企業(yè)成功三分靠戰(zhàn)略七分靠執(zhí)行課件

執(zhí)行力曹平博士廣西大學商學院MBA教育中心Telmail：caopingson@163.com1執(zhí)行力曹平博士1企業(yè)成功三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行2企業(yè)成功三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行2本次課程主要內(nèi)容第一部分：執(zhí)行力概述第二部分：執(zhí)行力不佳的原因第三部分：把握執(zhí)行力的三個核心第四部分：如何提升個人的執(zhí)行力第五部分：如何提升組織的執(zhí)行力第六部分：執(zhí)行要從領(lǐng)導做起3本次課程主要內(nèi)容第一部分：執(zhí)行力概述3第一部分：執(zhí)行力概述執(zhí)行力的重要性國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀4第一部分：執(zhí)行力概述執(zhí)行力的重要性4為何執(zhí)行力如此重要？戰(zhàn)略相同，績效為何不同？便利店：7－11咖啡店：星巴克電腦：戴爾百貨店：沃爾瑪5為何執(zhí)行力如此重要？戰(zhàn)略相同，績效為何不同？便利店：7－11執(zhí)行力：當前管理熱點團隊文化和制度變革執(zhí)行力！6執(zhí)行力：當前管理熱點團隊執(zhí)行力！6關(guān)于執(zhí)行力目標結(jié)果戰(zhàn)略VS執(zhí)行覆蓋范圍執(zhí)行（losinglink）7關(guān)于執(zhí)行力目標結(jié)果執(zhí)行（losinglink）7執(zhí)行力：打造企業(yè)的核心競爭力什么是核心競爭力？打造核心競爭力：提升執(zhí)行力CASE：SOCCERTEAMWHYMILITARYMENTENDTOSUCCEED?8執(zhí)行力：打造企業(yè)的核心競爭力什么是核心競爭力？8國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性不注重細節(jié)，不追求完美（想做大事，不愿做小事；標準石油的阿基勃特）不會在自己的職責范圍內(nèi)處理一切問題（人就怕認真二字）不能也不想堅持公司的制度與標準（無所謂、馬馬虎虎、過得去、我看還行。制定只是掛在墻上或放在文件柜里的口號或文字）愛找借口（常見借口、致加西亞的信、西點軍校）9國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性9第二部分：執(zhí)行力不佳的原因管理者沒有常抓不懈管理制度不嚴謹，朝令夕改制度本身不合理執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款缺乏將工作分解和匯總的好方法沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法缺乏形成凝聚力的企業(yè)文化10第二部分：執(zhí)行力不佳的原因管理者沒有常抓不懈10管理者沒有常抓不懈對政策的執(zhí)行沒有堅持，虎頭蛇尾；有布置沒檢查、檢查時前緊后松；沒起表率作用，寬以待已，嚴以待人11管理者沒有常抓不懈對政策的執(zhí)行沒有堅持，虎頭蛇尾；11管理制度不嚴謹，朝令夕改制度是什么制度的重要性制度的嚴肅性CASE：柯林斯的基業(yè)常青的“基因”CASE：華為的新制度執(zhí)行理論：先僵化、后優(yōu)化、再固化1。用制度規(guī)范執(zhí)行力2。用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力3。用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制12管理制度不嚴謹，朝令夕改制度是什么CASE：柯林斯的基業(yè)常青制度本身不合理缺乏合理性（為約束而不是方便員工、逆反心理、敷衍了事）缺少針對性（照搬現(xiàn)成模式、最好要量身訂做）解決辦法：咨詢公司13制度本身不合理缺乏合理性（為約束而不是方便員工、逆反心理、敷執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款文件審批顧客投訴關(guān)注14執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款文件審批14缺乏將工作分解和匯總的好方法如果工作分解得不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題；“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，群體惰性導致團隊效率低下；細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果就越好；15缺乏將工作分解和匯總的好方法如果工作分解得不清晰，或是配WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.1基礎(chǔ)1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰

1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤

16WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.3屋頂16工程部門李華陳東黃力源金永之遼文一韋志文檔部門系統(tǒng)規(guī)格培訓人員編碼用戶手冊表格交叉計劃檢驗RRRRRRACAAAAAARCCCC軟件轉(zhuǎn)換項目責任矩陣（WBS）圖例R=責任C=貢獻A=顧問17工程部門李華陳東黃力源金永之遼文一韋志文檔部門系沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法不監(jiān)督會失控（一是沒有人監(jiān)督－只要做了，做好做壞沒人管，或者是有些事情沒有明文規(guī)定哪些部門做，職責不明確，無法考核；二是監(jiān)督的方法不對－監(jiān)督或考核的機制不合理；很多事情就是由于沒有及時監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效，小問題變成了大問題）監(jiān)督過頭會引起反作用（Y理論）CASE：巴林銀行18沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法不監(jiān)督會失控（一是沒有人監(jiān)督－只CASE：巴林銀行的倒下顯赫歷史；里森的早期出色工作兩個“錯誤帳戶”：“99905”和“88888”違規(guī)交易銀行監(jiān)控的缺陷：一人身兼交易與清算二職處理不力、不及時教訓！19CASE：巴林銀行的倒下顯赫歷史；19缺乏形成凝聚力的企業(yè)文化文化的力量：監(jiān)督力和止滑力文化的定義：成員所共享的價值觀、信念和行為規(guī)范的總和；錯誤觀點：試圖通過改變價值觀念，而不是信念和行為，來改變組織文化；20缺乏形成凝聚力的企業(yè)文化文化的力量：監(jiān)督力和止滑力文化的定義文化變革最可能發(fā)生的條件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)移；大規(guī)模危機出現(xiàn)；領(lǐng)導職位易人；組織新而小，或二次創(chuàng)業(yè)；文化力弱；21文化變革最可能發(fā)生的條件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)移；21組織文化變革的一般途徑進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅；任命具有新觀念的新領(lǐng)導；發(fā)動一次組織重組；引入新故事來傳播新觀念；改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀；22組織文化變革的一般途徑進行組織文化分析，確定需要變革的文化因如何創(chuàng)建執(zhí)行型的文化將獎勵與業(yè)績直接掛鉤；積極開放的溝通領(lǐng)導者的行為23如何創(chuàng)建執(zhí)行型的文化將獎勵與業(yè)績直接掛鉤；23將獎勵與業(yè)績直接掛鉤毫無原則地對員工進行獎勵、無法對員工做出客觀誠實的評價、無法對業(yè)績不佳者進行懲罰正確做法：評選公正，將員工分級，對于低等級者給予一定解釋，使每一次評選會成為一次很好的對員工進行指導的機會，幫助業(yè)績不佳員工進行改進，并最終在整個組織內(nèi)部建立一種更加注重結(jié)果的文化；獎勵的形式應(yīng)該因地制宜：對于無潛力者，選擇現(xiàn)金而非期權(quán)的方式；反之，則相反；激勵理論CASE：某學院教學辦的沖突24將獎勵與業(yè)績直接掛鉤毫無原則地對員工進行獎勵、無法對員工做出馬斯洛的需要層次理論人的多種需要可劃分為五個層次：生理、安全、歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)的需要；前4者是人們共同的基本需要，缺乏任何一種都會引起疾病。大多數(shù)人的需要都會從低到高逐級排列，較低層次的需要得到基本滿足后較高層次的需要會變得更迫切，成為主導需要引發(fā)行為動機。只有尚未滿足的需要才會影響人的行為，已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。無所追求的人缺乏動力與活力，只要人有需要就存在激勵因素。25馬斯洛的需要層次理論25麥格雷戈的X理論和Y理論X理論：人生來天性懶惰、不愿意工作、不愿意承擔責任，習慣于墨守成規(guī)，人皆自私。管理人員必須對下屬嚴加管教，用強硬的控制方法、懲罰手段去驅(qū)使下屬工作：“胡蘿卜加大棒”政策。Y理論：人生來喜愛工作，愿意承擔責任，并富有創(chuàng)造才能和主動精神，愿意為實現(xiàn)目標而進行自我管理和自我控制。倡導實行員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，從而調(diào)動員工的積極性；麥格雷戈認為Y理論更能抓住人的本質(zhì)。26麥格雷戈的X理論和Y理論X理論：人生來天性懶惰、不愿意工作、赫茨伯格的雙因素理論保?。℉ygiene）因素：與工作環(huán)境相連的外在因素如監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、薪金、安全、管理制度等用于滿足基本需要的因素。缺少了會產(chǎn)生不滿，達到一定水平會消除不滿但沒有激勵作用。激勵（Motivators）因素：與工作本身有關(guān)的因素如成就、認可、責任、進步、工作的樂趣等才是管理者調(diào)動員工積極性的。意義：27赫茨伯格的雙因素理論保?。℉ygiene）因素：與工作環(huán)境相積極開放的溝通開放：解放思想、不先入為主；真誠：真相高于和氣；隨便：鼓勵提出問題，進行批判性思維開放、真誠和隨便的溝通方式有助于建立執(zhí)行文化28積極開放的溝通開放：解放思想、不先入為主；開放、真誠和隨便的管理溝通的作用

