上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司績效與薪酬管理咨詢項(xiàng)目課件

上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司

分公司績效與薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書2004年7月19日上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司

分公司績效與薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書20保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為新華信與上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱“巨盈實(shí)業(yè)”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：樊曉125fanxiaoxi@奚曉334xixiaoyun@保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為新華信與上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司（以重要說明該項(xiàng)目建議書是基于我們對巨盈實(shí)業(yè)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對巨盈實(shí)業(yè)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合巨盈實(shí)業(yè)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合巨盈實(shí)業(yè)的咨詢方案。重要說明該項(xiàng)目建議書是基于我們對巨盈實(shí)業(yè)需求提出的初目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景

上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司始創(chuàng)于1992年，經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已成為一家年銷鋼材75萬噸，銷售額達(dá)29億的大型鋼鐵貿(mào)易企業(yè)。連續(xù)多年位居上海市百強(qiáng)私營企業(yè)前列。

巨盈實(shí)業(yè)在上海地區(qū)下設(shè)3個(gè)分部，在外地設(shè)有6個(gè)分公司,分別處于杭州、蕭山、寧波、天津、廣州、無錫，計(jì)劃在青島、重慶再設(shè)立兩個(gè)分公司。

項(xiàng)目背景

上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司始創(chuàng)于1992年，經(jīng)行業(yè)內(nèi)目前尚未現(xiàn)成壟斷競爭局面，2002年金屬流通行業(yè)前5名經(jīng)銷的鋼材總量占到全國鋼材消費(fèi)總量的4.40%，前100名經(jīng)銷商的鋼材總量也只占到鋼材總量的15%，說明目前流通企業(yè)規(guī)模還有很大的提升發(fā)展空間2002年全國前100家鋼材營銷企業(yè)經(jīng)銷鋼材總量3116萬噸，只占同年全國鋼材需求量21153萬噸的14.73%資料來源：中國物流與采購聯(lián)合會排序單位名稱銷售量（萬噸）所占比例（%）1上海寶鋼鋼材貿(mào)易有限公司2621.24%2中鐵物資總公司2311.09%3浙江物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司198.70.94%4安徽徽商股份有限公司122.80.58%5河北物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司116.90.55%合計(jì)4.40%行業(yè)內(nèi)目前尚未現(xiàn)成壟斷競爭局面，2002年金屬流通行業(yè)前5名除大型鋼鐵企業(yè)的鋼材銷售體系外，民營的鋼材流通企業(yè)逐漸成為行業(yè)內(nèi)的最大競爭對手，獲得較大的鋼材經(jīng)銷份額以國內(nèi)最大的上海寶山鋼材交易市場為例，1997年進(jìn)駐的民營鋼材經(jīng)銷企業(yè)只有130家，占總經(jīng)銷商數(shù)量的27.8%，而到2000年進(jìn)駐的民營企業(yè)個(gè)數(shù)達(dá)到了302家，占到了經(jīng)銷商總數(shù)的65%，“公退民進(jìn)”的現(xiàn)象非常明顯；2002年上海寶山鋼材市場民營企業(yè)的鋼材經(jīng)銷量占到整個(gè)市場鋼材經(jīng)銷量的70%，而公有企業(yè)只占到了30%。