管理學(xué)概論第四章 組織課件

第四章組織主要內(nèi)容:組織設(shè)計(jì)人力資源管理

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆第四章組織主要內(nèi)容:1第四章組織（一）

——組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織力量整合第三節(jié)部門化第四章組織（一）

——組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：2第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工，在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。二、組織設(shè)計(jì)問題的產(chǎn)生個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題，因?yàn)椴淮嬖趶?fù)雜的管理活動(dòng)。隨著組織的大型化、組織活動(dòng)的復(fù)雜化和人員的增加，組織效率的降低，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必要性和重要性突顯。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)3三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)示意圖編制職務(wù)說明書三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則4返回返回52、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則:任何一個(gè)組織都由特定的目標(biāo)決定，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來支持總目標(biāo)，這些分目標(biāo)就成為機(jī)構(gòu)細(xì)分的依據(jù)。這樣建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：在組織設(shè)計(jì)中要以因事設(shè)職為中心，結(jié)合因人設(shè)職。2、組織設(shè)計(jì)的原則6統(tǒng)一指揮原則：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，不允許發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象?！笆直硇?yīng)”權(quán)責(zé)對(duì)等原則:既要明確每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。權(quán)力與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。統(tǒng)一指揮原則：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和7集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。過度集權(quán)不僅會(huì)使最高層主管忙于繁瑣的事務(wù)當(dāng)中，顧此失彼，而且還會(huì)助長(zhǎng)官僚主義、忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。過度分權(quán)也會(huì)產(chǎn)生權(quán)力濫用和決策低效等問題。所以，要集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。過度集權(quán)不僅8四、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)1、管理幅度：直接管理的下屬數(shù)量2、管理層次：按照委托層次關(guān)系，從最高委托人至能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的受托人之間所形成的不同層次。四、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本93、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，盡早解決，信息失真可能性小；有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性。缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用3、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：10錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：可以使每位主管對(duì)下屬進(jìn)行有效管理；缺點(diǎn)：信息傳遞慢，失真；而且，層次太多，易使管理者覺得工作空間太小，影響工作積極性。

錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金字塔形態(tài)。11思考影響管理幅度的因素有哪些？或者影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的因素有哪些？思考影響管理幅度的因素有哪些？124、影響管理幅度的因素：管理者所處的管理層次面對(duì)問題的種類層次越高，管理幅度越小主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力受過良好訓(xùn)練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且不必時(shí)時(shí)事事都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會(huì)感到過分緊張。4、影響管理幅度的因素：13直接管理的下屬工作的相似性和工作地點(diǎn)的相似性工作任務(wù)相似及地理位置集中，則寬度可加大，組織層次也可減少。授權(quán)適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時(shí)間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會(huì)高，因而寬度也不會(huì)大。直接管理的下屬工作的相似性和工作地點(diǎn)的相似性14環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定，則寬度可加大組織溝通渠道的狀況組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對(duì)下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，管理寬度可考慮加大一些。此外，工作對(duì)象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等因素也影響著管理寬度。環(huán)境15一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，所以才要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，巴恩斯醫(yī)院一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的16供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“分析：上述事件反映了什么問題？供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少17第二節(jié)組織力量的整合主要內(nèi)容：集權(quán)與分權(quán)正式組織和非正式組織第二節(jié)組織力量的整合主要內(nèi)容：18一、

集權(quán)和分權(quán)（一）、權(quán)力的性質(zhì)

“權(quán)力”是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織成員的一種影響力。包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)。

一、集權(quán)和分權(quán)19專長(zhǎng)權(quán)是管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響力；

個(gè)人影響權(quán)是指因個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；

制度權(quán)與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)，是由管理者在組織中的地位所決定的影響力。與知識(shí)、技能、個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等有關(guān)的影響力是不能被自由分散的，因此在組織管理中的分權(quán)主要指制度權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)是管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而20（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)

集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)21（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)

