專業(yè)咨詢顧問的百寶箱課件

專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”AMT專家顧問馬東方2006年6月廣東電信研究院咨詢顧問全面技能訓(xùn)練營專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”AMT專家顧問馬東方廣東電信研究課程目標(biāo)建立工具意識，熟悉咨詢顧問常用工具通過練習(xí)初步掌握使用工具分析問題的方法課程目標(biāo)專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”第二部分結(jié)構(gòu)化思考工具第三部分創(chuàng)新思維工具第一部分認(rèn)識工具，使用工具第一部分專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”第二部分結(jié)構(gòu)化思考工具第三部分創(chuàng)新思人的進(jìn)化…..從猿進(jìn)化到人，工具起了決定性作用……可以不穿衣服，但不能沒有工具人的進(jìn)化…..從猿進(jìn)化到人，工具起了決定性作用……可以不穿衣思維工具及其作用常見咨詢顧問思維工具：模板、表格、軟件、方法步驟……1.界定問題交流溝通2.分解問題3.關(guān)鍵問題4.問題規(guī)劃5.分析論證6.綜合建議新進(jìn)入者替代品供應(yīng)商顧客競爭對手使用工具的好處結(jié)構(gòu)化思考，引導(dǎo)思路全面、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提高效率，不用“重新發(fā)明輪子“使表達(dá)更清晰，更有說服力……思維工具及其作用常見咨詢顧問思維工具：1.界定交流溝通2.“專業(yè)”與“非專業(yè)”“專業(yè)”與“非專業(yè)”咨詢顧問工具意識的一個體現(xiàn)AMTCLUB－上的一段話“在對的時間，遇見對的人，是一生幸福；在對的時間，遇見錯的人，是一場心傷；在錯的時間，遇見錯的人，是一段荒唐；在錯的時間，遇見對的人，是一聲嘆息……培養(yǎng)工具意識，練習(xí)和使用工具咨詢顧問工具意識的一個體現(xiàn)AMTCLUB－club.amt面對復(fù)雜的企業(yè)問題，要能夠掌握多種工具如果你手里只有錘子，所有的問題都可能被看成釘子。面對復(fù)雜的企業(yè)問題，要能夠掌握多種工具如果你手里只有錘子，所專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”結(jié)構(gòu)化

思考工具創(chuàng)新思維

工具專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”結(jié)構(gòu)化

思考工具創(chuàng)新思維

工具結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Checklist、獲取信息、口頭表達(dá)、寫作、Mindmanager……自我管理：目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、時間管理領(lǐng)導(dǎo)溝通：人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理和溝通通用問題分析工具解決問題的步驟：七步成詩法分解問題的工具：問題樹、邏輯樹、是否樹、魚骨圖分析問題的工具：矩陣、交叉表管理問題分析工具戰(zhàn)略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩陣流程與組織：價值鏈、流程圖管理績效管理：指標(biāo)分解、平衡記分卡、信息管理：戰(zhàn)略一致模型、諾蘭階段模型、結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Chec創(chuàng)新思維工具創(chuàng)新思維工具怎么樣才能掌握工具？在生活中練習(xí)，在生活和工作中用怎么樣才能掌握工具？在生活中練習(xí)，在生活和工作中用專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”第二部分結(jié)構(gòu)化思考工具第三部分創(chuàng)新思維工具第一部分認(rèn)識工具，使用工具第一部分專業(yè)咨詢顧問的“百寶箱”第二部分結(jié)構(gòu)化思考工具第三部分創(chuàng)新思結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Checklist、獲取信息、口頭表達(dá)、寫作、Mindmanager……自我管理：目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、時間管理領(lǐng)導(dǎo)溝通：人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理和溝通通用問題分析工具解決問題的步驟：七步成詩法分解問題的工具：問題樹、邏輯樹、是否樹、魚骨圖分析問題的工具：矩陣、交叉表管理問題分析工具戰(zhàn)略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩陣流程與組織：價值鏈、流程圖管理績效管理：指標(biāo)分解、平衡記分卡、信息管理：戰(zhàn)略一致模型、諾蘭階段模型、結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Checchecklist記敘文六要素關(guān)煤氣開門七件事做魚，蔥姜蒜、醬油、醋十要十不要八榮八恥，八不準(zhǔn)三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意我們都在不知不覺地使用工具，只有咨詢更清醒一些，給它起了名字，更有意識地去用罷了checklist記敘文六要素像咨詢顧問一樣出差……像咨詢顧問一樣出差……AMT顧問每一次執(zhí)行工作任務(wù)的checklist示例AMT顧問每一次執(zhí)行工作任務(wù)的checklist示例Checklist及其制作所謂Checklist生活中的checklist咨詢顧問的checklistChecklist的目的輔助記憶提醒檢查引導(dǎo)思路編號檢查項(xiàng)目完成情況備注關(guān)于XXX的ChecklistChecklist及其制作所謂Checklist編號檢查項(xiàng)目Checklist及其制作Checklist的目的輔助記憶提醒檢查引導(dǎo)思路編號檢查項(xiàng)目完成情況備注關(guān)于XXX的Checklist如果你記不住，就把它做成checklistChecklist及其制作Checklist的目的編號檢查項(xiàng)Checklist制作練習(xí)下列任務(wù)，任選一項(xiàng)列出5~7條家規(guī)家庭衛(wèi)生、安全注意事項(xiàng)準(zhǔn)媽媽育兒須知填報高考志愿注意要點(diǎn)戀愛必讀新員工須知客戶投訴你的產(chǎn)品/服務(wù)出現(xiàn)問題用戶說打印機(jī)壞了電腦不能啟動老婆生氣了……自選題目Checklist制作練習(xí)下列任務(wù)，任選一項(xiàng)列出5~7條示例：轉(zhuǎn)讓女友的checklist示例：轉(zhuǎn)讓女友的checklist“六大要素”TextWhatHowWhyWhoWhenWhere“世界上所有的一切事件都逃不出6大要素，把握好這六大要素,凡事便成功了一半”?！傲笠亍盩extWhatHowWhyWhoWhenWhe5W1H明確工作職責(zé)What—工作是什么？Why—為什么要做該項(xiàng)工作？Who—工作的相關(guān)責(zé)任者是誰？工作的服務(wù)和匯報對象是誰？Where—工作的地點(diǎn)在哪里？When—工作的時間期限？How—完成工作所使用的方法和程序？5W1H明確工作職責(zé)如何根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容形成相應(yīng)的課程結(jié)構(gòu)？知識介紹－5W1H是什么？定義，概念辨析，具有的屬性和特征，基本原理，與類似或相關(guān)概念的區(qū)別與聯(lián)系，認(rèn)識誤區(qū)為什么？該項(xiàng)工作解決的問題，要達(dá)到的目標(biāo)，產(chǎn)生的原因Where、When、Who?產(chǎn)生、發(fā)展、現(xiàn)狀和未來趨勢，發(fā)展曲線，生命周期，重要的發(fā)展階段及其特定，重要人物及其思想，問題歸納與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，應(yīng)用情況How?什么時間，什么條件下需要開展該項(xiàng)工作，開展該項(xiàng)工作的可行性分析深入介紹－5W1H，總－分－總該知識的總體框架與重點(diǎn)內(nèi)容（原理與應(yīng)用情況）－5w1h，總框架下各組成部門之間的關(guān)系該領(lǐng)域知識在企業(yè)管理和信息化知識體系中的位置，與其他知識之間的關(guān)系，區(qū)別和聯(lián)系過程介紹－時間順序，5W1H開展該項(xiàng)工作的流程、過程、階段、步驟、進(jìn)展曲線、生命周期不同階段的工作內(nèi)容和目標(biāo)、工作方法人員職責(zé)（誰，什么時間、階段，做什么事情）工作重點(diǎn)與難點(diǎn)，推動該項(xiàng)工作的方法，要采取的行動規(guī)律總結(jié)指導(dǎo)原則、該項(xiàng)工作的關(guān)鍵成功因素（注意事項(xiàng)）、風(fēng)險因素及其預(yù)防案例分析：標(biāo)桿企業(yè)、中外案例、最佳實(shí)踐、成敗得失如何根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容形成相應(yīng)的課程結(jié)構(gòu)？知識介紹－5W1H案例案例5W1H使用練習(xí)接電話/打電話市場營銷/銷售職業(yè)生涯規(guī)劃/跳槽招聘新員工了解工作職責(zé)……5W1H使用練習(xí)接電話/打電話為什么5W1H如此萬能？經(jīng)合組織對知識的定義Knowwhat,Knowwhy,Knowwhere,Knowwho,Knowwhen,andKnowhow.KnowWhatHowWhyWhoWhenWhereTextWhatHowWhyWhoWhenWhere為什么5W1H如此萬能？經(jīng)合組織對知識的定義KnowWhat獲取信息獲取信息FI&FOFI（Information－In）FO（Information－Out）FO檢察買一送一8800新馬泰7日游歐洲7天12萬豪華游“我周一上午9點(diǎn)乘飛機(jī)到上海，請?jiān)跈C(jī)場等我”……銷售額下降客戶滿意度下降……？FI&FOFI（Information－In）？獲取信息：調(diào)研問卷示例獲取信息：調(diào)研問卷示例獲取信息：提問兩個關(guān)于提問的提問為什么要提問？應(yīng)該如何提問？三個故事買電視、打老婆、賣煎蛋、射擊問題與釣魚問題“窮之以辭以觀其變”咨詢顧問要會提問獲取信息：提問兩個關(guān)于提問的提問咨詢顧問要會提問提問練習(xí)哪里人？通過5個封閉式問題問出對方的籍貫省份“一位名人”A心理想一位名人B通過提問了解這位名人是誰，直到問出為止，記下提問的過程和次數(shù)并分析之“包打聽“通過3個問題向?qū)Πl(fā)了解一件你想知道的事“TwentyQuestions”?！盎卮?0個問題知道你在想啥”網(wǎng)址提問練習(xí)問題在哪里？甲：先生，去電信局怎么走？乙：向前走兩個大路口，然后左轉(zhuǎn)。甲：謝謝。BCDA1234信息需要反饋確認(rèn)問題在哪里？甲：先生，去電信局怎么走？BCDA1234信息需根據(jù)希望獲得的信息的特點(diǎn)靈活提問細(xì)節(jié)信息宏觀基礎(chǔ)信息普遍的信息具體的信息開放性問題封閉性問題漏斗式開放性問題封閉性問題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)具體細(xì)節(jié)普遍的知識根據(jù)希望獲得的信息的特點(diǎn)靈活提問細(xì)節(jié)信息宏觀基礎(chǔ)信息普遍的信深入體會開放式問題的利與弊深入體會開放式問題的利與弊深入體會封閉式問題的利與弊深入體會封閉式問題的利與弊口頭表達(dá)KISS原則KeepItSimpleandStupid口頭表達(dá)KISS原則口頭表達(dá)的“三”第一，衷心感謝中央委員會接受我的辭呈。第二，衷心感謝這若干年來同志們對我工作的支持和幫助。第三，希望大家在以胡錦濤同志為總書記的黨中央領(lǐng)導(dǎo)下，努力工作，繼續(xù)前進(jìn)。我堅(jiān)信，我們黨的事業(yè)必定會不斷地取得更大的勝利。衷心感謝江澤民同志剛才發(fā)表的滿含深情的重要講話，衷心感謝他為黨、為國家、為人民作出的杰出貢獻(xiàn)，衷心感謝他對我們新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)集體的工作給予的支持和幫助。在這里，我們代表中央委員會，向江澤民同志表示崇高的敬意！口頭表達(dá)的“三”第一，衷心感謝中央委員會接受我的辭呈。衷心感寫作的“金字塔原理”結(jié)論為什么是這樣的結(jié)論？然后呢？？寫作的“金字塔原理”結(jié)論為什么是這樣的結(jié)論？然后呢？？Mindmanager工具：設(shè)計(jì)PPT示例Mindmanager工具：設(shè)計(jì)PPT示例Mindmanager工具：組織會議示例Mindmanager工具：組織會議示例Mindmanager工具：項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)于mindmanager示例Mindmanager工具：項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)于mindmanage自我管理的工具目標(biāo)管理計(jì)劃管理時間管理指導(dǎo)行動的燈塔通向目標(biāo)的橋梁完成計(jì)劃的基礎(chǔ)成功的個人管理自我管理的工具目標(biāo)管理計(jì)劃管理時間管理指導(dǎo)行動的燈塔通向目標(biāo)目標(biāo)描述的SMART原則Specific－－明確具體的Measurable－－可衡量的ActionOriented－－行動導(dǎo)向的Realistic－－現(xiàn)實(shí)的Time－－時間目標(biāo)描述的SMART原則目標(biāo)的SMART檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)描述SMART明年要在質(zhì)量上加大力度，管理要過硬希望假以時日，英文能說得很溜兒大幅度提高員工滿意度每天跑步1小時今年員工流動率不超過8％目標(biāo)的SMART檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)描述SMART明年要在質(zhì)量上加大力度練習(xí)：目標(biāo)的SMART化找一份好工作住上大房子擁有一輛汽車成為有錢人30歲之前結(jié)婚有一個幸福的家庭讓孩子有出息學(xué)好英語能勝任工作爭取明年有較大程度改善讓公司業(yè)績躍上新臺階成為企業(yè)家天天快樂擠身先進(jìn)行列練習(xí)：目標(biāo)的SMART化找一份好工作目標(biāo)分解長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)使命/總目標(biāo)目標(biāo)子目標(biāo)目標(biāo)分解長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)使命/總目標(biāo)目標(biāo)子目標(biāo)職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖

總體目標(biāo)（人生核心軸）

終極目標(biāo)（人生真諦）長期目標(biāo)（5-10年）中期目標(biāo)（2-3年）短期目標(biāo)（0.5-1年）.近期目標(biāo)（月、周、日、即時等）職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖總體目標(biāo)目標(biāo)的時間分解序號類別目標(biāo)一年二年三年五年十年夢想1家庭23456事業(yè)7891011朋友12131415目標(biāo)的時間分解序號類別目標(biāo)一年二年三年五年十年夢想1家庭23夢中情人的標(biāo)準(zhǔn)我的夢中情人：穿西裝、打領(lǐng)帶；低姿態(tài)、高智商。夢中情人的標(biāo)準(zhǔn)我的夢中情人：某姑娘的征婚啟事某姑娘的征婚啟事夢中情人（量化標(biāo)準(zhǔn)）相遇條件你的條件對象條件能力品格生理?xiàng)l件工作他可能期望你達(dá)到的條件如何吸引他如何找到他如何創(chuàng)造緣份收入未來感情長期維系的條件個人條件個人觀念家庭條件基本條件應(yīng)自我塑造的條件他會在哪里如何處理競爭者如何接觸到他事業(yè)條件目標(biāo)的多叉樹分解減輕/或增加體重相遇條件你的條件對象條件能力品格生理?xiàng)l件工作他可能期望你達(dá)到“6W+2H”法：制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略及行動計(jì)劃WHAT我們要完成的是一件什么任務(wù)？目標(biāo)WHY為什么這任務(wù)對我們這樣重要？價值HOW我們應(yīng)該使用什么方法來完成它？策略WHEN我們需要什么時候完成它？時限WHERE我們需要在哪里完成它？位置WHICH各種選擇可能及優(yōu)先次序是什么？重要性與緊迫性WHO這項(xiàng)任務(wù)將由誰來負(fù)責(zé)完成？責(zé)任與角色HOW

