DAYGBD-變革管理與戰(zhàn)略推進(jìn)

變革管理與六西格瑪SixsigmaLeadership(六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力)海爾六西格瑪特講-----共同體質(zhì)量問(wèn)題斷根推進(jìn)團(tuán)隊(duì)2007.10.15SixsigmaChampion–Leadership0.張首席、楊總裁對(duì)待培訓(xùn)講話1.變革管理與推進(jìn)策略2.六西格瑪管理的核心思想3.六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力4.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略展開(kāi)目錄前言-張首席對(duì)待培訓(xùn)講話張首席6.30日在第一期高級(jí)制造經(jīng)理人培訓(xùn)班上的講話:學(xué)員要面對(duì)三大挑戰(zhàn)第一批的21位學(xué)員，是從近500位報(bào)名者中競(jìng)爭(zhēng)勝出的，這說(shuō)明大家已經(jīng)有了良好的素質(zhì)！向大家表示祝賀！這次“培育項(xiàng)目”，是對(duì)每位學(xué)員素質(zhì)的提升，但更重要的是觀念的轉(zhuǎn)變，就是怎樣自我否定、自我挑戰(zhàn)。第一是對(duì)自身能力的否定與挑戰(zhàn)。有的學(xué)員在原崗位已經(jīng)擔(dān)任了一定的職務(wù)，但并不能說(shuō)明能跟上時(shí)代要求。因?yàn)檫^(guò)去的成績(jī)主要靠的是有激情與活力，是“先打槍后瞄準(zhǔn)”。市場(chǎng)全球化是每個(gè)人的全球化，每個(gè)人都擁有來(lái)自全球的機(jī)遇，也受到來(lái)自全球的挑戰(zhàn)，因此要否定自我：過(guò)去是靠“活力”，現(xiàn)在要靠“活力加能力”，要有應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)的能力；過(guò)去是靠的“速度”，現(xiàn)在要靠“速度加準(zhǔn)確度”：就像打飛靶，既要出槍快，又要打得準(zhǔn)！第二是對(duì)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。過(guò)去的市場(chǎng)空間大，抓住了機(jī)遇就能迅速發(fā)展，當(dāng)時(shí)的成功主要取決于“做正確的事”，不完全取決于“正確地做事”?，F(xiàn)在隨著全球化和信息化的環(huán)境變化，發(fā)展空間越來(lái)越小。大家參加這次培訓(xùn)后，會(huì)有機(jī)會(huì)去競(jìng)爭(zhēng)“制造高級(jí)經(jīng)理人”的崗位，相當(dāng)于擔(dān)任一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)唱”，要“獨(dú)唱”，所以既要“做正確的事”，還要學(xué)會(huì)“正確地做事”。第三是對(duì)提高組織效率、競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)。在信息化時(shí)代，組織效率與競(jìng)爭(zhēng)力取決于三個(gè)因素：信息化管理、職業(yè)能力、可復(fù)制性。如果有信息化管理，就沒(méi)有例外管理、只有例行管理，沒(méi)有人制、只有制度，每位經(jīng)理人就不會(huì)糾纏于事務(wù)性工作，而有時(shí)間創(chuàng)新。但你有職業(yè)能力去創(chuàng)新嗎？每位學(xué)員捫心自問(wèn)：自己有哪項(xiàng)職業(yè)能力？而且，每一項(xiàng)創(chuàng)新都應(yīng)該是可復(fù)制的，只有這樣，才不會(huì)重復(fù)問(wèn)題重復(fù)發(fā)生！希望每位學(xué)員直面這些挑戰(zhàn)，讓海爾既有全球化的規(guī)模，又處處充滿(mǎn)活力，這樣的品牌才是值得尊敬的品牌！前言-楊總裁對(duì)待培訓(xùn)講話楊總裁8.9日在第二期高級(jí)制造經(jīng)理人培訓(xùn)班上的講話:對(duì)待“培訓(xùn)”的三個(gè)認(rèn)識(shí)培訓(xùn)：信息化時(shí)代生存的需要第一，培訓(xùn)是信息化時(shí)代生存的需要。因?yàn)樵谛畔⒒瘯r(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力取決于三個(gè)要素：信息化意識(shí)、職業(yè)能力、可復(fù)制性。有了這三個(gè)要素才能在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)需要再造，每個(gè)人也需要再造，只有經(jīng)過(guò)這樣的培訓(xùn)，才能具備有競(jìng)爭(zhēng)力的職業(yè)能力。“倒空”，才能吸收新知識(shí)第二，對(duì)待培訓(xùn)的態(tài)度，就是要把舊的思維模式和知識(shí)“倒空”。就像禪宗里說(shuō)的那個(gè)故事：不把原來(lái)杯子里舊的水倒空，就不可能再裝進(jìn)新的水。在培訓(xùn)時(shí)，如果我們不把過(guò)時(shí)的東西倒空，新的東西永遠(yuǎn)不可能吸收進(jìn)來(lái)。在上次集團(tuán)舉辦的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）培訓(xùn)班上，有的干部總是想著“這些知識(shí)我聽(tīng)說(shuō)過(guò)”，所以最終沒(méi)學(xué)到新知識(shí)。在這期的培訓(xùn)班中，有的學(xué)員已經(jīng)有十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，不倒空就更是吸收不到新知識(shí)。不“習(xí)”就“學(xué)”不到第三，要在實(shí)踐中學(xué)會(huì)思維的轉(zhuǎn)變。學(xué)到的東西必須要去用。第一期培訓(xùn)班的學(xué)員分析“5月18日定單鎖定”的失效環(huán)節(jié)，這就是實(shí)實(shí)在在的實(shí)踐。剛才專(zhuān)家說(shuō)了：理論培訓(xùn)是武器，拿了武器不練習(xí)有什么用？學(xué)習(xí)中的“習(xí)”是非常重要的，要反復(fù)的練習(xí)！推廣“瘋狂英語(yǔ)”的李陽(yáng)說(shuō)：“英語(yǔ)的學(xué)習(xí)，重要的是練習(xí)，練到口腔肌肉條件反射，脫口而出！”在我們的培訓(xùn)過(guò)程中，不“習(xí)”就學(xué)不到！1.經(jīng)營(yíng)變革是什么?

通過(guò)磨難和痛苦,開(kāi)創(chuàng)未來(lái).通過(guò)創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)出持續(xù)的價(jià)值變革是什么

?經(jīng)營(yíng)是什么

?

利用人力、財(cái)力、信息等一切資源，創(chuàng)造出最高的利益并構(gòu)筑企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。從而，增大不僅員工甚至整個(gè)社會(huì)的財(cái)富。經(jīng)營(yíng)變革是什么

?