適度集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但過度集權(quán)則會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)、影響決策質(zhì)量、會(huì)降低組織的適應(yīng)性，而且不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。極端地集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響：任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)和必要的分權(quán)，哪一方面都不可過度膨脹。（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)22（四）、分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)

制度分權(quán)：在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。（四）、分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)23

授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某些下屬。制度分權(quán)有相對(duì)穩(wěn)定性和必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性。制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。制度分權(quán)是縱向分工，授權(quán)是調(diào)動(dòng)積極性的方法。在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，但責(zé)任不能下放。授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門24（五）、應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度

現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。管理學(xué)概論第四章組織25

授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，更是一片菜地。劉邦之“將將”，就經(jīng)常被引以為授權(quán)藝術(shù)的經(jīng)典。韓信負(fù)責(zé)的那片菜地，不僅讓韓信享受到成功的喜悅，更讓劉邦收獲了巍巍四百余年的大漢王朝。因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會(huì)不思進(jìn)取，而作為管理者的你也會(huì)陷入俗務(wù)之中不能自拔。松下幸之助說過，一位稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是你該做的幾件大事之一。授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，更是一片菜地26二、正式組織和非正式組織（一）、正式組織⑴產(chǎn)生：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過組織設(shè)計(jì)建立了合理的組織機(jī)構(gòu)而形成的；⑵組織約束：組織的規(guī)章制度；⑶組織形態(tài)：嚴(yán)密的、有明確目標(biāo)的（二）、非正式組織⑴產(chǎn)生：非正式組織則是組織成員在正式組織的工作過程中，由于共同的性格、愛好等自發(fā)形成的組織，沒有明確的目的；⑵組織約束：依靠情感因素影響和制約；⑶組織形態(tài)：松散的、隨機(jī)的二、正式組織和非正式組織（一）、正式組織27非正式組織：棋牌友非正式組織：羽毛球友非正式組織：聯(lián)誼會(huì)非正式組織：棋牌友非正式組織：羽毛球友非正式組織：聯(lián)誼會(huì)28（三）、非正式組織的影響積極作用可以滿足職工的需要。在非正式組織中容易產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。有利于提高非正式組織成員的整體技術(shù)水平。非正式組織的整體榮譽(yù)感能較好地約束成員的行動(dòng)。（三）、非正式組織的影響29消極作用非正式組織的目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)沖突時(shí)，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織的一致性要求可能束縛個(gè)人才智的最大發(fā)揮。非正式組織可能處于自身利益考慮而阻礙正式組織的變革。消極作用30思考案例：你為王洪出主意王洪是一位公司的總經(jīng)理，最近他發(fā)現(xiàn)公司中存在很多小團(tuán)體。他知道這個(gè)問題處理不好會(huì)影響員工的工作情緒和工作業(yè)績(jī)，但他不知道如何去處理這個(gè)問題，如果你是他的一位顧問，你會(huì)為他出什么樣的主意？思考案例：你為王洪出主意王洪是一位公司的31（四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用正確分析與對(duì)待非正式群體對(duì)非正式群體積極引導(dǎo)做好非正式群體核心人物的工作在組織上實(shí)現(xiàn)非正式群體與正式群體的統(tǒng)一（四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用正確分析與對(duì)待非正式群體32第三節(jié)部門化一、組織部門化的內(nèi)容

管理勞動(dòng)的分工包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置?？v向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。因此，組織部門化就是基于一定的橫向分工基礎(chǔ)上。第三節(jié)部門化一、組織部門化的內(nèi)容33二、組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。事業(yè)部制：在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)組織特點(diǎn)設(shè)立入關(guān)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大自主權(quán)，總公司只保留政策制定、財(cái)務(wù)、人事任免等重大問題決策權(quán)。矩陣組織：復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)。二、組織部門化的基本形式與特征比較34總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖優(yōu)勢(shì)：有利于明確分工，使各部門管理人員專心研發(fā)或財(cái)務(wù)管理或產(chǎn)品銷售；形成統(tǒng)一整體。局限：職能燈罩問題；各部門負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，“隧道視野”現(xiàn)象，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；產(chǎn)品的生產(chǎn)集中進(jìn)行不利于產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的區(qū)分，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。返回總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采35按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖優(yōu)勢(shì)：將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來，減少了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于企業(yè)了解各個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限：對(duì)總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理返回按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖優(yōu)勢(shì)：將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)36按區(qū)域劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部?jī)?yōu)勢(shì)：可以更好地針對(duì)各個(gè)地區(qū)的勞動(dòng)者和消費(fèi)者的特點(diǎn)來組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。局限：對(duì)總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；資源難以共享。返回按區(qū)域劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中37按顧客劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部B類顧客部A類顧客部D類顧客部C類顧客部財(cái)務(wù)部法律部返回按顧客劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部B38

