BCG某咨詢公司并購(gòu)報(bào)告會(huì)

通過(guò)成功購(gòu)并獲得卓越的股東回報(bào)德隆上海二OO二年九月二日THEBOSTONCONSULTINGGROUPTHEBOSTONCONSULTINGGROUP大部分購(gòu)并損害價(jià)值...論證購(gòu)并損害價(jià)值的部分研究名單資料來(lái)源：BCG文獻(xiàn)檢索DavidRavenscraftPaulHealyRichardRubackDennisMeullerStevenKaplanMarkSirowerJoelHoustonElazarBerkovitchJeffreyJaffeSueCartwrightJulianFranksScottLinnMichaelBradleyJamesBrickleyBernardBlackMichaelPorterAprilKleinRichardRollPremJainGordonAlexanderMichaelJensenUNCatChapelHill麻省理工學(xué)院哈佛U.ofVienna芝加哥大學(xué)紐約大學(xué)U.ofFloridaU.ofMichigan沃頓U.ofManchester倫敦商學(xué)院U.ofIowaDukeU.ofRochester斯坦佛哈佛CUNYUCLA沃頓U.ofMinnesota哈佛199819971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983教授學(xué)校年...不管按照哪種衡量標(biāo)準(zhǔn)成功率(%)成功標(biāo)準(zhǔn)：投資回報(bào)自我評(píng)估股東回報(bào)Bain33%麥肯錫23%PA20%MMC37%KPMG17%BCG33%0%10%20%30%40%首席財(cái)務(wù)官調(diào)查25%Mitchell30%C&L34%會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)全球的兼并活動(dòng)正經(jīng)歷史無(wú)前例的增長(zhǎng)

而2/3的兼并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益

資料來(lái)源：證券數(shù)據(jù)公司05010015020025030035040019921993199419951996199719981999434333239179131534183200047720012841222002交易額在10億美元以上的案例數(shù)量缺乏明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略互補(bǔ)性不夠出價(jià)太高談判技巧差缺乏明確的兼并后整合計(jì)劃對(duì)收購(gòu)方的能力和外部環(huán)境有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)對(duì)收購(gòu)對(duì)象或合作伙伴的分析不夠深入確定和評(píng)估協(xié)同效應(yīng)時(shí)不夠嚴(yán)密缺乏創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃把它當(dāng)作一筆交易來(lái)出價(jià)，而不是看它對(duì)收購(gòu)方的價(jià)值過(guò)份樂(lè)觀而且與發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)實(shí)質(zhì)脫節(jié)的財(cái)務(wù)分析模型準(zhǔn)備欠充分不知道哪些可以談判，哪些不能談判的在談判中沒(méi)有能夠獲得充分的信息和深入的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容忽略了人的因素不敢說(shuō)“不”未明確兼并后整合的責(zé)任人未制定兼并后整合計(jì)劃（誰(shuí)、做什么及怎樣做）缺乏降低成本和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一套衡量和跟蹤系統(tǒng)缺乏文化上和組織機(jī)構(gòu)上的敏感性大部分交易在開(kāi)始之前就注定會(huì)失敗

購(gòu)并失敗的典型原因造成購(gòu)并失敗的三個(gè)普遍因素

戰(zhàn)略、價(jià)格與整合戰(zhàn)略不一致整合不成功融資不當(dāng)出價(jià)太高談判中放棄了最關(guān)鍵的利益選擇不恰當(dāng)?shù)募娌?duì)象戰(zhàn)略價(jià)格兼并后整合低高重要性因素資料來(lái)源：BCG客戶調(diào)查舉例：BCG研究真正創(chuàng)造價(jià)值的購(gòu)并需要的不僅是交易能力

購(gòu)并戰(zhàn)略、篩選、估價(jià)和整合都是成功購(gòu)并必備的關(guān)鍵能力對(duì)于投資銀行家，律師，會(huì)計(jì)師：我們?nèi)绾瓮瓿梢蛔诮灰祝糠膳鷾?zhǔn)意向書及公開(kāi)聲明條款談判保密協(xié)定與目標(biāo)接觸價(jià)格和融資機(jī)會(huì)現(xiàn)有的機(jī)會(huì)購(gòu)并后整合談判及交易支持/購(gòu)并前計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估/財(cái)務(wù)評(píng)估搜尋機(jī)遇戰(zhàn)略發(fā)展及改進(jìn)但是，要真正創(chuàng)造價(jià)值：交易是否有意義并且我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值？銀行家將交易達(dá)成視為成功；而成功的企業(yè)只有創(chuàng)造并且維持了自身的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)才能算成功交易是否創(chuàng)造價(jià)值，怎樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值？投資銀行深入了解市場(chǎng)評(píng)估和交易條款打敗其它收購(gòu)方所需的價(jià)格交易結(jié)構(gòu)對(duì)稅費(fèi)和會(huì)計(jì)的影響金融和資本市場(chǎng)的反應(yīng)快速評(píng)估大型交易的財(cái)務(wù)狀況兼并后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況/倍率等(如：股權(quán)收益減損，市盈率)如何達(dá)成這筆交易？全面的市場(chǎng)信息合理的估價(jià)范圍這兩個(gè)方面都很重要備份投資銀行和戰(zhàn)略顧問(wèn)的作用有很強(qiáng)的互補(bǔ)性戰(zhàn)略顧問(wèn)/公司明確分析最優(yōu)機(jī)會(huì)空間，用以拓展客戶的能力深入了解行業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)怎樣評(píng)估客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的成本收益/反應(yīng)怎樣估算自下而上協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源怎樣實(shí)現(xiàn)兼并后整合的協(xié)同效應(yīng)成功的、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的交易主要根據(jù)兼并后整合的績(jī)效與客戶的利益一致費(fèi)用不取決于交易在征求投資銀行家的意見(jiàn)以前必須完成的工作避免在確定范圍和優(yōu)先級(jí)以前就得承受壓力對(duì)交易的結(jié)果心中有數(shù)了解交易對(duì)股價(jià)可能帶來(lái)的影響以及價(jià)值評(píng)估的主要驅(qū)動(dòng)因素完全準(zhǔn)備好進(jìn)行交易時(shí)再委托投資銀行GECAPITAL的成功部分歸功于有效的收購(gòu)(1)財(cái)富雜志,1997年11月10日,“GECapital”(2a)國(guó)際零售銀行,1997年10月31日,“GE’sRecipeforGlobalGrowth”;(2b)GE1999年年報(bào),第17頁(yè);GE網(wǎng)頁(yè)(3)貨幣營(yíng)銷,1998年4月2日,“Sky’stheLimitfortheTakeoverKings”(4)銷售與營(yíng)銷管理,1998年7月1日,“GECapital”(5)今天的業(yè)務(wù),1997年2月7日,“WillM&ABeGECapital’sRedAsset?”狀況GECapital主要側(cè)重增長(zhǎng)“我們處在一個(gè)成長(zhǎng)的行業(yè)中”

MichaelNeal,執(zhí)行副總裁(4)

擁有“中央情報(bào)局都無(wú)法企及的市場(chǎng)情報(bào)”并能“開(kāi)拓控制風(fēng)險(xiǎn)的方法”(1)

行動(dòng)這些條件促進(jìn)了不間斷的收購(gòu)的進(jìn)行經(jīng)理們不斷尋找可能的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)“我對(duì)員工們說(shuō)，尋找下一次機(jī)會(huì)是他們的責(zé)任”GaryWendt,首席執(zhí)行官,GECapital(1)

“我們認(rèn)為我們的核心能力之一就是分析整個(gè)市場(chǎng)及市場(chǎng)上的各家公司，并迅速成為他們的合作伙伴或收購(gòu)他們。我們擁有100多位專門從事尋找、收購(gòu)并把新的全球性消費(fèi)融資平臺(tái)整合到GECapital的專業(yè)人員。”DavidNissen,首席執(zhí)行官,GlobalConsumerFinance,GE的子公司之一(2a,b)

1999年共耗資170億美元在全球各地進(jìn)行了75次收購(gòu)(3)

結(jié)果這帶來(lái)了財(cái)務(wù)上的成功2000年的收益為52億美元，比1999年的44億美元增加17%(GECapital1999年的總收入為558億美元)(2b)

它的業(yè)務(wù)收益占GE收益的39%(1)許多股評(píng)家認(rèn)為華爾街對(duì)Capital的信任是GE股價(jià)上漲的主要原因它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服務(wù)公司。”(5)