資料來源：上海寶山鋼材市場資料除大型鋼鐵企業(yè)的鋼材銷售體系外，民營的鋼材流通企業(yè)逐漸成為行不同鋼鐵企業(yè)會采取不同的鋼材經(jīng)營模式鋼廠類型大型鋼鐵企業(yè)定位于全國市場的中型鋼鐵企業(yè)定位于區(qū)域市場的中型鋼鐵企業(yè)企業(yè)名稱寶鋼武鋼邯鋼漣鋼成都無縫2002年鋼產(chǎn)量（萬噸）1948755500220收入全國排名14123260鋼材主要的銷售渠道銷售公司銷售公司區(qū)域代理和銷售公司區(qū)域代理區(qū)域代理主要渠道所占的比例75%區(qū)域代理：40%銷售公司：60%70%以上70%以上不同鋼鐵企業(yè)會采取不同的鋼材經(jīng)營模式鋼廠類型大型鋼鐵企業(yè)定巨盈實(shí)業(yè)目前采用的是“集團(tuán)采購，網(wǎng)絡(luò)分銷”的經(jīng)營模式，主要管理功能在總部,分公司是典型的銷售辦事處公司總部分公司分公司分公司分公司分公司分公司貨源組織,采購物流財(cái)務(wù)\人力資源\廣告銷售\開票巨盈實(shí)業(yè)目前采用的是“集團(tuán)采購，網(wǎng)絡(luò)分銷”的經(jīng)營模式，主要管巨盈實(shí)業(yè)希望通過一系列的管理提升，規(guī)范分公司管理，并組建了相關(guān)工作小組業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)規(guī)范管理制度薪酬體系績效管理巨盈內(nèi)部工作小組為主咨詢公司項(xiàng)目小組為主巨盈實(shí)業(yè)希望通過一系列的管理提升，規(guī)范分公司管理，并組建了相通過薪酬與績效管理項(xiàng)目，達(dá)到如下目的短期目標(biāo)優(yōu)化分公司的業(yè)績評價(jià)體系，確定分公司的獎勵(lì)總額優(yōu)化分公司經(jīng)營骨干的考核體系，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)和薪酬體系方案優(yōu)化分公司業(yè)務(wù)員的考核體系，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬體系方案長期目標(biāo)通過優(yōu)化分公司的管理模式，提高分公司團(tuán)隊(duì)的工作積極性，為集團(tuán)的區(qū)域擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立巨盈實(shí)業(yè)的高級人才梯隊(duì)通過薪酬與績效管理項(xiàng)目，達(dá)到如下目的短期目標(biāo)優(yōu)化分公司的業(yè)績目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的步驟和思路項(xiàng)目的安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)新華信認(rèn)為此次項(xiàng)目可以分為兩大模塊，八項(xiàng)主要內(nèi)容薪酬體系績效管理分公司績效目標(biāo)分公司獎勵(lì)總額確定分公司骨干股權(quán)激勵(lì)分公司骨干考核分公司骨干薪酬體系分公司員工薪酬體系分公司業(yè)務(wù)員考核薪酬管理體系新華信認(rèn)為此次項(xiàng)目可以分為兩大模塊，八項(xiàng)主要內(nèi)容薪酬體系績效首先通過設(shè)定目標(biāo)責(zé)任的辦法，制定分公司的績效考核方案巨盈實(shí)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分公司目標(biāo)考核分解利潤、銷量、庫存、周轉(zhuǎn)率、直接用戶數(shù)。。。首先通過設(shè)定目標(biāo)責(zé)任的辦法，制定分公司的績效考核方案巨盈實(shí)業(yè)并將分公司的考核目標(biāo)落實(shí)到分公司經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)人員分公司考核目標(biāo)分公司經(jīng)理考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員甲考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員乙考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員丙考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員丁考核指標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理和KPI考核方法，明確影響分公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)施反饋進(jìn)行調(diào)整修正明確每個(gè)業(yè)務(wù)員的主要工作職責(zé)以及負(fù)責(zé)區(qū)域的市場情況，運(yùn)用目標(biāo)管理和KPI考核方法，分解指標(biāo)并將分公司的考核目標(biāo)落實(shí)到分公司經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)人員分公司考核其次，在目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，確定分公司經(jīng)理的薪酬體系分公司經(jīng)理年薪＝月薪×12＋年度獎金月薪＝固定工資＋績效工資基數(shù)*月度績效考核得分/標(biāo)準(zhǔn)分年度獎金＝年度獎金系數(shù)*年度績效考核得分/標(biāo)準(zhǔn)分示意其次，在目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，確定分公司經(jīng)理的薪酬體系分公司經(jīng)理并確定業(yè)務(wù)員的薪酬體系并確定業(yè)務(wù)員的薪酬體系最后，制定各類人員的薪酬管理制度示意最后，制定各類人員的薪酬管理制度示意并通過培