MUCH完成這項(xiàng)任務(wù)需要什么資源？資源“6W+2H”法：制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略及行動計(jì)劃WHAT我們PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)－戴明環(huán)計(jì)劃（Plan）確定方針和目標(biāo)，確定活動計(jì)劃；執(zhí)行（DO）具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；檢查（Check）總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，明確效果，找出問題；行動/修正（Action）對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)－戴明環(huán)PDCA循環(huán)工具四個階段、八個步驟和七種工具PDCA循環(huán)工具四個階段、八個步驟和七種工具時間管理的80/20原則原則：集中精力解決少數(shù)重要問題,而不是解決所有問題最20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做。用80%的時間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的優(yōu)質(zhì)客戶；用80%的時間和精力學(xué)習(xí)能給你產(chǎn)生80%的效果的20%的最基本的理論和方；去在每天中思維最活躍的時間內(nèi)做最有挑戰(zhàn)和最有創(chuàng)意的工作80%最佳效果的工作20%較為次要的工作80%的時間20%的時間來自花去時間管理的80/20原則原則：集中精力解決少數(shù)重要問題,而不讓學(xué)員講讓學(xué)員講時間管理矩陣圖虛假的必要的危機(jī)有限期的任務(wù)項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)備建立關(guān)系真正的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的干擾一些會議一些報告浪費(fèi)的逃避的活動時間管理矩陣圖虛假的必要的危機(jī)有限期的任務(wù)項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)備建立關(guān)時間管理矩陣圖4D原則DOITNOWDOITLATERDELEGATEDON’TDOIT計(jì)劃做授權(quán)不做立即做25%15%57%3%立刻著手解決問題，決不拖延半點(diǎn)時間；不要把難事往后拖；不要把不喜歡的事往后推時機(jī)不成熟不需要現(xiàn)在來做、……必須要處理的事，安排在后來的時間計(jì)劃中學(xué)會說“NO！”防止事必恭親時間管理矩陣圖4D原則DOITNOWDOITLATE練習(xí)二假設(shè)現(xiàn)在是周一的晚上，你要計(jì)劃未來五天的日程，面前是這五天要做的事情：你從昨天早晨開始牙疼，想去看醫(yī)生；星期六是一個好朋友的生日，你還沒有買禮物和生日卡片；你有好幾個月沒有回家，也沒有給父母寫信或打電話；有一份夜間兼職不錯，但你必須在周二或周三晚上花1小時去面試（19點(diǎn)前）；明晚8點(diǎn)有1小時長的電視節(jié)目，與你的工作有密切關(guān)系；明晚有一場演唱會；你在圖書館借的書明天到期；外地一個朋友邀請你周末去玩，你需要整理行李；你要在周五交計(jì)劃書之前把它復(fù)印一份；明天下午2點(diǎn)到4點(diǎn)有一個會議；你欠某人200元錢，他會參加明天的會議；你明天早上從9點(diǎn)到11點(diǎn)要聽一場講座；你的上級給你留便條，要你盡快與他見面；你沒有干凈的內(nèi)衣，一大堆臟衣服沒有洗；你想好好洗個澡；你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組將在明天下午6點(diǎn)鐘開會，預(yù)計(jì)1小時；你身上只有5元現(xiàn)金，需要取錢；大家明天晚上聚餐；你錯過了星期一的例會，要在下周一之前復(fù)印一份會議紀(jì)錄；這個星期有些材料沒有整理完，要在下星期一之前整理好，約需2小時；你收到一個朋友的信1個月了，沒有回信也沒有打電話給他；星期天早上要做匯報，準(zhǔn)備講稿要花費(fèi)15個小時，而且只能用業(yè)余時間；你邀請戀人后天晚上來你家燭光晚餐，但家里什么吃的也沒有；下周二，你要參考一次業(yè)務(wù)考試。請將這份事件清單中的各種事件劃分不同的優(yōu)先級，然后按優(yōu)先級制訂一份合理實(shí)用的計(jì)劃表。練習(xí)二假設(shè)現(xiàn)在是周一的晚上，你要計(jì)劃未來五天的日程，面前是這優(yōu)先級排序優(yōu)先級排序問題是……何謂重要？什么叫緊急？怎么才能“放得下”？問題是……何謂重要？什么叫緊急？怎么才能“放得下”？放80/20幻燈片，加深印象時間安排放80/20幻燈片，加深印象時間安排自我管理的工具目標(biāo)管理計(jì)劃管理時間管理指導(dǎo)行動的燈塔通向目標(biāo)的橋梁完成計(jì)劃的基礎(chǔ)成功的個人管理自我管理的工具目標(biāo)管理計(jì)劃管理時間管理指導(dǎo)行動的燈塔通向目標(biāo)你看到了什么？你看到了什么？人際知覺練習(xí)步驟一：自我認(rèn)知請將你感覺自己給人的第一印象按照表格的要求描述和形容自己，填入第一欄，請迅速作答自己用五、六個字形容自己用一種動物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己人際知覺練習(xí)步驟一：自我認(rèn)知自己用五、六個字形容自己用一種動人際知覺練習(xí)步驟二：描述他人請用5分鐘時間描述與你同組的其它成員自己用五、六個字形容自己用一種動物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己成員A成員B成員C成員D成員E人際知覺練習(xí)步驟二：描述他人自己用五、六個字形容自己用一種動人際知覺練習(xí)步驟三：小組分享小組溝通，就每位成員，小組其它成員共享對他（她）的第一印象自己用五、六個字形容自己用一種動物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己A看我B看我C看我人際知覺練習(xí)步驟三：小組分享自己用五、六個字形容自己用一種動人際溝通－杰哈瑞窗口（TheJohariWindow）自