管理活動是在組織中進行的，組織又是在一定的社會環(huán)境中生存和發(fā)展的，不論是與組織外部的社會聯(lián)系還是組織內(nèi)部各項管理職能的實施都離不開有效的溝通。

管理中70％的錯誤是由于不善于溝通造成的。

具體作用：

控制行為（決策和行為的依據(jù)）激勵員工（團結(jié)和努力的基礎(chǔ)）交流情感（協(xié)調(diào)和和配合的手段）GAME29管理溝通的作用管理活動是在組織中進行的，組織又是在一定的GAMEFORCOMMUNICATION“根據(jù)我在GM40年的工作經(jīng)驗，我發(fā)覺所有的問題歸結(jié)到最后都是溝通的問題”——英菲30GAMEFORCOMMUNICATION“根據(jù)我在GM4各種人際溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴重、核實越困難書面報告、備忘錄、信件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低、缺乏反饋非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限，界限模糊，只能意會不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件（e-Mail）快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時傳遞給多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情31各種人際溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講國企中組織“溝通”的問題

美國國家訓練發(fā)展協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：中國經(jīng)理人行政能力明顯比西方經(jīng)理人高，但溝通能力遠遠不如西方。Reason：將個人感情與工作混淆，溝通帶有明顯個人色彩，員工被貼上“我方”、“非我方”標簽；信息不暢，從上向下多，從下向上不全，橫向幾乎沒有；管理者難以獲得全面準確信息；非正式溝通，小道消息常被使用；

32國企中組織“溝通”的問題美國國家訓練發(fā)展協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)CASE：韋爾奇的溝通方式風格：非正式、無規(guī)劃的溝通；每周都要對下屬公司突擊訪問，與個層次的員工交談；定期與比自己低很多層的員工正式午餐，每年都與公司幾千名員工會見并交談；與員工溝通時從來不發(fā)正式信件和備忘錄，而是打電話、個人便條、當面溝通；借每年舉行年會塈慶功會的機會，與員工舉行非正式的聊天會，往往要持續(xù)到午夜二三點鐘；33CASE：韋爾奇的溝通方式風格：非正式、無規(guī)劃的溝通；33HBR：如何組織有效的高層會議

(ByMichaelC.Mankins)將運營議題和戰(zhàn)略議題分開處理；

專注于決策，而不是討論；吉百利史威士公司：要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發(fā)給參會者；并在閱讀材料上附一張標準封面，標明會議目的。

將每一議題按價值排序；

盡快將議題從議程上劃掉；

將真正不同的選擇擺在桌面上；

采取通用的決策流程和標準；將決策貫徹到底；34HBR：如何組織有效的高層會議

(ByMichaelC實用的溝通技巧（I）“當一個人說出‘不’字之后，為了自己人格的尊嚴，他就不得不堅持到底，盡管他也許認識到那是錯誤的”

——奧弗斯德：《影響人類行為》“不要批評、譴責或抱怨，要以誠實和真摯的態(tài)度表示感謝，同時喚起別人的渴求

——卡耐基“一個成大事的人，不能處處計較別人，消耗自己的時間去和人家爭論……與其與一只狗爭路，不如讓它先走一步”

——林肯“我做不到，但我知道你們能做到”

——松下幸之助

35實用的溝通技巧（I）“當一個人說出‘不’字之后，為了自己人格實用的溝通技巧（II）盡可能地記住每一個與你溝通的人的名字，并以之打招呼；CASE：DirectorLin善意的謊言；經(jīng)常溝通；Mr.Zhou、短信以接受者為中心；

36實用的溝通技巧（II）盡可能地記住每一個與你溝通的人的名字，運用反饋（詢問有關(guān)信息的一系列問題；讓接受者用自己的話復(fù)述一遍；眼神；非語言線索）簡化用語（措辭；表達邏輯；擇人而語）積極傾聽（不先入為主；換位思考）控制情緒（暫停溝通，直到恢復(fù)冷靜）注意非語言提示（以行動與語言相匹配）實用的溝通技巧（III）37運用反饋（詢問有關(guān)信息的一系列問題；讓接受者用自己的話復(fù)述一領(lǐng)導者的行為德魯克：“成功的領(lǐng)導者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任”

9關(guān)心人11關(guān)心工作9鄉(xiāng)村俱樂部中庸型管理貧乏型管理團隊型管理任務(wù)型管理1，95，59，91，19，1管理方格圖38領(lǐng)導者的行為德魯克：“成功的領(lǐng)導者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都劉邦：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！保妒酚洝穭睢朴诩{諫、用人、賞賜；項羽——任人唯親、不善賞賜、感情用事；領(lǐng)導者風格的執(zhí)行效果

39劉邦：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫領(lǐng)導者如何創(chuàng)建信任的文化信任的重要性：授權(quán)與建立工作團隊是大趨勢，員工必須相信會受到管理者的公正對待，而管理者也要相信員工會負責地完成工作；組織內(nèi)部或組織之間非正式關(guān)系的擴展，也加深了對信任的依賴；領(lǐng)導者可以通過以下舉措建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保護隱私、展現(xiàn)實力；40領(lǐng)導者如何創(chuàng)建信任的文化信任的重要性：授權(quán)與建立工作團隊是大CASE：GE消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略走動式管理一對一溝通“中子彈杰克”、“美國最強硬的老板”41CASE：GE消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略“中子彈杰克第三部分：