訓(xùn)讓相關(guān)人員了解相應(yīng)的績效管理流程示意人力資源部考核者分管副總被考核者考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實(shí)考核申訴內(nèi)容考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進(jìn)建議工作改進(jìn)完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計(jì)劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃申訴處理結(jié)果不接受，提出申訴接受考核申訴處理總經(jīng)理審批通過未通過未通過通過并通過培訓(xùn)讓相關(guān)人員了解相應(yīng)的績效管理流程示意人力資源部考核以及薪酬管理流程審批同意修改估算本年度獎金總額獎金估算報(bào)告公司獎金計(jì)算方案估計(jì)本年度員工人數(shù)/級別變動情況年度工資估算報(bào)告估算工資總額部門負(fù)責(zé)人審核同意否是修改年度工資計(jì)劃年工資總額擬訂年度工資使用計(jì)劃審批同意否是是公司本年度發(fā)展規(guī)劃存檔歷年工資節(jié)余額薪酬制度人力資源規(guī)劃公司高層總部人力資源部財(cái)務(wù)部否以及薪酬管理流程審批同意修改估算本年度獎金總額獎金估算報(bào)告估項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟1A項(xiàng)目啟動步驟1B內(nèi)部訪談步驟1C調(diào)查問卷步驟1D診斷報(bào)告《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司薪酬績效管理診斷報(bào)告》(PPT)項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟1A項(xiàng)目項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟2A內(nèi)部訪談步驟2B指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟2C反饋修正步驟2D方案設(shè)計(jì)《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司績效考核指標(biāo)匯編》（WORD）《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司績效考核管理制度》(WORD)項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟2A內(nèi)部項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟3A內(nèi)部訪談步驟3B崗位價(jià)值評估步驟3C薪酬方案設(shè)計(jì)步驟3D反饋修正《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司薪酬管理制度》（WORD）項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟3A內(nèi)部項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟4A梳理業(yè)務(wù)流程步驟4B設(shè)計(jì)績效管理流程步驟4C設(shè)計(jì)薪酬管理流程步驟4D培訓(xùn)《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司薪酬績效管理流程》（PPT）項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟4A梳理目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的步驟和思路3、項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式4、新華信相關(guān)咨詢案例舉例5、新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員*按項(xiàng)目要求配置新華信巨盈實(shí)業(yè)待定待定待定待定*注：1、配備巨盈事業(yè)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；同時(shí)，將有選擇地幫助新華信項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握每月按項(xiàng)目安排主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制項(xiàng)目初步工作計(jì)劃（3人6周）0123456階段一階段二階段三階段四調(diào)查診斷項(xiàng)目啟動分公司業(yè)績評價(jià)方案骨干員工考核方案業(yè)務(wù)員考核方案分公司獎金分配方案骨干員工薪酬方案業(yè)務(wù)員薪酬方案績效考核流程優(yōu)化薪酬管理流程優(yōu)化第一期匯報(bào)第二期匯報(bào)終期匯報(bào)項(xiàng)目初步工作計(jì)劃（3人6周）0123456階段一階段二階段三目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)客戶背景