我

揭

露自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放我(Open

Self)盲我(BlindSelf)隱藏我(HiddenSelf)未知我(UnknownSelf)反饋人際溝通－杰哈瑞窗口（TheJohariWindow）自人際溝通－－杰哈瑞窗口開放我隱蔽我盲我未知我理想窗口1開放我隱蔽我盲我未知我會見者2開放我隱蔽我盲我未知我公牛闖進(jìn)了瓷器店3開放我隱蔽我盲我未知我海龜4人際溝通－－杰哈瑞窗口開放我隱蔽我盲我未知我理想窗口公主的月亮公主的月亮提問式SPIN銷售情況了解提問問題探索提問可能后果提問價值探索提問隱含的需求明顯的需求SituationProblemImplicationNeed-Payoff推薦閱讀：《SPIN銷售巨人》尼爾·雷克漢姆著企業(yè)管理出版社提問式SPIN銷售情況了解問題探索可能后果價值探索隱含的明顯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一個案例領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一個案例領(lǐng)導(dǎo)力－－領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣關(guān)系行為（支持行為）工作行為（指導(dǎo)行為）S3S4S2S1高：關(guān)系低：工作低：關(guān)系低：工作高：工作低：關(guān)系高：工作高：關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力－－領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣關(guān)系行為（支持行為）工作行為（指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與跟隨者準(zhǔn)備度的匹配準(zhǔn)備度風(fēng)格描述R1沒能力沒意愿或不安S1高工作低關(guān)系告知、指導(dǎo)、指示、建立進(jìn)行詳細(xì)指示并密切監(jiān)督績效R2沒能力有意愿或自信S2高工作高關(guān)系推銷、解釋、澄清、說服解釋決策并給予澄清的機(jī)會R3有能力沒意愿或不安S3高關(guān)系低工作參與、鼓勵、合作、承諾交換意見并輔助跟隨者制定決策R4有能力有意愿并自信S4低關(guān)系低工作授權(quán)、觀察、監(jiān)督、實(shí)踐交出決策和執(zhí)行權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與跟隨者準(zhǔn)備度的匹配準(zhǔn)備度風(fēng)格描述R1沒能力S1下屬的成長和成熟過程下屬的成長和成熟過程情境管理－根據(jù)下屬的成熟度調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系行為（支持行為）工作行為（指導(dǎo)行為）S3S4S2S1高：關(guān)系低：工作低：關(guān)系低：工作高：工作低：關(guān)系高：工作高：關(guān)系R1R2R3R4不成熟成熟授權(quán)參與推銷指示減少工作行為增加關(guān)系行為減少關(guān)系行為減少工作行為第一步第二步情境管理－根據(jù)下屬的成熟度調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系行為（支持行為）工團(tuán)隊(duì)管理工具－－團(tuán)隊(duì)角色分析角色類型作用特點(diǎn)1公司工人嚴(yán)于律己、工作努力、組織性強(qiáng)有責(zé)任感、嚴(yán)謹(jǐn)、有條不紊2完成者對工作進(jìn)行干凈利落的收尾，能將計(jì)劃進(jìn)行到底，節(jié)約時間注意細(xì)節(jié)、責(zé)任感強(qiáng)、勤懇，有條理3董事長確定方向、制定計(jì)劃、整合資源、推進(jìn)工作很強(qiáng)的目標(biāo)意識、鎮(zhèn)定、自信、有自制力、公正、4塑造者提出挑戰(zhàn)（效率、懶惰）、打破平恒活潑外向、精力充沛5楔子獨(dú)立思考，產(chǎn)生新想法想象力豐富、知識淵博6監(jiān)聽評價者有判斷力，頭腦清醒，評價判斷新想法批判思維、嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎、理性、客觀、平和、冷靜7資源調(diào)研員調(diào)查研究，利用一切可以利用的資源外向、熱情、好奇、好社交8團(tuán)隊(duì)工人使團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系融洽、化解團(tuán)隊(duì)沖突、提高團(tuán)隊(duì)士氣崇尚信認(rèn)和交流、喜歡社交9專家擁有團(tuán)隊(duì)要解決問題所需要的經(jīng)驗(yàn)和知識團(tuán)隊(duì)管理工具－－團(tuán)隊(duì)角色分析角色類型作用特點(diǎn)1公司工人嚴(yán)于律團(tuán)隊(duì)管理－－團(tuán)隊(duì)溝通團(tuán)隊(duì)管理－－團(tuán)隊(duì)溝通團(tuán)隊(duì)溝通－－六頂思考帽資料與信息直覺與感情邏輯與批判積極與樂觀創(chuàng)新與冒險系統(tǒng)與控制白帽紅帽黑帽黃帽綠帽藍(lán)帽團(tuán)隊(duì)溝通－－六頂思考帽資料與信息白帽所謂六頂思考帽所謂六頂思考帽總結(jié)總結(jié)結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Checklist、獲取信息、口頭表達(dá)、寫作、Mindmanager……自我管理：目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、時間管理領(lǐng)導(dǎo)溝通：人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理和溝通通用問題分析工具解決問題的步驟：七步成詩法分解問題的工具：問題樹、邏輯樹、是否樹、魚骨圖分析問題的工具：矩陣、交叉表管理問題分析工具戰(zhàn)略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩陣流程與組織：價值鏈、流程圖管理績效管理：指標(biāo)分解、平衡記分卡、信息管理：戰(zhàn)略一致模型、諾蘭階段模型、結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Chec解決問題的基本步驟－七步成詩法客戶的問題1.界定問題交流溝通2.分解問題3.關(guān)鍵問題4.問題規(guī)劃5.分析論證6.綜合建議考慮效果：問題是什么？需要知道什么？考慮速度：哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時間應(yīng)使用在哪些方面及如何使用？考慮“然后呢？”：我要證明或否定什么？考慮分解和假設(shè)：問題的關(guān)鍵因素是哪些？解決問題的基本步驟－七步成詩法客戶的1.界定交流溝通2.問題子問題1子問題1子問題1子問題1子問題1問題分解問題分解的原因在于……問題子問題1子問題1子問題1子問題1子問題1問題分解問題分解是否使我們接近競爭對手？我們是否應(yīng)該把首次購買電腦者作為目標(biāo)客戶之一？是否與我們的目標(biāo)細(xì)分市場一致？是否使我們在市場上與眾不同？產(chǎn)生的費(fèi)用？潛在的銷售額？是否與品牌形象一致？可否保持我們的競爭性？總的市場規(guī)模是多少？我們可能的市場份額？增加的營銷及銷售費(fèi)用？增加的運(yùn)營費(fèi)用？問題子問題子-子問題首次購買者的戰(zhàn)略是與企業(yè)總體相一致？首次購買者對我們是否是可獲利的？問題樹（IssueTree）及其使用是否使我們接近競爭對手？我們是否應(yīng)該把首次購買電腦者作為目標(biāo)頭疼生理原因精神原因外部內(nèi)部壓力、緊張抑郁擦傷、撞擊天氣、流感腦瘤腦積水關(guān)于頭疼問題的診斷樹睡眠不足、神經(jīng)衰弱Source:BarbaraMinto,“ThePyramidPrinciple”.頭疼生理原因精神原因外部內(nèi)部壓力、緊張抑郁擦傷、撞擊天氣、流商店在客戶購買范圍之內(nèi)不知道TESCO商店知道TESCO商店從未光顧進(jìn)入商店不買購買一去不回重復(fù)購買地點(diǎn)廣告企業(yè)形象、標(biāo)志轉(zhuǎn)換說服消費(fèi)者價值原因如何提高TESCO的銷售量？商店在客戶購買范圍之內(nèi)不知道TESCO商店知道TESCO商店示例：X國稅的問題樹用戶不滿意，需要提高信息化水平IT定位IT規(guī)劃流程、制度人力資源系統(tǒng)建設(shè)整合、深化應(yīng)用戰(zhàn)略不清管治缺乏應(yīng)用滯后IT戰(zhàn)略IT管治IT架構(gòu)示例示例：X國稅的問題樹用戶不滿意，需要提高信息化水平IT定位I魚骨分析魚骨分析（FishboneAnalysis），是分析診斷階段常用的代表性技術(shù)，管理學(xué)專家、《GuidetoQualityControl》作者石川薰(KaoruIshikawa)所發(fā)明。在設(shè)計(jì)新流程之前，項(xiàng)目小組需要對現(xiàn)有流程存在的問題及其原因進(jìn)行分析，魚骨圖可以清楚地表達(dá)某種結(jié)果和可能的原因之間的關(guān)系。--S3A2S6A1魚骨分析又稱特征――因素圖或因果圖分析法。它通過“脊骨”及其兩側(cè)的“大、中、小”骨，層層展示了失效、故障的因果關(guān)系。魚骨圖方框圈住的部分為特征、故障對象或分析對象，置于圖中脊骨粗箭頭之右。引起特征發(fā)生的不同層次因素，相應(yīng)為大的方向以“大骨”表示，更深一層的因素以“中骨”表示，再次為“小骨”。大、中、小骨均以箭頭由小向大層層相連。通常我們會從操作者、機(jī)器、材料、方法和環(huán)境等五大因素類別考慮。魚骨分析魚骨分析（FishboneAnalysis），是分魚骨圖分析練習(xí)通常我們會從操作者、設(shè)備、方法、環(huán)境、材料等五大因素類別考慮。示例材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強(qiáng)常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度……坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視魚骨圖分析練習(xí)通常我們會從操作者、設(shè)備、方法、環(huán)境、材料等五接線員失誤工作程序沒有響應(yīng)客戶電話不了解客戶需求接線員離崗午間休息離開電話不了解將客戶電話轉(zhuǎn)接給誰顧客行為聯(lián)系人行為當(dāng)事人不在座位不知道聯(lián)系人的姓名和部門當(dāng)事人正在使用電話A公司對客戶電話沒有響應(yīng)的原因分析

問題樹－魚骨圖接線員失誤工作程序沒有響應(yīng)客戶電話不了解客戶需求接線員離崗午是否樹的使用對一名士兵的思想工作如果是打傳統(tǒng)的常規(guī)戰(zhàn)爭的話，不用擔(dān)心你當(dāng)了兵就會死。當(dāng)了兵就有兩個可能：一個是留在后方，一個是送到前方。送到前線又有兩種可能：一個是沒有受傷，沒有受傷不用擔(dān)心；受傷的話也不兩種可能：一個是輕傷；一個是重傷。輕傷不用擔(dān)心。重傷的話也有兩種可能；一個是能治好，一個是不能治好。能治好的不必?fù)?dān)心。治不好的也有兩種可能；一個不死，一個是死。不死的話不用擔(dān)心。死了嘛……也好，因?yàn)樗呀?jīng)死了，還有什么好擔(dān)心的呢？？??是否是否………………否是……是否樹的使用對一名士兵的思想工作？??是否是否………………否樹與矩陣的互相轉(zhuǎn)換“在對的時間，遇見對的人，是一生幸福；在對的時間，遇見錯的人，是一場心傷；在錯的時間，遇見錯的人，是一段荒唐；在錯的時間，遇見對的人，是一聲嘆息……時間，對否？人，對否？人，對否？對錯對錯一生幸福一場心傷一聲嘆息錯對一段荒唐樹與矩陣的互相轉(zhuǎn)換“在對的時間，遇見對的人，是一生幸福；在對利用交叉表/矩陣進(jìn)行分析目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3手段1手段2手段3目標(biāo)－手段調(diào)查表結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果3原因1原因2原因3因果分析責(zé)任1責(zé)任2責(zé)任3角色1角色2角色3責(zé)任矩陣因素1因素2因素3合計(jì)因素1因素2因素3優(yōu)先級分析矩陣（優(yōu)序圖）利用交叉表/矩陣進(jìn)行分析目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3手段1手段2手段3示例：XX公司IT人才隊(duì)伍的改進(jìn)方向人力資源緊張復(fù)合型技能欠缺積極能動性不高多樣化職業(yè)發(fā)展從人員流動上，通過多吸收業(yè)務(wù)部門人員，部分地解決人力資源緊張的問題。通過IT部門內(nèi)和IT部門與業(yè)務(wù)部門的雙重輪崗，部分解決業(yè)務(wù)＋I(xiàn)T這種復(fù)合型技能的人員需求問題，通過競爭和壓力，不斷培養(yǎng)新人。通過業(yè)務(wù)和IT的雙向流動，調(diào)動IT人員的積極性。培訓(xùn)從專業(yè)知識和專業(yè)技能兩個方面來不斷充實(shí)和更新IT人員的信息量。激勵機(jī)制通過薪酬激勵等手段，調(diào)動人員積極性。改進(jìn)手段現(xiàn)狀問題示例示例：XX公司IT人才隊(duì)伍的改進(jìn)方向人力資源緊張復(fù)合型技能欠某企業(yè)流程管理矩陣示例某企業(yè)流程管理矩陣示例結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Checklist、獲取信息、口頭表達(dá)、寫作、Mindmanager……自我管理：目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、時間管理領(lǐng)導(dǎo)溝通：人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理和溝通通用問題分析工具解決問題的步驟：七步成詩法分解問題的工具：問題樹、邏輯樹、是否樹、魚骨圖分析問題的工具：矩陣、交叉表管理問題分析工具戰(zhàn)略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩陣流程與組織：價值鏈、流程圖管理績效管理：指標(biāo)分解、平衡記分卡、信息管理：戰(zhàn)略一致模型、諾蘭階段模型、結(jié)構(gòu)化思考工具類型工具名稱基本工作處理工具信息處理：Chec企業(yè)管理的整體分析框架