為使企業(yè)的長(zhǎng)短期成果,利益極大化，將企業(yè)活動(dòng)中出現(xiàn)的潛在的、現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題通過(guò)全員參與，持續(xù)推進(jìn)為顧客創(chuàng)出新價(jià)值的活動(dòng)。

1.變革的必要性變革全球第一競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之路＝?經(jīng)營(yíng)框架，思考水準(zhǔn)，業(yè)務(wù)方式必須變化?第一競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)生存的必修→用變革意識(shí)武裝頭腦第一競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力愿景有目標(biāo)不斷的變化及變革創(chuàng)新及挑戰(zhàn)重視技術(shù)和情報(bào)重視效率和信賴(lài)為成為第一競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)不斷思考的觀念1.變革管理是什么<管理變革

=創(chuàng)造性破壞...>■經(jīng)營(yíng):輸入人和錢(qián)，通過(guò)流程創(chuàng)出附加價(jià)值■變革:輸入

(人,錢(qián))輸出-為了輸出的極大化每個(gè)流程同期化及最佳化制品和銷(xiāo)售最便宜(最低價(jià)),最好(最高產(chǎn)品),最快(最高速)提供給顧客的活動(dòng)(費(fèi)用破壞)

2)品質(zhì)的質(zhì)向上:產(chǎn)品本身品質(zhì)

/工序能力

/管理能力/員工水平

(經(jīng)營(yíng)破壞)?顧客滿(mǎn)足

1)-生產(chǎn)(制造)-物流(銷(xiāo)售)-業(yè)務(wù)(事物)-設(shè)計(jì)

(開(kāi)發(fā))流程SIXSIGMA1.變革管理推進(jìn)策略成功變革的八大步驟1.調(diào)整危機(jī)感2.構(gòu)筑變革指導(dǎo)部門(mén)3.理想與戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)4.傳播新思想5.取得權(quán)限委任的力量6.做成短期成功事例7.各種成功事例的綜合和變革的加速化8.把新的制度容入為企業(yè)文化

CEO中心的經(jīng)營(yíng)層共鳴形成

選拔、養(yǎng)成少數(shù),優(yōu)秀BB人力

收益中心核心PJT推進(jìn)

構(gòu)筑6SIGMA推進(jìn)體系(標(biāo)準(zhǔn)體系,制度)引進(jìn)

ChampionGBPJT推進(jìn)

全部門(mén)

BB,GB教育擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)及現(xiàn)有變革聯(lián)系推進(jìn)

DFSS示范PJT推進(jìn)擴(kuò)散

ChampionPJT推進(jìn)

DFSS新產(chǎn)品展示

BestPractice交流擴(kuò)大

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系，目標(biāo)管理成果可視化

經(jīng)營(yíng)和6SIGMA一體化全員工執(zhí)行PJT

所有新產(chǎn)品的DFSS適用

共同企業(yè)文化落實(shí)生活化

原有變革活動(dòng)1.變革管理推進(jìn)策略聚焦點(diǎn)6σ營(yíng)造危機(jī)感組建推進(jìn)組織確定推進(jìn)方法&全員參與部門(mén)別的成果點(diǎn)檢

&變化管理創(chuàng)出新的變化TIME

員工的領(lǐng)域

TOP的領(lǐng)域成果點(diǎn)線面空間

(個(gè)人)(TEAM)(組織)(Global,全集團(tuán))·形成共鳴

·TeamWork·Speed·構(gòu)筑統(tǒng)合的Process·提高知識(shí)

·溝通

·隔墻拆除

·透明性1.六西格瑪推進(jìn)策略先行試點(diǎn)，再待連線，擴(kuò)散成面，普及全體3)變革革:點(diǎn)線面空間間(個(gè)人人)(個(gè)人人?個(gè)人人)(中間間組組織織)(全集集團(tuán)團(tuán))-自我我發(fā)發(fā)展展(認(rèn)為為自自己己的的工工作作重重要要隨隨意意判判斷斷)-上面面開(kāi)開(kāi)始始率先先垂垂范范■著重重點(diǎn)點(diǎn):1)使作作業(yè)業(yè)者者操操作作容容易易。。2)使管理者管理理容易.■工程(PROCESS)內(nèi)3大不合理(混亂，散布，，浪費(fèi))要除去改善變革1.六西格瑪瑪推進(jìn)策略1.變革和改善善的差異點(diǎn)區(qū)分變革改善效果-積極的變化(30%↑)-完善的變化(10～15%↑)結(jié)果-對(duì)結(jié)果有利益時(shí)才能評(píng)價(jià)

為了更好的結(jié)果

努力的過(guò)程評(píng)價(jià)支援

大的金額性支援積極變化

原則上投資是不可能

根據(jù)狀況小規(guī)模投資

(智慧)異點(diǎn)-高度成長(zhǎng)期必要-低成長(zhǎng)期有利只有變革企業(yè)業(yè)才有更好、、更強(qiáng)、更大大的發(fā)展！1.變革的決心心-領(lǐng)導(dǎo)者的的力度指從顧客觀點(diǎn)思思考,通過(guò)事前預(yù)防及消消除不良發(fā)生生,提高流程能力力并創(chuàng)造出新新的商業(yè)機(jī)會(huì)會(huì),從而為顧客提供滿(mǎn)滿(mǎn)意的產(chǎn)品或或服務(wù),最終為公司獲取最最大收益，是一種企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)變革、、創(chuàng)新活動(dòng)及及推進(jìn)戰(zhàn)略.運(yùn)營(yíng)角度—是是技法！謀求公司整體體的變化:

對(duì)取得得和持續(xù)革新新的結(jié)果，對(duì)對(duì)整體組織產(chǎn)產(chǎn)生的根本變變化進(jìn)行大規(guī)規(guī)模整合–流程,文文化，顧客客經(jīng)營(yíng)角度—是是策略！在一系列商業(yè)業(yè)活動(dòng)流程當(dāng)當(dāng)中減少散布布，創(chuàng)新流程程改善當(dāng)中所所利用到的工工具和方法論論。1.經(jīng)營(yíng)策略略(BusinessStrategy)6Sigma－變革革創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略Ⅰ:個(gè)人/組織在競(jìng)爭(zhēng)，，市場(chǎng)，技術(shù)術(shù)或財(cái)務(wù)實(shí)績(jī)績(jī)處于困境的的情況→迫在眉睫的危危機(jī)意識(shí)調(diào)整整失敗Ⅱ:導(dǎo)出變化的難難度過(guò)于評(píng)價(jià)價(jià)強(qiáng)烈的變革革組織指導(dǎo)重重要性未認(rèn)識(shí)識(shí)→強(qiáng)烈的變革組組織指導(dǎo)的形形成上失?、?明確的愿景義務(wù)，變革處處于混亂倒塌塌的情況→愿景缺乏Ⅳ:為變革愿景擴(kuò)散的意識(shí)通通報(bào)斷絕的情情況→愿景的傳播不足Ⅴ:成功性的變革革里時(shí)間越長(zhǎng)長(zhǎng)多數(shù)人不參參于或不那樣樣做的情況→愿景障礙物的放置置Ⅵ:真正的變化要要求長(zhǎng)時(shí)間，，但是沒(méi)有短短期性的目標(biāo)標(biāo)及變化的企企圖喪失的情情況→短期間未創(chuàng)出可視性性成果Ⅶ:變化深入企業(yè)業(yè)文化前造成成新的祝賀氣氣氛的人是危危險(xiǎn)，發(fā)生逆逆效果的情況況→早期宣言勝利利1.變革失敗敗的7種理由1990SixSigma(SSRI)設(shè)立哈利1988Motorola瑪考姆堡得理奇授予品質(zhì)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)1987對(duì)SixSigma本質(zhì)的書(shū)籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995韋爾奇,GE里SixSigma導(dǎo)入哈利和思特勞2000都彭價(jià)值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和林塞曼1994愛(ài)立信導(dǎo)入

SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質(zhì)管理時(shí)代(TQM)1996三星SDISixSigma導(dǎo)入2005海爾集團(tuán)導(dǎo)入SixSigma2.六西格瑪瑪?shù)陌l(fā)展海爾六西格瑪瑪質(zhì)量發(fā)展階階段階段時(shí)間事業(yè)部范圍培養(yǎng)人數(shù)(人)6SIGMA概念導(dǎo)入2004.6～2005.6洗衣機(jī)本部/質(zhì)量保障經(jīng)營(yíng)公司/全員學(xué)習(xí)6SIGMA概念150人左右第一批試點(diǎn)2005.7～2005.12青島洗衣機(jī)事業(yè)部15第二批擴(kuò)展2006.1～2006.5海外/商用空調(diào)/中一/中二/特冰/冷柜/電熱/質(zhì)保公司836第三批各地工業(yè)園互動(dòng)2006.2～2006.6青島/黃島/合肥/武漢/順德/大連/電器本部26189第四批整體有序培養(yǎng)推進(jìn)2006.5～2006.12集團(tuán)組織1525綠帶公開(kāi)課培訓(xùn)+項(xiàng)目輔導(dǎo)所有事業(yè)部/本部127向后整體有序推進(jìn)2007.1～各事業(yè)部/售后/高級(jí)后備制造經(jīng)理人培訓(xùn)班/500/合計(jì)10072.六西格瑪瑪?shù)陌l(fā)展Motorola于1980年代代發(fā)展的管理理手法1981年Mot.CEOBobGalvin要要求績(jī)效5年年內(nèi)成長(zhǎng)10倍1985年通通訊工程師提提出6Sigma構(gòu)想想1987年11月15日日Mot.開(kāi)開(kāi)始推動(dòng)1988年Mot.獲國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)1991年AlliedSignal(聯(lián)聯(lián)訊)推動(dòng)6Sigma效果卓越越1995年GECEOjackWelch大力推行行，造成風(fēng)潮潮美國(guó)(財(cái)星)前500大大企業(yè)紛紛朝朝向6Sigma計(jì)劃劃1996年后后,如SAMSUNG,LG,SONY等國(guó)際際性大企業(yè)紛紛紛導(dǎo)入了這這一先進(jìn)管理理方法2000后中中國(guó)的多數(shù)企企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)識(shí)六西格瑪并并嘗試導(dǎo)入2.六西格瑪瑪管理的核心心思想六西格瑪?shù)陌l(fā)發(fā)展散布1規(guī)格上限規(guī)格的下限減少散布是6的核心。平均目標(biāo)(Target)所有活動(dòng)都有有波動(dòng)（散布布）。不良發(fā)生了西格瑪：希臘字母：σσ英文字母：Simga統(tǒng)計(jì)尺度：標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)偏差2.六西格瑪瑪管理的核心心思想減少不良的核核心是減少散散布。常識(shí)：記號(hào)前的數(shù)值(Z值)越大，不良發(fā)生概率越小目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格限界規(guī)格限界不良可能性減少的不良可能性2.六西格瑪瑪管理的核心心思想最好的蘋(píng)果6Sigma設(shè)計(jì)(DFSS)好的蘋(píng)果工程的特性化化及最優(yōu)化(DMAIC)低處的蘋(píng)果QC7種基本方法地上的蘋(píng)果經(jīng)驗(yàn)與形式3s墻,現(xiàn)場(chǎng)改善Tools5s墻,設(shè)計(jì)改善4s墻,Process改善掉在地上的蘋(píng)蘋(píng)果是人人可可以拿到的底下的蘋(píng)果也也是伸手就可可以拿到的但是高處的蘋(píng)蘋(píng)果不是人人人都可以拿到到的經(jīng)過(guò)工程革新新，6Sigma改善善的公司才有有能力提供最最好的品質(zhì)與與服務(wù)成為一一流的企業(yè)，，提供最好的的蘋(píng)果給顧客客，這樣才能能使顧客一直直和我們?cè)谝灰黄?-----------------------------------------------------------------------------對(duì)6Sigma沒(méi)有熱情，要要取得好成績(jī)績(jī)是非常艱難難的6Sigma水平改善善方法2.六西格瑪瑪管理的核心心思想-尺度(Metric):數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)上(100萬(wàn)個(gè)當(dāng)中中3.4個(gè)缺陷陷的水平)-技法(TOOL):為減少流程散布布,減少或者者消除不良的的科學(xué)管理技技法，統(tǒng)計(jì)技技法等工具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓卓越的產(chǎn)品和和服務(wù)的公司司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-哲學(xué)(Philosophy):一種新的的工作思維方方式,重視品品質(zhì)的組織文文化六西格瑪是:六西格瑪不是是:-不是神，需需要投資時(shí)間間，精力，資資源，而且有有風(fēng)險(xiǎn)，有些問(wèn)題用六六西格瑪也解解決不了-也不是唯一一的方法，有有些問(wèn)題不需需要用六西格格瑪-不是短時(shí)間間就可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，需要持之之以恒的長(zhǎng)期期的執(zhí)行力2.六西格瑪瑪管理的核心心思想2.六西格瑪瑪管理的核心心思想1.是一種方方法論→適用于所有有部門(mén)→全公公司規(guī)模的運(yùn)運(yùn)動(dòng)→使用PJT活動(dòng)進(jìn)行短短期決戰(zhàn)(90天)-大小合適適\易于成功功\易于集中中2.根據(jù)顧客客之聲確定經(jīng)經(jīng)營(yíng)重要課題題→可期待取得得與經(jīng)營(yíng)直接接相關(guān)的巨大大成果3.由專(zhuān)職人人員實(shí)施與指指導(dǎo)(BB/MBB)→是PJT得得到切實(shí)的展展開(kāi)4.各個(gè)步驟驟都有多樣的的工具群→統(tǒng)計(jì)工具M(jìn)INITAB是強(qiáng)有力力的幫手5.進(jìn)行徹底底的方法論教教育→貫徹方法論論與工具的正正確使用6.PJT進(jìn)進(jìn)展管理工具具的IT/系系統(tǒng)化→任何人都可可以閱覽,輕輕松地查看其其進(jìn)展,并進(jìn)進(jìn)行參考與BEACKMARKING.六西格瑪?shù)挠杏行?101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制制品水產(chǎn)品品處理理EDrawings飛行事事故JapanTV飯店計(jì)計(jì)算書(shū)書(shū)AmericanTVMotorola1988GE1995營(yíng)業(yè)困困難支付IRS稅務(wù)指導(dǎo)4s6sD=1,826x美國(guó)教導(dǎo)所所監(jiān)禁率酒后安全西格瑪水準(zhǔn)準(zhǔn)-尺度2.六西格格瑪管理的的核心思想想水準(zhǔn)PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水準(zhǔn))99%良好(3.8水準(zhǔn))每時(shí)間20,000件郵件丟失失每周5,000件做錯(cuò)的手手術(shù)每年200,000件開(kāi)錯(cuò)的處處方單每時(shí)間7件郵件丟失失每周1.7件做錯(cuò)的手手術(shù)每年68件開(kāi)錯(cuò)的處處方單西格瑪水準(zhǔn)準(zhǔn)與不良率率-尺度2.六西格格瑪管理的的核心思想想?在顧客的觀觀點(diǎn)上改變變所有思考考和工作的的方法?開(kāi)發(fā)世界1位制品，達(dá)達(dá)成完善的的品質(zhì)(Product)?工序能能力的徹底性改改善(Process)?全球最高水準(zhǔn)的人力培養(yǎng)(People)?是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，，并實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略和手段段。2.六西格格瑪管理的的核心思想想戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)上手段統(tǒng)計(jì)及方法論哲學(xué)工作的方法6σ■6概念定義-16SIGMA水準(zhǔn)的質(zhì)量量知識(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力3要素PEOPLEPRODUCTPROCESS■6活動(dòng)目的-2ProcessInnovation確保全球第第一競(jìng)爭(zhēng)力力的企業(yè)2.六西格格瑪管理的的核心思想想人才培養(yǎng)和和經(jīng)營(yíng)BIGY∥CompanyY■6活動(dòng)Flow-Down-3Project化(選定/具體化)CTQ缺陷(Problem)的斷根機(jī)會(huì)(Opportunity)的發(fā)掘Input減少?