客戶企業(yè)原是直屬于鐵道部的國有集團(tuán)企業(yè)，1979年由事業(yè)單位改制成企業(yè)

集團(tuán)下設(shè)21個(gè)全資子公司（9個(gè)流通企業(yè)、12個(gè)工業(yè)企業(yè)）、8個(gè)控股公司和1個(gè)相關(guān)管理干部學(xué)院。各儲運(yùn)基地覆蓋全國主要城市和交通樞紐，均有專用線與鐵路干線連接

經(jīng)營業(yè)務(wù)包括物資供應(yīng)（鐵路供應(yīng)和社會供應(yīng)）、物流、外貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)。其中以鐵路物資供應(yīng)為主，包括油品、鋼軌、鋼材、配件物資。

名列于中國企業(yè)500強(qiáng)，在物資流通企業(yè)領(lǐng)域中占有核心地位案例一：新華信曾為某國資委下屬大型物品流通企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)客戶背景

客戶企業(yè)原是直屬于鐵道部的國有集團(tuán)企業(yè)，197客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下業(yè)務(wù)層面：1、鐵路物資流通：市場增長空間有限，鐵路物資采購體系將發(fā)生改變2、鋼材流通：現(xiàn)有鋼材流通企業(yè)實(shí)力雄厚，新的競爭對手不斷加入，面臨更大的競爭壓力，鋼鐵企業(yè)發(fā)展自身銷售公司和直接客戶對鋼材流通企業(yè)帶來直接的威脅3、第三方物流：業(yè)務(wù)處于開拓階段，規(guī)模小，沒有充分發(fā)揮現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)有時(shí)，國內(nèi)物流企業(yè)又迅速壯大，國際物流巨頭紛紛搶灘國內(nèi)市場4、外貿(mào)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)單一，不穩(wěn)定5、工業(yè)制造：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，對鐵路市場以來程度高，企業(yè)經(jīng)營效益差客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下業(yè)務(wù)層面：新華信解決方案新華信分四步走幫助客戶企業(yè)解決了這些問題：第一步：針對客戶企業(yè)全面診斷以及內(nèi)部資源能力分析，尋求競爭力來源第二步：對客戶的外部環(huán)境進(jìn)行分析：對利用外部機(jī)會，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評價(jià)，并利用五力模型對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的行業(yè)吸引力進(jìn)行分析，選取標(biāo)桿對比指標(biāo)，尋找與行業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司的差距，以明確努力方向第三步：幫助企業(yè)制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上明確客戶企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略方向，使之成為集團(tuán)發(fā)展的動力源泉，在集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向的指引下，確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容是確定公司的核心業(yè)務(wù)、潛力業(yè)務(wù)和淡出業(yè)務(wù)，并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)上第四步：幫助制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施方案：首先新華信幫助客戶企業(yè)制訂企業(yè)體制改革方案，建立適合于市場競爭機(jī)制的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在完成企業(yè)體制改革后，幫助客戶企業(yè)根據(jù)各業(yè)務(wù)在公司整體戰(zhàn)略地位完善集團(tuán)管理模式，優(yōu)化總部組織機(jī)構(gòu)，最后設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)規(guī)劃和資本并購方案，通過資本運(yùn)營順利實(shí)施戰(zhàn)略變革，新華信解決方案新華信分四步走幫助客戶企業(yè)解決了這些問題：案例二：新華信層為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務(wù)項(xiàng)目概況：我們的客戶是國內(nèi)規(guī)模最大的金屬材料流通企業(yè)之一，總資產(chǎn)逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業(yè)500強(qiáng)，2001年進(jìn)入全國進(jìn)出口企業(yè)500強(qiáng)，公司經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。公司在鞏固金屬材料貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營，公司現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)、服裝加工、期貨經(jīng)紀(jì)、賓館酒店等領(lǐng)域。案例二：新華信層為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供發(fā)展戰(zhàn)略咨公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)的格局，銷售收入逐年攀升，但在具體發(fā)展上卻遇到了以下主要問題：1、公司主營業(yè)務(wù)－金屬材料流通行業(yè)已開始出現(xiàn)價(jià)值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢，對行業(yè)新的經(jīng)營模式進(jìn)行預(yù)測并提升現(xiàn)有的經(jīng)營模式提升成為公司面臨的主要問題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒有一個(gè)業(yè)務(wù)能構(gòu)成對公司的實(shí)際支撐，且各業(yè)務(wù)在自身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競爭力，對這些業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種發(fā)展思路、如何進(jìn)行管理；3、公司長期以來缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施并在執(zhí)行過程中逐步完善；客戶關(guān)鍵問題公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)新華信項(xiàng)目組所做的工作