把握執(zhí)行力的三個核心人員流程戰(zhàn)略流程運營流程42第三部分：

把握執(zhí)行力的三個核心人員流程42人員流程戰(zhàn)略流程運營流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力做正確的事！把事做正確！用正確的人！43人員流程戰(zhàn)略流程運營流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力做正確的事！把事做人員流程傳統(tǒng)缺陷：評價人時眼睛向后看三項目標：（1）準確深入地評估每位員工；（2）提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導人才的架構(gòu)，以適應(yīng)組織未來戰(zhàn)略執(zhí)行的需要；（3）充實領(lǐng)導人才儲備庫，為接班計劃的制定提供依據(jù)；健全人員流程的途徑（1）與戰(zhàn)略流程、運營流程相結(jié)合；（2）盡量防止人員流失，構(gòu)建領(lǐng)導人才儲備庫（3）讓不能勝任的員工離開企業(yè)（4）重視后備接班人的培養(yǎng)CASE：首鋼轉(zhuǎn)型CASE：GE選人44人員流程傳統(tǒng)缺陷：評價人時眼睛向后看CASE：首鋼轉(zhuǎn)型CASCASE1:瓊斯選擇接班人的過程讓人力資源部門從內(nèi)部擬定大名單96人；觀察2年后減少到12人；接著篩選出6人，分別任命為部門經(jīng)理，直接向總裁辦匯報；后三年：各種艱巨任務(wù)、談話、文章、工作評估；“飛機談話”：“你和我現(xiàn)在都坐在機上，如果飛機失事，誰應(yīng)該是GE的CEO？”45CASE1:瓊斯選擇接班人的過程讓人力資源部門從內(nèi)部擬定大名CASE2:Drucker的觀點著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短；與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；確保被任命者了解職位；不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；及時糾錯；46CASE2:Drucker的觀點著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長執(zhí)行型領(lǐng)導的特征親自參與企業(yè)的運營深入了解公司的情況與員工的心理提出有見地問題，迫使員工去思考以“實事求是”作為組織基準關(guān)注重點目標把與下屬會面看作是指導他們的機會容忍與自己意見相左的觀點和人不姑息表現(xiàn)很差的人47執(zhí)行型領(lǐng)導的特征親自參與企業(yè)的運營47戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略的重要性：CASE：摩托羅拉（核心）、國產(chǎn)廠商（外形）、諾基亞（both）如何制定好的戰(zhàn)略：是否有能力去做、SWOT分析、確認戰(zhàn)略依據(jù)的假設(shè)是正確的、替代方案的優(yōu)缺點、是否有能力執(zhí)行計劃、短期和中期如何做、計劃能否根據(jù)變化進行調(diào)整、是否有足夠的合適人員來執(zhí)行戰(zhàn)略、否則如何網(wǎng)羅人才；誰來制定戰(zhàn)略：了解企業(yè)環(huán)境與組織能力的人、引入各類觀念的人、會權(quán)衡風險的人、評估各項選擇方案的人、能創(chuàng)新的人；有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟執(zhí)行戰(zhàn)略時需要注意的三個關(guān)鍵問題48戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略的重要性：CASE：摩托羅拉（核心）、國產(chǎn)廠商（有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟量化愿景用口號傳達戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果去掉無需完成的戰(zhàn)略開放戰(zhàn)略狀況與進度自動化管理建立執(zhí)行與進度之間的良性循環(huán)49有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟量化愿景49執(zhí)行戰(zhàn)略時需要注意的問題要將戰(zhàn)略變成共識戰(zhàn)略可以復(fù)制，執(zhí)行很難復(fù)制問題不要擺在下面討論50執(zhí)行戰(zhàn)略時需要注意的問題要將戰(zhàn)略變成共識50運營流程制定運營計劃（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源、物流、財務(wù)計劃）運營目標快速制定運營計劃跟進和應(yīng)變51運營流程制定運營計劃（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源、物流、財務(wù)運營目標2005年2006年2007年收入一般管理費用/銷售額研發(fā)與拓展費用/銷售額運營邊際利潤生產(chǎn)率資本支出投資回報率小時工資標準52運營目標2005年2006年2007年收入一般管理費用/銷售快速制定運營計劃招集相關(guān)部門的領(lǐng)導及相關(guān)人員，公開對話；會議集中討論少數(shù)問題；領(lǐng)導首先要求每個部門針對公司的預(yù)算情況使出自己的行動計劃，然后他將就該計劃的前提條件，以及該計劃的將對其他部門的影響進行提問；在每個人都提出了自己的意見之后，進入小組討論，每個經(jīng)理與自己的團隊進行討論；各組將信息輸入到一個統(tǒng)一的計算機電子表格程序中，從而得到一個全局性的認識；遵循并行原則制定：前提：自信有能力引導開放式的對話，并能夠說服人們在不同的方案之中進行選擇；53快速制定運營計劃招集相關(guān)部門的領(lǐng)導及相關(guān)人員，公開對話；遵循會議之后：跟進和應(yīng)變跟進：向每一個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息；應(yīng)急計劃：不必過于深入細節(jié)，但組織必須具有很強的適應(yīng)性，知道應(yīng)該在什么時候采取什么措施來應(yīng)對可能的變化；季度評估：有助于保持計劃的更新，促進組織的協(xié)調(diào)，提高領(lǐng)導者對各部門工作完成情況的了解；54會議之后：跟進和應(yīng)變跟進：向每一個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列小結(jié)：柳傳志關(guān)于三者的論述戰(zhàn)略：踏實分析宏觀、行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部資源，進行切實的戰(zhàn)略規(guī)劃，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問題；人員：選擇執(zhí)行力強的合適人員到恰當?shù)膷徫簧希诲憻捚鋱?zhí)行力－調(diào)動積極性、提升素質(zhì)、訓練隊伍的有序性；運營：“拐大彎”－對企業(yè)運營中的重大問題要打足提前量，及早設(shè)計，不要急剎車，拐急彎；學會“擰螺絲”－不能先擰緊一個再擰其他三個；55小結(jié)：柳傳志關(guān)于三者的論述戰(zhàn)略：踏實分析宏觀、行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部第四部分：如何提升個人的執(zhí)行力執(zhí)行力強的人的九個特征提升個人執(zhí)行力的方法如何提升下屬的執(zhí)行力56第四部分：如何提升個人的執(zhí)行力執(zhí)行力強的人的九個特征56執(zhí)行力強的人的9個特征自動自發(fā)注重細節(jié)為人誠信，敢于負責善于分析判斷，應(yīng)變力強樂于學習，追求新知，具有創(chuàng)意對工作投入有韌性有團隊精神，人際關(guān)系良好求勝的欲望強烈57執(zhí)行力強的人的9個特征自動自發(fā)57提升個人執(zhí)行力的方法管理自己的工作（安排好時間的日程、學會授權(quán)、不要被工具所累、提高決策效率、處處留心、重視文檔的整理、用好助手、總結(jié)規(guī)律制作清單）管理下屬（工作報表、報告與反饋制度、定期檢查、工作會議）管事的方法（5W3H法：what,why,who,where,when,how,howmuch,howdoyoufeel）58提升個人執(zhí)行力的方法管理自己的工作（安排好時間的日程、學會授如何提升下屬的執(zhí)行力授權(quán)負責人做好工作分解督促下屬及時回報讓下屬既報喜又報憂59如何提升下屬的執(zhí)行力授權(quán)負責人59第五部分：如何提升組織的執(zhí)行力七種類型的組織執(zhí)行力影響組織執(zhí)行力的關(guān)鍵因素提升組織執(zhí)行力的重點提升組織執(zhí)行力須澄清的幾個問題構(gòu)建組織執(zhí)行力的內(nèi)容60第五部分：如何提升組織的執(zhí)行力七種類型的組織執(zhí)行力60七種類型的組織執(zhí)行力有活力的企業(yè)及時應(yīng)對的企業(yè)集權(quán)式企業(yè)消極應(yīng)對的企業(yè)各行其是的企業(yè)過度膨脹的企業(yè)管理過度的企業(yè)61七種類型的組織執(zhí)行力有活力的企業(yè)61影響組織執(zhí)行力的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程（相關(guān)人員參與）工作計劃系統(tǒng)（將戰(zhàn)略細化、落實到個人）信息溝通系統(tǒng)（信息失真）培訓與發(fā)展系統(tǒng)（環(huán)境變化要求變化）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略、團隊）決策系統(tǒng)（權(quán)力分布與決策方式）獎勵系統(tǒng)（與戰(zhàn)略要求匹配）62影響組織執(zhí)行力的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程（相關(guān)人員參與）62工作團隊團隊的定義：由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體；工作團隊受歡迎的原因為什么使用團隊使管理者更多進行戰(zhàn)略層面的管理從勞動力多元化中獲利提高工作績效激發(fā)團結(jié)精神增強靈活性63工作團隊團隊的定義：由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組工作團隊的分類目的產(chǎn)品開發(fā)問題解決企業(yè)再造其他任何組織希望實現(xiàn)的目的結(jié)構(gòu)受監(jiān)控團隊自我管理團隊成員功能型團隊交叉型團隊持續(xù)時間長久團隊臨時團隊64工作團隊的分類目的結(jié)構(gòu)成員持續(xù)時間64團隊的有效性團隊規(guī)?！灰走^大成員結(jié)構(gòu)——技術(shù)專長，決策專長，人際關(guān)系專長相互的信任——相互信任品行和能力共同承諾——目標、宗旨、共識、承諾、保證清晰目標——具體、可衡量、現(xiàn)實可行、有挑戰(zhàn)性良好的溝通——傳遞信息、消除誤解、分享想法恰當?shù)念I(lǐng)導——工作分配，日程安排，沖突協(xié)調(diào)，決策修正績效評估——克服社會惰化，提高責任感，倡導公平獎勵65團隊的有效性65CASE：Microsoft的知識團隊模式團隊成員地位平等；成員之間相互學習；較高的工作效益；知識團隊的特點：知識型員工團隊建設(shè)：合理選擇團隊成員的類型；(技術(shù)、分析、管理)以認領(lǐng)的方式分配工作任務(wù)；(只有成員才知道自己的能力水平)確保工作的自主與自愿；(知識員工有強烈的成就需要)足夠的人力資本投資支持；(根據(jù)需要組織培訓)針對團隊特點的考核和報酬系統(tǒng)；(團隊內(nèi)部既合作，又監(jiān)督；對整個團隊進行績效評估；目標管理)66CASE：Microsoft的知識團隊模式團隊成員地位平等提升組織執(zhí)行力的重點提升員工士氣：參與決策、工作豐富化、更多成長機會、被尊重、適當物質(zhì)獎勵；充分利用推動執(zhí)行的因素：監(jiān)督和獎勵制度；重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性：方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；CASE：3M公司67提升組織執(zhí)行力的重點提升員工士氣：參與決策、工作豐富化、更多3M公司執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的制度保障15%規(guī)定：鼓勵科技人員最多把自己時間的15%用在自己選擇和主動提出的項目上；25%規(guī)定：每個部門前五年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營收應(yīng)占年度營收的25%以上；（93年后，修改為4年，30%）創(chuàng)世紀獎金：是內(nèi)部創(chuàng)投基金，分配給開發(fā)原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多付5萬美元；雙梯并行：允許技術(shù)人員不必犧牲研究或?qū)I(yè)興趣，可以在公司內(nèi)部升遷；優(yōu)勢項目：每個部門選擇1－3種優(yōu)勢產(chǎn)品，在規(guī)定的短時間內(nèi)推向市場；