GECAPITAL(1)財(cái)富雜志,1997年年11月10日,““GECapital”(2)公司保險(xiǎn),1998年4月月20日,“GECapitalAheadofCurveWithStrategy”(3)戰(zhàn)略與公司司,1997年二季季度,““GrowthbyAcquisition”合理的戰(zhàn)略略正確的目標(biāo)標(biāo)正確的價(jià)格格和交易結(jié)結(jié)構(gòu)恰當(dāng)?shù)募娌⒉⒑笳嫌?jì)計(jì)劃和執(zhí)行行以增長(zhǎng)為中中心的前瞻瞻性戰(zhàn)略––收購(gòu)購(gòu)是增長(zhǎng)的的主要部分分（購(gòu)并經(jīng)經(jīng)驗(yàn)）他們對(duì)全球球化以及全全球范圍內(nèi)內(nèi)金融服務(wù)務(wù)和業(yè)務(wù)的的整合有著著深入的了了解擁有“中央央情報(bào)局都都無(wú)法企及及的市場(chǎng)情情報(bào)”(1)獲得AAA信用評(píng)級(jí)(有人說(shuō)說(shuō)這代表收收購(gòu)、收購(gòu)購(gòu)、再收購(gòu)購(gòu))全面的審慎慎調(diào)研流程程包括文化化方面的評(píng)評(píng)估和收購(gòu)購(gòu)對(duì)象的優(yōu)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)分析(3)對(duì)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不靈的公公司感興趣趣尋找想要補(bǔ)補(bǔ)充其現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的公公司集中于在租租賃或銷售售融資上的的后臺(tái)式運(yùn)運(yùn)營(yíng)尋找能提供供交叉銷售售機(jī)會(huì)的公公司(2)幾乎每筆交交易都創(chuàng)造造了價(jià)值(3)整合是成功功的關(guān)鍵(3)整合始于審審慎調(diào)研階階段(3)明晰的整合合管理小組組能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作作成果(3)決策與實(shí)施施都在幾天天內(nèi)完成(3)公司的技術(shù)術(shù)和文化兩兩個(gè)方面都都需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)融合(3)所有28家家公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人都致致力于鄰近近的市場(chǎng)和和他們所熟熟悉的領(lǐng)域域“他們用不不著跟我在在一起，而而應(yīng)該跟他他們的客戶戶在一起。?！笨偛渴紫瘓?zhí)執(zhí)行官Wendt(1)業(yè)務(wù)單位可可以自主經(jīng)經(jīng)營(yíng)，但要要完成具有有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)GECAPITAL成功收收購(gòu)的主要要因素GECAPITAL定義明確的的購(gòu)并流程程和職責(zé)事業(yè)部：財(cái)務(wù)分析員員業(yè)務(wù)拓展經(jīng)經(jīng)理(1)事業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)人/財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)整合購(gòu)并分析員員購(gòu)并管理人人員購(gòu)并副總裁裁首席執(zhí)行官官/首席財(cái)財(cái)務(wù)官公司司：：交易易流流程程交易易流流程程職能能與與責(zé)責(zé)任任：：分析析員員收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象搜搜尋尋初步步評(píng)評(píng)估估和和推推薦薦對(duì)對(duì)象象財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)估估業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展經(jīng)經(jīng)理理/購(gòu)并并主主管管交易易尋尋源源收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象評(píng)評(píng)估估和和建建議議談判判高級(jí)級(jí)管管理理層層戰(zhàn)略略制制定定收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象設(shè)設(shè)定定談判判決策策整合合整合合工工作作組組公司司審審計(jì)計(jì)小小組組財(cái)務(wù)務(wù)和和資資產(chǎn)產(chǎn)驗(yàn)驗(yàn)證證項(xiàng)目目管管理理事業(yè)業(yè)部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)小小組組運(yùn)營(yíng)營(yíng)/組組織織整整合合小交交易易事業(yè)業(yè)部部經(jīng)營(yíng)營(yíng)小小組組公司司審審計(jì)計(jì)小小組組事業(yè)業(yè)部部的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)職職能能部部分分將將積積極極參參與與審審慎慎調(diào)調(diào)研研和和整整合合階階段段大交交易易(1)事事業(yè)業(yè)部部不不會(huì)會(huì)有有頻頻繁繁的的購(gòu)購(gòu)并并交交易易，，購(gòu)購(gòu)并并工工作作主主要要由由財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部處處理理，，并并直直接接向向首首席席財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)官官匯匯報(bào)報(bào)資料料來(lái)來(lái)源源：：GE訪談?wù)務(wù)_確的的作作法法：：成成功功的的購(gòu)購(gòu)并并必必須須與與效效益益預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)和和兼兼并并后后的的營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)模模式式緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系如果果失失去去這這些些聯(lián)聯(lián)系系就就無(wú)無(wú)法法解解決決一一些些問(wèn)問(wèn)題題公司司和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略篩選機(jī)會(huì)有選擇的評(píng)估估財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)兼并后的整合合優(yōu)良的企業(yè)發(fā)發(fā)展要放棄不不適宜的發(fā)展展機(jī)會(huì)而利用用最好的機(jī)會(huì)會(huì)最大限度地提提高股東價(jià)值值失去聯(lián)系一：：效益預(yù)測(cè)失去聯(lián)系二：：營(yíng)運(yùn)模式交易風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)7.1Stack2價(jià)格/EBITDA9.0購(gòu)并對(duì)象篩選選在100家潛潛在交易中選選擇1個(gè)專攻某些產(chǎn)業(yè)業(yè)/地域積極更新“收購(gòu)業(yè)務(wù)這這真正關(guān)鍵的的是能看見(jiàn)投投出的球。成成功的公司會(huì)會(huì)靜待時(shí)機(jī)，，當(dāng)他們看到到自己喜歡的的球時(shí)，就揮揮棒”資料來(lái)源：收收購(gòu)新聞；與與LBO基金的談話；；GalanteDirectory；工業(yè)出版社社，由ThomasLee合伙人引自收收購(gòu)新聞LBD基金的平均出出售價(jià)格/公司收購(gòu)價(jià)格格LBD基金的平均收收購(gòu)價(jià)積極的管理激進(jìn)的出售/重組解聘/聘用最最高管理層持有公司平均均5-10年年退出以較高的股權(quán)權(quán)價(jià)格出售給給戰(zhàn)略性收購(gòu)購(gòu)方1995年LBD基金的平均回回報(bào)為25%左右積極的篩選提提高了發(fā)現(xiàn)有有價(jià)值的機(jī)會(huì)會(huì)的可能性LBD基金實(shí)現(xiàn)了優(yōu)優(yōu)異的業(yè)績(jī)LBD舉例篩選收購(gòu)持股/重組出售使您的公司從從“被動(dòng)地反反應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤爸鲃?dòng)出擊擊”確保選擇了適適當(dāng)?shù)氖召?gòu)對(duì)對(duì)象對(duì)機(jī)會(huì)空間的的成本收益建建立深刻的認(rèn)認(rèn)識(shí)積極地選擇能能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)組合和價(jià)值值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)會(huì)明智地對(duì)機(jī)會(huì)會(huì)做出反應(yīng)––不一定定需要白手起起家確保制定一套套實(shí)際的兼并并后整合計(jì)劃劃–買下下公司后我們們要做些什么么給投資者、員員工和董事會(huì)會(huì)樹立信心第四階段(兼并后整合合)第三階段(交易準(zhǔn)備)A)公司AD)確定機(jī)會(huì)的優(yōu)優(yōu)先級(jí)A)完成前的計(jì)劃劃B)交易與談判支支持A)前期控制B)兼并后整合C)公司CA)評(píng)估現(xiàn)有數(shù)據(jù)據(jù)B)了解選擇收購(gòu)購(gòu)對(duì)象的經(jīng)濟(jì)濟(jì)原理C)戰(zhàn)略實(shí)施A)具體的收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估和財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估B)機(jī)會(huì)/推薦對(duì)對(duì)象比較戰(zhàn)略性篩選是是成功購(gòu)并流流程關(guān)鍵的第第一步BCG支持購(gòu)并的方方法第二階段(交易前分析析和決策)第一B階段(收購(gòu)確認(rèn)和和篩選)第一A階段（戰(zhàn)略驗(yàn)證和和修訂)隨后的審慎調(diào)調(diào)研，以及選選擇最終收購(gòu)對(duì)象象所需的談判判實(shí)現(xiàn)兼并價(jià)值值的整合計(jì)劃收購(gòu)對(duì)象選擇擇、篩選和優(yōu)優(yōu)先級(jí)確定的的完善的、合合理的流程收購(gòu)機(jī)會(huì)篩選選最終選擇收購(gòu)購(gòu)對(duì)象和交易易準(zhǔn)備交易后的執(zhí)行行工作B)公司B戰(zhàn)略性篩選方方法可以快速速評(píng)估某一機(jī)機(jī)會(huì)空間不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩篩選項(xiàng)目范范圍/機(jī)會(huì)空空間聯(lián)系公公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和和行業(yè)業(yè)價(jià)值值動(dòng)因因考慮過(guò)過(guò)往的的收購(gòu)購(gòu)歷史史考慮收收購(gòu)以以外的的其它它方案案檢查信信號(hào)問(wèn)問(wèn)題考慮財(cái)財(cái)務(wù)合合作方方案評(píng)估組組織能能力篩選應(yīng)應(yīng)該做做到：：有效效、慎慎重、、時(shí)間間充裕裕并使使錯(cuò)誤誤信息息減至至最少少制定全全面的的總體體收購(gòu)購(gòu)對(duì)象象名單單––謹(jǐn)謹(jǐn)慎選選擇信信息來(lái)來(lái)源把“機(jī)機(jī)會(huì)空空間””與公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略緊緊密聯(lián)聯(lián)系起起來(lái)只收集集必要要的信信息（（最大大信息息量））只收集集篩選選所必必需的的信息息如：基基本財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，，核心心能力力，產(chǎn)產(chǎn)品組組合在這一一階段段不需需要具具體的的背景景情況況考慮收收購(gòu)以以外的的其它它方案案制定共共享的的關(guān)鍵鍵電子子數(shù)據(jù)據(jù)表詳細(xì)制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略備備選方方案并并進(jìn)行行分類類如有必必要，，對(duì)公公司進(jìn)進(jìn)行全全面了了解根據(jù)與與戰(zhàn)略略備選選方案案的互互補(bǔ)性性對(duì)公公司進(jìn)進(jìn)行分分類并并確定定優(yōu)先先級(jí)選擇可可操作作的篩篩選但但仍然然保持持慎重重（不不要主主觀））深入評(píng)評(píng)估公公司能能力通過(guò)與與分析析人士士的訪訪談，，對(duì)話話，如如有必必要再再進(jìn)行行文獻(xiàn)獻(xiàn)檢索索詳細(xì)討討論各各家公公司行業(yè)專專家和和客戶戶工作作小組組參與與討論論各項(xiàng)交交易的的優(yōu)缺缺點(diǎn)財(cái)務(wù)狀狀況：：合資資公司司的財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況如如何？？