新華信解決方案：1、通過對現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的分析，建議客戶改進(jìn)原有經(jīng)營模式，從以批發(fā)為主的銷售模式向通過發(fā)展金屬材料增值服務(wù)面向直接用戶的銷售模式轉(zhuǎn)變；2、在分析各多元化業(yè)務(wù)市場發(fā)展前景和公司目前的競爭力狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有內(nèi)部能力和資源現(xiàn)狀，提出了以資本運(yùn)作進(jìn)行公司多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的思路和具體措施；3、圍繞主業(yè)的增值服務(wù)，為公司選擇了與金屬材料流通有極強(qiáng)相關(guān)性且發(fā)展前景十分廣闊的新興業(yè)務(wù)，做為公司未來新的利潤增長點(diǎn)；4、結(jié)合公司組織架構(gòu)的優(yōu)化，將公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃職能進(jìn)行了重新的歸并和強(qiáng)化，為公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施奠定了組織上的保障；新華信項(xiàng)目組所做的工作新華信解決方案：本次項(xiàng)目的工作成果1、對公司內(nèi)部能力進(jìn)行了認(rèn)真分析，指出了公司在內(nèi)部管理上存在的問題及改進(jìn)建議；2、為客戶提供了明確的主體發(fā)展戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向；3、向客戶指明了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的努力方向，使企業(yè)得以致力于主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力建設(shè)；4、進(jìn)行了組織架構(gòu)及管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)，保障了戰(zhàn)略的有效實(shí)施。本次項(xiàng)目的工作成果1、對公司內(nèi)部能力進(jìn)行了認(rèn)真分析，指客戶對于本次項(xiàng)目的評價(jià)新華信的咨詢師憑借豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對中國企業(yè)實(shí)際情況的了解，在對企業(yè)和諸多行業(yè)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，為企業(yè)制定發(fā)展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案，得到了公司中高層管理管理者的充分認(rèn)可。新華信顧問們在工作中所表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神，為員工樹立了榜樣，同時(shí)通過本次咨詢也對公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的推動作用。客戶對于本次項(xiàng)目的評價(jià)新華信的咨詢師憑借豐富的咨目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)==完====完==上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司

分公司績效與薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書2004年7月19日上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司

分公司績效與薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書20保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為新華信與上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱“巨盈實(shí)業(yè)”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：樊曉125fanxiaoxi@奚曉334xixiaoyun@保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為新華信與上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司（以重要說明該項(xiàng)目建議書是基于我們對巨盈實(shí)業(yè)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對巨盈實(shí)業(yè)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合巨盈實(shí)業(yè)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合巨盈實(shí)業(yè)的咨詢方案。重要說明該項(xiàng)目建議書是基于我們對巨盈實(shí)業(yè)需求提出的初目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目背景

上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司始創(chuàng)于1992年，經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已成為一家年銷鋼材75萬噸，銷售額達(dá)29億的大型鋼鐵貿(mào)易企業(yè)。連續(xù)多年位居上海市百強(qiáng)私營企業(yè)前列。

巨盈實(shí)業(yè)在上海地區(qū)下設(shè)3個(gè)分部，在外地設(shè)有6個(gè)分公司,分別處于杭州、蕭山、寧波、天津、廣州、無錫，計(jì)劃在青島、重慶再設(shè)立兩個(gè)分公司。

