁梁胖柱”，，設(shè)計(jì)也經(jīng)經(jīng)常更改。。溝通方面的的原因是即即有制度上上的原因，，也有操作作上的原因因營(yíng)銷人員的的素質(zhì)良莠不齊，，有從來沒沒有進(jìn)行過過設(shè)計(jì)的人人員搞營(yíng)銷銷的設(shè)計(jì)人員前期參與項(xiàng)目少。個(gè)人所得和項(xiàng)目結(jié)果果的好壞聯(lián)聯(lián)系不大62營(yíng)銷與運(yùn)作作的職能以以及營(yíng)銷和和運(yùn)作的銜銜接上，改改進(jìn)的余地地很大工程管理部部現(xiàn)有職責(zé)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、人員總體體調(diào)度協(xié)助營(yíng)銷部部門投標(biāo)、報(bào)價(jià)價(jià)組織成立項(xiàng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目實(shí)施過過程監(jiān)控項(xiàng)目管理制度建設(shè)組織項(xiàng)目間間經(jīng)驗(yàn)交流處理顧客報(bào)怨?fàn)I銷部現(xiàn)有有職責(zé)接受顧客的的招標(biāo)書、、委托書等等組織開展投標(biāo)活動(dòng)業(yè)務(wù)洽談，確定顧客客要求并組組織顧客要要求的評(píng)審審簽定合同、、合同管理與顧客溝通、顧客滿意意度調(diào)查及及分析有待改改善善之處產(chǎn)能分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，對(duì)營(yíng)營(yíng)銷的支持持力度不夠夠?qū)?xiàng)目組應(yīng)應(yīng)是支持、服務(wù)務(wù)的角色，而而不是其它它的角色個(gè)人所得應(yīng)應(yīng)與項(xiàng)目效效益緊密掛掛鉤設(shè)計(jì)人員在在前期應(yīng)多多參與項(xiàng)目目有待改改善善之處客戶關(guān)系管管理功能不足市場(chǎng)信息收集及深度度研究功能能不足，比比如如何保保持和發(fā)揚(yáng)揚(yáng)武漢院的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)研究營(yíng)銷人員的技術(shù)水平平應(yīng)不斷加加強(qiáng)，營(yíng)銷人員的的招聘或接接收時(shí)應(yīng)確確保有豐富富的設(shè)計(jì)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)加大營(yíng)銷銷人員收入入和項(xiàng)目的的聯(lián)系營(yíng)銷與運(yùn)作作的溝通應(yīng)應(yīng)制度化，，并嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行63財(cái)務(wù)管理職職能財(cái)財(cái)務(wù)管理理各職能具具備的職責(zé)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)資金供需預(yù)預(yù)測(cè)調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)計(jì)劃成本計(jì)劃資金需要量量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)環(huán)境制定投資報(bào)報(bào)告分析投資效效益投資事項(xiàng)處處理…...匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效效益…...稅法分析掌掌握交稅納稅稅務(wù)效益分分析稅務(wù)事項(xiàng)處處理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)武漢院在財(cái)財(cái)務(wù)管理還還存在很大大的改善潛潛力64科技質(zhì)量部部決定科研研項(xiàng)目，通通過劃分產(chǎn)產(chǎn)值的方式式激勵(lì)質(zhì)量體系由由技術(shù)質(zhì)量量部管理研究開發(fā)沒有和市場(chǎng)場(chǎng)需求緊密密結(jié)合，缺乏市場(chǎng)場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力一旦院劃分分給研發(fā)工工作的產(chǎn)值值不多，專專業(yè)科室從從事研發(fā)工工作的積極極性就不高高院人手緊張，沒有足夠夠的人力保保證研發(fā)工工作正常開開展質(zhì)量管理沒有落實(shí)到日常工作作中，ISO9001質(zhì)量保保證體系很很多地方?jīng)]沒有抓落實(shí)實(shí)質(zhì)量工作人人手不夠，，力不從心心對(duì)質(zhì)量工作作沒有形成成閉環(huán)，經(jīng)經(jīng)常發(fā)生重重復(fù)性的錯(cuò)錯(cuò)誤同時(shí)在技術(shù)術(shù)質(zhì)量管理理的關(guān)鍵職職能沒有得得到充分的的發(fā)揮65追根溯源：：市場(chǎng)環(huán)境境和戰(zhàn)略定定位發(fā)生了了轉(zhuǎn)變，但但是武漢院院的組織構(gòu)構(gòu)架仍基本本延續(xù)以前前的職能模模式年份重大事件1983年年以前1984年年1998年年事業(yè)單位，，設(shè)立計(jì)劃劃科步入市場(chǎng)化化，設(shè)立計(jì)