交易是是以哪哪一類類型的的戰(zhàn)略略為根根據(jù)的的？考慮各各項(xiàng)交交易方方案的的兼并并后影影響建立考考慮其其它陸陸續(xù)出出現(xiàn)的的機(jī)會(huì)會(huì)的框框架澄清收收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)評(píng)估的的問(wèn)題題和流流程按照篩篩選流流程所所確定定的機(jī)機(jī)會(huì)開(kāi)開(kāi)始行行動(dòng)如：與與銷售售隊(duì)伍伍協(xié)調(diào)調(diào)新的的客戶戶發(fā)展展前景景BCG最佳經(jīng)驗(yàn)公司數(shù)數(shù)量NA100-50025-7510-150-5戰(zhàn)略篩篩選可實(shí)施施的推推薦方方案新增公公司價(jià)價(jià)值謹(jǐn)慎的的篩選選促成成了創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的交易易交易方方案組組合可以包包括備備選的的戰(zhàn)略略性改改變，，不同同的交交易類類型根據(jù)相相應(yīng)的的邏輯輯確定定收購(gòu)購(gòu)對(duì)象象初選選名單單不同的的組織織需求求可能能會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生截截然不不同的的戰(zhàn)略略對(duì)收購(gòu)購(gòu)對(duì)象象進(jìn)行行快速速評(píng)估估與高級(jí)級(jí)管理理層建建立一一致的的思路路雙方合合作進(jìn)進(jìn)行全全面的的篩選選激發(fā)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向的決決策把公司從從“被動(dòng)動(dòng)反應(yīng)””轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤爸鲃?dòng)動(dòng)出擊””為兼并后后整合的的前期準(zhǔn)準(zhǔn)備打好好基礎(chǔ)戰(zhàn)略篩選選近期項(xiàng)目目經(jīng)驗(yàn)中中的案例例（一））工業(yè)品制制造商大型亞洲洲企業(yè)，，在亞洲洲的工業(yè)業(yè)品與電電子元件件行業(yè)有有制造和和采購(gòu)能能力客戶的發(fā)發(fā)展很成成功，有有很高的的利潤(rùn)率率與市值值客戶早期期有過(guò)一一次大型型收購(gòu)的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)通過(guò)收購(gòu)購(gòu)業(yè)務(wù)提提高了利利潤(rùn)率––部部分原因因是可以以利用其其在亞洲洲的其它它生產(chǎn)和和采購(gòu)基基地客戶希望望利用其其市場(chǎng)價(jià)價(jià)值以及及在亞洲洲的生產(chǎn)產(chǎn)和采購(gòu)購(gòu)的能力力，通過(guò)過(guò)重大的的收購(gòu)活活動(dòng)向美美國(guó)擴(kuò)張張通過(guò)向美美國(guó)擴(kuò)張張來(lái)獲得得美國(guó)的的業(yè)務(wù)和和吸引一一流管理理人才從小規(guī)模模收購(gòu)到到大規(guī)模模行業(yè)兼兼并等多多種機(jī)會(huì)會(huì)并存戰(zhàn)略篩選選近期項(xiàng)目目經(jīng)驗(yàn)中中的案例例（二））工業(yè)品制制造商不同的收購(gòu)方案案內(nèi)部討論論進(jìn)一步篩篩選了解背景景初步篩選選項(xiàng)目范圍圍/機(jī)會(huì)空間間通過(guò)初步步戰(zhàn)略討討論來(lái)明明確潛在在交易的的必要性性利用客戶戶在亞洲洲的低成成本制造造能力通過(guò)對(duì)機(jī)機(jī)會(huì)空間間的進(jìn)一一步分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)除收購(gòu)購(gòu)以外的的其它方方案從現(xiàn)有裝裝配商/一級(jí)供供應(yīng)商““自營(yíng)制制造”資資產(chǎn)中切切出一部部分股份份（可能能進(jìn)行兼兼并）與一級(jí)供供應(yīng)商建建立以亞亞洲為基基地的合合資企業(yè)業(yè)在確定篩篩選目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程程中，確確定了收收購(gòu)對(duì)象象的最佳佳規(guī)模應(yīng)應(yīng)在5億億到10億美元元之間如果收購(gòu)購(gòu)更小的的公司就就需要進(jìn)進(jìn)行多個(gè)個(gè)收購(gòu)；；如果同同時(shí)能提提供融資資，也可可作為一一個(gè)可行行方案由于客戶戶的整合合經(jīng)驗(yàn)有有限，收收購(gòu)更大大的公司司的實(shí)施施風(fēng)險(xiǎn)較較大具有元件件制造業(yè)業(yè)務(wù)的公公司能帶帶來(lái)最大大的成本本削減機(jī)機(jī)會(huì)通過(guò)篩選選，從491家家候選公公司中選選出了14家前前景較好好的候選選公司同時(shí)66家公司司的資料料可作為為競(jìng)爭(zhēng)/營(yíng)銷數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)有吸引力力的方案案主要分分為三類類四家收購(gòu)購(gòu)對(duì)象七家公司司具有資資產(chǎn)出售售/合資資的可能能性三種向價(jià)價(jià)值鏈前前端整合合的公司司美國(guó)、德德國(guó)和瑞瑞士的收收購(gòu)對(duì)象象市值在1.5億和8.8億元美國(guó)、德德國(guó)和法法國(guó)的其其它選擇擇客戶決定定進(jìn)一步步評(píng)定其其中一個(gè)個(gè)分切方方案戰(zhàn)略篩選選拙劣的實(shí)實(shí)施是兼兼并和重重組無(wú)法法實(shí)現(xiàn)其其潛在價(jià)價(jià)值的主主要原因因之一在困難決決策前退退縮，導(dǎo)導(dǎo)致過(guò)程程拖延許多事情情需要同同時(shí)處理理多達(dá)10,000項(xiàng)非非常規(guī)的的決策小項(xiàng)目同同樣重要要–要要獲得得利益必必須實(shí)施施許多項(xiàng)項(xiàng)目（80:20的游游戲規(guī)則則演變?yōu)闉?5:35））復(fù)雜任務(wù)務(wù)–在在兩個(gè)個(gè)組織中中改變管管理層在緊張的的時(shí)間壓壓力和公公眾的監(jiān)監(jiān)視之下下沒(méi)有實(shí)質(zhì)質(zhì)內(nèi)容或或是不誠(chéng)誠(chéng)實(shí)的溝溝通迷失重點(diǎn)點(diǎn)–忘忘記了了顧客和和競(jìng)爭(zhēng)者者整合過(guò)程程計(jì)劃不不周，準(zhǔn)準(zhǔn)備不足足，沒(méi)有有堅(jiān)持到到底戴姆勒&克萊斯斯勒(DIAMLER&CHRYSLER)的例子子關(guān)鍵問(wèn)題題領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制制管理層結(jié)結(jié)構(gòu)不明明確方式對(duì)等兼并并還是收收購(gòu)結(jié)構(gòu)2個(gè)獨(dú)立立的整合合小組執(zhí)行沒(méi)有明確確的通向向成功的的執(zhí)行方方案結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)同效效應(yīng)股價(jià)暴跌跌50%多位高層層管理人人員辭職職整合過(guò)程程斷斷續(xù)續(xù)續(xù)、極極其緩慢慢兼并后整整合“董董事會(huì)方方案”是是交易前前及重組組規(guī)劃的的一個(gè)有有用的工工具1.兼兼并后整整合日程程表和各各階段任任務(wù)2.由由核心最最高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作出出決策3.度度身定制制的整合合步驟4.管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)隊(duì)和資源源5.經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃兼并后整整合方案案是測(cè)量量企業(yè)是是否能實(shí)實(shí)現(xiàn)CEO承諾的溫溫度計(jì)整合過(guò)程程各個(gè)階階段及其其任務(wù)明確整合合的具體體任務(wù)和和時(shí)間規(guī)規(guī)劃雙方就整整合的范范圍做出出初步的的決定并并達(dá)成一一致明確整合合方法和和目標(biāo)在實(shí)施整整合的結(jié)結(jié)構(gòu)、團(tuán)團(tuán)隊(duì)、資資源和規(guī)規(guī)章制度度等問(wèn)題題上達(dá)成成共識(shí)自上至下下就協(xié)同同效應(yīng)的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)指派并啟啟動(dòng)整合合工作組組收集并共共享信息息明確現(xiàn)狀狀確定關(guān)鍵鍵整合事事項(xiàng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)務(wù)尋找整合合機(jī)會(huì)評(píng)估各備備選方案案，就實(shí)實(shí)現(xiàn)協(xié)同同目標(biāo)提提出建議議制定實(shí)施施方案開(kāi)始實(shí)施施解決尚存存問(wèn)題跟蹤并評(píng)評(píng)估協(xié)同同效應(yīng)實(shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)的績(jī)效效作為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的的公司來(lái)來(lái)進(jìn)行管管理前期規(guī)劃劃和方向設(shè)定定數(shù)據(jù)收集集和分析析設(shè)計(jì)與決決策實(shí)施購(gòu)并公布布之前交易結(jié)束束之前交易結(jié)束束之后收購(gòu)溢價(jià)價(jià)反映出出超出單單獨(dú)計(jì)劃劃的市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值………兼并后后整合必必須創(chuàng)造造足夠的的價(jià)值以以“抵銷銷”付出出的溢價(jià)價(jià)獨(dú)立的計(jì)計(jì)劃是收收購(gòu)管理理和利益益評(píng)估的的基礎(chǔ)收購(gòu)對(duì)象象的累積價(jià)值值創(chuàng)造($M)收購(gòu)溢價(jià)價(jià)30收購(gòu)對(duì)象象在被收收購(gòu)前的的市場(chǎng)價(jià)價(jià)值70100新增的價(jià)值創(chuàng)造造兼并后的的實(shí)際發(fā)發(fā)展單獨(dú)價(jià)值值預(yù)測(cè)分析側(cè)重重于交