3M公司執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的制度保障15%規(guī)定：鼓勵科技人員最多把提升組織執(zhí)行力須澄清

的幾個問題“想”和“干”哪個更重要：第一是做正確的事，第二是正確做事，第三才是把事情做好；目標管理和過程管理哪個更重要：根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導理論，如員工素質(zhì)高，可以以目標管理為主，過程管理為輔，反之則相反；統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié)調(diào)：處理好“規(guī)定動作”與“自選動作”的關(guān)系；69提升組織執(zhí)行力須澄清

的幾個問題“想”和“干”哪個更重要：第構(gòu)建組織執(zhí)行力的內(nèi)容構(gòu)建執(zhí)行框架：韋爾奇：“企業(yè)的組織就象是一幢房子，當組織變大時，房子中的墻和門就越多，阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)，有必要把它們部分拆除”；建立有執(zhí)行力的管理團隊：團隊協(xié)作氛圍、按程序和制度辦事；明確管理層的責、權(quán)、利：防止管理者越位；制定執(zhí)行流程：人員、戰(zhàn)略、運營三大流程；建立管理機制：以制度管人，而不是以人管理人；創(chuàng)建執(zhí)行工具：讓員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的問題，以統(tǒng)一的語言來溝通；塑造執(zhí)行文化：執(zhí)行文化主要是結(jié)果而不是手段－－提升管理者的執(zhí)行力、完善執(zhí)行流程和開發(fā)執(zhí)行工具的同時，也為執(zhí)行文化定了基調(diào)；70構(gòu)建組織執(zhí)行力的內(nèi)容構(gòu)建執(zhí)行框架：韋爾奇：“企業(yè)的組織就象是第六部分：執(zhí)行要從領(lǐng)導做起執(zhí)行要從最高領(lǐng)導做起中國企業(yè)領(lǐng)導的執(zhí)行誤區(qū)執(zhí)行型領(lǐng)導必須規(guī)避的七個陷阱71第六部分：執(zhí)行要從領(lǐng)導做起執(zhí)行要從最高領(lǐng)導做起71執(zhí)行要從最高領(lǐng)導做起既做戰(zhàn)略決策，也參與執(zhí)行監(jiān)控計劃的實施情況有效的執(zhí)行方法：起動式管理72執(zhí)行要從最高領(lǐng)導做起既做戰(zhàn)略決策，也參與執(zhí)行72高層執(zhí)行的有效手段衡量實際工作包括及時檢查工作的進展和計劃的執(zhí)行情況，用各種方法考核、評價工作的成果，是一項貫穿工作始終、持續(xù)進行的活動。親自觀察、分析報表資料、召開會議、聽取匯報、抽樣調(diào)查等是常用方法，在實踐中可同時合用以相互補充，更符合實際。親自觀察可以掌握未經(jīng)他人過濾的第一手信息，為了解隱情、補充遺漏信息提供了機會。走動管理（MBWA）提倡深入第一線，與基層員工、顧客、銷售商保持直接接觸，建立非正式的公開信息網(wǎng)絡(luò)，促進交流。走動管理的重點工作是：傾聽、教育和促進，關(guān)心對方、傳播價值觀、提供幫助有助于員工的發(fā)展。73高層執(zhí)行的有效手段衡量實際工作包括及時檢查工作的進展和計劃的中國企業(yè)領(lǐng)導的執(zhí)行誤區(qū)對執(zhí)行的期望過高；片面理解執(zhí)行仍然保持原來的管理方式缺乏輔助工具來考核執(zhí)行成效沒有及時完善內(nèi)部用人機制和人才成長機制沒有意識到真正徹底的執(zhí)行，其實是一場企業(yè)革命74中國企業(yè)領(lǐng)導的執(zhí)行誤區(qū)對執(zhí)行的期望過高；74執(zhí)行型領(lǐng)導必須規(guī)避的七個陷阱不愿承擔責任不會做教練式的引導在公司內(nèi)部形成對立忘了利潤－－企業(yè)的命脈不當老板只做哥們縱容能力不足的人缺乏危機意識處理方式75執(zhí)行型領(lǐng)導必須規(guī)避的七個陷阱不愿承擔責任處理方式75不愿承擔責任承擔責任是獲得尊敬的惟一辦法拒絕承擔個人責任的表現(xiàn)：（1）把自己與下屬相比較；（2）當著一個下屬的面批評另一個下屬；（3）當你已經(jīng)多次讓下屬難堪而你內(nèi)心感到快意時，要注意反??；（4）以“忙碌”為借口；（5）事必躬親，對下屬不信任；（6）不停地辯解；76不愿承擔責任承擔責任是獲得尊敬的惟一辦法76教練式的引導企業(yè)教練：一支球隊由幾個教練分別負責，守門員、前鋒、后衛(wèi)；教練不能代替隊員比賽，但要對比賽結(jié)果負責，控制比賽，教練的工作：訓練、輔導、參謀、揭露矛盾、教育；77教練式的引導企業(yè)教練：一支球隊由幾個教練分別負責，守門員、前處理員工的十個“不要”不要讓情緒主導行動；不要拖延處理；不要只說“有問題”；不要用電話處理問題；不要期望“一步登天”；不要偏私不要歧視不要將自己塑造成不會犯錯的神不要輕易解雇不要不給解釋機會78處理員工的十個“不要”不要讓情緒主導行動；78CASE：Ghosn對Nissan公司的變革管理

