績(jī)效管理的基本流程課件

第二章

績(jī)效管理的基本流程績(jī)效，一個(gè)永遠(yuǎn)的話題！第二章

績(jī)效管理的基本流程績(jī)效，一個(gè)永遠(yuǎn)的話題！本章主要內(nèi)容績(jī)效管理的流程績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的有效整合本章主要內(nèi)容績(jī)效管理的流程回顧績(jī)效考核的目的在于改善行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性?？?jī)效考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)?；仡櫩?jī)效考核的目的在于改善行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)構(gòu)建績(jī)效反饋與面談階段應(yīng)用開發(fā)階段人力資源管理研究Copyright?2004.Allrightsreserved.一、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理循環(huán)程序模型A管理過程控制績(jī)效考核與評(píng)估階段績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)構(gòu)建績(jī)效反饋與面談階段應(yīng)用開發(fā)階段人力資源管理一、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)分為五步：績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建——前饋控制階段績(jī)效管理的過程控制——過程控制階段績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效反饋與面談反饋控制階段績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用一、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)。二、績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的有效整合二、績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的有效整合考核的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)。任務(wù)分配投入方法選擇相關(guān)支持績(jī)效結(jié)果績(jī)效偏差偏差分析激勵(lì)措施績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)。某公司的績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控

平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向某公司的績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程案例某大型家電集團(tuán)下屬的某洗衣機(jī)廠，1996—2000年一直占據(jù)洗衣機(jī)市場(chǎng)全國銷量第五位。但2001年，據(jù)全國大商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，其洗衣機(jī)市場(chǎng)占有率下降了20%，跌落全國前七位之后。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者反映的問題集中表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，但這也由于公司各地辦事處工作消極。

起因是1998年公司采取了績(jī)效管理體系，重新用考評(píng)辦法刺激銷量增長(zhǎng)，對(duì)銷售公司高額獎(jiǎng)勵(lì)使得營(yíng)銷人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，但與此同時(shí)重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對(duì)渠道的管理與控制疏漏，短期的突擊使得2000年底銷售額增長(zhǎng)較快，由此公司也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。

案例某大型家電集團(tuán)下屬的某洗衣機(jī)廠，1996—2002001年，由于洗衣機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營(yíng)銷公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級(jí)之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測(cè)到市場(chǎng)常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。

公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長(zhǎng)，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績(jī)效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績(jī)效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

2001年，由于洗衣機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績(jī)效管理的專門部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績(jī)效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。

第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場(chǎng)占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級(jí)的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤(rùn)績(jī)效管理類、均衡發(fā)展考評(píng)類。實(shí)施平衡記分卡體系

第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤(rùn)中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績(jī)效報(bào)告：包括完成兩類績(jī)效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，確定糾偏措施。

具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭

第四步：各部門、利潤(rùn)中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確對(duì)內(nèi)部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。

第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對(duì)上一環(huán)節(jié)部門的評(píng)價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

第六步：根據(jù)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2002年底，廠部在高端洗衣機(jī)市場(chǎng)采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績(jī)效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營(yíng)銷各部門的日?？荚u(píng)中。

第四步：各部門、利潤(rùn)中心根據(jù)各自特色制定流程改

第七步：特殊的市場(chǎng)以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動(dòng)，與績(jī)效管理部門協(xié)商，確定當(dāng)期修正評(píng)價(jià)指標(biāo)。

應(yīng)用全面績(jī)效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實(shí)施，通過控制績(jī)效實(shí)施全部流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

第七步：特殊的市場(chǎng)以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的2011全國兩會(huì)最受關(guān)注10大話題

一、社會(huì)保障九成網(wǎng)民希望廢除養(yǎng)老雙軌制（71090票）

二、司法公正七成網(wǎng)民認(rèn)為腐敗導(dǎo)致司法不公監(jiān)督機(jī)制待完善（46150票）

三、反腐倡廉“三公消費(fèi)”嚴(yán)重八成網(wǎng)友認(rèn)為反腐應(yīng)加大懲處（26501票）

四、個(gè)人收入過半網(wǎng)友認(rèn)為編制內(nèi)外收入差距過大期盼提高工資（24814票）

五、房?jī)r(jià)調(diào)控七成網(wǎng)友稱房?jī)r(jià)高買房難近一成預(yù)計(jì)今年房?jī)r(jià)下跌（20020票）