易易中的資資本投入入，有時(shí)時(shí)可能非非常復(fù)雜雜資料來(lái)源源：MarkSirower,《協(xié)同作用用的陷阱阱》BCG的兼并后后整合材材料收購(gòu)對(duì)象象的收購(gòu)購(gòu)價(jià)（百百萬(wàn)美元元）亞洲地區(qū)區(qū)兼并與與收購(gòu)活活動(dòng)正在在加劇亞洲地區(qū)區(qū)兼并與與收購(gòu)交交易金額額（不包包括日本本）10億美美元資料來(lái)源源：ThomsonFinancialSecuritiesData兼并與收收購(gòu)活動(dòng)動(dòng)的增長(zhǎng)長(zhǎng)動(dòng)因行業(yè)整合合亞洲地區(qū)區(qū)許多行行業(yè)的市市場(chǎng)格局局較為分分散具有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)、成成本節(jié)約約、價(jià)值值鏈整合合等潛在在機(jī)會(huì)全球化跨國(guó)公司司在亞洲洲地區(qū)積積極擴(kuò)展展市場(chǎng)份份額本地企業(yè)業(yè)努力增增強(qiáng)其自自身的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，與跨國(guó)國(guó)公司分分庭抗禮禮市場(chǎng)放開(kāi)開(kāi)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)私有化化進(jìn)入新市市場(chǎng)的潛潛在機(jī)會(huì)會(huì)收購(gòu)方海外國(guó)內(nèi)“海外收收購(gòu)國(guó)內(nèi)內(nèi)”66項(xiàng)項(xiàng)交易，，65億元元人民幣幣“國(guó)內(nèi)收收購(gòu)海外外”26項(xiàng)交交易，9億元人人民幣國(guó)內(nèi)海外被收購(gòu)方方“行業(yè)整整合”388項(xiàng)項(xiàng)交易易，260億億元人民民幣“政府干干預(yù)”430項(xiàng)項(xiàng)交易易，600億億元人民民幣“價(jià)值鏈鏈活動(dòng)””606項(xiàng)項(xiàng)交易易，220億億元人民民幣“買殼上上市”289項(xiàng)項(xiàng)交易易，170億億元人民民幣“國(guó)內(nèi)收收購(gòu)國(guó)內(nèi)內(nèi)”1713項(xiàng)交交易，1250億元人人民幣資料來(lái)源源：基于于BCG的1997-2001年間1,700項(xiàng)交交易的數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)購(gòu)并活動(dòng)動(dòng)在中國(guó)國(guó)大量涌涌現(xiàn)為什么購(gòu)購(gòu)并在中中國(guó)如此此重要中國(guó)已經(jīng)經(jīng)成為亞亞洲第三三大購(gòu)并并市場(chǎng)購(gòu)并量繼繼續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)自96年年以70%的年年均綜合合增長(zhǎng)率率不斷增增加購(gòu)并將繼繼續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)政府推動(dòng)動(dòng)行業(yè)內(nèi)內(nèi)整合為入世作作準(zhǔn)備的的公司更加激烈烈的國(guó)內(nèi)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)如果實(shí)施施成功，，購(gòu)并能能幫助公公司獲得得豐厚的的成果中國(guó)購(gòu)并市市場(chǎng)所面臨臨的具體挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)略通常缺少對(duì)對(duì)行業(yè)的內(nèi)內(nèi)在理解或或缺乏公司司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃政治因素可可以加速整整合，但也也能阻礙整整合價(jià)格/評(píng)估估由于缺乏數(shù)數(shù)據(jù)/會(huì)計(jì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引引發(fā)的問(wèn)題題債務(wù)和其它它現(xiàn)有負(fù)債債不夠明晰晰整合缺乏兼并后后整合的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃劃不夠充分分不適應(yīng)比較較困難的選選擇，遲遲遲不能做出出決定所有權(quán)模式式仍在發(fā)展展員工管理：：如何處理理人員配備備過(guò)多的問(wèn)問(wèn)題，同時(shí)時(shí)留住最優(yōu)優(yōu)秀的員工工？有利條件在中國(guó)購(gòu)并并是改革和和重組過(guò)程程中的一個(gè)個(gè)重要方面面購(gòu)并市場(chǎng)已已經(jīng)有很大大并正在增增長(zhǎng)一些購(gòu)并將將創(chuàng)造價(jià)值值，而其它它一些實(shí)際際上將有損損于價(jià)值已經(jīng)有成熟熟的購(gòu)并先先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)供供借鑒那些能夠熟熟練控制購(gòu)購(gòu)并流程的的企業(yè)將從從購(gòu)并中獲獲得豐厚的的成果附件–通通過(guò)成功功的購(gòu)并過(guò)過(guò)程以創(chuàng)造造公司價(jià)值值成功、前瞻瞻性的購(gòu)并并必須有一一個(gè)規(guī)劃嚴(yán)嚴(yán)密的流程程戰(zhàn)略退出尋找收購(gòu)對(duì)對(duì)象業(yè)務(wù)剝離的管理整合收購(gòu)管理公司發(fā)展的的可選方案選擇優(yōu)先合合作伙伴財(cái)務(wù)狀況評(píng)評(píng)估（戰(zhàn)略性公公司調(diào)研））公司調(diào)研與與談判過(guò)程兼并后整合合內(nèi)部成長(zhǎng)成長(zhǎng)購(gòu)并前購(gòu)并過(guò)程中中的每一步步都可進(jìn)一一步細(xì)化目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)評(píng)估談判/投標(biāo)支持搜尋收購(gòu)目標(biāo)從所有行業(yè)業(yè)中尋找到到所需的能能力確定候選目目標(biāo)總名單單制定并應(yīng)用用篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)掌握最佳候候選目標(biāo)的的基本情況況準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)估獨(dú)立的增長(zhǎng)長(zhǎng)前景合并后的協(xié)協(xié)同作用前前景購(gòu)并的可行行性三角價(jià)值評(píng)評(píng)估基于：：現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)公開(kāi)交易的的公司近期發(fā)生類類似交易基于事實(shí)的的準(zhǔn)備工作作交易談判完成交易成功的兼并并與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判搜尋收購(gòu)目目標(biāo)–概概述明確的戰(zhàn)略略方向是成成功地搜尋尋收購(gòu)目標(biāo)標(biāo)的前提條條件搜尋收購(gòu)目目標(biāo)是公司司發(fā)展過(guò)程程中的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵步驟驟從戰(zhàn)略角度度尋找最有有互補(bǔ)性的的目標(biāo)不應(yīng)局限于于“待售的的公司”主動(dòng)出擊而而非被動(dòng)反反應(yīng)這一步驟通通常被忽視視，導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)生湊合的的機(jī)會(huì)應(yīng)該是戰(zhàn)略略規(guī)劃周期期的一個(gè)持持續(xù)組成部部分搜尋收購(gòu)目目標(biāo)的過(guò)程程有四個(gè)步步驟跨行業(yè)基于于能力的尋尋找確定所有候候選目標(biāo)的的名單篩選掉沒(méi)有有吸引力的的目標(biāo)，并并對(duì)其余的的目標(biāo)進(jìn)行行排名掌握最佳候候選目標(biāo)的的基本情況況這個(gè)尋找過(guò)過(guò)程也適用用于尋找可可能的兼并并伙伴搜尋收購(gòu)目目標(biāo)過(guò)程整個(gè)過(guò)程分分為四個(gè)步步驟根據(jù)收購(gòu)目目的確定具具體目目標(biāo)需要通過(guò)多多種渠道確確定所有適適合的目標(biāo)標(biāo)雖然目標(biāo)越越少越好管管理，但要要避免過(guò)早早局限搜尋尋活動(dòng)多步驟的篩篩選過(guò)程制定篩選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)必須反反應(yīng)最重要要的收購(gòu)目目的確定篩選的的優(yōu)先級(jí)搜集各目標(biāo)標(biāo)的數(shù)據(jù)篩選目標(biāo)一些被淘汰汰確定其余目目標(biāo)的優(yōu)先先級(jí)名單縮小為為少量最佳佳候選目標(biāo)標(biāo)建立最佳候候選目標(biāo)的的基本情況況用幾頁(yè)文件件重點(diǎn)說(shuō)明明與標(biāo)準(zhǔn)的的相符性以以及是否進(jìn)進(jìn)一步評(píng)估估的理由基于公開(kāi)信信息跨行業(yè)進(jìn)行行廣泛的尋尋找，以把把握多樣化化經(jīng)營(yíng)的機(jī)機(jī)會(huì)買方評(píng)估自自身的能力力根據(jù)與自身身相符合的的能力、潛潛在的行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)和盈盈利性等確確定有吸引引力的行業(yè)業(yè)搜尋不應(yīng)該該墨守成規(guī)規(guī)，僅限于于特定的行行業(yè)，而應(yīng)應(yīng)該鼓勵(lì)發(fā)發(fā)現(xiàn)一些看看似不可能能的可能機(jī)機(jī)會(huì)，以創(chuàng)創(chuàng)造真正的的價(jià)值一個(gè)跨功能能領(lǐng)域的項(xiàng)項(xiàng)目組非常常重要，以以協(xié)調(diào)整個(gè)個(gè)公司/各各業(yè)務(wù)部門門的重要戰(zhàn)戰(zhàn)略廣泛尋找的起點(diǎn)有重點(diǎn)尋找找的起點(diǎn)最佳候選目標(biāo)的基本情況跨行業(yè)基于能力的尋找確定某個(gè)行業(yè)內(nèi)所有候選目標(biāo)的名單制定和應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)1234收購(gòu)對(duì)象搜搜索流程第第一步確定機(jī)會(huì)空空間客戶關(guān)系技術(shù)管理人才產(chǎn)能等北美南美歐洲日本韓國(guó)香港/中國(guó)亞洲其余地區(qū)大宗材料標(biāo)準(zhǔn)化部件子系統(tǒng)整系統(tǒng)裝配制造商汽車PTHABEPPAV等…行業(yè)價(jià)值鏈地理能力示意圖收購(gòu)對(duì)象搜搜索流程第第一步列出候選公公司的總清清單可能的候選選公司包括括非上市公公司及上市市公司的某某些分部行會(huì)成員列列表行業(yè)前100名公司司供應(yīng)商供應(yīng)商證書列表行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)者顧客符合SIC標(biāo)準(zhǔn)要求的的公司列表表電話簿投資銀行分分析候選公司的的全球數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)候選公司總總清單行業(yè)期刊報(bào)報(bào)導(dǎo)將候選公司司總清單作作為全面的的收購(gòu)對(duì)象象據(jù)庫(kù)用來(lái)給候選選對(duì)象分類類、篩選和和排名數(shù)據(jù)的量與與種類應(yīng)取取決于必要要性與是否否能得到該該數(shù)據(jù)1.2......25.A公司....