優(yōu)勢(shì)：彈性和適應(yīng)性；知識(shí)和意見的交流；部門的協(xié)調(diào)。

局限：臨時(shí)觀念；無所適從矩陣結(jié)構(gòu)職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理

矩陣結(jié)構(gòu)返回優(yōu)勢(shì)：彈性和適應(yīng)性；知識(shí)和意見的交流；部門的協(xié)調(diào)。職能部39案例分析：新新廣告公司新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購(gòu)買，還是分別購(gòu)買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。5、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。6、幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。試回答下面的問題你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？案例分析：新新廣告公司新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣40矩陣組織?？梢砸钥蛻魜沓闪⒎?wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時(shí)的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。矩陣組織?？梢砸钥蛻魜沓闪⒎?wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，41第四章組織（二）

——人力資源管理第四章組織（二）

——人力資源管理42主要內(nèi)容：

第一節(jié)人力資源管理的內(nèi)容和原則第二節(jié)人力資源規(guī)劃、招聘和選拔

員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的第一要件，是企業(yè)活力的源泉。

——［英」理查德·迪爾曼

近二、三十年內(nèi)，歐美和日本等國(guó)家成功的管理經(jīng)驗(yàn)表明，培訓(xùn)是企業(yè)竟?fàn)幜Φ脑慈?。在美?guó)，公司一般拿出其銷售收入的1-5％或工資總額的8－10％用于培訓(xùn)工作。

主要內(nèi)容：43第一節(jié)人力資源管理的內(nèi)容和原則一、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理是指在一定的環(huán)境和條件下，運(yùn)用科學(xué)的方法，通過制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理、培訓(xùn)與發(fā)展等一系列具體活動(dòng)，為組織配備合適人選，并有效開發(fā)其潛能的過程。二、人力資源管理的原則因事?lián)袢撕鸵虿钠饔迷瓌t人事動(dòng)態(tài)平衡原則以人為本原則公平競(jìng)爭(zhēng)原則大膽啟用和培養(yǎng)年輕人第一節(jié)人力資源管理的內(nèi)容和原則一、人力資源管理的內(nèi)容44第二節(jié)人力資源規(guī)劃、招聘和選拔一、人力資源規(guī)劃步驟人力資源現(xiàn)狀分析未來人力資源需求預(yù)測(cè)編制行動(dòng)規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃、招聘和選拔一、人力資源規(guī)劃步驟45二、管理人員招聘的來源外部招聘優(yōu)勢(shì)：外來優(yōu)勢(shì)、平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系、輸送新鮮血液局限性：缺乏相互了解、打擊內(nèi)部員工積極性內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)員工工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利于被選聘者迅速展開工作弊端：可能產(chǎn)生“近親繁殖”、可能導(dǎo)致同事之間的矛盾二、管理人員招聘的來源46第四章組織主要內(nèi)容:組織設(shè)計(jì)人力資源管理