前10位問(wèn)題,頑固不良改善?經(jīng)營(yíng)資源浪費(fèi),過(guò)大使用的消除?失誤,執(zhí)行錯(cuò)誤的防止?開(kāi)辟新顧客,BIZ?新產(chǎn)品,新技術(shù)的開(kāi)發(fā)?新企業(yè)文化的創(chuàng)造Output擴(kuò)大PeopleInnovation/ProcessInnovation/ProductInnovationRightPeopleRightProcess·DMAIC,DFSS·統(tǒng)計(jì)的技法法·財(cái)務(wù)成成果測(cè)量:FEA·Champion,MBB,BB,GB，YB，F(xiàn)EA顧客/市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念/方針RightPerformanceAS-ISVOCTO-BE2.六西格格瑪管理的的核心思想想SixSigma推進(jìn)Roadmap--強(qiáng)烈的CEOLeader為基基礎(chǔ)維持連連續(xù)性全部門(mén)SixSigma的的指導(dǎo)-DMAIC方法論的深深入思考設(shè)計(jì)無(wú)無(wú)缺陷產(chǎn)品品-DFSS方法論的導(dǎo)導(dǎo)入運(yùn)營(yíng)集團(tuán)Champion日日(每月)6σ管理評(píng)評(píng)價(jià)點(diǎn)檢/強(qiáng)調(diào)水水平展開(kāi)/推進(jìn)Champion課課題專(zhuān)職制度履行(培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家家)DFSS第第一產(chǎn)品質(zhì)量量活動(dòng)深化SixSigma工程構(gòu)筑可視視化供應(yīng)商活動(dòng)加速化等等導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期SixSigma導(dǎo)入入-DMAIC方法論導(dǎo)入全員SixSigmaYellowBelt教育SixSigma業(yè)績(jī)績(jī)體系制度的的施行“不是YB就離開(kāi)公司.不是GB就拋棄晉級(jí)干干部”基礎(chǔ)構(gòu)筑本質(zhì)性推進(jìn)內(nèi)實(shí)話/差別化2.六西格瑪瑪管理的核心心思想擴(kuò)大事業(yè)領(lǐng)域開(kāi)發(fā)革新產(chǎn)品的多元化基準(zhǔn)事業(yè)一流化經(jīng)營(yíng)體制革新組織文化革新革新力量強(qiáng)化ValuableCompany[事業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略][事業(yè)展開(kāi)戰(zhàn)戰(zhàn)略][變革的3大大塊]ProcessPeopleProduct使企業(yè)的產(chǎn)品品、流程、人人才達(dá)到最佳佳3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家培養(yǎng)哲學(xué)學(xué)基礎(chǔ)技能六西格瑪技能軟性技能學(xué)員將在基礎(chǔ)礎(chǔ)技能、六西西格瑪技能和和軟性技能之之中培養(yǎng)協(xié)同同能力3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力六西格瑪角色色的技巧高低軟性技巧SOFTSKILLS技術(shù)性技巧TECHNICALSKILLS綠帶黑黑帶帶黑黑帶帶大師倡倡導(dǎo)者者高高層管管理人員3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力怎樣開(kāi)展培訓(xùn)訓(xùn)?培訓(xùn)DMAIC應(yīng)用指導(dǎo)評(píng)估PROJECT項(xiàng)目候選人培訓(xùn)周期每周期為一個(gè)個(gè)月!Imonthpercycle!3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力三星SDI六西格瑪推進(jìn)進(jìn)體制（日本東芝/LG基本相相似）三星SDI社長(zhǎng)各內(nèi)部公司社長(zhǎng)事業(yè)部長(zhǎng)部門(mén)長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)革新推進(jìn)本部六西格瑪咨詢(xún)公司變革運(yùn)營(yíng)會(huì)議EQL會(huì)議SQE會(huì)議經(jīng)營(yíng)變革總負(fù)責(zé)人(質(zhì)量總監(jiān))經(jīng)營(yíng)變革首席專(zhuān)家MBB(SQE)經(jīng)營(yíng)變革專(zhuān)家BB(QE)指導(dǎo)PJT(項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)變革專(zhuān)職人員內(nèi)部各公司PJT長(zhǎng)(PJL)三星SDI六西格瑪教育育體制（日本東芝/LG基本相相似）新員工進(jìn)入公司級(jí)別區(qū)分Beit別區(qū)分YB教育教育時(shí)間3天24Hr一般職員(班長(zhǎng))GB教育7天50Hr以上主管/科長(zhǎng)/核心技術(shù)人員BB教育6周240Hr以上次長(zhǎng)/部長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)MBB教育2周80Hr以上總經(jīng)理/副總經(jīng)理/事業(yè)部長(zhǎng)Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上級(jí)別三星集團(tuán)每年進(jìn)行一次集團(tuán)TEST,一次補(bǔ)考機(jī)會(huì),不及格降級(jí)處理,集團(tuán)通報(bào).3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力核心領(lǐng)導(dǎo)力原則六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力原則解釋說(shuō)明整合（Align）●用卓越績(jī)效模式（以波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)），將顧客的需求與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。●確定戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)，制定具有挑戰(zhàn)性的具體目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。目的是提供持續(xù)不斷的，可衡量的、最具體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果要求，以便推動(dòng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)動(dòng)（Mobilize）●向團(tuán)隊(duì)授權(quán)，通過(guò)高層經(jīng)理人員選擇的項(xiàng)目，利用項(xiàng)目管理方法和六西格瑪方法達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)?！窭庙?xiàng)目立項(xiàng)表、成功準(zhǔn)則和嚴(yán)格的評(píng)估等方法將團(tuán)隊(duì)組織起來(lái)?！裣驁F(tuán)隊(duì)提供及時(shí)的培訓(xùn)服務(wù)并鼓勵(lì)他們將其付諸行動(dòng)。加速（Accelerate）●采用學(xué)以致用（actionlearning）的方法，將系統(tǒng)的培訓(xùn)與實(shí)際的項(xiàng)目工作和指導(dǎo)結(jié)合起來(lái)，迅速消除由于學(xué)習(xí)到實(shí)踐的差距。讓員工行動(dòng)起來(lái)的激勵(lì)性措施很容易失去效果，但是，為了及時(shí)達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，激勵(lì)性措施是必不可少的?？刂疲℅overn）●對(duì)績(jī)效計(jì)分卡模型進(jìn)行控制，促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。系統(tǒng)的流程審核包括對(duì)結(jié)果控制卡（dashboard）的審核，以及在必要時(shí)要審核流程和項(xiàng)目的細(xì)節(jié)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們分享最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)時(shí)，障礙就可以被消除。傳統(tǒng)的六西格格瑪被廣泛地地運(yùn)用于改善善產(chǎn)品的質(zhì)量量，尤其是制制造業(yè)，是以以降低缺陷和和減少變異為為核心，而新新的六西格瑪瑪是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力管理程序序，是關(guān)于總總體業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)的方法，它它解決了管理理人員所面臨臨的兩難問(wèn)題題：一方面通通過(guò)快速的業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目目達(dá)到短期的的財(cái)務(wù)目標(biāo)；；另一方面還還要在關(guān)鍵人人才和和核心心流程方面為為未來(lái)的發(fā)展展積蓄能力。。將平衡積分卡卡、業(yè)務(wù)流程程再造、高效效率團(tuán)隊(duì)、對(duì)對(duì)核心業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行持續(xù)續(xù)不斷的監(jiān)控控等工具和六六西格瑪改善善流程整合起起來(lái)。