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)績效管理組織/流程

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理的整體分析框架經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效管企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）使用目的內(nèi)部因素評價矩陣（IEF矩陣）是幫助戰(zhàn)略策劃者分析和評價公司內(nèi)部有關(guān)因素，總結(jié)評價企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。使用方法列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素總數(shù)在10－20個之間。包括公司在內(nèi)部的優(yōu)勢和弱點(diǎn)兩方面。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點(diǎn)。賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點(diǎn)，對公司績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1。為各因素進(jìn)行評分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。評分以公司基礎(chǔ)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少個因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1到最高的4,平均分為2.5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5分的公司其內(nèi)部狀況處于弱勢，高于2.5分的公司內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢。內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）使用目的IFE矩陣示例關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢1．優(yōu)秀的科研開發(fā)力量2/3736/372．設(shè)備起點(diǎn)高2/3736/373．優(yōu)秀的熟練工人1/3733/374．銷售網(wǎng)點(diǎn)分布較廣2/3724/375．較強(qiáng)的生產(chǎn)能力3/3739/376．品牌優(yōu)勢4/37312/37弱點(diǎn)1．市場份額下降，銷售額下降近20％4/3714/372．三大費(fèi)用支出增加33％3/3713/373．員工士氣低下2/3724/374．銷售系統(tǒng)混亂，缺乏有效內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制4/3714/375．銷售毛利率為負(fù)4/3714/376．缺乏戰(zhàn)略管理系統(tǒng)2/3724/377．沒有計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)2/3724/378．負(fù)債率高達(dá)70％3/3713/37總計(jì)11.89注：（1）評分涵義：1＝重要弱點(diǎn)；2＝次要弱點(diǎn)；3＝次要優(yōu)勢；4＝重要優(yōu)勢；（2）此表格僅簡單列舉XX公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，實(shí)際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。示例IFE矩陣示例關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢1．優(yōu)秀的科研外部因素評價矩陣（EFE矩陣）目的外部因素評價矩陣（EFE矩陣）可幫助戰(zhàn)略策劃者歸納和評價經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。使用方法列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10－20個之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅。首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅。賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性。機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別重要時，也可得到高權(quán)重。確定恰當(dāng)權(quán)重的最好方法是通過集體討論達(dá)成共識。所有權(quán)重的總和必須等于1。按照企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略對各種關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各因素進(jìn)行評分，范圍為1-4分?！?”代表反應(yīng)最好，“3”代表反應(yīng)超過平均水平，“2”代表反應(yīng)為平均水平，“1”代表反應(yīng)不佳。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。它代表了公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在利用外部機(jī)會和回避外部威脅方面的總體水平。外部因素評價矩陣（EFE矩陣）目的EFE矩陣示例以XX電子股份有限公司為例，建立EFE矩陣。本例中XX電子的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，說明公司對外部的機(jī)會和威脅反應(yīng)低于平均水平。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1．有線電視產(chǎn)業(yè)年增長20％3/2113/212．國家支持大型國有企業(yè)2/2136/213．?dāng)?shù)字化彩電將刺激新消費(fèi)4/21312/214．通訊行業(yè)發(fā)展迅速3/2126/21威脅1．城市電視普及率趨于飽和2/2124/212．白色家電產(chǎn)業(yè)入侵黑色家電3/2113/213．產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈，廣告費(fèi)用普遍增加2/2112/214．反走私使彩色顯象管價格提高2/2124/21總計(jì)11.90注釋：（1）評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應(yīng)，4＝反應(yīng)很好，3＝反應(yīng)超過平均水平，2＝反應(yīng)為平均水平，1＝反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡單例舉了外部機(jī)會和威脅，重在舉例說明EFE矩陣，而無意對xx公司作細(xì)致戰(zhàn)略分析，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。示例EFE矩陣示例以XX電子股份有限公司為例，建立EFE矩陣。本IE矩陣使用目的內(nèi)部—外部矩陣（簡稱IE矩陣）用9個格子表明企業(yè)分部的戰(zhàn)略處境。使用方法IE矩陣基于兩個量值：X軸的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)和Y軸的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)。在IE矩陣的X軸上，IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0-1.99代表內(nèi)部弱勢地位，2.0-2.99代表中等地位，3.0-4.0代表強(qiáng)勢地位。相似地，Y軸上的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0-1.99代表低，2.0-2.99代表中，而3.0-4.0代表高。IE矩陣可以被分為三個具有不同的戰(zhàn)略區(qū)間。落入不同的區(qū)間需要采取不同的戰(zhàn)略方式：增長和建立區(qū)間：當(dāng)分部落入1、2、4方格內(nèi)時，該分部即為被看做是增長型和建立（growandbuild）型部門。加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化型戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）最適用于這類分部。堅(jiān)持和保持區(qū)間：當(dāng)分部落入3、5、7方格內(nèi)時，該分部被看作是堅(jiān)持和保持（holdandmaintain）型部門。市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)是這類分部最常使用的戰(zhàn)略。收獲和剝離區(qū)間：當(dāng)分部落入6、8、9方格內(nèi)時，分部一般會采取收收割戰(zhàn)略或剝離戰(zhàn)略。成功的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各分部均位于IE矩陣的第1、2、4格或其附近。IE矩陣使用目的IE矩陣示例以XX公司為例，假設(shè)EFE矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，IFE矩陣的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.89。公司在IE矩陣中的位置如上表所示。IE矩陣建議XX公司實(shí)施收割和剝離戰(zhàn)略。但必須注意的是XX公司的競爭地位在IE矩陣中位于收獲剝離區(qū)與堅(jiān)持保持區(qū)的交界地帶，處于戰(zhàn)略模糊區(qū)。制定戰(zhàn)略需進(jìn)一步的分析和考察。