項(xiàng)目背景

上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司始創(chuàng)于1992年，經(jīng)行業(yè)內(nèi)目前尚未現(xiàn)成壟斷競爭局面，2002年金屬流通行業(yè)前5名經(jīng)銷的鋼材總量占到全國鋼材消費(fèi)總量的4.40%，前100名經(jīng)銷商的鋼材總量也只占到鋼材總量的15%，說明目前流通企業(yè)規(guī)模還有很大的提升發(fā)展空間2002年全國前100家鋼材營銷企業(yè)經(jīng)銷鋼材總量3116萬噸，只占同年全國鋼材需求量21153萬噸的14.73%資料來源：中國物流與采購聯(lián)合會排序單位名稱銷售量（萬噸）所占比例（%）1上海寶鋼鋼材貿(mào)易有限公司2621.24%2中鐵物資總公司2311.09%3浙江物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司198.70.94%4安徽徽商股份有限公司122.80.58%5河北物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司116.90.55%合計(jì)4.40%行業(yè)內(nèi)目前尚未現(xiàn)成壟斷競爭局面，2002年金屬流通行業(yè)前5名除大型鋼鐵企業(yè)的鋼材銷售體系外，民營的鋼材流通企業(yè)逐漸成為行業(yè)內(nèi)的最大競爭對手，獲得較大的鋼材經(jīng)銷份額以國內(nèi)最大的上海寶山鋼材交易市場為例，1997年進(jìn)駐的民營鋼材經(jīng)銷企業(yè)只有130家，占總經(jīng)銷商數(shù)量的27.8%，而到2000年進(jìn)駐的民營企業(yè)個(gè)數(shù)達(dá)到了302家，占到了經(jīng)銷商總數(shù)的65%，“公退民進(jìn)”的現(xiàn)象非常明顯；2002年上海寶山鋼材市場民營企業(yè)的鋼材經(jīng)銷量占到整個(gè)市場鋼材經(jīng)銷量的70%，而公有企業(yè)只占到了30%。資料來源：上海寶山鋼材市場資料除大型鋼鐵企業(yè)的鋼材銷售體系外，民營的鋼材流通企業(yè)逐漸成為行不同鋼鐵企業(yè)會采取不同的鋼材經(jīng)營模式鋼廠類型大型鋼鐵企業(yè)定位于全國市場的中型鋼鐵企業(yè)定位于區(qū)域市場的中型鋼鐵企業(yè)企業(yè)名稱寶鋼武鋼邯鋼漣鋼成都無縫2002年鋼產(chǎn)量（萬噸）1948755500220收入全國排名14123260鋼材主要的銷售渠道銷售公司銷售公司區(qū)域代理和銷售公司區(qū)域代理區(qū)域代理主要渠道所占的比例75%區(qū)域代理：40%銷售公司：60%70%以上70%以上不同鋼鐵企業(yè)會采取不同的鋼材經(jīng)營模式鋼廠類型大型鋼鐵企業(yè)定巨盈實(shí)業(yè)目前采用的是“集團(tuán)采購，網(wǎng)絡(luò)分銷”的經(jīng)營模式，主要管理功能在總部,分公司是典型的銷售辦事處公司總部分公司分公司分公司分公司分公司分公司貨源組織,采購物流財(cái)務(wù)\人力資源\廣告銷售\開票巨盈實(shí)業(yè)目前采用的是“集團(tuán)采購，網(wǎng)絡(luò)分銷”的經(jīng)營模式，主要管巨盈實(shí)業(yè)希望通過一系列的管理提升，規(guī)范分公司管理，并組建了相關(guān)工作小組業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)規(guī)范管理制度薪酬體系績效管理巨盈內(nèi)部工作小組為主咨詢公司項(xiàng)目小組為主巨盈實(shí)業(yè)希望通過一系列的管理提升，規(guī)范分公司管理，并組建了相通過薪酬與績效管理項(xiàng)目，達(dá)到如下目的短期目標(biāo)優(yōu)化分公司的業(yè)績評價(jià)體系，確定分公司的獎勵(lì)總額優(yōu)化分公司經(jīng)營骨干的考核體系，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)和薪酬體系方案優(yōu)化分公司業(yè)務(wù)員的考核體系，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬體系方案長期目標(biāo)通過優(yōu)化分公司的管理模式，提高分公司團(tuán)隊(duì)的工作積極性，為集團(tuán)的區(qū)域擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立巨盈實(shí)業(yè)的高級人才梯隊(duì)通過薪酬與績效管理項(xiàng)目，達(dá)到如下目的短期目標(biāo)優(yōu)化分公司的業(yè)績目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的步驟和思路項(xiàng)目的安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)新華信認(rèn)為此次項(xiàng)目可以分為兩大模塊，八項(xiàng)主要內(nèi)容薪酬體系績效管理分公司績效目標(biāo)分公司獎勵(lì)總額確定分公司骨干股權(quán)激勵(lì)分公司骨干考核分公司骨干薪酬體系分公司員工薪酬體系分公司業(yè)務(wù)員考核薪酬管理體系新華信認(rèn)為此次項(xiàng)目可以分為兩大模塊，八項(xiàng)主要內(nèi)容薪酬體系績效首先通過設(shè)定目標(biāo)責(zé)任的辦法，制定分公司的績效考核方案巨盈實(shí)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分公司目標(biāo)考核分解利潤、銷量、庫存、周轉(zhuǎn)率、直接用戶數(shù)。。。首先通過設(shè)定目標(biāo)責(zé)任的辦法，制定分公司的績效考核方案巨盈實(shí)業(yè)并將分公司的考核目標(biāo)落實(shí)到分公司經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)人員分公司考核目標(biāo)分公司經(jīng)理考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員甲考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員乙考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員丙考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員丁考核指標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理和KPI考核方法，明確影響分公