核心推進(jìn)人力力的選拔(參與者)Champions（（倡導(dǎo)者）MasterBlackBelts（黑黑帶大師）BlackBelts（黑帶））GreenBelts（綠帶））YellowBelts（黃帶帶）FinancialEffectAnalyst(財(cái)務(wù)效果果審核員)需要變革轉(zhuǎn)換換器的臨界物物質(zhì)3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力黑帶大師（MBB）綠帶（GB））黑帶（BB））實(shí)施黑帶項(xiàng)目目指導(dǎo)綠帶項(xiàng)目目黃帶（YB））Champion/Sbu-Champion立項(xiàng)審批設(shè)定目標(biāo)評(píng)審項(xiàng)目提供資源實(shí)施綠帶項(xiàng)目目指導(dǎo)白帶指導(dǎo)黑帶項(xiàng)目目培訓(xùn)黑帶、綠綠帶支持項(xiàng)目改善善3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力Champions（（倡導(dǎo)者）champion把6Sigma方法論投投入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中，強(qiáng)化化核心工序，是達(dá)成成公司經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)課題的Owner樹(shù)立及施行組組織內(nèi)6Sigma促進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略Project發(fā)屈及選定ProjectReview(樹(shù)立目標(biāo),支援,管理)BB選拔及培養(yǎng)消除推進(jìn)的障障礙物作用3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力MasterBlackBelts：（黑黑帶大師）作用有關(guān)champion的的6Sigma自問(wèn)及戰(zhàn)略課題支援援6Sigma教教育和課題顧顧問(wèn)6Sigma方方法論/Tool開(kāi)發(fā)和使用MBB作為公司SixSigma的負(fù)責(zé)人，對(duì)對(duì)公司的了解解和6Sigma的方法法論的專(zhuān)門(mén)知知識(shí)為基礎(chǔ)，，主導(dǎo)方法論開(kāi)開(kāi)發(fā)及教育/指導(dǎo)等SixSigma活動(dòng)3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力核心推進(jìn)人力力的選拔：BlackBelts（黑帶））是SixSigma課題的隊(duì)長(zhǎng)，，使用SixSigma方法論科學(xué)的的解決問(wèn)題，，按期創(chuàng)出效效果履行BB課題的隊(duì)長(zhǎng)是6Sigma方法論的的專(zhuān)家，隊(duì)員的問(wèn)題解解決指導(dǎo)及支支援?dāng)U散組織內(nèi)6Sigma，培養(yǎng)BB/GB作用3.六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力核心推進(jìn)人力力的選拔：GreenBelts（綠帶））作本質(zhì)的業(yè)務(wù)務(wù)，履行使用用簡(jiǎn)單的6Sigma技技法，以現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)改善為中心心進(jìn)行GB課題業(yè)務(wù)中應(yīng)用6Sigma方法，參加加履行GB/BB課題活動(dòng)作用3.六西格格瑪領(lǐng)導(dǎo)力力全員普及教教育人員：：YellowBelts（黃帶帶）作本質(zhì)的業(yè)業(yè)務(wù)，履行行使用簡(jiǎn)單單的6Sigma技技法，以現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)改善為為中心進(jìn)行行YB課題生產(chǎn)和工作作中應(yīng)用6Sigma基礎(chǔ)方方法，參加加履行GB/BB課題活動(dòng),是生產(chǎn)最最基層的作作業(yè)者和新新參加工作作的員工作用3.六西格格瑪領(lǐng)導(dǎo)力力核心推進(jìn)人人力的選拔拔：FinanceEffectAnalyst（財(cái)財(cái)務(wù)效果審審核員））作為6SigmaProject成果驗(yàn)證專(zhuān)專(zhuān)家，提高高效果計(jì)算算的正確度度，為了提提高效果計(jì)計(jì)算的正確確性和評(píng)價(jià)價(jià)的公平性性公司/事事業(yè)Team別指定定審核Project效果的的專(zhuān)員。BB/GBProjece成果果的的合合議議及驗(yàn)驗(yàn)證證作用用3.六六西西格格瑪瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力改進(jìn)進(jìn)路路線線圖圖(DMAIC)DOE回歸歸分分析析法法ANOVA方方差差分分析析t-檢檢驗(yàn)驗(yàn)流程程分分析析分析析總則則VOCSIPOCCE矩矩陣陣定義義數(shù)據(jù)據(jù)采采集集計(jì)計(jì)劃劃GageR&R控制制圖圖表表性能能分分析析測(cè)量量確定定解解決決方方案案風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分分析析試行行計(jì)劃劃改善善QC圖圖表表文件件整整理理監(jiān)控控控制制不僅僅是是一一個(gè)個(gè)分分類(lèi)類(lèi)的的工工具具,在在流流程程改改善善中中確確定定每每一一步步如如何何操操作作,可可以以想想像像當(dāng)當(dāng)每每個(gè)個(gè)人人都都使使用用同同種種方方法法時(shí)時(shí)會(huì)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生生較較大大協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng).3.六六西西格格瑪瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力DMAICProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析析試驗(yàn)驗(yàn)計(jì)計(jì)劃劃法法ControlPlanSPCMSA最佳佳化化Process8~10輸入入4~8輸入入3~6輸入入10~15輸入入30+輸入入變變數(shù)數(shù)主要要活活動(dòng)動(dòng)工工具具Y=f(x)的漏漏斗斗效效果果QFDControl管理理Define定義義Measure測(cè)量量區(qū)分分Improve改善善Analyze分析析3.六六西西格格瑪瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力實(shí)施施范范圍圍領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力流程程方法法論論文化化提供供定定制制服服務(wù)務(wù)、、定定制制方方法法建立立企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)分分卡卡定義義核核心心流流程程選擇擇高高校校項(xiàng)項(xiàng)目目制作作定定制制工工具具和和培培訓(xùn)訓(xùn)資資料料選擇擇、、培培養(yǎng)養(yǎng)、、教教練練項(xiàng)項(xiàng)目目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)建立立流流程程管管理理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)改進(jìn)進(jìn)方方法法論論：：DMAIC設(shè)計(jì)計(jì)方方法法論論：：DFSS精益益生生產(chǎn)產(chǎn)變革革管管理理定制制工工具具和和培培訓(xùn)訓(xùn)資資料料提高高變變革革管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)建立立溝溝通通流流程程六西西格格瑪瑪認(rèn)認(rèn)知知課課程程建立立改改變變領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式日日程程指導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者，，清清晰晰領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)角角色色協(xié)助助項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)審審幫助助建建立立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)幫助助選選擇擇并并培培養(yǎng)養(yǎng)質(zhì)質(zhì)量量領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供供并并建建立立6Sigma領(lǐng)導(dǎo)框框架3.