2011全國兩會(huì)最受關(guān)注10大話題一、社會(huì)保障九成網(wǎng)民希2011全國兩會(huì)最受關(guān)注10大話題六、醫(yī)療改革

70%網(wǎng)民認(rèn)為“看病很貴”望盡早實(shí)現(xiàn)“異地報(bào)銷”（18889票）

七、物價(jià)調(diào)控網(wǎng)友普遍感受到物價(jià)上漲壓力七成盼加薪（18848票）

八、環(huán)境污染

九成網(wǎng)友認(rèn)為環(huán)境污染嚴(yán)重半數(shù)支持征“環(huán)境稅”九、食品安全八成網(wǎng)友認(rèn)為監(jiān)管不力是食品安全問題多發(fā)根源十、教育改革超六成認(rèn)為農(nóng)村教育投入低教師人才流失嚴(yán)重2011全國兩會(huì)最受關(guān)注10大話題六、醫(yī)療改革70%網(wǎng)民認(rèn)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二章

績(jī)效管理的基本流程績(jī)效，一個(gè)永遠(yuǎn)的話題！第二章

績(jī)效管理的基本流程績(jī)效，一個(gè)永遠(yuǎn)的話題！本章主要內(nèi)容績(jī)效管理的流程績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的有效整合本章主要內(nèi)容績(jī)效管理的流程回顧績(jī)效考核的目的在于改善行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性?？?jī)效考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)?；仡櫩?jī)效考核的目的在于改善行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)構(gòu)建績(jī)效反饋與面談階段應(yīng)用開發(fā)階段人力資源管理研究Copyright?2004.Allrightsreserved.一、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理循環(huán)程序模型A管理過程控制績(jī)效考核與評(píng)估階段績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)構(gòu)建績(jī)效反饋與面談階段應(yīng)用開發(fā)階段人力資源管理一、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)分為五步：績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建——前饋控制階段績(jī)效管理的過程控制——過程控制階段績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效反饋與面談反饋控制階段績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用一、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)。二、績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的有效整合二、績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的有效整合考核的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)。任務(wù)分配投入方法選擇相關(guān)支持績(jī)效結(jié)果績(jī)效偏差偏差分析激勵(lì)措施績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)。某公司的績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控

平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向某公司的績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程第二章績(jī)效管理的基本流程案例某大型家電集團(tuán)下屬的某洗衣機(jī)廠，1996—2000年一直占據(jù)洗衣機(jī)市場(chǎng)全國銷量第五位。但2001年，據(jù)全國大商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，其洗衣機(jī)市場(chǎng)占有率下降了20%，跌落全國前七位之后。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者反映的問題集中表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，但這也由于公司各地辦事處工作消極。

起因是1998年公司采取了績(jī)效管理體系，重新用考評(píng)辦法刺激銷量增長(zhǎng)，對(duì)銷售公司高額獎(jiǎng)勵(lì)使得營(yíng)銷人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，但與此同時(shí)重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對(duì)渠道的管理與控制疏漏，短期的突擊使得2000年底銷售額增長(zhǎng)較快，由此公司也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。

案例某大型家電集團(tuán)下屬的某洗衣機(jī)廠，1996—2002001年，由于洗衣機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營(yíng)銷公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級(jí)之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測(cè)到市場(chǎng)常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。

公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長(zhǎng)，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績(jī)效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績(jī)效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

2001年，由于洗衣機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績(jī)效管理的專門部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績(jī)效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。

第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場(chǎng)占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級(jí)的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤(rùn)績(jī)效管理類、均衡發(fā)展考評(píng)類。實(shí)施平衡記分卡體系

第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤(rùn)中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績(jī)效報(bào)告：包括完成兩類績(jī)效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，確定糾偏措施。

具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭

第四步：各部門、利潤(rùn)中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確對(duì)內(nèi)部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。

第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對(duì)上一環(huán)節(jié)部門的評(píng)價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

第六步：根據(jù)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2002年底，廠部在高端洗衣機(jī)市場(chǎng)采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績(jī)效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營(yíng)銷各部門的日常考評(píng)中。

第四步：各部門、利潤(rùn)中心根據(jù)各自特色制定流程改

第七步：特殊的市場(chǎng)以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動(dòng)，與績(jī)效管理部門協(xié)商，確定當(dāng)期修正評(píng)價(jià)指標(biāo)。

應(yīng)用全