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部部計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)營(yíng)分開武漢院發(fā)展展簡(jiǎn)史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%組織框架不不適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)戰(zhàn)略項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)權(quán)責(zé)不對(duì)等等專業(yè)科室和和生產(chǎn)管理理部門職責(zé)責(zé)劃分不合合理決策執(zhí)行遲遲緩缺乏管理程程序和管理理工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)服務(wù)不夠其它問題：您認(rèn)認(rèn)為本院組組織結(jié)構(gòu)方方面存在的的主要問題題是什么？？66目錄組織構(gòu)架診診斷組織現(xiàn)狀分分析設(shè)計(jì)總體原原則人力資源診診斷績(jī)效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診診斷67組織設(shè)計(jì)需需要系統(tǒng)地地考慮影響響武漢院競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的各各項(xiàng)因素，，最終目的的是提高總總體競(jìng)爭(zhēng)能能力提高總體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)部問題個(gè)體能力強(qiáng)強(qiáng)，整體效效率低員工積極性性低，小團(tuán)團(tuán)體意識(shí)強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向由設(shè)計(jì)向工工程公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型要求武武漢院加強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)目管理理能力，培培養(yǎng)資源整整合能力市場(chǎng)環(huán)境鋼鐵工程建建設(shè)總體市市場(chǎng)快速上上升客戶需求發(fā)發(fā)生變化工程項(xiàng)目性性質(zhì)發(fā)生變變化68市場(chǎng)環(huán)境要要求武漢院院進(jìn)一步完完善組織運(yùn)運(yùn)作能力，，以利用市市場(chǎng)機(jī)會(huì)，，求得更大大成功市場(chǎng)環(huán)境特特點(diǎn)市場(chǎng)容量保保持增長(zhǎng)鋼材品種的的結(jié)構(gòu)調(diào)整整和國(guó)內(nèi)鋼鋼鐵企業(yè)的的技術(shù)改造造，鋼鐵工工程建設(shè)總體市場(chǎng)快快速上升，，基本是““賣方市場(chǎng)場(chǎng)”客戶需求發(fā)發(fā)生變化工期緊，操操作不規(guī)范范（變更、、資料）更加關(guān)注工工期、成本本、質(zhì)量，，并開始不不愿與更多多的承包商商打交道工程項(xiàng)目性性質(zhì)發(fā)生變變化冷軋、熱軋軋、連鑄連連軋、彩涂涂、轉(zhuǎn)爐、、爐外精煉煉、高爐等等業(yè)務(wù)需求求較大收益高、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)也大的的總承包的形式得到到越來越多多的運(yùn)用，，工程越來越越復(fù)雜化鋼鐵設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日日趨激烈，，利潤(rùn)率下下降鋼鐵行業(yè)存存在著周期期性和不確確定性核心成功要要素高效運(yùn)作的的組織能力力和快速?zèng)Q決策執(zhí)行能能力在市場(chǎng)快速速上升期，，要求武漢漢院設(shè)法擴(kuò)擴(kuò)大運(yùn)作能能力，以爭(zhēng)爭(zhēng)取更大的的經(jīng)濟(jì)效益益，防備市市場(chǎng)份額被被擠壓對(duì)客戶要求求能夠快速速反應(yīng)市場(chǎng)預(yù)見能能力由于鋼材市市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)生調(diào)整和和總承包的的興起，需需要武漢院院有較強(qiáng)的的市場(chǎng)預(yù)見見和判斷能能力，抓住住未來潛在在市場(chǎng)的先先機(jī)，獲取取未來市場(chǎng)場(chǎng)的技術(shù)和和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)組織柔性防范鋼鐵行行業(yè)周期性性和不確定定性風(fēng)險(xiǎn)、、培養(yǎng)資源源整合戰(zhàn)略略能力69基于工程公公司定位的的發(fā)展戰(zhàn)略略也要求武武漢院培育育和積累新新的能力和和資源國(guó)際工程公公司的關(guān)鍵鍵成功因素素科研設(shè)計(jì)技技術(shù)開發(fā)實(shí)實(shí)力豐富的項(xiàng)目目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)雄厚的資金金和強(qiáng)大的的投融資能能力跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