六六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力第1階階段評(píng)估··設(shè)計(jì)計(jì)第2階階段規(guī)劃··建設(shè)設(shè)第3階階段培訓(xùn)··實(shí)施施第4階階段擴(kuò)展··深化化企業(yè)核核心流流程評(píng)評(píng)估變革管管理程程度評(píng)評(píng)估確立愿愿景與與目標(biāo)標(biāo)確立實(shí)實(shí)施規(guī)規(guī)模制定推推進(jìn)方方案6Sigma導(dǎo)導(dǎo)論培培訓(xùn)6Sigma高高管培培訓(xùn)項(xiàng)目選選擇BB/GB選擇擇組織結(jié)結(jié)構(gòu)建建設(shè)酬薪體體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制6Sigma項(xiàng)項(xiàng)目管管理機(jī)機(jī)制6Sigma運(yùn)運(yùn)行流流程建立6Sigma平平衡計(jì)計(jì)分卡卡系統(tǒng)統(tǒng)黑帶培培訓(xùn)綠帶培培訓(xùn)培訓(xùn)師師受訓(xùn)訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者者培訓(xùn)訓(xùn)主黑帶帶培訓(xùn)訓(xùn)DFSS培培訓(xùn)財(cái)務(wù)審審核員員（FEA)培培訓(xùn)管理者者培訓(xùn)訓(xùn)黑帶綠綠帶項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施范范圍主黑帶帶培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部化化6Sigma形成6Sigma文文化供應(yīng)商商、銷(xiāo)銷(xiāo)售渠渠道6Sigma推推行六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、溝通通、推推進(jìn)、、參與與、評(píng)評(píng)審、、監(jiān)督督六西格格瑪推推行步步驟3.六六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力六西格格瑪推推行步步驟倡導(dǎo)者者與主主黑帶帶持續(xù)續(xù)的項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃與與監(jiān)督督批準(zhǔn)定義評(píng)審評(píng)審評(píng)審改進(jìn)評(píng)審控制評(píng)審分析倡導(dǎo)者者與主主黑帶帶持續(xù)續(xù)的項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃與與監(jiān)督督項(xiàng)目收收益評(píng)評(píng)估項(xiàng)目選選擇測(cè)量3.六六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力4.戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開(kāi)開(kāi)從日常常工作作性思思考轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閼?zhàn)略略性思思考---企業(yè)發(fā)發(fā)展時(shí)時(shí)代的的變遷遷工作性性思考考(工作作手段段導(dǎo)向向性)如何做(Howto)的思考?重視方法和手段追求效率和成果性質(zhì)相相同的的企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略性性思考考(戰(zhàn)略略目的的導(dǎo)向向性)是什么(What)的思考?重視目的、思維和戰(zhàn)略探索新的需求不同性性質(zhì)的的企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)工作性性思考考和戰(zhàn)戰(zhàn)略性性思考考二者者是同同等重重要不不可分分割的的4.戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開(kāi)開(kāi)確保第第一競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的優(yōu)優(yōu)勢(shì)---新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)是是？小優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位位性大大過(guò)去的的企業(yè)業(yè)（實(shí)踐踐性思思考））價(jià)值創(chuàng)造能力（成長(zhǎng)的戰(zhàn)略）成本競(jìng)爭(zhēng)的能力（成本戰(zhàn)略）大小小大世界級(jí)級(jí)企業(yè)業(yè)（戰(zhàn)略略性思思考））經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)變變革文化●氛圍的的變革革擴(kuò)大價(jià)價(jià)值創(chuàng)造能能力光有成成本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力是無(wú)法法在經(jīng)經(jīng)濟(jì)全全球化時(shí)時(shí)代生生存下下去的?。。。?！不變革革企業(yè)業(yè)就要要衰退退不變化化變化衰退確保競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略+經(jīng)營(yíng)革革新··文化化氛圍圍的變變革六西格格瑪提提供了了這一一機(jī)制制不變化化即意意味著著風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)4.戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開(kāi)開(kāi)商務(wù)事事業(yè)構(gòu)構(gòu)造經(jīng)營(yíng)革革新企業(yè)文文化··氛圍圍文化.氛圍圍的變革革海爾六六西格格瑪是是改變這兩兩者的的工具具需要投投入很很大精精力全集團(tuán)團(tuán)變革革運(yùn)動(dòng)動(dòng)的開(kāi)開(kāi)展企業(yè)也也需要要變革革4.戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開(kāi)開(kāi)1.提提高管管理水水平*管理的的職責(zé)責(zé)在于于,認(rèn)認(rèn)真履履行實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的的循環(huán)環(huán),使使PJ/業(yè)務(wù)務(wù)的成成果緊緊密地地與完完成業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)相相結(jié)合合.領(lǐng)導(dǎo)能能力交流/溝通通2.提提高項(xiàng)項(xiàng)目和和業(yè)務(wù)務(wù)的水水平*通過(guò)使使用DMAIC/DFSS/DMADOV的工具具,提提高解解決問(wèn)問(wèn)題的的能力力,從從而完完成具具體的的PJ/業(yè)務(wù)目標(biāo).這是最低限限應(yīng)完成的任任務(wù).為了實(shí)現(xiàn)變革革4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)*在評(píng)價(jià)尺度度上下工夫*利用”水平平比較”等的的方法,把握握本公司與其其他公司的相相對(duì)位置關(guān)系系*設(shè)立目標(biāo)值值要有根據(jù)*力求目標(biāo)與與現(xiàn)狀的可視視化*明確顧客是是誰(shuí)*把握顧客的的真正要求進(jìn)行“自上而而下的分解和和自下而上的的反卷確認(rèn)””的要點(diǎn)4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)戰(zhàn)略思考的基基本要素---MECEMutuallyExcelusiveandCollectvelyExhaustive=互相是獨(dú)立的的,重復(fù)沒(méi)有有,不漏,全全體網(wǎng)羅著AB漏有ABMECEB重復(fù)沒(méi)有A4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)重要性原則要選擇對(duì)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)、、關(guān)鍵成功因因素起重要作作用的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，不不是指標(biāo)越多多越好具體性原則要體現(xiàn)績(jī)效目目標(biāo)之間的因因果關(guān)系，針針對(duì)關(guān)鍵成功功因素具體闡闡述所衡量的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)可衡量原則可定期收集所需的準(zhǔn)確、、完整的數(shù)據(jù)據(jù)，定量指標(biāo)標(biāo)可以量化計(jì)計(jì)算，定性指指標(biāo)可以用雙雙方都能理解解的標(biāo)準(zhǔn)（階階段目標(biāo)、階階段效果、時(shí)時(shí)間節(jié)點(diǎn)等））衡量時(shí)效性原則確保在需要的的時(shí)候能夠得得到所需的數(shù)數(shù)據(jù)可實(shí)現(xiàn)原則績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)必須在考核核對(duì)象的責(zé)任任和權(quán)力范圍圍之內(nèi)，是可可以通過(guò)努力力后實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)性原則在上階段的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)基礎(chǔ)礎(chǔ)上具有一定定挑戰(zhàn)性，需需要付出工作作努力和發(fā)展展自身能力才才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)計(jì)需要遵循的原原則有效的績(jī)效指指標(biāo)及其目標(biāo)標(biāo)的制訂需要要遵循重要性性、具體性、、可衡量性、、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性和時(shí)效性(SMART)等原則?！