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆第四章組織主要內(nèi)容:47第四章組織（一）

——組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織力量整合第三節(jié)部門化第四章組織（一）

——組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：48第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工，在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。二、組織設(shè)計(jì)問題的產(chǎn)生個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題，因?yàn)椴淮嬖趶?fù)雜的管理活動(dòng)。隨著組織的大型化、組織活動(dòng)的復(fù)雜化和人員的增加，組織效率的降低，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必要性和重要性突顯。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)49三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)示意圖編制職務(wù)說明書三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則50返回返回512、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則:任何一個(gè)組織都由特定的目標(biāo)決定，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來支持總目標(biāo)，這些分目標(biāo)就成為機(jī)構(gòu)細(xì)分的依據(jù)。這樣建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：在組織設(shè)計(jì)中要以因事設(shè)職為中心，結(jié)合因人設(shè)職。2、組織設(shè)計(jì)的原則52統(tǒng)一指揮原則：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，不允許發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象?！笆直硇?yīng)”權(quán)責(zé)對(duì)等原則:既要明確每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。權(quán)力與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。統(tǒng)一指揮原則：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和53集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。過度集權(quán)不僅會(huì)使最高層主管忙于繁瑣的事務(wù)當(dāng)中，顧此失彼，而且還會(huì)助長(zhǎng)官僚主義、忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。過度分權(quán)也會(huì)產(chǎn)生權(quán)力濫用和決策低效等問題。所以，要集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。過度集權(quán)不僅54四、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)1、管理幅度：直接管理的下屬數(shù)量2、管理層次：按照委托層次關(guān)系，從最高委托人至能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的受托人之間所形成的不同層次。四、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本553、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，盡早解決，信息失真可能性小；有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性。缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用3、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：56錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：可以使每位主管對(duì)下屬進(jìn)行有效管理；缺點(diǎn)：信息傳遞慢，失真；而且，層次太多，易使管理者覺得工作空間太小，影響工作積極性。

錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金字塔形態(tài)。57思考影響管理幅度的因素有哪些？或者影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的因素有哪些？思考影響管理幅度的因素有哪些？584、影響管理幅度的因素：管理者所處的管理層次面對(duì)問題的種類層次越高，管理幅度越小主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力受過良好訓(xùn)練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且不必時(shí)時(shí)事事都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會(huì)感到過分緊張。4、影響管理幅度的因素：59直接管理的下屬工作的相似性和工作地點(diǎn)的相似性工作任務(wù)相似及地理位置集中，則寬度可加大，組織層次也可減少。授權(quán)適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時(shí)間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會(huì)高，因而寬度也不會(huì)大。直接管理的下屬工作的相似性和工作地點(diǎn)的相似性60環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定，則寬度可加大組織溝通渠道的狀況組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對(duì)下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，管理寬度可考慮加大一些。此外，工作對(duì)象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等因素也影響著管理寬度。環(huán)境61一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，所以才要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，巴恩斯醫(yī)院一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的62供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“分析：上述事件反映了什么問題？供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少63第二節(jié)組織力量的整合主要內(nèi)容：集權(quán)與分權(quán)正式組織和非正式組織第二節(jié)組織力量的整合主要內(nèi)容：64一、

集權(quán)和分權(quán)（一）、權(quán)力的性質(zhì)

“權(quán)力”是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織成員的一種影響力。包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)。

一、集權(quán)和分權(quán)65專長(zhǎng)權(quán)是管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響力；

個(gè)人影響權(quán)是指因個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；

制度權(quán)與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)，是由管理者在組織中的地位所決定的影響力。與知識(shí)、技能、個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等有關(guān)的影響力是不能被自由分散的，因此在組織管理中的分權(quán)主要指制度權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)是管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而66（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)

集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)67（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)

適度集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但過度集權(quán)則會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)、影響決策質(zhì)量、會(huì)降低組織的適應(yīng)性，而且不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。極端地集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響：任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)和必要的分權(quán)，哪一方面都不可過度膨脹。（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)68（四）、分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)

制度分權(quán)：在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。（四）、分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)69

授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某些下屬。制度分權(quán)有相對(duì)穩(wěn)定性和必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性。制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。制度分權(quán)是縱向分工，授權(quán)是調(diào)動(dòng)積極性的方法。在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，但責(zé)任不能下放。授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門70（五）、應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度