的的能力在快速發(fā)展展市場(chǎng)中的的競(jìng)爭(zhēng)策略略利用市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大大市場(chǎng)份額額擴(kuò)大市場(chǎng)份份額，利益益最大化擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)積累對(duì)武漢院的的啟示運(yùn)作能力的的提高可從從內(nèi)外兩方方面著手提高內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作效率：：管理創(chuàng)新新、技術(shù)模模塊化、項(xiàng)項(xiàng)目管理能能力、組織織能力培育外部資資源整合能能力：項(xiàng)目目管理能力力、組織能能力武漢院仍缺缺乏作為工工程公司，，特別是國(guó)國(guó)際工程公公司應(yīng)有的的實(shí)力。國(guó)國(guó)內(nèi)總包業(yè)業(yè)務(wù)和國(guó)外外分包業(yè)務(wù)務(wù)是武漢院院培育核心心能力的關(guān)關(guān)鍵項(xiàng)目運(yùn)作能能力、組織織能力是武漢院急需需培育加強(qiáng)強(qiáng)的短板70美國(guó)Bechtel集團(tuán)通過過能力積累累，發(fā)展成成為美國(guó)最最大、世界界第三強(qiáng)的的項(xiàng)目管理理型承包公公司依賴和重視視最新技術(shù)術(shù)，從鐵路路工程起家家，逐步發(fā)發(fā)展到公路路、橋梁、、隧道、堤堤壩等工程程領(lǐng)域，成成為綜合性性工程公司司1898-1930國(guó)內(nèi)多元化化發(fā)展階段段業(yè)務(wù)全能化化、市場(chǎng)全全球化，業(yè)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)進(jìn)一步拓展展到管線、、石油、化化工、采掘掘和能源領(lǐng)領(lǐng)域，成為為全球性工工程公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模大大、附加值值高的產(chǎn)業(yè)業(yè)。開創(chuàng)““巨型”項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)代，，利用最新新技術(shù)，在在全球范圍圍內(nèi)設(shè)計(jì)建建造復(fù)雜度度極高的提提煉、鉆井井平臺(tái)、傳傳輸系統(tǒng)、、采掘開發(fā)發(fā)、核能發(fā)發(fā)電等大型型項(xiàng)目1930-1960國(guó)際化發(fā)展展1960-項(xiàng)目管理型型公司71香港利豐集集團(tuán)以虛擬擬整合實(shí)現(xiàn)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng)長(zhǎng)50億美元元收入4200名名員工紗線（韓國(guó)）紡織、印染染（臺(tái)灣）剪裁（孟加拉））縫制（泰國(guó)）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要要素強(qiáng)大的組織織能力網(wǎng)絡(luò)：與遍遍及世界7500家家供應(yīng)商建建立密切又又靈活的關(guān)關(guān)系網(wǎng)專業(yè)化：每每家都具備備很強(qiáng)的專專業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)和分銷能能力信息：實(shí)時(shí)時(shí)交換信息息，跨公司司的流程能能實(shí)現(xiàn)無縫縫運(yùn)作供應(yīng)商管理理：對(duì)供應(yīng)應(yīng)商了解深深刻明確交換哪哪些信息，，確保信息息輸入詳盡盡、正確確定和跟蹤蹤流程關(guān)鍵鍵接點(diǎn)，確確保生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度強(qiáng)烈的吸引引力經(jīng)濟(jì)利益技能與業(yè)績(jī)績(jī)的提高把握市場(chǎng)需需求變化趨趨勢(shì)制定分包商商資格要求求和資格審審查程序?qū)ふ液线m的的分包商制定溝通協(xié)協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)安排流程運(yùn)運(yùn)作對(duì)最終產(chǎn)品品負(fù)責(zé)績(jī)效反饋72職能分配不不合理，橫橫向弱化組織體系的的改進(jìn)還必必須解決目目前組織管管理存在的的主要問題題，以提高高組織運(yùn)行行效率員工積極性性低崗位職責(zé)界界定不合理理項(xiàng)目管理職職能不全制度化建設(shè)設(shè)不足計(jì)劃管理接口管理客戶需求管管理專業(yè)分工過過細(xì)，管理理幅度過大大人員結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略不匹匹配部門本位主主義與小團(tuán)團(tuán)體意識(shí)進(jìn)度拖期嚴(yán)嚴(yán)重市場(chǎng)反應(yīng)遲遲緩溝通協(xié)調(diào)內(nèi)內(nèi)耗整體運(yùn)作效率低根源運(yùn)作現(xiàn)象結(jié)果原因傳統(tǒng)的組織織構(gòu)架不適適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展人員配置不不合理個(gè)體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向向73同時(shí)，還應(yīng)應(yīng)權(quán)衡職能能專業(yè)化與與業(yè)務(wù)流程程整合度維度描述武漢院現(xiàn)狀技術(shù)變化率基本技術(shù)變化率？