背景：1999年6月，Renault汽車公司買下Nissan公司36.8%的股份，成為最大的股東，并由高森執(zhí)掌日產(chǎn)；挑戰(zhàn)：改組一個受人尊敬、但積重難返的汽車巨人（連續(xù)7年沒有盈利，負債230億美元）；保守文化的限制；非日本人的領(lǐng)導；員工參與變革規(guī)劃：上任一周后，從不同領(lǐng)域挑選一些資深員工組成九個跨職能小組（事業(yè)發(fā)展、采購、制造、研發(fā)、一般行政、營銷與推銷、逐步淘汰產(chǎn)品和復(fù)雜度、財務(wù)費用以及管理系統(tǒng)），一起討論公司相關(guān)領(lǐng)域的問題和機會；以各小組的結(jié)論為基礎(chǔ)提出公司重振計劃；減員技巧：不改變?nèi)毡靖畹俟虃鹘y(tǒng)，主要通過退休，或鼓勵員工提早退休實現(xiàn)減員。對于被關(guān)閉的工廠，將愿意繼續(xù)工作的工人安排到公司內(nèi)其他工作，或幫助他們在其他公司找到工作；減少21000個工作崗位；CEO的明確承諾：在18個月內(nèi)，如果有任何一個目標沒有達成，他將辭職。樹立了重振計劃的可信度；CASE：Ghosn對Nissan公司的變革管理背景：19與供應(yīng)商博弈：“明確告訴供應(yīng)商，當我告訴他我們的目標是什么后，無論如何我們都不會改變這個目標”；削減不合格的供應(yīng)商數(shù)量；降低20%的采購支出；削減一半的供應(yīng)商；從上至下的績效考核：從高層開始實施以績效為基礎(chǔ)的管理，然后逐步向下改變：（1）成立由CEO主持的任用顧問委員會：根據(jù)對公司的績效考核所有高階主管的晉升；（2）設(shè)立與公司或子公司的營運獲利嚴密相連的紅利機制；（3）為500名高管理提供股票期權(quán)；漸近式的文化變革：保留日本文化的優(yōu)勢，但是對于有進步空間的部份，要采取全球最佳實務(wù)作法，加以改良；挑戰(zhàn)資歷制度：表現(xiàn)出較高的潛力者將獲得發(fā)展機會，無論其年紀及經(jīng)驗；組織結(jié)構(gòu)重整：（1）成立日本大區(qū)管理委員會；（2）取消北美及歐洲大區(qū)的總裁位置，改由公司執(zhí)行副總裁每個月往返一次北美及歐洲，主持管理委員會；CEO則每三個月到北美主持管理委員會一次；結(jié)局：兩年后，公司從虧損57億美元轉(zhuǎn)變?yōu)橛?7億美元；與供應(yīng)商博弈：“明確告訴供應(yīng)商，當我告訴他我們的目標是什么后CASE：張維營的變革思路目的：提高北大的學術(shù)競爭力，爭創(chuàng)世界一流大學；具體思路：行政體制暫時不動；教學科研體制改革：思路：模仿西方大學的教職晉升體制；采取教授終身制；副教授規(guī)定在五年內(nèi)必須實現(xiàn)職稱晉升，否則將自動淘汰；講師也規(guī)定在五年內(nèi)必須實現(xiàn)職稱晉升，否則將自動淘汰；職稱的晉升要達到一定的硬指標要求（文章、科研項目、教學要求）；CASE：張維營的變革思路目的：提高北大的學術(shù)競爭力，爭創(chuàng)世Thanksforyour82Thanksforyour82執(zhí)行力曹平博士廣西大學商學院MBA教育中心Telmail：caopingson@163.com83執(zhí)行力曹平博士1企業(yè)成功三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行84企業(yè)成功三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行2本次課程主要內(nèi)容第一部分：執(zhí)行力概述第二部分：執(zhí)行力不佳的原因第三部分：把握執(zhí)行力的三個核心第四部分：如何提升個人的執(zhí)行力第五部分：如何提升組織的執(zhí)行力第六部分：執(zhí)行要從領(lǐng)導做起85本次課程主要內(nèi)容第一部分：執(zhí)行力概述3第一部分：執(zhí)行力概述執(zhí)行力的重要性國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀86第一部分：執(zhí)行力概述執(zhí)行力的重要性4為何執(zhí)行力如此重要？戰(zhàn)略相同，績效為何不同？便利店：7－11咖啡店：星巴克電腦：戴爾百貨店：沃爾瑪87為何執(zhí)行力如此重要？戰(zhàn)略相同，績效為何不同？便利店：7－11執(zhí)行力：當前管理熱點團隊文化和制度變革執(zhí)行力！88執(zhí)行力：當前管理熱點團隊執(zhí)行力！6關(guān)于執(zhí)行力目標結(jié)果戰(zhàn)略VS執(zhí)行覆蓋范圍執(zhí)行（losinglink）89關(guān)于執(zhí)行力目標結(jié)果執(zhí)行（losinglink）7執(zhí)行力：打造企業(yè)的核心競爭力什么是核心競爭力？打造核心競爭力：提升執(zhí)行力CASE：SOCCERTEAMWHYMILITARYMENTENDTOSUCCEED?90執(zhí)行力：打造企業(yè)的核心競爭力什么是核心競爭力？8國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性不注重細節(jié)，不追求完美（想做大事，不愿做小事；標準石油的阿基勃特）不會在自己的職責范圍內(nèi)處理一切問題（人就怕認真二字）不能也不想堅持公司的制度與標準（無所謂、馬馬虎虎、過得去、我看還行。制定只是掛在墻上或放在文件柜里的口號或文字）愛找借口（常見借口、致加西亞的信、西點軍校）91國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性9第二部分：執(zhí)行力不佳的原因管理者沒有常抓不懈管理制度不嚴謹，朝令夕改制度本身不合理執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款缺乏將工作分解和匯總的好方法沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法缺乏形成凝聚力的企業(yè)文化92第二部分：執(zhí)行力不佳的原因管理者沒有常抓不懈10管理者沒有常抓不懈對政策的執(zhí)行沒有堅持，虎頭蛇尾；有布置沒檢查、檢查時前緊后松；沒起表率作用，寬以待已，嚴以待人93管理者沒有常抓不懈對政策的執(zhí)行沒有堅持，虎頭蛇尾；11管理制度不嚴謹，朝令夕改制度是什么制度的重要性制度的嚴肅性CASE：柯林斯的基業(yè)常青的“基因”CASE：華為的新制度執(zhí)行理論：先僵化、后優(yōu)化、再固化1。用制度規(guī)范執(zhí)行力2。用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力3。用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制94管理制度不嚴謹，朝令夕改制度是什么CASE：柯林斯的基業(yè)常青制度本身不合理缺乏合理性（為約束而不是方便員工、逆反心理、敷衍了事）缺少針對性（照搬現(xiàn)成模式、最好要量身訂做）解決辦法：咨詢公司95制度本身不合理缺乏合理性（為約束而不是方便員工、逆反心理、敷執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款文件審批顧客投訴關(guān)注96執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款文件審批14缺乏將工作分解和匯總的好方法如果工作分解得不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題；“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，群體惰性導致團隊效率低下；細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果就越好；97缺乏將工作分解和匯總的好方法如果工作分解得不清晰，或是配WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.1基礎(chǔ)1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰

1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤

98WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.3屋頂16工程部門李華陳東黃力源金永之遼文一韋志文檔部門系統(tǒng)規(guī)格培訓人員編碼用戶手冊表格交叉計劃檢驗RRRRRRACAAAAAARCCCC軟件轉(zhuǎn)換項目責任矩陣（WBS）圖例R=責任C=貢獻A=顧問99工程部門李華陳東黃力源金永之遼文一韋志文檔部門系沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法不監(jiān)督會失控（一是沒有人監(jiān)督－只要做了，做好做壞沒人管，或者是有些事情沒有明文規(guī)定哪些部門做，職責不明確，無法考核；二是監(jiān)督的方法不對－監(jiān)督或考核的機制不合理；很多事情就是由于沒有及時監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效，小問題變成了大問題）監(jiān)督過頭會引起反作用（Y理論）CASE：巴林銀行100沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法不監(jiān)督會失控（一是沒有人監(jiān)督－只CASE：巴林銀行的倒下顯赫歷史；里森的早期出色工作兩個“錯誤帳戶”：“99905”和“88888”違規(guī)交易銀行監(jiān)控的缺陷：一人身兼交易與清算二職處理不力、不及時教訓！101CASE：巴林銀行的倒下顯赫歷史；19缺乏形成凝聚力的企業(yè)文化文化的力量：監(jiān)督力和止滑力文化的定義：成員所共享的價值觀、信念和行為規(guī)范的總和；錯誤觀點：試圖通過改變價值觀念，而不是信念和行為，來改變組織文化；102缺乏形成凝聚力的企業(yè)文化文化的力量：監(jiān)督力和止滑力文化的定義文化變革最可能發(fā)生的條件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)移；大規(guī)模危機出現(xiàn)；領(lǐng)導職位易人；組織新而小，或二次創(chuàng)業(yè)；文化力弱；103文化變革最可能發(fā)生的條件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)移；21組織文化變革的一般途徑進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅；任命具有新觀念的新領(lǐng)導；發(fā)動一次組織重組；引入新故事來傳播新觀念；改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀；104組織文化變革的一般途徑進行組織文化分析，確定需要變革的文化因如何創(chuàng)建執(zhí)行型的文化將獎勵與業(yè)績直接掛鉤；積極開放的溝通領(lǐng)導者的行為105如何創(chuàng)建執(zhí)行型的文化將獎勵與業(yè)績直接掛鉤；23將獎勵與業(yè)績直接掛鉤毫無原則地對員工進行獎勵、無法對員工做出客觀誠實的評價、無法對業(yè)績不佳者進行懲罰正確做法：評選公正，將員工分級，對于低等級者給予一定解釋，使每一次評選會成為一次很好的對員工進行指導的機會，幫助業(yè)績不佳員工進行改進，并最終在整個組織內(nèi)部建立一種更加注重結(jié)果的文化；獎勵的形式應(yīng)該因地制宜：對于無潛力者，選擇現(xiàn)金而非期權(quán)的方式；反之，則相反；激勵理論CASE：某學院教學辦的沖突106將獎勵與業(yè)績直接掛鉤毫無原則地對員工進行獎勵、無法對員工做出馬斯洛的需要層次理論人的多種需要可劃分為五個層次：生理、安全、歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)的需要；前4者是人們共同的基本需要，缺乏任何一種都會引起疾病。大多數(shù)人的需要都會從低到高逐級排列，較低層次的需要得到基本滿足后較高層次的需要會變得更迫切，成為主導需要引發(fā)行為動機。只有尚未滿足的需要才會影響人的行為，已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。無所追求的人缺乏動力與活力，只要人有需要就存在激勵因素。107馬斯洛的需要層次理論25麥格雷戈的X理論和Y理論X理論：人生來天性懶惰、不愿意工作、不愿意承擔責任，習慣于墨守成規(guī)，人皆自私。管理人員必須對下屬嚴加管教，用強硬的控制方法、懲罰手段去驅(qū)使下屬工作：“胡蘿卜加大棒”政策。Y理論：人生來喜愛工作，愿意承擔責任，并富有創(chuàng)造才能和主動精神，愿意為實現(xiàn)目標而進行自我管理和自我控制。倡導實行員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，從而調(diào)動員工的積極性；麥格雷戈認為Y理論更能抓住人的本質(zhì)。108麥格雷戈的X理論和Y理論X理論：人生來天性懶惰、不愿意工作、赫茨伯格的雙因素理論保健（Hygiene）因素：與工作環(huán)境相連的外在因素如監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、薪金、安全、管理制度等用于滿足基本需要的因素。缺少了會產(chǎn)生不滿，達到一定水平會消除不滿但沒有激勵作用。激勵（Motivators）因素：與工作本身有關(guān)的因素如成就、認可、責任、進步、工作的樂趣等才是管理者調(diào)動員工積極性的。意義：109赫茨伯格的雙因素理論保?。℉ygiene）因素：與工作環(huán)境相積極開放的溝通開放：解放思想、不先入為主；真誠：真相高于和氣；隨便：鼓勵提出問題，進行批判性思維開放、真誠和隨便的溝通方式有助于建立執(zhí)行文化110積極開放的溝通開放：解放思想、不先入為主；開放、真誠和隨便的管理溝通的作用

管理活動是在組織中進行的，組織又是在一定的社會環(huán)境中生存和發(fā)展的，不論是與組織外部的社會聯(lián)系還是組織內(nèi)部各項管理職能的實施都離不開有效的溝通。

管理中70％的錯誤是由于不善于溝通造成的。

具體作用：

控制行為（決策和行為的依據(jù)）激勵員工（團結(jié)和努力的基礎(chǔ)）交流情感（協(xié)調(diào)和和配合的手段）GAME111管理溝通的作用管理活動是在組織中進行的，組織又是在一定的GAMEFORCOMMUNICATION“根據(jù)我在GM40年的工作經(jīng)驗，我發(fā)覺所有的問題歸結(jié)到最后都是溝通的問題”——英菲112GAMEFORCOMMUNICATION“根據(jù)我在GM4各種人際溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴重、核實越困難書面報告、備忘錄、信件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低、缺乏反饋非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限，界限模糊，只能意會不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件（e-Mail）快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時傳遞給多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情113各種人際溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講國企中組織“溝通”的問題

美國國家訓練發(fā)展協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：中國經(jīng)理人行政能力明顯比西方經(jīng)理人高，但溝通能力遠遠不如西方。Reason：將個人感情與工作混淆，溝通帶有明顯個人色彩，員工被貼上“我方”、“非我方”標簽；信息不暢，從上向下多，從下向上不全，橫向幾乎沒有；管理者難以獲得全面準確信息；非正式溝通，小道消息常被使用；

114國企中組織“溝通”的問題美國國家訓練發(fā)展協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)CASE：韋爾奇的溝通方式風格：非正式、無規(guī)劃的溝通；每周都要對下屬公司突擊訪問，與個層次的員工交談；定期與比自己低很多層的員工正式午餐，每年都與公司幾千名員工會見并交談；與員工溝通時從來不發(fā)正式信件和備忘錄，而是打電話、個人便條、當面溝通；借每年舉行年會塈慶功會的機會，與員工舉行非正式的聊天會，往往要持續(xù)到午夜二三點鐘；115CASE：韋爾奇的溝通方式風格：非正式、無規(guī)劃的溝通；33HBR：如何組織有效的高層會議