候選對(duì)象總總表A公司（原原數(shù)據(jù)）財(cái)務(wù)：收入EBIT利潤(rùn)市值 市盈盈率199719981999資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：：?jiǎn)T工數(shù)：生產(chǎn)基地：：主要產(chǎn)品市場(chǎng)組成：：產(chǎn)品組合：：備注舉例示意圖圖收購(gòu)對(duì)象搜搜索流程第第三步通過(guò)對(duì)象篩篩選的初步步標(biāo)準(zhǔn)收入超過(guò)X百萬(wàn)美元客戶產(chǎn)品所所在領(lǐng)域的的業(yè)務(wù)>X%評(píng)估管理層層的績(jī)效與與穩(wěn)定性相對(duì)于主要要競(jìng)爭(zhēng)者的的市場(chǎng)份額額有可能利用用客戶在中中國(guó)的生產(chǎn)產(chǎn)基地能進(jìn)入客戶戶的目標(biāo)地地區(qū)能滲透到目目標(biāo)顧客群群有先進(jìn)的技技術(shù)與高素素質(zhì)的工程程隊(duì)伍收購(gòu)對(duì)象愿愿意被收購(gòu)購(gòu)的可能性性管理風(fēng)格相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)具體要求最重要最不重要淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模與客戶產(chǎn)品品的相關(guān)程程度管理能力市場(chǎng)地位削減成本的的潛力地理覆蓋面面客戶基礎(chǔ)技術(shù)可能性企業(yè)文化一一致性財(cái)務(wù)實(shí)力舉例示意圖圖使用這些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)篩選候選選收購(gòu)對(duì)象淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)最低要求汽車備件子系統(tǒng)整體系統(tǒng)產(chǎn)品財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)技術(shù)規(guī)模地區(qū)產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)先地位位候選公司總清單目標(biāo)清單排名表管理地區(qū)顧客基礎(chǔ)可能性企業(yè)文化一致性舉例示意圖收購(gòu)對(duì)象搜索索流程第四步步調(diào)查終選候選選公司的宏觀觀狀況綜述：收購(gòu)的的優(yōu)缺點(diǎn)股市資料：設(shè)設(shè)施地點(diǎn)，發(fā)發(fā)展歷史，組組織結(jié)構(gòu)以及及各地區(qū)的事事業(yè)部分類產(chǎn)品：市場(chǎng)地地位，銷售與與預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)組合主要顧客群、、競(jìng)爭(zhēng)者與行行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激激烈程度財(cái)務(wù)表現(xiàn)：資資產(chǎn)規(guī)模、市市值、股價(jià)表表現(xiàn)、收入、、利潤(rùn)、現(xiàn)金金流與增長(zhǎng)預(yù)預(yù)測(cè)核心能力與專專利/技術(shù)/研發(fā)的潛在在價(jià)值管理隊(duì)伍概況況潛在風(fēng)險(xiǎn)：法法律事務(wù)、養(yǎng)養(yǎng)老金計(jì)劃，，市場(chǎng)的變化化趨勢(shì)等資料來(lái)源：BCG經(jīng)歷；報(bào)刊檢檢索實(shí)際概況內(nèi)容容應(yīng)依據(jù)每個(gè)個(gè)公司的具體體情況、所處處行業(yè)和國(guó)家家而定做一個(gè)永遠(yuǎn)在在尋找機(jī)會(huì)的的公司篩選出一個(gè)最最合適的機(jī)會(huì)會(huì)以建立戰(zhàn)略略能力對(duì)自身的股份份價(jià)值、能力力、戰(zhàn)略差距距與文化進(jìn)行行自我評(píng)定公司的高層人人士對(duì)業(yè)務(wù)組組合/產(chǎn)品組組合的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)先級(jí)表態(tài)系統(tǒng)地思考貴貴公司是否了了解所在行業(yè)業(yè)的商家––是否真的的清楚他們是是誰(shuí)以及他們們做什么？了解不同的機(jī)機(jī)會(huì)所需要的的戰(zhàn)略和能力力，并排出優(yōu)優(yōu)先級(jí)對(duì)終選收購(gòu)對(duì)對(duì)象了解詳細(xì)細(xì)情況，并由由高級(jí)管理層層對(duì)這些機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行討論必須定期地重重復(fù)這些步驟驟近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中的案例（（一）工業(yè)品制造商商大型亞洲企業(yè)業(yè)，在亞洲的的工業(yè)品與電電子元件行業(yè)業(yè)有制造能力力和生產(chǎn)基地地客戶的發(fā)展很很成功，有很很高的利潤(rùn)率率與市場(chǎng)份額額客戶早期有過(guò)過(guò)一次大型收收購(gòu)的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)通過(guò)收購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)提高了利潤(rùn)潤(rùn)率–部部分原因是可可以利用其在在亞洲和其它它生產(chǎn)基地的的制造基礎(chǔ)客戶希望利用用其市場(chǎng)價(jià)值值和在亞洲的的生產(chǎn)基地和和制造能力，，通過(guò)重大的的收購(gòu)活動(dòng)向向美國(guó)擴(kuò)張通過(guò)向美國(guó)擴(kuò)擴(kuò)張來(lái)獲得美美國(guó)的業(yè)務(wù)和和吸引一流管管理人才以一次收購(gòu)打打開(kāi)窗口，然然后進(jìn)行資產(chǎn)產(chǎn)整合戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中的案例（（二）工業(yè)品制造商商不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間通過(guò)初步戰(zhàn)略略討論來(lái)明確確潛在交易的的必要性要利用客戶在在亞洲的低成成本制造能力力通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)空空間的進(jìn)一步步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)除收購(gòu)以外外的其它方案案從現(xiàn)有裝配商商/一級(jí)供應(yīng)應(yīng)商“自營(yíng)制制造”資產(chǎn)中中切出一部分分股份（可能能進(jìn)行兼并））與一級(jí)供應(yīng)商商建立以亞洲洲為基地的合合資企業(yè)在確定篩選目目標(biāo)的過(guò)程中中，確定了收收購(gòu)對(duì)象的最最佳規(guī)模應(yīng)在在5億到10億美元之間間如果收購(gòu)更小小的公司就需需要進(jìn)行多次次收購(gòu)；如果果同時(shí)能提供供融資，也可可作為一個(gè)可可行方案由于客戶的整整合經(jīng)驗(yàn)有限限，收購(gòu)更大大的公司的實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大大具有元件制造造業(yè)務(wù)的公司司能帶來(lái)最大大的成本削減減機(jī)會(huì)通過(guò)篩選，從從491家候候選公司中選選出了14家家前景較好的的候選公司同時(shí)66家公公司的資料可可作為競(jìng)爭(zhēng)/營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)前景良好的方方案主要分為為三類四家收購(gòu)對(duì)象象七家公司具有有資產(chǎn)出售/合資的可能能性三種向前整合合的公司美國(guó)、德國(guó)和和瑞士的收購(gòu)購(gòu)對(duì)象市值在1.50億和8.80億元美國(guó)、德國(guó)和和法國(guó)的其它它選擇客戶決定進(jìn)一一步評(píng)定其中中一個(gè)切股方方案戰(zhàn)略篩選成功的兼并與與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)象象評(píng)估收購(gòu)對(duì)象象財(cái)務(wù)評(píng)估談判收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估–概述述為了確保購(gòu)并并能夠創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，兩家公公司之間必須須具有戰(zhàn)略意意義上的互補(bǔ)補(bǔ)–即：：增強(qiáng)有效競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的能力在兼并過(guò)程中中一旦確定了了一個(gè)目標(biāo)，，通常就不去去充分衡量其其它戰(zhàn)略性的的問(wèn)題收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估深入了解最最后的候選目目標(biāo)，從而確確定戰(zhàn)略意義義上的互補(bǔ)準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)估未來(lái)獨(dú)立增長(zhǎng)長(zhǎng)的潛力合并后潛在的的協(xié)同作用收購(gòu)的可行性性評(píng)估過(guò)程為購(gòu)購(gòu)并過(guò)程中的的其它階段（（財(cái)務(wù)評(píng)估、、談判和兼并并后整合）提供有價(jià)值的的信息收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估過(guò)程整個(gè)過(guò)程分為為五個(gè)步驟收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估模塊獨(dú)立評(píng)估未來(lái)獨(dú)立增長(zhǎng)和潛力合并后潛在的的協(xié)同作用購(gòu)并的可行性性準(zhǔn)備工作目的項(xiàng)目組組流程時(shí)間表表初始信信息收收集和和來(lái)源源市場(chǎng)和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格局局產(chǎn)品及及定價(jià)價(jià)成本結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)、、分銷銷、營(yíng)營(yíng)銷、、銷售售、運(yùn)運(yùn)營(yíng)的的能力力和流流程資源成功要要素企業(yè