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)施反饋進(jìn)行調(diào)整修正明確每個(gè)業(yè)務(wù)員的主要工作職責(zé)以及負(fù)責(zé)區(qū)域的市場情況，運(yùn)用目標(biāo)管理和KPI考核方法，分解指標(biāo)并將分公司的考核目標(biāo)落實(shí)到分公司經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)人員分公司考核其次，在目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，確定分公司經(jīng)理的薪酬體系分公司經(jīng)理年薪＝月薪×12＋年度獎金月薪＝固定工資＋績效工資基數(shù)*月度績效考核得分/標(biāo)準(zhǔn)分年度獎金＝年度獎金系數(shù)*年度績效考核得分/標(biāo)準(zhǔn)分示意其次，在目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，確定分公司經(jīng)理的薪酬體系分公司經(jīng)理并確定業(yè)務(wù)員的薪酬體系并確定業(yè)務(wù)員的薪酬體系最后，制定各類人員的薪酬管理制度示意最后，制定各類人員的薪酬管理制度示意并通過培訓(xùn)讓相關(guān)人員了解相應(yīng)的績效管理流程示意人力資源部考核者分管副總被考核者考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實(shí)考核申訴內(nèi)容考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進(jìn)建議工作改進(jìn)完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計(jì)劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃申訴處理結(jié)果不接受，提出申訴接受考核申訴處理總經(jīng)理審批通過未通過未通過通過并通過培訓(xùn)讓相關(guān)人員了解相應(yīng)的績效管理流程示意人力資源部考核以及薪酬管理流程審批同意修改估算本年度獎金總額獎金估算報(bào)告公司獎金計(jì)算方案估計(jì)本年度員工人數(shù)/級別變動情況年度工資估算報(bào)告估算工資總額部門負(fù)責(zé)人審核同意否是修改年度工資計(jì)劃年工資總額擬訂年度工資使用計(jì)劃審批同意否是是公司本年度發(fā)展規(guī)劃存檔歷年工資節(jié)余額薪酬制度人力資源規(guī)劃公司高層總部人力資源部財(cái)務(wù)部否以及薪酬管理流程審批同意修改估算本年度獎金總額獎金估算報(bào)告估項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟1A項(xiàng)目啟動步驟1B內(nèi)部訪談步驟1C調(diào)查問卷步驟1D診斷報(bào)告《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司薪酬績效管理診斷報(bào)告》(PPT)項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟1A項(xiàng)目項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟2A內(nèi)部訪談步驟2B指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟2C反饋修正步驟2D方案設(shè)計(jì)《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司績效考核指標(biāo)匯編》（WORD）《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司績效考核管理制度》(WORD)項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟2A內(nèi)部項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟3A內(nèi)部訪談步驟3B崗位價(jià)值評估步驟3C薪酬方案設(shè)計(jì)步驟3D反饋修正《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司薪酬管理制度》（WORD）項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟3A內(nèi)部項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟4A梳理業(yè)務(wù)流程步驟4B設(shè)計(jì)績效管理流程步驟4C設(shè)計(jì)薪酬管理流程步驟4D培訓(xùn)《上海巨盈實(shí)業(yè)有限公司分公司薪酬績效管理流程》（PPT）項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績效考核132制度流程4步驟4A梳理目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的步驟和思路3、項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式4、新華信相關(guān)咨詢案例舉例5、新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員*按項(xiàng)目要求配置新華信巨盈實(shí)業(yè)待定待定待定待定*注：1、配備巨盈事業(yè)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；同時(shí)，將有選擇地幫助新華信項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握每月按項(xiàng)目安排主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制項(xiàng)目初步工作計(jì)劃（3人6周）0123456階段一階段二階段三階段四調(diào)查診斷項(xiàng)目啟動分公司業(yè)績評價(jià)方案骨干員工考核方案業(yè)務(wù)員考核方案分公司獎金分配方案骨干員工薪酬方案業(yè)務(wù)員薪酬方案績效考核流程優(yōu)化薪酬管理流程優(yōu)化第一期匯報(bào)第二期匯報(bào)終期匯報(bào)項(xiàng)目初步工作計(jì)劃（3人6周）0123456階段一階段二階段三目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)客戶背景