(ByMichaelC.Mankins)將運營議題和戰(zhàn)略議題分開處理；

專注于決策，而不是討論；吉百利史威士公司：要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發(fā)給參會者；并在閱讀材料上附一張標準封面，標明會議目的。

將每一議題按價值排序；

盡快將議題從議程上劃掉；

將真正不同的選擇擺在桌面上；

采取通用的決策流程和標準；將決策貫徹到底；116HBR：如何組織有效的高層會議

(ByMichaelC實用的溝通技巧（I）“當一個人說出‘不’字之后，為了自己人格的尊嚴，他就不得不堅持到底，盡管他也許認識到那是錯誤的”

——奧弗斯德：《影響人類行為》“不要批評、譴責或抱怨，要以誠實和真摯的態(tài)度表示感謝，同時喚起別人的渴求

——卡耐基“一個成大事的人，不能處處計較別人，消耗自己的時間去和人家爭論……與其與一只狗爭路，不如讓它先走一步”

——林肯“我做不到，但我知道你們能做到”

——松下幸之助

117實用的溝通技巧（I）“當一個人說出‘不’字之后，為了自己人格實用的溝通技巧（II）盡可能地記住每一個與你溝通的人的名字，并以之打招呼；CASE：DirectorLin善意的謊言；經(jīng)常溝通；Mr.Zhou、短信以接受者為中心；

118實用的溝通技巧（II）盡可能地記住每一個與你溝通的人的名字，運用反饋（詢問有關(guān)信息的一系列問題；讓接受者用自己的話復(fù)述一遍；眼神；非語言線索）簡化用語（措辭；表達邏輯；擇人而語）積極傾聽（不先入為主；換位思考）控制情緒（暫停溝通，直到恢復(fù)冷靜）注意非語言提示（以行動與語言相匹配）實用的溝通技巧（III）119運用反饋（詢問有關(guān)信息的一系列問題；讓接受者用自己的話復(fù)述一領(lǐng)導者的行為德魯克：“成功的領(lǐng)導者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任”

9關(guān)心人11關(guān)心工作9鄉(xiāng)村俱樂部中庸型管理貧乏型管理團隊型管理任務(wù)型管理1，95，59，91，19，1管理方格圖120領(lǐng)導者的行為德魯克：“成功的領(lǐng)導者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都劉邦：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。”－《史記》劉邦——善于納諫、用人、賞賜；項羽——任人唯親、不善賞賜、感情用事；領(lǐng)導者風格的執(zhí)行效果

121劉邦：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫領(lǐng)導者如何創(chuàng)建信任的文化信任的重要性：授權(quán)與建立工作團隊是大趨勢，員工必須相信會受到管理者的公正對待，而管理者也要相信員工會負責地完成工作；組織內(nèi)部或組織之間非正式關(guān)系的擴展，也加深了對信任的依賴；領(lǐng)導者可以通過以下舉措建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保護隱私、展現(xiàn)實力；122領(lǐng)導者如何創(chuàng)建信任的文化信任的重要性：授權(quán)與建立工作團隊是大CASE：GE消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略走動式管理一對一溝通“中子彈杰克”、“美國最強硬的老板”123CASE：GE消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略“中子彈杰克第三部分：