)文文化和和管理理層能能力財(cái)務(wù)、、法律律和稅稅務(wù)問(wèn)問(wèn)題IT系統(tǒng)市場(chǎng)增增長(zhǎng)潛潛力競(jìng)爭(zhēng)格格局內(nèi)部增增長(zhǎng)計(jì)計(jì)劃新產(chǎn)品品和定定價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略技術(shù)和和政策策法規(guī)規(guī)趨勢(shì)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)因因素業(yè)務(wù)模模式的的穩(wěn)定定性價(jià)值鏈鏈上合合并的的潛力力收入的的協(xié)同同作用用成本的的協(xié)同同作用用財(cái)務(wù)的的協(xié)同同作用用管理的協(xié)同同作用用市場(chǎng)的協(xié)同同作用用未來(lái)發(fā)發(fā)展的的靈活活性必須通過(guò)整整合來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)同同作用用整合的的成本本內(nèi)部資資源所需的的投資資資金來(lái)來(lái)源企業(yè)文文化和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的問(wèn)問(wèn)題人員保保留管理層層團(tuán)隊(duì)隊(duì)整合需需求其它競(jìng)競(jìng)標(biāo)者者競(jìng)標(biāo)的的應(yīng)對(duì)對(duì)措施施12345核心小小組外部?jī)?nèi)部技術(shù)/研發(fā)發(fā)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)營(yíng)銷銷售人力資資源法律投資銀銀行家家戰(zhàn)略顧顧問(wèn)律師會(huì)計(jì)和和稅務(wù)務(wù)專家家人力資資源顧顧問(wèn)運(yùn)營(yíng)專專家組建評(píng)評(píng)估小小組需要人人員固固定的的核心心小組組核心小小組推推動(dòng)著著整個(gè)個(gè)進(jìn)程程，并并在需需要的的時(shí)候候利用用各方方面的的專家家對(duì)ABC公司司評(píng)評(píng)估估第1周第2周周第3周第4周周第5周第6周第7周成立立項(xiàng)項(xiàng)目目組組數(shù)據(jù)據(jù)收收集集市場(chǎng)場(chǎng)與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者價(jià)值值鏈鏈分分析析成長(zhǎng)長(zhǎng)評(píng)評(píng)估估協(xié)同同作作用用預(yù)測(cè)測(cè)報(bào)報(bào)告告第8周誰(shuí)?KKAC,SSARO,SSAC,SSAROSSKKKK收購(gòu)購(gòu)可可行行性性制定定并并通通過(guò)過(guò)工工作作計(jì)計(jì)劃劃示意意圖圖詳細(xì)細(xì)的的評(píng)評(píng)估估可可持持續(xù)續(xù)八八周周以以上上。。但但有有些些情情況況下下需需要要縮縮短短時(shí)時(shí)間間市場(chǎng)場(chǎng)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模與與發(fā)發(fā)展展利潤(rùn)潤(rùn)率率銷售售與與定定價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)市場(chǎng)場(chǎng)周周期期客戶戶組組合合與與行行為為購(gòu)買買模模式式歷史史與與未未來(lái)來(lái)趨趨勢(shì)勢(shì)對(duì)各各地地區(qū)區(qū)/地地域域的的分分析析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)主要要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者分分析析優(yōu)勢(shì)勢(shì)與與弱弱勢(shì)勢(shì)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來(lái)來(lái)源源利潤(rùn)潤(rùn)率率市場(chǎng)場(chǎng)份份額額變變化化趨趨勢(shì)勢(shì)相對(duì)對(duì)價(jià)價(jià)格格水水平平對(duì)收收購(gòu)購(gòu)可可能能做做出出的的反反應(yīng)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的影影響響力力是否否可可能能有有新新的的競(jìng)競(jìng)者者進(jìn)進(jìn)入入或或新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式產(chǎn)品品產(chǎn)品品組組合合銷售售量量與與變變化化趨趨勢(shì)勢(shì)成本本地地位位價(jià)格格地地位位區(qū)分分化化程程度度質(zhì)量量品牌牌、、形形象象營(yíng)運(yùn)運(yùn)生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)施施與與設(shè)設(shè)備備制造造流流程程/能能力力維護(hù)護(hù)與與投投資資供應(yīng)應(yīng)合合同同，，合合作作關(guān)關(guān)系系成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)能能營(yíng)銷銷、、銷銷售售營(yíng)銷銷能能力力銷售售組組織織渠道道范范圍圍與與發(fā)發(fā)展展廣告告與與促促銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略分銷與配送分銷系統(tǒng)與能能力配送分銷與配送的的發(fā)展趨勢(shì)速度、靈活性性與質(zhì)量收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第二步單獨(dú)獨(dú)價(jià)值的評(píng)估估（一）覆蓋收購(gòu)對(duì)象象的所有相關(guān)關(guān)領(lǐng)域研發(fā)產(chǎn)品組合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程程（方案的價(jià)價(jià)值）員工具體研發(fā)能力力投資聯(lián)盟專利與許可證證競(jìng)爭(zhēng)者的研發(fā)發(fā)發(fā)展財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債表，，損益表與現(xiàn)現(xiàn)金流分析比率分析價(jià)值動(dòng)因會(huì)計(jì)與報(bào)告步步驟融資與投資計(jì)計(jì)劃資本結(jié)構(gòu)與使使用權(quán)現(xiàn)金流管理IT系統(tǒng)硬件與軟件系統(tǒng)架構(gòu)足量性兼容性安全性IT的發(fā)展趨勢(shì)管理主要高級(jí)管理理人員概況工作年限個(gè)人簡(jiǎn)歷學(xué)歷與工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)聲譽(yù)管理風(fēng)格合同、報(bào)酬所有權(quán)結(jié)構(gòu)與與對(duì)管理層的的影響管理匯報(bào)與控控制的流程管理的深度管理人員的培培養(yǎng)流程法律與稅務(wù)法律結(jié)構(gòu)主要合同對(duì)主要利益方方的義務(wù)負(fù)債問(wèn)題、是是否有未決訴訴訟案反托拉斯的影影響稅收與稅收優(yōu)優(yōu)惠政府補(bǔ)貼法治法規(guī)環(huán)保問(wèn)題人力資源/企企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)員工保持工資與利益人力資源政策策人力資源組織織人力資源戰(zhàn)略略勞動(dòng)力來(lái)源（（熟練與非熟熟練）工會(huì)培訓(xùn)與培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第二步單獨(dú)獨(dú)價(jià)值的評(píng)估估（二）覆蓋收購(gòu)對(duì)象象的所有相關(guān)關(guān)領(lǐng)域根據(jù)宏觀計(jì)劃劃確定實(shí)際的的期望內(nèi)部假設(shè)收購(gòu)目標(biāo)要達(dá)達(dá)到預(yù)期的增增長(zhǎng)是否需要要增加投資？？收購(gòu)目標(biāo)是否否具備預(yù)期增增長(zhǎng)所需的資資金？收購(gòu)目標(biāo)是否否需要增加人人手？管理系統(tǒng)是否否有能力支持持所預(yù)期的增增長(zhǎng)？收購(gòu)目標(biāo)是否否必需改變內(nèi)內(nèi)部流程？外部假設(shè)收購(gòu)目標(biāo)相對(duì)對(duì)于市場(chǎng)的相相對(duì)增長(zhǎng)是多多少？我們的價(jià)格和和銷量指標(biāo)是是否現(xiàn)實(shí)？增長(zhǎng)將使市場(chǎng)場(chǎng)份額產(chǎn)生什什么樣的變化化？競(jìng)爭(zhēng)者將采取取怎樣的對(duì)策策？顧客會(huì)有怎樣樣的反應(yīng)？他他們的行為是是否會(huì)發(fā)生變變化？收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第三步成長(zhǎng)長(zhǎng)分析“分解整個(gè)計(jì)計(jì)劃”發(fā)現(xiàn)和評(píng)估內(nèi)內(nèi)部增長(zhǎng)計(jì)劃劃及基礎(chǔ)假設(shè)設(shè)未來(lái)計(jì)劃內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱弱勢(shì)內(nèi)部流程人力資源投資與資金資資源營(yíng)運(yùn)能力確定和核對(duì)關(guān)關(guān)于市場(chǎng)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)設(shè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)周期戰(zhàn)略與定位客戶需要的改改變新競(jìng)爭(zhēng)者的加加入與現(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的退出出競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)應(yīng)使預(yù)測(cè)符合內(nèi)外部假設(shè)明確可行的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)成果明確財(cái)務(wù)結(jié)果果銷售生產(chǎn)成本市場(chǎng)行政銷售收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第三步成長(zhǎng)長(zhǎng)分析研究收購(gòu)目標(biāo)標(biāo)的計(jì)劃收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第四步找找出可能產(chǎn)生生協(xié)同作用的的領(lǐng)域財(cái)務(wù)協(xié)同作用用收購(gòu)可能提供供避稅、提高高信用評(píng)級(jí)、、獲得新的資資金等機(jī)會(huì)價(jià)值創(chuàng)造管理上的協(xié)同同作用收購(gòu)能夠改善善管理能夠提供其它它有才能的經(jīng)經(jīng)理人對(duì)市場(chǎng)分析的的再評(píng