低市場(chǎng)變化率客戶價(jià)值變化？中流程活動(dòng)包內(nèi)部依存度活動(dòng)包穩(wěn)定？相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化化程度流程整合程程度橫向組織流程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程協(xié)調(diào)等級(jí)制組織織專業(yè)化與流流程整合決策要素武漢院適合合選擇以流程導(dǎo)向的的組織構(gòu)架架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)調(diào)整方向74中國(guó)寰球工工程公司經(jīng)經(jīng)過二十年年努力，由由設(shè)計(jì)院到到國(guó)際型工工程公司，，成為全球球最大的225家工工程承包商商之一年份重大事件1979年年參加全國(guó)首首批企業(yè)化化收費(fèi)試點(diǎn)點(diǎn)主動(dòng)按照國(guó)國(guó)際通行的的模式開始始設(shè)計(jì)體制制、程序和和方法的改改革提出了與國(guó)國(guó)際接軌、、向國(guó)際工工程公司的的發(fā)展目標(biāo)1984年年由設(shè)計(jì)院改組為中國(guó)寰球球化學(xué)工程程公司，為為建設(shè)項(xiàng)目目提供全過過程服務(wù)1988年年襄球公司與與國(guó)外工程程公司簽訂訂具有戰(zhàn)略略意義的人員培訓(xùn)合同，全面面培訓(xùn)國(guó)際際工程項(xiàng)目目總承包和和項(xiàng)目管理理人才1992年年在全國(guó)設(shè)計(jì)計(jì)行業(yè)中首首批獲得對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)及簽證通知知權(quán)，對(duì)外外業(yè)務(wù)迅速速發(fā)展1994年年1994年年在國(guó)外設(shè)設(shè)立了第一一個(gè)辦事處1995年年通過國(guó)際公公開招標(biāo)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)立立拿到了第一個(gè)國(guó)外外EPC總總承包項(xiàng)目目相繼在二十十多個(gè)國(guó)家家和地區(qū)建建立了辦事事處或聯(lián)絡(luò)絡(luò)點(diǎn)1998年年（ENR））全球最大大的225家工程程承包商（列191）200家設(shè)設(shè)計(jì)公司（列194）1999年年（ENR））全球最大大的225家工程程承包商（列161）200家設(shè)設(shè)計(jì)公司（列162）2000年年（ENR））全球最大大的225家工程程承包商（列159）200家設(shè)設(shè)計(jì)公司（列142）2002年年更名為中國(guó)國(guó)寰球工程程公司75總裁專家委員會(huì)會(huì)顧問委員會(huì)會(huì)高級(jí)副總裁裁辦公室人力資源部部企業(yè)發(fā)展部部審計(jì)部行管部財(cái)務(wù)部副總裁經(jīng)營(yíng)部國(guó)際事業(yè)部部咨詢部報(bào)價(jià)和合同同部信息中心質(zhì)量管理部部檔案室技術(shù)部高級(jí)副總裁裁電控室設(shè)備室管道室土建室高級(jí)副總裁裁項(xiàng)目管理部部工藝系統(tǒng)室室采購(gòu)部施工部費(fèi)控部標(biāo)準(zhǔn)編輯中中心搭建了基本本具備國(guó)際際型工程公公司功能的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具具有兩個(gè)特特點(diǎn)項(xiàng)目管理能能力強(qiáng)寰球除了設(shè)設(shè)立項(xiàng)目管管理部以外外，專門設(shè)設(shè)立了采購(gòu)購(gòu)部、施工工部和費(fèi)控控部，專門門配合工程程總承包項(xiàng)項(xiàng)目中的采采購(gòu)和施工工管理，以以及成本控控制和經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)核算算工作每個(gè)項(xiàng)目實(shí)實(shí)現(xiàn)單獨(dú)成本核核算，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和和項(xiàng)目組獎(jiǎng)獎(jiǎng)金掛鉤專業(yè)科室數(shù)數(shù)量少每一個(gè)專業(yè)業(yè)科室包括括了幾個(gè)專專業(yè)，相類類似的專業(yè)業(yè)合并到一一個(gè)專業(yè)科科室內(nèi)部，，減少了專專業(yè)科室之之間的協(xié)調(diào)調(diào)成本，比比如寰球的的工藝系統(tǒng)統(tǒng)室包括了了化工工藝藝系統(tǒng)的所所有專業(yè)76人員調(diào)配專業(yè)科室根根據(jù)公司的的任務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