現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。管理學(xué)概論第四章組織71

授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，更是一片菜地。劉邦之“將將”，就經(jīng)常被引以為授權(quán)藝術(shù)的經(jīng)典。韓信負(fù)責(zé)的那片菜地，不僅讓韓信享受到成功的喜悅，更讓劉邦收獲了巍巍四百余年的大漢王朝。因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會(huì)不思進(jìn)取，而作為管理者的你也會(huì)陷入俗務(wù)之中不能自拔。松下幸之助說過，一位稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是你該做的幾件大事之一。授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，更是一片菜地72二、正式組織和非正式組織（一）、正式組織⑴產(chǎn)生：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過組織設(shè)計(jì)建立了合理的組織機(jī)構(gòu)而形成的；⑵組織約束：組織的規(guī)章制度；⑶組織形態(tài)：嚴(yán)密的、有明確目標(biāo)的（二）、非正式組織⑴產(chǎn)生：非正式組織則是組織成員在正式組織的工作過程中，由于共同的性格、愛好等自發(fā)形成的組織，沒有明確的目的；⑵組織約束：依靠情感因素影響和制約；⑶組織形態(tài)：松散的、隨機(jī)的二、正式組織和非正式組織（一）、正式組織73非正式組織：棋牌友非正式組織：羽毛球友非正式組織：聯(lián)誼會(huì)非正式組織：棋牌友非正式組織：羽毛球友非正式組織：聯(lián)誼會(huì)74（三）、非正式組織的影響積極作用可以滿足職工的需要。在非正式組織中容易產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。有利于提高非正式組織成員的整體技術(shù)水平。非正式組織的整體榮譽(yù)感能較好地約束成員的行動(dòng)。（三）、非正式組織的影響75消極作用非正式組織的目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)沖突時(shí)，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織的一致性要求可能束縛個(gè)人才智的最大發(fā)揮。非正式組織可能處于自身利益考慮而阻礙正式組織的變革。消極作用76思考案例：你為王洪出主意王洪是一位公司的總經(jīng)理，最近他發(fā)現(xiàn)公司中存在很多小團(tuán)體。他知道這個(gè)問題處理不好會(huì)影響員工的工作情緒和工作業(yè)績(jī)，但他不知道如何去處理這個(gè)問題，如果你是他的一位顧問，你會(huì)為他出什么樣的主意？思考案例：你為王洪出主意王洪是一位公司的77（四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用正確分析與對(duì)待非正式群體對(duì)非正式群體積極引導(dǎo)做好非正式群體核心人物的工作在組織上實(shí)現(xiàn)非正式群體與正式群體的統(tǒng)一（四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用正確分析與對(duì)待非正式群體78第三節(jié)部門化一、組織部門化的內(nèi)容

管理勞動(dòng)的分工包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置?？v向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。因此，組織部門化就是基于一定的橫向分工基礎(chǔ)上。第三節(jié)部門化一、組織部門化的內(nèi)容79二、組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。事業(yè)部制：在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)組織特點(diǎn)設(shè)立入關(guān)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大自主權(quán)，總公司只保留政策制定、財(cái)務(wù)、人事任免等重大問題決策權(quán)。矩陣組織：復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)。二、組織部門化的基本形式與特征比較80總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖優(yōu)勢(shì)：有利于明確分工，使各部門管理人員專心研發(fā)或財(cái)務(wù)管理或產(chǎn)品銷售；形成統(tǒng)一整體。局限：職能燈罩問題；各部門負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，“隧道視野”現(xiàn)象，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；產(chǎn)品的生產(chǎn)集中進(jìn)行不利于產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的區(qū)分，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。返回總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采81按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖優(yōu)勢(shì)：將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來，減少了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于企業(yè)了解各個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限：對(duì)總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理返回按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖優(yōu)勢(shì)：將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)82按區(qū)域劃分的部門化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部?jī)?yōu)勢(shì)：可以更好地針對(duì)各個(gè)地區(qū)的勞動(dòng)者和消費(fèi)者的特點(diǎn)來組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。局限：對(duì)總經(jīng)理