)估在一個(gè)正在集集約化的行業(yè)業(yè)內(nèi)，買方通通常被視為幸幸存者價(jià)值創(chuàng)造依賴賴于一個(gè)公司司選擇正確的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和實(shí)現(xiàn)潛在協(xié)協(xié)同作用的能能力資料來(lái)源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；adaptationofChakravartyinBusinessToday,1998年3月，第69頁(yè)運(yùn)營(yíng)協(xié)同作用用價(jià)值鏈上從研研發(fā)到售后服服務(wù)的所有步步驟中都存在在潛在的協(xié)同同作用收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估的目的是為為新的公司制制定計(jì)劃評(píng)估對(duì)買方與與賣方的互補(bǔ)補(bǔ)性資料來(lái)源：BCG經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品市場(chǎng)、行業(yè)與與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境銷售組織與銷銷售政策未來(lái)的戰(zhàn)略與與方案營(yíng)運(yùn)采購(gòu)調(diào)查與發(fā)展人員/管理信息系統(tǒng)未來(lái)技能協(xié)同作用收購(gòu)對(duì)象戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與磨合收購(gòu)方經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資源戰(zhàn)略意義上的的互補(bǔ)組織結(jié)構(gòu)上的的問(wèn)題雙方的企業(yè)文文化和管理風(fēng)風(fēng)格內(nèi)部資源和管管理層能力的的整合管理新公司的的能力財(cái)務(wù)能力可能的價(jià)格范范圍財(cái)務(wù)狀況其它投標(biāo)人人和他們的的資源交易結(jié)構(gòu)所需投資融資的可能能性??收購(gòu)目標(biāo)評(píng)評(píng)估驗(yàn)證了了購(gòu)并的可可行性所有方面都都必須支持持購(gòu)并3成功的兼并并與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判財(cái)務(wù)評(píng)估––概述述需要精確評(píng)評(píng)估價(jià)值的的創(chuàng)造潛力力估價(jià)過(guò)低可可能導(dǎo)致競(jìng)競(jìng)標(biāo)失敗估價(jià)過(guò)高可可能破壞股股東價(jià)值買方在市場(chǎng)場(chǎng)上找到合合算的目標(biāo)標(biāo)的機(jī)會(huì)不不多從理論上說(shuō)說(shuō)，目標(biāo)公公司應(yīng)該被被能最好利利用其資產(chǎn)產(chǎn)的買方收收購(gòu)而大多數(shù)研研究顯示50-80%的收購(gòu)是虧虧損的對(duì)協(xié)同作用用估價(jià)過(guò)高高可能產(chǎn)生很很高的溢價(jià)價(jià)對(duì)協(xié)同作用用的樂(lè)觀往往往過(guò)高或或不切實(shí)際際競(jìng)標(biāo)中的贏贏家往往應(yīng)應(yīng)驗(yàn)成功者者咒語(yǔ)而遭遭受失敗一般總是估估計(jì)最樂(lè)觀觀的競(jìng)標(biāo)者者獲得勝利利賣方獲得價(jià)價(jià)值“收購(gòu)價(jià)過(guò)高高對(duì)股票的的影響可能能使一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)歷歷經(jīng)十年的的優(yōu)秀業(yè)績(jī)績(jī)付諸東流流?！盬arrenBuffet,BerkshireHathaway,1982年年報(bào)財(cái)務(wù)評(píng)估要要采用不同同的評(píng)估方方法，并相相互驗(yàn)證結(jié)結(jié)果價(jià)值的范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流流量可比的上市市公司近期可比的的交易對(duì)業(yè)務(wù)的了了解越深入入，價(jià)值評(píng)評(píng)估模型也也就越精確確輸入業(yè)務(wù)假設(shè)協(xié)同作用假假設(shè)與整合合成本確定哪些公公司和/或或交易與我我們的收購(gòu)購(gòu)有可比性性假設(shè)是財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估的真真正關(guān)鍵價(jià)值評(píng)估模模型基于折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流分析析的現(xiàn)金流流分析上市交易公公司交易的可比比性價(jià)值評(píng)估模模型一直注注重于財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估價(jià)值范圍對(duì)某一家收收購(gòu)者的價(jià)價(jià)值范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流流分析對(duì)任何收購(gòu)購(gòu)者的“市場(chǎng)價(jià)格”上市交易公公司交易可比性性精確的財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估并非非來(lái)自于復(fù)復(fù)雜的模型型，而是輸輸入數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)評(píng)估中中常用的三三種基本價(jià)價(jià)值估算方方法方法可比的上市市公司數(shù)據(jù)據(jù)描述運(yùn)用具有可可比性的上上市公司的的各種比率率來(lái)評(píng)估目目標(biāo)公司的的財(cái)務(wù)狀況況收入倍數(shù)現(xiàn)金流量倍倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)銷售倍數(shù)其它倍數(shù)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單、透明明缺點(diǎn)沒(méi)有兩個(gè)公公司是真正正具有可比比性的很難找到具具有相似業(yè)業(yè)務(wù)組合、、能力、績(jī)績(jī)效和發(fā)展展前景的公公司不同的會(huì)計(jì)計(jì)方法和其其它誤差即使是一組組具有可比比性的公司司之間也會(huì)會(huì)產(chǎn)生巨大大的價(jià)值差差異現(xiàn)金流投資剩余價(jià)值近期的可比比交易運(yùn)用具有可可比性的近近期交易的的有關(guān)比率率來(lái)評(píng)估收入倍數(shù)現(xiàn)金流量倍倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)銷售倍數(shù)其它倍數(shù)簡(jiǎn)單、透明明沒(méi)有兩個(gè)公公司是真正正具有可比比性的交易價(jià)格往往往不適用用價(jià)格反映的的是通過(guò)協(xié)協(xié)同作用創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的潛力收購(gòu)價(jià)因公公司而異即使是一組組具有可比比性的公司司之間也會(huì)會(huì)產(chǎn)生巨大大的價(jià)值差差異折現(xiàn)現(xiàn)金流流量如果所用假假設(shè)正確的的話很精確確通常比可比比性分析精精確結(jié)果取決于于假設(shè)的質(zhì)質(zhì)量現(xiàn)金流量折現(xiàn)率連續(xù)價(jià)值根據(jù)所要求求分析的程程度不同，，有時(shí)會(huì)極極其復(fù)雜經(jīng)常得不到到足夠的信信息以設(shè)立立精確而詳詳細(xì)的假設(shè)設(shè)所需要的的信息要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值值，協(xié)同作作用加上選選擇權(quán)的價(jià)價(jià)值應(yīng)必須須大于溢價(jià)價(jià)與整合成成本之和目前獨(dú)立的的市場(chǎng)價(jià)值值通過(guò)過(guò)收收購(gòu)購(gòu)創(chuàng)創(chuàng)造造的的價(jià)價(jià)值值收購(gòu)購(gòu)創(chuàng)創(chuàng)造造的的凈凈值值價(jià)值值目標(biāo)標(biāo)公公司司作作為為獨(dú)獨(dú)立立的的公公司司，，根根據(jù)據(jù)其其過(guò)過(guò)去去表表現(xiàn)現(xiàn)而而測(cè)測(cè)算算的的當(dāng)當(dāng)前前實(shí)實(shí)際際價(jià)價(jià)值值由目目標(biāo)標(biāo)公公司司獨(dú)獨(dú)立立發(fā)發(fā)展展或或被被收收購(gòu)購(gòu)導(dǎo)導(dǎo)致致的的市市場(chǎng)場(chǎng)期期望望價(jià)價(jià)值值通過(guò)過(guò)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的的合合并并而而產(chǎn)產(chǎn)生生的的增增值值（（如如協(xié)協(xié)同同作作用用等等））兼并并后后所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的選選擇擇權(quán)權(quán)價(jià)價(jià)值值整合合成成本本收購(gòu)購(gòu)溢溢價(jià)價(jià)（為為賣賣方方創(chuàng)創(chuàng)造造的的價(jià)價(jià)值值））為買買方方創(chuàng)創(chuàng)造造的的價(jià)價(jià)值值股東東風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值值（（SVAT））收購(gòu)購(gòu)者者支支付付收收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象100%的的溢溢價(jià)價(jià)收購(gòu)購(gòu)目目標(biāo)標(biāo)共500股股，，每每股股$10=$5,000收收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)溢溢價(jià)價(jià)=50%即即$2500當(dāng)每每股股價(jià)價(jià)格格跌跌到到$7.50，，收收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象的的損損失失為為=$2500收購(gòu)購(gòu)方方共1,000股股，，每每股股$10=$10,000$溢溢價(jià)價(jià)=5,000，，因因此此收收購(gòu)購(gòu)方方必必須須再再發(fā)發(fā)行行1000股股現(xiàn)現(xiàn)金金股股東東風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值值%=50%股票票SVAR%=50%*.5=25%如果果沒(méi)沒(méi)有有協(xié)協(xié)同同作作用用，，那那么么股股價(jià)價(jià)應(yīng)應(yīng)跌跌至至7.50美美元元（（$15,000/2000股股））(溢溢價(jià)價(jià)%)*(相相對(duì)對(duì)規(guī)規(guī)模模)=現(xiàn)現(xiàn)金金股股東東風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值值%現(xiàn)金股東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值%*(收購(gòu)方的的所有權(quán)%)=股票票風(fēng)險(xiǎn)值%主要假設(shè)是沒(méi)沒(méi)有協(xié)同作用用是最差的可可能股東風(fēng)險(xiǎn)值收購(gòu)方與被收收購(gòu)方之間的的風(fēng)險(xiǎn)是怎樣樣分?jǐn)偟?？