把握執(zhí)行力的三個核心人員流程戰(zhàn)略流程運營流程124第三部分：

把握執(zhí)行力的三個核心人員流程42人員流程戰(zhàn)略流程運營流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力做正確的事！把事做正確！用正確的人！125人員流程戰(zhàn)略流程運營流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力做正確的事！把事做人員流程傳統(tǒng)缺陷：評價人時眼睛向后看三項目標：（1）準確深入地評估每位員工；（2）提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導人才的架構(gòu)，以適應(yīng)組織未來戰(zhàn)略執(zhí)行的需要；（3）充實領(lǐng)導人才儲備庫，為接班計劃的制定提供依據(jù)；健全人員流程的途徑（1）與戰(zhàn)略流程、運營流程相結(jié)合；（2）盡量防止人員流失，構(gòu)建領(lǐng)導人才儲備庫（3）讓不能勝任的員工離開企業(yè)（4）重視后備接班人的培養(yǎng)CASE：首鋼轉(zhuǎn)型CASE：GE選人126人員流程傳統(tǒng)缺陷：評價人時眼睛向后看CASE：首鋼轉(zhuǎn)型CASCASE1:瓊斯選擇接班人的過程讓人力資源部門從內(nèi)部擬定大名單96人；觀察2年后減少到12人；接著篩選出6人，分別任命為部門經(jīng)理，直接向總裁辦匯報；后三年：各種艱巨任務(wù)、談話、文章、工作評估；“飛機談話”：“你和我現(xiàn)在都坐在機上，如果飛機失事，誰應(yīng)該是GE的CEO？”127CASE1:瓊斯選擇接班人的過程讓人力資源部門從內(nèi)部擬定大名CASE2:Drucker的觀點著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短；與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；確保被任命者了解職位；不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；及時糾錯；128CASE2:Drucker的觀點著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長執(zhí)行型領(lǐng)導的特征親自參與企業(yè)的運營深入了解公司的情況與員工的心理提出有見地問題，迫使員工去思考以“實事求是”作為組織基準關(guān)注重點目標把與下屬會面看作是指導他們的機會容忍與自己意見相左的觀點和人不姑息表現(xiàn)很差的人129執(zhí)行型領(lǐng)導的特征親自參與企業(yè)的運營47戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略的重要性：CASE：摩托羅拉（核心）、國產(chǎn)廠商（外形）、諾基亞（both）如何制定好的戰(zhàn)略：是否有能力去做、SWOT分析、確認戰(zhàn)略依據(jù)的假設(shè)是正確的、替代方案的優(yōu)缺點、是否有能力執(zhí)行計劃、短期和中期如何做、計劃能否根據(jù)變化進行調(diào)整、是否有足夠的合適人員來執(zhí)行戰(zhàn)略、否則如何網(wǎng)羅人才；誰來制定戰(zhàn)略：了解企業(yè)環(huán)境與組織能力的人、引入各類觀念的人、會權(quán)衡風險的人、評估各項選擇方案的人、能創(chuàng)新的人；有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟執(zhí)行戰(zhàn)略時需要注意的三個關(guān)鍵問題130戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略的重要性：CASE：摩托羅拉（核心）、國產(chǎn)廠商（有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟量化愿景用口號傳達戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果去掉無需完成的戰(zhàn)略開放戰(zhàn)略狀況與進度自動化管理建立執(zhí)行與進度之間的良性循環(huán)131有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟量化愿景49執(zhí)行戰(zhàn)略時需要注意的問題要將戰(zhàn)略變成共識戰(zhàn)略可以復(fù)制，執(zhí)行很難復(fù)制問題不要擺在下面討論132執(zhí)行戰(zhàn)略時需要注意的問題要將戰(zhàn)略變成共識50運營流程制定運營計劃（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源、物流、財務(wù)計劃）運營目標快速制定運營計劃跟進和應(yīng)變133運營流程制定運營計劃（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源、物流、財務(wù)運營目標2005年2006年2007年收入一般管理費用/銷售額研發(fā)與拓展費用/銷售額運營邊際利潤生產(chǎn)率資本支出投資回報率小時工資標準134運營目標2005年2006年2007年收入一般管理費用/銷售快速制定運營計劃招集相關(guān)部門的領(lǐng)導及相關(guān)人員，公開對話；會議集中討論少數(shù)問題；領(lǐng)導首先要求每個部門針對公司的預(yù)算情況使出自己的行動計劃，然后他將就該計劃的前提條件，以及該計劃的將對其他部門的影響進行提問；在每個人都提出了自己的意見之后，進入小組討論，每個經(jīng)理與自己的團隊進行討論；各組將信息輸入到一個統(tǒng)一的計算機電子表格程序中，從而得到一個全局性的認識；遵循并行原則制定：前提：自信有能力引導開放式的對話，并能夠說服人們在不同的方案之中進行選擇；135快速制定運營計劃招集相關(guān)部門的領(lǐng)導及相關(guān)人員，公開對話；遵循會議之后：跟進和應(yīng)變跟進：向每一個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息；應(yīng)急計劃：不必過于深入細節(jié)，但組織必須具有很強的適應(yīng)性，知道應(yīng)該在什么時候采取什么措施來應(yīng)對可能的變化；季度評估：有助于保持計劃的更新，促進組織的協(xié)調(diào)，提高領(lǐng)導者對各部門工作完成情況的了解；136會議之后：跟進和應(yīng)變跟進：向每一個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列小結(jié)：柳傳志關(guān)于三者的論述戰(zhàn)略：踏實分析宏觀、行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部資源，進行切實的戰(zhàn)略規(guī)劃，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問題；人員：選擇執(zhí)行力強的合適人員到恰當?shù)膷徫簧?；鍛煉其?zhí)行力－調(diào)動積極性、提升素質(zhì)、訓練隊伍的有序性；運營：“拐大彎”－對企業(yè)運營中的重大問題要打足提前量，及早設(shè)計，不要急剎車，拐急彎；學會“擰螺絲”－不能先擰緊一個再擰其他三個；137小結(jié)：柳傳志關(guān)于三者的論述戰(zhàn)略：踏實分析宏觀、行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部第四部分：如何提升個人的執(zhí)行力執(zhí)行力強的人的九個特征提升個人執(zhí)行力的方法如何提升下屬的執(zhí)行力138第四部分：如何提升個人的執(zhí)行力執(zhí)行力強的人的九個特征56執(zhí)行力強的人的9個特征自動自發(fā)注重細節(jié)為人誠信，敢于負責善于分析判斷，應(yīng)變力強樂于學習，追求新知，具有創(chuàng)意對工作投入有韌性有團隊精神，人際關(guān)系良好求勝的欲望強烈139執(zhí)行力強的人的9個特征自動自發(fā)57提升個人執(zhí)行力的方法管理自己的工作（安排好時間的日程、學會授權(quán)、不要被工具所累、提高決策效率、處處留心、重視文檔的整理、用好助手、總結(jié)規(guī)律制作清單）管理下屬（工作報表、報告與反饋制度、定期檢查、工作會議）管事的方法（5W3H法：what,why,who,where,when,how,howmuch,howdoyoufeel）140提升個人執(zhí)行力的方法管理自己的工作（安排好時間的日程、學會授如何提升下屬的執(zhí)行力授權(quán)負責人做好工作分解督促下屬及時回報讓下屬既報喜又報憂141如何提升下屬的執(zhí)行力授權(quán)負責人59第五部分：如何提升組織的執(zhí)行力七種類型的組織執(zhí)行力影響組織執(zhí)行力的關(guān)鍵因素提升組織執(zhí)行力的重點提升組織執(zhí)行力須澄清的幾個問題構(gòu)建組織執(zhí)行力的內(nèi)容142第五部分：如何提升組織的執(zhí)行力七種類型的組織執(zhí)行力60七種類型的組織執(zhí)行力有活力的企業(yè)及時應(yīng)對的企業(yè)集權(quán)式企業(yè)消極應(yīng)對的企業(yè)各行其是的企業(yè)過度膨脹的企業(yè)管理過度的企業(yè)143七種類型的組織執(zhí)行力有活力的企業(yè)61影響組織執(zhí)行力的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程（相關(guān)人員參與）工作計劃系統(tǒng)（將戰(zhàn)略細化、落實到個人）信息溝通系統(tǒng)（信息失真）培訓與發(fā)展系統(tǒng)（環(huán)境變化要求變化）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略、團隊）決策系統(tǒng)（權(quán)力分布與決策方式）獎勵系統(tǒng)（與戰(zhàn)略要求匹配）144影響組織執(zhí)行力的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程（相關(guān)人員參與）62工作團隊團隊的定義：由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體；工作團隊受歡迎的原因為什么使用團隊使管理者更多進行戰(zhàn)略層面的管理從勞動力多元化中獲利提高工作績效激發(fā)團結(jié)精神增強靈活性145工作團隊團隊的定義：由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組工作團隊的分類目的產(chǎn)品開發(fā)問題解決企業(yè)再造其他任何組織希望實現(xiàn)的目的結(jié)構(gòu)受監(jiān)控團隊自我管理團隊成員功能型團隊交叉型團隊持續(xù)時間長久團隊臨時團隊146工作團隊的分類目的結(jié)構(gòu)成員持續(xù)時間64團隊的有效性團隊規(guī)模——不易過大成員結(jié)構(gòu)——技術(shù)專長，決策專長，人際關(guān)系專長相互的信任——相互信任品行和能力共同承諾——目標、宗旨、共識、承諾、保證清晰目標——具體、可衡量、現(xiàn)實可行、有挑戰(zhàn)性良好的溝通——傳遞信息、消除誤解、分享想法恰當?shù)念I(lǐng)導——工作分配，日程安排，沖突協(xié)調(diào)，決策修正績效評估——克服社會惰化，提高責任感，倡導公平獎勵147團隊的有效性65CASE：Microsoft的知識團隊模式團隊成員地位平等；成員之間相互學習；較高的工作效益；知識團隊的特點：知識型員工團隊建設(shè)：合理選擇團隊成員的類型；(技術(shù)、分析、管理)以認領(lǐng)的方式分配工作任務(wù)；(只有成員才知道自己的能力水平)確保工作的自主與自愿；(知識員工有強烈的成就需要)足夠的人力資本投資支持；(根據(jù)需要組織培訓)針對團隊特點的考核和報酬系統(tǒng)；(團隊內(nèi)部既合作，又監(jiān)督；對整個團隊進行績效評估；目標管理)148CASE：Microsoft的知識團隊模式團隊成員地位平等提升組織執(zhí)行力的重點提升員工士氣：參與決策、工作豐富化、更多成長機會、被尊重、適當物質(zhì)獎勵；充分利用推動執(zhí)行的因素：監(jiān)督和獎勵制度；重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性：方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；CASE：3M公司149提升組織執(zhí)行力的重點提升員工士氣：參與決策、工作豐富化、更多3M公司執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的制度保障15%規(guī)定：鼓勵科技人員最多把自己時間的15%用在自己選擇和主動提出的項目上；25%規(guī)定：每個部門前五年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營收應(yīng)占年度營收的25%以上；（93年后，修改為4年，30%）創(chuàng)世紀獎金：是內(nèi)部創(chuàng)投基金，分配給開發(fā)原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多付5萬美元；雙梯并行：允許技術(shù)人員不必犧牲研究或?qū)I(yè)興趣，可以在公司內(nèi)部升遷；優(yōu)勢項目：每個部門選擇1－3種優(yōu)勢產(chǎn)品，在規(guī)定的短時間內(nèi)推向市場；

3M公司執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的制度保障15%規(guī)定：鼓勵科技人員最多把提升組織執(zhí)行力須澄清

的幾個問題“想”和“干”哪個更重要：第一是做正確的事，第二是正確做事，第三才是把事情做好；目標管理和過程管理哪個更重要：根據(jù)權(quán)變