癝”specific“M”measurable“A”attainable“R”realistic“T”timebased目標(biāo)設(shè)定時(shí)避避諱詞語(yǔ):討討論的,推進(jìn)進(jìn)的,努力的的,強(qiáng)化的,改善的等等等,不能量化化的詞語(yǔ)4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)優(yōu)點(diǎn)(Strength)弱點(diǎn)(Weakness)機(jī)會(huì)(Opportunity)威脅(Treat)SOSTWOWTSWOT分析析是一種用于于檢測(cè)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)環(huán)境的工具內(nèi)部要因外部要因SO:為取的機(jī)會(huì)的的計(jì)劃利用強(qiáng)強(qiáng)點(diǎn)的戰(zhàn)略WO:為取的機(jī)會(huì)的的計(jì)劃,克服服弱點(diǎn)的戰(zhàn)略略ST:為回避威脅利利用強(qiáng)點(diǎn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略WT:回避威脅,把把弱點(diǎn)最小化化的戰(zhàn)略平衡記分卡與與傳統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)管理相比,更加強(qiáng)調(diào)““平衡”和““戰(zhàn)略”，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織各職職能的目標(biāo)和和行動(dòng)都要平平衡各相關(guān)的的利益、平衡衡長(zhǎng)期和短期期的目標(biāo)、平平衡領(lǐng)先性和和滯后性指標(biāo)標(biāo)，都要置于于組織總體愿愿景和戰(zhàn)略的的指導(dǎo)之下。。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)測(cè)量系統(tǒng)。。企業(yè)運(yùn)用平平衡計(jì)分卡方方法進(jìn)行層層層分解的戰(zhàn)略略部署后，關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)就已經(jīng)確定定了，建立完完善的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)測(cè)量量系統(tǒng)，有利利于監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略略的部署，通通過(guò)六西格瑪瑪?shù)确椒ǚ治鑫龊透倪M(jìn)戰(zhàn)略略績(jī)效，對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施情況況進(jìn)行評(píng)估和和控制。完整的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)包括以下下5W1H要要素：為什么測(cè)量（（WHY）：：是關(guān)鍵的指指標(biāo)，能夠反反映組織的核核心競(jìng)爭(zhēng)力。。測(cè)量什么（WHAT）：：除了測(cè)量指指標(biāo)名稱(chēng)、指指標(biāo)值之外，，還包括指標(biāo)標(biāo)定義和計(jì)算算公式，以避避免出現(xiàn)歧義義、爭(zhēng)議。如何測(cè)量（HOW）：即即測(cè)量方法，，包括數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源（來(lái)自現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、信息系系統(tǒng)或其他統(tǒng)統(tǒng)計(jì)渠道）、、獲取方法（（如檢驗(yàn)、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、抽樣調(diào)調(diào)查、審核評(píng)評(píng)價(jià)等）以及及測(cè)量規(guī)程等等。何時(shí)測(cè)量（WHEN）：：即測(cè)量時(shí)間間或頻次，如如按周、月、、季、半年或或年測(cè)量。在何處測(cè)量（（WHERE）：即測(cè)量量點(diǎn)所在地點(diǎn)點(diǎn)、部門(mén)或過(guò)過(guò)程。4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)誰(shuí)測(cè)量、誰(shuí)分分析和改進(jìn)（（WHO）：：包括負(fù)責(zé)數(shù)數(shù)據(jù)測(cè)量及整整合、分析和和改進(jìn)的責(zé)任任部門(mén)或責(zé)任任人。愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)愿景，，應(yīng)如何保持持我們的變革和和改進(jìn)能力？？目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)值行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)為取得財(cái)務(wù)成成功，我們?cè)诠蓶|面前應(yīng)應(yīng)如何表現(xiàn)？？目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)值行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部過(guò)程為滿(mǎn)足顧客和和股東，必須做好哪些些過(guò)程？目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)值行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃顧客為實(shí)現(xiàn)愿景，，我們?cè)陬櫩兔媲皯?yīng)如如何表現(xiàn)？目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)值行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃平衡計(jì)分卡示示意圖4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)平衡計(jì)分卡中中的四個(gè)維度度中的每一個(gè)個(gè)維度指標(biāo)都都可以分別作作為項(xiàng)目選擇擇的大方向，，這就保證了了六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目與組織的的當(dāng)期目標(biāo)及及未來(lái)的發(fā)展展相一致。需需要注意的是是，在確定項(xiàng)項(xiàng)目具體指標(biāo)標(biāo)時(shí)需考慮四四個(gè)維度的平平衡，避免一一種指標(biāo)的改改進(jìn)可能導(dǎo)致致另外一種指指標(biāo)產(chǎn)生不良良平衡計(jì)分卡指指標(biāo)●參加六西格瑪項(xiàng)目員工人數(shù)●關(guān)鍵過(guò)程輸入(KPIV)●組織活動(dòng)技巧●過(guò)程周期●六西格瑪綠帶、黑帶培養(yǎng)●RTY(流通合格率)●專(zhuān)題培訓(xùn)●DPMO,SIGMA水平●六西格瑪方法、工具應(yīng)用●缺陷學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程●不良質(zhì)量成本(COPQ)●溝通●隱藏成本●產(chǎn)品質(zhì)量(過(guò)程輸出KPOV)●生產(chǎn)成本●準(zhǔn)時(shí)交付●單位成本●顧客滿(mǎn)意和CTQ●庫(kù)存水平顧客財(cái)務(wù)4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管管理模式和流流程Lam,2003反饋SWOT分析析將戰(zhàn)略演繹成成行動(dòng)和業(yè)績(jī)績(jī)BSC使命/愿景長(zhǎng)期目標(biāo)建立外部因素分析客戶(hù)內(nèi)部因素分析SWOT+SM戰(zhàn)略建立，選擇和評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評(píng)估業(yè)績(jī)S1(管理意意義)使命/愿景/核心價(jià)值/長(zhǎng)期目目標(biāo)建立S2(戰(zhàn)略分分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評(píng)估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控控制)S2aS2bBSCBSC6sigmaS1S3S4S5戰(zhàn)略地圖－戰(zhàn)戰(zhàn)略描述和實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度我們應(yīng)該如何何依靠我們的的股東以獲得得成功？客戶(hù)角度我們應(yīng)該如何何依靠我們的的客戶(hù)以達(dá)到到成功？?jī)?nèi)部角度為使客戶(hù)滿(mǎn)意意，我們應(yīng)該該注意哪些六六西格瑪流程程？組織的學(xué)習(xí)我們的組織應(yīng)應(yīng)如何學(xué)習(xí)和和自我改善以以獲得成功？？集團(tuán)6σ推進(jìn)進(jìn)體系圖通過(guò)6Sigma變革,來(lái)體現(xiàn)以成果為中心進(jìn)行展開(kāi)全球第一競(jìng)爭(zhēng)力6σ質(zhì)保體系創(chuàng)出最佳實(shí)績(jī)建立海爾模式形成變革文化DNA建立推進(jìn)組織形成6σ領(lǐng)導(dǎo)力黑綠帶團(tuán)隊(duì)建立6σ認(rèn)知度廣泛推廣6σFEA人員培養(yǎng)完善6σ推進(jìn)組織加強(qiáng)中層6σ領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)黑帶人力經(jīng)營(yíng)DFSS方法論建立各事業(yè)部黑帶制度建立形成變革文化DNA6σ文化成為日?；瘓F(tuán)內(nèi)MBB培養(yǎng)黑綠帶講師自主培養(yǎng)形成6σ組織文化建立6Sigma推行機(jī)制和戰(zhàn)略方向目標(biāo)戰(zhàn)略課題愿景INFRA1階段:導(dǎo)入期2階段:推廣期3階段:成熟期4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)海爾三年推進(jìn)戰(zhàn)略制定