成交前的市?chǎng)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)成交后的市場(chǎng)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金收購(gòu)方全全部全全部被收購(gòu)方無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)固定價(jià)值收購(gòu)方全全部所所有權(quán)%被收購(gòu)方無(wú)無(wú)所所有權(quán)%固定股份收購(gòu)方預(yù)預(yù)期所有權(quán)%所所有權(quán)%被收購(gòu)方預(yù)預(yù)期所有權(quán)權(quán)%所所有權(quán)%資料來(lái)源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論1998年主主要股份收購(gòu)購(gòu)交易的股東東風(fēng)險(xiǎn)值與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)資料來(lái)源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論收購(gòu)方被收購(gòu)方溢價(jià)被收購(gòu)方相對(duì)于收購(gòu)方方的規(guī)?，F(xiàn)金股東風(fēng)險(xiǎn)值被收購(gòu)方的所有權(quán)比例股票風(fēng)險(xiǎn)值被收購(gòu)方的溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)McKesson-RobbinsTycoInternationalHalliburtonHouseholdInternationalConsecoOfficeDepotHBO&Co.AMPDresserIndustriesBeneficialGreenTreeFinancialVikingOfficeProducts30%66%15%82%83%42%1.410.180.581.010.390.6342%12%9%83%32%26%37%78%60%63%60%63%16%9%5%52%19%16%63%22%40%37%40%37%對(duì)貴公司的主主要參考意義義股票交易能向向投資者傳遞遞獨(dú)立于戰(zhàn)略略與定價(jià)問(wèn)題題的信號(hào)現(xiàn)金交易最后后之和等于零零股票交易能為為雙方帶來(lái)機(jī)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)––不一定定是等于零的的游戲共擔(dān)收益與損損失對(duì)于收購(gòu)方：：除非你有非常常好的發(fā)展軌軌跡，否則被被收購(gòu)方可能能在出售股票票時(shí)感到疑慮慮如果貴公司的的股票價(jià)值被被低估，必須須著重考慮現(xiàn)現(xiàn)金交易的方方案對(duì)于被收購(gòu)方方：永遠(yuǎn)不要把達(dá)達(dá)成一致的價(jià)價(jià)值當(dāng)成你的的股東將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的實(shí)際價(jià)值值實(shí)現(xiàn)價(jià)值取決決于所實(shí)現(xiàn)的的協(xié)同作用以以及收購(gòu)方的的股票總體表表現(xiàn)在接受股票時(shí)時(shí)，你不只是是“同意”價(jià)價(jià)格而且是在在代表你的股股東做出投資資決策成功的兼并與與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)象象評(píng)估收購(gòu)對(duì)象象財(cái)務(wù)評(píng)估談判談判/投標(biāo)支支持–概概述目標(biāo)是要就共共同目標(biāo)和統(tǒng)統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制制達(dá)成共識(shí)價(jià)格很重要對(duì)買方而言，，即使出于業(yè)業(yè)務(wù)角度的理理由很強(qiáng)，也也可能因價(jià)格格而影響價(jià)值值對(duì)賣方而言，，必須為股東東獲得最大回回報(bào)交易結(jié)構(gòu)可能能影響效益對(duì)買方而言，，需要新的信信息、多次評(píng)評(píng)估、反復(fù)談?wù)勁袑?duì)賣方而言，，可通過(guò)交易易條款減小售售后風(fēng)險(xiǎn)買賣雙方都需需要更好的信信息談判可以看作作是一個(gè)互相相了解的過(guò)程程-隨時(shí)時(shí)都可以撤出出形成新的管理理層和組織氛氛圍對(duì)買方而言，，關(guān)鍵是要在在整合后獲得得和保留所需需要的人兼并后整合的的成功需要良良好的企業(yè)氛氛圍成功談判所需需元素概述資料來(lái)源：BCG經(jīng)驗(yàn)；BruceBasserstein，《大買賣》1998；《兼兼并與收購(gòu)：：回到90年年代的基本技技巧》，1994年第2版基于事實(shí)的籌籌備工作交易談判協(xié)議成交了解你的候選選目標(biāo)理解股東和其其它利益擁有有者的利益設(shè)定交易上/下限理解可能需要要做出的讓步步制定游戲規(guī)劃劃戰(zhàn)術(shù)隊(duì)伍職能不要迷失戰(zhàn)略略重點(diǎn)根據(jù)新信息多多次評(píng)估管理好整個(gè)流流程信息流掌控時(shí)間表解決細(xì)節(jié)問(wèn)題題避免感情用事事聽(tīng)取反面意見(jiàn)見(jiàn)設(shè)定有利于成成功的交易條條款了解有關(guān)成交交的政策法規(guī)規(guī)要求向管理機(jī)構(gòu)匯匯報(bào)合適的內(nèi)內(nèi)容與股東或其它它方面溝通收收購(gòu)的價(jià)值值設(shè)定兼并后整整合的階段目目標(biāo)1231.建立專專門小小組2.收集與與匯總總資料料收購(gòu)方方分析析收購(gòu)目目標(biāo)分分析股東分分析出價(jià)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者法規(guī)問(wèn)問(wèn)題3.討論并并決定定交易易結(jié)構(gòu)構(gòu)方案案4.討論并并決定定財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)方案案資金需需要支付模模式5.決定交交易類類型兼并股票收收購(gòu)6.決定會(huì)會(huì)計(jì)核核算方方式購(gòu)買整合談判/競(jìng)價(jià)價(jià)支持持第一一步談?wù)勁信袦?zhǔn)備備工作作總述述參股選擇適適合業(yè)業(yè)務(wù)需需要的的結(jié)構(gòu)構(gòu)在收購(gòu)購(gòu)目標(biāo)標(biāo)公司司所認(rèn)認(rèn)為的的收購(gòu)購(gòu)目標(biāo)標(biāo)管理理的財(cái)財(cái)務(wù)目目的與與個(gè)人人發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)中尋尋求最最佳的的平衡衡點(diǎn)有能力力在談?wù)勁羞^(guò)過(guò)程中中對(duì)結(jié)結(jié)構(gòu)提提議進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)造性性的修修改高全面接接管或或兼并并有條件件接管管，例如如員工工控股合資企企業(yè)許可證證沒(méi)有財(cái)財(cái)務(wù)聯(lián)系的的合作作一體化化水平平低聯(lián)盟討論并并決定定交易易結(jié)構(gòu)構(gòu)方案案管理結(jié)結(jié)構(gòu)董事會(huì)會(huì)結(jié)構(gòu)構(gòu)每個(gè)經(jīng)經(jīng)理與與董事事會(huì)成成員組織細(xì)細(xì)節(jié)名字與與標(biāo)志志總部地地點(diǎn)業(yè)務(wù)組組織交易的的會(huì)計(jì)計(jì)方法法兼并后后整合合的規(guī)規(guī)劃3.決定新新公司司的主主要方方面4.起草合合同代表違約賠賠償條件簽約價(jià)格友好敵對(duì)1.確定方方法確認(rèn)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與營(yíng)運(yùn)運(yùn)原理理收集更更多資資料與與觀點(diǎn)點(diǎn)修改對(duì)對(duì)協(xié)同同作用用的估估計(jì)和和財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估估評(píng)估管管理、、文化化與組組織能能力與與互補(bǔ)補(bǔ)性觀察其其它競(jìng)競(jìng)價(jià)者者和利利益方方的動(dòng)動(dòng)向并并采取取對(duì)策策2.修改和和理解解管理人員背背景和權(quán)力力平衡問(wèn)題題談判/競(jìng)價(jià)價(jià)支持第二二步談判內(nèi)內(nèi)容的組成成可能冒出新新的信息……管理層的個(gè)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)隊(duì)和方法性格與能力力集權(quán)或分權(quán)權(quán)管理市場(chǎng)地位市場(chǎng)趨勢(shì)或或變化競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的地位產(chǎn)品問(wèn)題市場(chǎng)份額地地位或發(fā)展展趨勢(shì)銷售與營(yíng)銷銷能力營(yíng)運(yùn)與研發(fā)發(fā)能力負(fù)債專利到期問(wèn)問(wèn)題供應(yīng)商關(guān)系系人力資源與與企業(yè)文化化特點(diǎn)與類型型跨國(guó)界文化化差異工會(huì)關(guān)系財(cái)務(wù)其它歷史或或預(yù)計(jì)結(jié)果果做法信息技術(shù)兼容性以及及平臺(tái)集成成的成本能力…會(huì)影響到戰(zhàn)略一致性性文化一致性性個(gè)人利益一一致性合適的價(jià)格格兼并后整合合的成功談判是一個(gè)個(gè)了解的過(guò)過(guò)程，需要要互相磨合合資料來(lái)源：：BCG分析；BruceWasserstein,《大買賣》,1998新的信息可可能改變最最初的想法法根據(jù)新信息息按需要修修改評(píng)估新的管理結(jié)結(jié)構(gòu)誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任首首席執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)官？其它它上下級(jí)關(guān)關(guān)系怎么定定？事前是否會(huì)會(huì)制定繼任任計(jì)劃？新公司的名名字保留哪家公公司的名字字？是否聯(lián)名經(jīng)經(jīng)營(yíng)？哪家家公司的名名字放在前前面？新的企業(yè)標(biāo)標(biāo)志保留哪個(gè)標(biāo)標(biāo)志？設(shè)計(jì)新標(biāo)志志？總部地點(diǎn)公司總部