XX公司示例IE矩陣示例以XX公司為例，假設(shè)EFE矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9SWOT分析模型使用目的這個模型是主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認(rèn)識和理解。如果人們的理解和認(rèn)識根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況使用時間對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析。使用方法優(yōu)勢—S弱點(diǎn)—W機(jī)會—OSO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢、利用機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會、克服弱點(diǎn)威脅—TST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢、回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)、回避威脅SWOT分析模型使用目的優(yōu)勢—S弱點(diǎn)—W機(jī)會—OSWOT模型示例優(yōu)勢－S優(yōu)秀的科研開發(fā)力量設(shè)備起點(diǎn)高優(yōu)秀的熟練工人銷售網(wǎng)點(diǎn)分布較廣較強(qiáng)的生產(chǎn)能力品牌優(yōu)勢弱點(diǎn)－W市場份額下降，銷售額下降近20％三大費(fèi)用支出增加33％員工士氣低下銷售系統(tǒng)混亂，缺乏有效內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制銷售毛利率為負(fù)缺乏戰(zhàn)略管理系統(tǒng)沒有計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)負(fù)債率高達(dá)70％機(jī)會－O有線電視產(chǎn)業(yè)年增長20％國家支持大型國有企業(yè)數(shù)字化彩電將刺激新消費(fèi)通訊行業(yè)發(fā)展迅速SO戰(zhàn)略收購有線電視公司（S1、S2、S3、S5、O1、O2）開發(fā)新的數(shù)字化彩電（S1、S2、S3、O3）WO戰(zhàn)略補(bǔ)充資本金或爭取壞帳核銷（S8、O2）威脅－T城市電視普及率趨于飽和城市的小屏幕彩電需求下降白色家電產(chǎn)業(yè)入侵黑色家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈，廣告費(fèi)用普遍增加反走私使彩色顯象管價格提高ST戰(zhàn)略開發(fā)適于農(nóng)村的產(chǎn)品或服務(wù)（S1、S2、S5、S6、O1）收購具有營銷能力強(qiáng)的白色家電公司或與其合作（S5、S6、O2）WT戰(zhàn)略裁員，壓縮成本開支（S2、S3、S5、O1）對城市的小屏幕彩電采取收割戰(zhàn)略（S1、S5、O2）接收同行或白色家電入侵者的收購（S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7、S8、O1、O2、O3、O4、O5）示例SWOT模型示例優(yōu)勢－S弱點(diǎn)－W機(jī)會－OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅K先生尋求MissOK的SWOT分析練習(xí)K先生尋求MissOK案例K先生，某電腦公司高級主管，即將看到35這個數(shù)字，弟妹均已婚有子繞膝，父母以死相脅。但至今仍特立獨(dú)行。一轉(zhuǎn)眼間圣誕、新年、春節(jié)、情人節(jié)接踵而至……分析要求寫下你K先生對尋求Mr./MissOK的SWOT分析K先生應(yīng)該采取的so戰(zhàn)略、wo戰(zhàn)略、st戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略K先生尋求MissOK的SWOT分析練習(xí)K先生尋求MissSWOT分析練習(xí)優(yōu)勢－S…弱點(diǎn)－W…機(jī)會－O…SO戰(zhàn)略…WO戰(zhàn)略..威脅－T…ST戰(zhàn)略…WT戰(zhàn)略…SWOT分析練習(xí)優(yōu)勢－S弱點(diǎn)－W機(jī)會－OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅X先生的分析優(yōu)勢劣勢?男人的年齡像酒，越成熟越好，越老越值錢，毛頭小子不是對手，“男人三十一朵花”自覺器宇軒昂，一看就是成功人士?高學(xué)歷,電腦公司中級主管?無負(fù)債,收入穩(wěn)定,房租收入?有房屋,汽車,股票投資?一人獨(dú)居,愛干凈,整理家務(wù)一級棒?愛讀書,求知欲強(qiáng),喜歡分享知識?IQ,EQ高,邏輯分析強(qiáng)?有同情心?個高，長象還算出臺?年齡還是稍微大了一些，有可能被認(rèn)為有什么缺陷？需要趕快聲明！?不大懂得體貼?不大會獻(xiàn)殷勤討女孩子喜歡?不能忍受情緒化,不會思考,依賴性強(qiáng)的女孩?對婚姻問題考慮太多?能不能和母親友好相處？機(jī)會威脅?28-35歲的女孩也很迫切解決婚姻問題?同事、朋友各路人馬正在積極幫忙物色?XX部的那個大大咧咧的小姑娘好像對我頗有好感，會不會是自做多情？?聽說人事部正在招收一批新員工，過去看看？?剛聽到一個同學(xué)的表妹博士剛畢業(yè)，呵呵35以上的也可以考慮嘛?她和她父母喜歡誠實(shí)、可靠的人女孩都喜歡浪漫?同年齡段的女孩似乎基本都已為人妻，余下的似乎要求都比較高?低年齡段的女孩似乎有代溝，合適的似乎不太好找?當(dāng)前社會男女比例進(jìn)一步失調(diào)，越來越多男性加入這個僧多粥少的戰(zhàn)場中來，最新統(tǒng)計(jì)顯示2005會加劇社會輿論?外國人和海外歸子也陸續(xù)進(jìn)入這一市場，引發(fā)更加激烈的競爭?能否找到理想的“另一半”？真是一個問題示例X先生的分析優(yōu)勢劣勢?男人的年齡像酒，越成熟越好，越老越值錢GE市場吸引力矩陣放棄在賺錢機(jī)會最小時售出降低固定成本同時避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無明顯增長就放棄投資建設(shè)向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量有些發(fā)展或縮減尋早風(fēng)險小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營弱中強(qiáng)市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢高中低第二類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)GE市場吸引力矩陣放棄設(shè)法保持現(xiàn)有收入固守和調(diào)整選擇或設(shè)法保某單身男士的GE吸引力矩陣分析“單相思”，“暗戀”“1001次求婚”區(qū)域“一見鐘情、相見恨晚”區(qū)域？“虎妞與駱駝祥子”區(qū)域？平平淡淡才是真？某單身男士的GE吸引力矩陣分析“單相思”，“暗戀”“1001波特五力模型使用目的五種作用力框架能夠使企業(yè)透過復(fù)雜的表象看到本質(zhì)，并準(zhǔn)確揭示對產(chǎn)業(yè)競爭至關(guān)重要的因素，最終使企業(yè)能夠根據(jù)不同的競爭環(huán)境制定正確戰(zhàn)略，最大程度地提高盈利能力。產(chǎn)業(yè)的吸引力來源于產(chǎn)業(yè)長期盈利能力，而長期盈利能力又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國外的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，都將受到五種作用力的影響。使用時間對公司所在的特定行業(yè)進(jìn)行分析，找出來自行業(yè)內(nèi)各方面的競爭挑戰(zhàn)及其因素，從而為制定正確的戰(zhàn)略做好基礎(chǔ)。使用方法替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行業(yè)競爭者競爭密集度波特五力模型使用目的替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行業(yè)競爭者競爭替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行業(yè)競爭者競爭密集度進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策可能引起的報復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購量對供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/增加價值間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代威脅的決定因素：替代品的價格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度

VS.供應(yīng)商集中度客戶購買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品Pullthrough（客戶拉動）價格敏感度價格/整體采購產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同對質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動機(jī)影響力分析五種競爭力量的決定因素替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行業(yè)競爭者競爭密集度進(jìn)入壁壘：供應(yīng)示例：xx企業(yè)面臨的競爭情況市場參與者中的競爭對手價格競爭，特別是長途電話競爭(上海網(wǎng)通的IP電話業(yè)務(wù))降低成本的壓力上海電信無法進(jìn)入利潤較高的移動通訊市場，嚴(yán)重影響了其競爭力供應(yīng)商的能力對電信的依賴有所下降電信行業(yè)的規(guī)模效益擴(kuò)大了對供應(yīng)商的選擇范圍

購買者的能力(-)有更多的選擇(移動，網(wǎng)通，聯(lián)通等)產(chǎn)品復(fù)雜度(小靈通,組合式銷售)對于業(yè)務(wù)開通的速度及質(zhì)量，帳單及服務(wù)管理(協(xié)商)有了更高的要求。新的市場進(jìn)入者(-)由于過去的政策限制而無法進(jìn)入市場的國外電信運(yùn)營商中國其它地區(qū)市場參與者的擴(kuò)張?jiān)鲋捣?wù)行業(yè)等新領(lǐng)域的新進(jìn)入者(長城寬帶等)代替品(-)移動電話替代固定電話的可能從普通電話到IP電話(如：上海P&G已大量采用IP電話)網(wǎng)絡(luò)世界(如：上海之窗)行業(yè)參與者反饋行業(yè)環(huán)境(-)市場管制市場管制放松，鼓勵新的市場進(jìn)入者（網(wǎng)通，聯(lián)通等）加入WTO后面臨市場對外開放上市成為公眾公司,資本市場提出了新要求(+)經(jīng)濟(jì)方面移動通信市場高速增長上海的GDP連續(xù)多年保持高于10%的年增長率上海的人均GDP國內(nèi)最高(人民幣37300)(+)社會方面上海市政府大力推進(jìn)信息化建設(shè)高收入群體大量進(jìn)入上海電子商務(wù)的興起寬帶互聯(lián)網(wǎng)的普遍接受(=)技術(shù)方面無線互聯(lián)網(wǎng)