客戶企業(yè)原是直屬于鐵道部的國有集團(tuán)企業(yè)，1979年由事業(yè)單位改制成企業(yè)

集團(tuán)下設(shè)21個(gè)全資子公司（9個(gè)流通企業(yè)、12個(gè)工業(yè)企業(yè)）、8個(gè)控股公司和1個(gè)相關(guān)管理干部學(xué)院。各儲運(yùn)基地覆蓋全國主要城市和交通樞紐，均有專用線與鐵路干線連接

經(jīng)營業(yè)務(wù)包括物資供應(yīng)（鐵路供應(yīng)和社會供應(yīng)）、物流、外貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)。其中以鐵路物資供應(yīng)為主，包括油品、鋼軌、鋼材、配件物資。

名列于中國企業(yè)500強(qiáng)，在物資流通企業(yè)領(lǐng)域中占有核心地位案例一：新華信曾為某國資委下屬大型物品流通企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)客戶背景

客戶企業(yè)原是直屬于鐵道部的國有集團(tuán)企業(yè)，197客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下業(yè)務(wù)層面：1、鐵路物資流通：市場增長空間有限，鐵路物資采購體系將發(fā)生改變2、鋼材流通：現(xiàn)有鋼材流通企業(yè)實(shí)力雄厚，新的競爭對手不斷加入，面臨更大的競爭壓力，鋼鐵企業(yè)發(fā)展自身銷售公司和直接客戶對鋼材流通企業(yè)帶來直接的威脅3、第三方物流：業(yè)務(wù)處于開拓階段，規(guī)模小，沒有充分發(fā)揮現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)有時(shí)，國內(nèi)物流企業(yè)又迅速壯大，國際物流巨頭紛紛搶灘國內(nèi)市場4、外貿(mào)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)單一，不穩(wěn)定5、工業(yè)制造：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，對鐵路市場以來程度高，企業(yè)經(jīng)營效益差客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下業(yè)務(wù)層面：新華信解決方案新華信分四步走幫助客戶企業(yè)解決了這些問題：第一步：針對客戶企業(yè)全面診斷以及內(nèi)部資源能力分析，尋求競爭力來源第二步：對客戶的外部環(huán)境進(jìn)行分析：對利用外部機(jī)會，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評價(jià)，并利用五力模型對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的行業(yè)吸引力進(jìn)行分析，選取標(biāo)桿對比指標(biāo)，尋找與行業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司的差距，以明確努力方向第三步：幫助企業(yè)制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上明確客戶企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略方向，使之成為集團(tuán)發(fā)展的動力源泉，在集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向的指引下，確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容是確定公司的核心業(yè)務(wù)、潛力業(yè)務(wù)和淡出業(yè)務(wù)，并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)上第四步：幫助制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施方案：首先新華信幫助客戶企業(yè)制訂企業(yè)體制改革方案，建立適合于市場競爭機(jī)制