人力的合合理調(diào)配，，制定統(tǒng)一一的計(jì)劃對(duì)專業(yè)科室室的輸出文文件進(jìn)行技技術(shù)把關(guān)，，采用三級(jí)級(jí)審核：設(shè)設(shè)計(jì)人自審審、校核和和審核每一個(gè)專業(yè)業(yè)科室具體體的技術(shù)開開發(fā)工作由由專業(yè)科室室自己完成成，發(fā)生的的費(fèi)用一部部分由公司司撥費(fèi)用，，另外一部部分由技術(shù)術(shù)開發(fā)獲得得的獎(jiǎng)金（（由公司外外部獲得））專業(yè)科室根根據(jù)技術(shù)人人員的能力力為其定級(jí)級(jí)，負(fù)責(zé)專專業(yè)技術(shù)人人員能力的的評(píng)定和等等級(jí)的調(diào)整整對(duì)主要業(yè)務(wù)務(wù)部門的職職能定位清清晰（專業(yè)業(yè)科室管理理）人才培養(yǎng)技術(shù)把關(guān)技術(shù)開發(fā)77經(jīng)營(yíng)部門拿拿到項(xiàng)目專業(yè)科室進(jìn)進(jìn)一步將任任務(wù)分配到到設(shè)計(jì)人項(xiàng)目管理部部從部?jī)?nèi)選選人或者從從專業(yè)科室室選人，組組成項(xiàng)目組組項(xiàng)目組將任任務(wù)分配到到專業(yè)科室室工作包分解解項(xiàng)目經(jīng)理全全面負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目的運(yùn)作作和協(xié)調(diào)工工作專業(yè)科室完完成設(shè)計(jì)任任務(wù)總結(jié)工作包的分分解是項(xiàng)目目管理的關(guān)關(guān)鍵步驟，，寰球成立立了公司核核算小組來來確定工作作包的工時(shí)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理全全面負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的的運(yùn)作，是是公司和客客戶溝通的的唯一通道道，避免了了多個(gè)信息息流的多個(gè)個(gè)渠道項(xiàng)目管理已已接近國(guó)際際通行模式式78組織設(shè)計(jì)的的基本原則則：基于工工程公司的的戰(zhàn)略定位位，以項(xiàng)目目為導(dǎo)向，，建立具有有高效運(yùn)作作功能的規(guī)規(guī)范化、專專業(yè)化組織織體系與戰(zhàn)略相匹匹配培育資資源能力培育項(xiàng)目管管理能力與與組織能力力，發(fā)展總總承包業(yè)務(wù)務(wù)，完成由由設(shè)計(jì)院向向工程公司司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理：：完善職能能，合理分分工，強(qiáng)化化功能組織能力：：橫向職能能合理劃分分、縱向職職能清晰定定位，規(guī)范范流程發(fā)揮協(xié)同效效益激發(fā)個(gè)人潛潛力以項(xiàng)目為導(dǎo)導(dǎo)向，橫向向整合，發(fā)發(fā)揮武漢院院整體協(xié)同同作戰(zhàn)實(shí)力力重新審視業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)和和獎(jiǎng)勵(lì)制度度，明確項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之之間、各部部門之間的的角色和評(píng)評(píng)價(jià)程序，，建立目標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一而不不是互相沖沖突的考核核體系建立技術(shù)、、項(xiàng)目管理理、行政等等多職系通通道，鼓勵(lì)勵(lì)多方向發(fā)發(fā)展面向市場(chǎng)聚焦于客戶戶滿意的真真正驅(qū)動(dòng)因因素，市場(chǎng)場(chǎng)壓力傳遞遞到每個(gè)崗崗位建立市場(chǎng)快快速反應(yīng)機(jī)機(jī)制，高效效運(yùn)作，縮縮短工程進(jìn)度平衡項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作和專業(yè)業(yè)化發(fā)展兼顧技術(shù)開開發(fā)職能與與利用職能能技術(shù)為顧顧客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值這兩方方面的需要要平穩(wěn)過渡組織設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該盡量避避免調(diào)整的的負(fù)面影響響和引起大大的震動(dòng)79同時(shí)，組織織改革必須須對(duì)現(xiàn)有管管理文化、、人員意識(shí)識(shí)和管理能能力有所突突破管理文化傳傳統(tǒng)的突破破要實(shí)現(xiàn)組織織能力和協(xié)協(xié)同效益的的發(fā)揮，必必須突破武武漢院目前前過分強(qiáng)調(diào)調(diào)條線管理理而缺乏溝溝通的管理理文化，應(yīng)應(yīng)該引入?yún)f(xié)協(xié)同、溝通通的團(tuán)隊(duì)工工作精神人員意識(shí)的的突破必須突破武武漢院目前前許多員工工的小團(tuán)體體意識(shí)，樹樹立項(xiàng)目意意識(shí)、進(jìn)度度意識(shí)和市市場(chǎng)意識(shí)管理