光纖通信技術(shù)芯片技術(shù)NGN移動3GGPRS寬帶互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)PAS小靈通(+/-)上海電信的相對優(yōu)勢示例示例：xx企業(yè)面臨的競爭情況市場參與者中的競爭對手價格競爭，波士頓矩陣：制訂產(chǎn)品策略低高低增長率(耗費(fèi)現(xiàn)金)金牛類瘦狗類市場份額(產(chǎn)生現(xiàn)金)高….DCBAE明星類問題類？波士頓矩陣：制訂產(chǎn)品策略低高低增長率金牛類瘦狗類市場份額高…波士頓矩陣示例下圖提供了XX公司四個主營業(yè)務(wù)的BCG矩陣，四個主營業(yè)務(wù)分別是彩電、BP機(jī)、VCD和通訊設(shè)備。彩電的銷售額最大，在矩陣中由最大的圓圈代表。示例波士頓矩陣示例下圖提供了XX公司四個主營業(yè)務(wù)的BCG矩陣，四例子：某技術(shù)交易中心業(yè)務(wù)盈利-增長率分析問題明星瘦狗現(xiàn)金牛盈利額市場增長率低高低高商業(yè)融投資軟課題政府融資政府授權(quán)政府管理支持科技及延伸政策咨詢政府業(yè)務(wù)是現(xiàn)在的主要收入來源，未來中心的主營收入應(yīng)該來自于政府融資和商業(yè)融投資科技及延伸政策咨詢中的部分“瘦狗”業(yè)務(wù)應(yīng)該逐漸“不為”，比如一些代理業(yè)務(wù)示例例子：某技術(shù)交易中心業(yè)務(wù)盈利-增長率分析問題明星瘦狗現(xiàn)金牛盈某汽車企業(yè)波士頓矩陣分析注：汽車市場增長的平均速度DF目前的產(chǎn)品組合狀況DF所在的所有細(xì)分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產(chǎn)品中卡業(yè)務(wù)的市場增長率低，DF的競爭力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為DF創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意DF對客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采取整合資源、改進(jìn)營運(yùn)的方式，使其成為DF創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品

類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應(yīng)加以發(fā)展類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流

?類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴(kuò)大市場份額類業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品DF應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭取在主要細(xì)分市場占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位中卡明星產(chǎn)品大客整車輕卡輕客整車大客底盤中客底盤中客整車轎車重卡9%*20%市場增長市場份額?輕客底盤DF產(chǎn)品現(xiàn)狀分析明星產(chǎn)品示例某汽車企業(yè)波士頓矩陣分析注：汽車市場增長的平均速度DF目前7S模型作用將組織的復(fù)雜問題分解為可管理的片斷，理解組織的運(yùn)作價值觀(Sharedvalues)系統(tǒng)(Systems)結(jié)構(gòu)(Structure)風(fēng)格(Style)員工(Staff)技能(Skills)戰(zhàn)略(Strategy)7S模型作用價值觀系統(tǒng)結(jié)構(gòu)(Structure)風(fēng)格員工技能7S模型詳解7Ss是一個思考組織各部分的框架公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）而其他的4個Ss－－結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。

技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標(biāo)的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計(jì)觀念來考慮，而不是單獨(dú)的個性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的7S模型詳解7Ss是一個思考組織各部分的框架技能價值觀戰(zhàn)略員企業(yè)管理的整體分析框架

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)績效管理組織/流程

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理的整體分析框架經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效管組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××組織結(jié)構(gòu)發(fā)展曲線－企業(yè)成長過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以功能為主導(dǎo)的運(yùn)轉(zhuǎn)體系權(quán)力相對分散，以分公司或事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制CEO解決內(nèi)部秩序危機(jī)CEO分化權(quán)力，創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需創(chuàng)新市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場更大的發(fā)展市場成熟度組織成熟度組織結(jié)構(gòu)發(fā)展曲線－企業(yè)成長過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整起步期增長期成企業(yè)價值鏈與價值傳遞系統(tǒng)選擇價值/產(chǎn)品理解價值取向提供價值/產(chǎn)品傳遞價值/產(chǎn)品選擇目標(biāo)定義利益/價格產(chǎn)品過程設(shè)計(jì)采購制造分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷價值傳遞系統(tǒng)采購企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

利

潤

利潤技術(shù)開發(fā)人力資源管理內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈與價值傳遞系統(tǒng)選擇價值/產(chǎn)品理解價值取向提供價值/示例：某企業(yè)價值鏈運(yùn)作模型市場分析與管理計(jì)劃管理銷售管理后勤管理服務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/人力資源/行政辦公信息系統(tǒng)支持利潤價值選擇價值傳遞市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)術(shù)市場導(dǎo)向的價值選擇與傳遞過程現(xiàn)代市場型專業(yè)分銷企業(yè)運(yùn)作模型示例示例：某企業(yè)價值鏈運(yùn)作模型市場分析計(jì)劃管理銷售管理后勤管理服從價值鏈到業(yè)務(wù)流程采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期從價值鏈到業(yè)務(wù)流程采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌隽鞒堂枋鰫矍榱鞒讨袊浇Y(jié)婚流程流程描述愛情流程流程描述模板流程圖采用職能和時間兩個維度內(nèi)外部客戶可以出現(xiàn)在圖中，方便識別客戶接觸點(diǎn)及其多少；對活動進(jìn)行編號；同一時間段發(fā)生的活動豎向排列，同類活動則采用相同編號對于出現(xiàn)循環(huán)的地方，應(yīng)該加強(qiáng)循環(huán)內(nèi)部活動的分析和考核增加績效指標(biāo)行（如時間：10分鐘/5分鐘），以標(biāo)示相關(guān)指標(biāo)的現(xiàn)狀和目標(biāo)流程描述模板流程圖采用職能和時間兩個維度流程示例示例流程示例示例企業(yè)管理的整體分析框架

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)績效管理組織/流程

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理的整體分析框架經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效管企業(yè)績效指標(biāo)的分解和達(dá)成資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)的分解和達(dá)成資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)與通過平衡記分卡衡量企業(yè)績效財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長目標(biāo)測量計(jì)劃指標(biāo)目標(biāo)測量計(jì)劃指標(biāo)目標(biāo)測量計(jì)劃指標(biāo)目標(biāo)測量計(jì)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)收益怎么樣？客戶是否滿意？內(nèi)部流程是否有效？能否持續(xù)創(chuàng)新和提高？遠(yuǎn)景目標(biāo)通過平衡記分卡衡量企業(yè)績效財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長目標(biāo)測財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)與成長知名度新客戶市場份額上市時間功能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量收益供應(yīng)情況生產(chǎn)周期品牌形象產(chǎn)品質(zhì)量價格優(yōu)勢客戶關(guān)系反應(yīng)速度有無現(xiàn)貨市場增長率生產(chǎn)效率利潤增長員工生產(chǎn)效率提高戰(zhàn)略性技能培養(yǎng)信息系統(tǒng)建設(shè)員工激勵機(jī)制平衡記分卡指標(biāo)的驅(qū)動關(guān)系財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)與成長知名度新客戶市場份額上通過平衡記分卡逐級分解績效指標(biāo)公司業(yè)務(wù)單元團(tuán)隊(duì)/個人企業(yè)戰(zhàn)略通過平衡記分卡逐級分解績效指標(biāo)公司業(yè)務(wù)單元團(tuán)隊(duì)/個人企業(yè)戰(zhàn)略示例：某公司的平衡計(jì)分卡的分解公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)確認(rèn)那些合同額低的客戶的特別問題，改善客戶關(guān)系，以便提高利潤率執(zhí)行客戶關(guān)系計(jì)劃方案以便保留客戶達(dá)到90％至少三次拜訪頂級大學(xué)作為客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員，以發(fā)展和實(shí)施客戶計(jì)劃對公司的利潤貢獻(xiàn)達(dá)到20％現(xiàn)有客戶流失不超過10％在最好的大學(xué)的招聘成功率達(dá)到90％確認(rèn)目標(biāo)客戶，組織客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展和實(shí)施客戶計(jì)劃財(cái)務(wù)客戶人員發(fā)展流程創(chuàng)新ROE達(dá)到15％客戶保留率達(dá)到90％將公司發(fā)展成為最受畢業(yè)生喜歡的公司建立客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)、客戶問題解決團(tuán)隊(duì)示例示例：某公司的平衡計(jì)分卡的分解公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)團(tuán)隊(duì)和個人企業(yè)管理的整體分析框架

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)績效管理組織/流程

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理的整體分析框架經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效管各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫DW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM供應(yīng)商管理物流庫存管理結(jié)算支付管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM/OLAP/DSS企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP人力資源財(cái)務(wù)制造分銷系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺EnterpriseInformationPlatform企業(yè)信息總線EnterpriseInformationBus示例各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)商管理物流庫存管理戰(zhàn)略一致性模型（StrategyAlignmentModel）信息化建設(shè)的三條路線路線1：24路線2：124路線3：規(guī)劃：134實(shí)施：124初級階段，業(yè)務(wù)部門根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)需求直接提出信息化需求，信息技術(shù)部門按照需求獨(dú)立實(shí)施。中級階段，以整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程變革，然后由不同的業(yè)務(wù)部門分別提出業(yè)務(wù)需求，由信息技術(shù)部門分別獨(dú)立實(shí)施。高級階段，根據(jù)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，通盤考慮各業(yè)務(wù)部門的信息化需求，制定整體的信息化戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。IT投資與戰(zhàn)略的一致性未考慮有所考慮考慮業(yè)務(wù)流程優(yōu)化未考慮考慮考慮信息系統(tǒng)的集成未考慮未考慮考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)變能力未考慮未考慮考慮JohnHanderson于1994年在哈佛商學(xué)院提出的一套思考架構(gòu)，其主要目的在于幫助組織檢查IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的一致性。1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3.IT戰(zhàn)略2.業(yè)務(wù)流程4.信息架構(gòu)戰(zhàn)略一致性模型（StrategyAlignmentMod企業(yè)信息化的諾蘭模型企業(yè)信息化的諾蘭模型企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)律企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)律企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)評估重要性低高系統(tǒng)能力低高收獲或加大投資收獲保持現(xiàn)狀或加大投資加大投資項(xiàng)目管理辦公日程采購后勤E-mail人力資源產(chǎn)品分析預(yù)算原料管理財(cái)務(wù)DSSCRM企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)評估重要性低高系統(tǒng)能力低高收獲或加大投資收獲保持需增加的應(yīng)用軟件優(yōu)先排序應(yīng)用軟件對業(yè)務(wù)的影響投資連結(jié)電話中心業(yè)務(wù)員模型MIS銀行代理電子商務(wù)高優(yōu)先級的應(yīng)用軟件支持投資連結(jié)產(chǎn)品的推出改善客戶服務(wù)改善業(yè)務(wù)隊(duì)伍提高管理水平電子商務(wù)電子付費(fèi)長期基金連鎖數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)客戶關(guān)系管理/客戶信息檔案工作流/影像系統(tǒng)改善對產(chǎn)品與客戶的認(rèn)識通過更好地了解對客戶的價值改善利潤改善后勤作業(yè)的效率近期低高可行性低高重要性專家系統(tǒng)、工作流/影像系統(tǒng)電話中心多渠道核賠客戶關(guān)系管理與第三方連線產(chǎn)品模塊化業(yè)務(wù)員的個人電腦業(yè)務(wù)員分析模型數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)技術(shù)可行性成本對人員的需求緊迫性戰(zhàn)略性利潤效益投資連接客戶綜合信息電子商務(wù)電子轉(zhuǎn)帳MIS銀行代理系統(tǒng)需增加的應(yīng)用軟件優(yōu)先排序應(yīng)用軟件對業(yè)務(wù)的影響投資連結(jié)高優(yōu)先級從技術(shù)生命周期曲線看信息化應(yīng)用關(guān)注度應(yīng)用技術(shù)成熟度決策支持系統(tǒng)虛擬企業(yè)門戶與應(yīng)用集成商業(yè)職能財(cái)務(wù)系統(tǒng)知識管理資產(chǎn)管理協(xié)同商務(wù)泡沫期－期望高峰重新探索期－－理性思考謹(jǐn)慎嘗試導(dǎo)入期－新技術(shù)出現(xiàn)低谷期－幻滅與覺醒成熟期－普遍應(yīng)用文檔管理進(jìn)銷存系統(tǒng)人力資源成長期－－總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不斷進(jìn)步“假”技術(shù)生命周期“真”技術(shù)生命周期形象網(wǎng)站郵件系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)客戶關(guān)系管理工作流會議系統(tǒng)Resource：AMT2002-12績效管理系統(tǒng)示例從技術(shù)生命周期曲線看信息化應(yīng)用關(guān)注度應(yīng)用技術(shù)成熟度決策支持系供應(yīng)商選擇矩陣供應(yīng)商選擇矩陣企業(yè)IT項(xiàng)目構(gòu)成評估IT投資低高

定位低高

見效快

戰(zhàn)略項(xiàng)目

無關(guān)緊要

黑洞項(xiàng)目管理Windows2000PSS消息管理VoIPSingleE-mailSAP數(shù)據(jù)倉庫人力資源橫坐標(biāo)是項(xiàng)目的投資數(shù)額，縱坐標(biāo)是項(xiàng)目在企業(yè)的定位，也就是和企業(yè)商務(wù)價值的關(guān)聯(lián)程度。企業(yè)IT項(xiàng)目構(gòu)成評估IT投資低高定IT項(xiàng)目的價值定位降低成本增加利潤擴(kuò)大市場份額開發(fā)新渠道改善客戶服務(wù)保留老客戶發(fā)展合作伙伴提高員工技能對市場機(jī)遇做出快速反應(yīng)提高企業(yè)敏捷性把IT作為戰(zhàn)略資源管理20002001200220032004電子商務(wù)項(xiàng)目CRM項(xiàng)目合作伙伴項(xiàng)目知識管理項(xiàng)目企業(yè)體系構(gòu)架項(xiàng)目項(xiàng)目管理IT服務(wù)IT項(xiàng)目的價值定位降低成本增加利潤擴(kuò)大市場份額開發(fā)新渠道改善廣州國稅重點(diǎn)工作及其實(shí)施順序高信息化規(guī)劃和實(shí)施方案制訂統(tǒng)一集中會計(jì)核算IT組織轉(zhuǎn)型行政管理系統(tǒng)功能拓展納稅人服務(wù)平臺建設(shè)容災(zāi)備份安全體系建立

日常管理與系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)質(zhì)量提升IT技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制訂決策支持系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)部信息門戶建設(shè)外部信息交換平臺建設(shè)數(shù)據(jù)模型標(biāo)準(zhǔn)化信息基礎(chǔ)設(shè)施完善重要性緊迫性高低低ACDB序號重點(diǎn)工作重要性緊迫性1信息化規(guī)劃和實(shí)施方案制訂高高2IT組織轉(zhuǎn)型高高3日常管理與系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)高中4統(tǒng)一集中會計(jì)核算高高5決策支持系統(tǒng)建設(shè)中高6行政管理系統(tǒng)拓展高高7應(yīng)用系統(tǒng)集成高中8納稅人服務(wù)平臺建設(shè)高高9內(nèi)部信息門戶建設(shè)中中10外部信息交換平臺建設(shè)低低11數(shù)據(jù)質(zhì)量提升高低12數(shù)據(jù)模型標(biāo)準(zhǔn)化低低13IT技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制訂高中14容災(zāi)備份高高15安全體系設(shè)計(jì)建立高高16信息基礎(chǔ)設(shè)施完善中中A象限:盡快啟動，越早越好B象限：密切關(guān)注，條件成熟后適時啟動C象限：在投資收益分析的基礎(chǔ)上選擇啟動D象限：關(guān)注，進(jìn)行初步的可行性分析

示例，供參考行動策略示例廣州國稅重點(diǎn)工作及其實(shí)施順序高信息化規(guī)劃和實(shí)施方案制訂日常管通過信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)xxxx業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一流的稅收規(guī)模一流的稅收征管一流的隊(duì)伍素質(zhì)一流的服務(wù)質(zhì)量納稅人服務(wù)平臺信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)集成內(nèi)部信息門戶外部信息交換平臺數(shù)據(jù)模型標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)