6SIGMA方法論導(dǎo)入入’06年人員經(jīng)營(yíng)，6SIGMA推廣事業(yè)部各自人人員培養(yǎng)(400名)集團(tuán)6SIGMA綠帶公公開(kāi)課(130名)6SIGMA推行機(jī)制確確立’07年年’08年年成果果為為中中心心,效效果擴(kuò)擴(kuò)大大化化海爾爾6SIGMADNA成果果體體現(xiàn)現(xiàn)擴(kuò)擴(kuò)大大化化6SIGMA推推行行機(jī)機(jī)制制完完善善專(zhuān)職職黑黑帶帶人人員員培培養(yǎng)養(yǎng)6SIGMA教教材材(手手冊(cè)冊(cè))開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)CHAMPION/FEA制制度度化化GB/BB/MBB擴(kuò)擴(kuò)大大培培養(yǎng)養(yǎng)形成成6SIGMADNA黑/綠綠帶帶講講師師自自主主培培養(yǎng)養(yǎng)6σσ文文化化成成為為日日常常化化6SIGMADNA形形成成6σ16.294.戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開(kāi)開(kāi)海爾爾集集團(tuán)團(tuán)6σσ推推進(jìn)進(jìn)整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)（（中中長(zhǎng)長(zhǎng)期期））區(qū)別第一階段：導(dǎo)入期(2005.6-2006.12)第二階段：推廣期(2007.1-2008.6)第三階段：成熟期(2008.7～)愿景創(chuàng)出最佳實(shí)績(jī)建立海爾模式革新文化成為DNA領(lǐng)導(dǎo)力建立6σ組織結(jié)構(gòu)形成6σ領(lǐng)導(dǎo)力黑帶團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力完善6σ組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力6σ融入企業(yè)管理和日常運(yùn)營(yíng)之中方法論培養(yǎng)核心人力（GB/BB）DMAIC方法論形成持續(xù)培養(yǎng)核心人力現(xiàn)有人力的優(yōu)化DFSS方法論每個(gè)部門(mén)均有BB培養(yǎng)MBB及內(nèi)部講師完成資助培訓(xùn)能力和輔導(dǎo)能力DFSS核心設(shè)計(jì)流程構(gòu)組6σ營(yíng)運(yùn)體系形成6σ核心團(tuán)隊(duì)（CoreTeam）帶級(jí)制度體系化根據(jù)管理實(shí)踐完善6σ營(yíng)運(yùn)體系將6σ營(yíng)運(yùn)體系成為企業(yè)管理要素文化6σ認(rèn)知廣泛化6σ企業(yè)標(biāo)識(shí)CI體系建立6σ文化與海爾文化融合6σ成為通用的語(yǔ)言6σ成為做事的方式、方法形成6σ組織文化項(xiàng)目結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，尋找“地上的蘋(píng)果”切入(前10位問(wèn)題切入)樹(shù)立標(biāo)桿項(xiàng)目從集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)入6σ項(xiàng)目倡導(dǎo)者項(xiàng)目●供應(yīng)商、商流、售后服務(wù)、開(kāi)發(fā)部等渠道6σ推行集團(tuán)團(tuán)整體體現(xiàn)況況6σσ推廣廣期期4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開(kāi)開(kāi)4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開(kāi)開(kāi)2006年年6Sigma推推進(jìn)進(jìn)組組織織2007年年6Sigma推推進(jìn)進(jìn)組組織織集團(tuán)6σ推進(jìn)委員會(huì)6σ培訓(xùn)認(rèn)證中心（海爾大學(xué)/質(zhì)保公司）6σ推進(jìn)部（質(zhì)保公司）事業(yè)部6σ推進(jìn)TEAM（各產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部長(zhǎng)+質(zhì)改處）注:1)2007年年要要求求各各產(chǎn)產(chǎn)品品本本部部質(zhì)質(zhì)量量部部成成立立推推進(jìn)進(jìn)辦辦,要要求求專(zhuān)專(zhuān)人人(不不得得兼兼職職)和和質(zhì)質(zhì)保保公公司司一一起起負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)本本部部各各事事業(yè)業(yè)部部6SIGMA推推進(jìn)進(jìn)工工作作.各各工工業(yè)業(yè)園園成成立立推推進(jìn)進(jìn)辦辦公公室室，，推推進(jìn)進(jìn)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人可可以以兼兼職職負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)．．2)各各產(chǎn)產(chǎn)品品部部(包包括括電電器器本本部部下下屬屬事事業(yè)業(yè)部部)必必須須成成立立6σσ推推進(jìn)進(jìn)辦辦公公室室,由由專(zhuān)專(zhuān)門(mén)門(mén)人人力力負(fù)負(fù)責(zé)責(zé),不不得得兼兼職職.3)各各產(chǎn)產(chǎn)品品部部/本本部部/BU集集團(tuán)團(tuán)6σσ推推進(jìn)進(jìn)TEAM根根據(jù)據(jù)事事業(yè)業(yè)部部/本本部部實(shí)實(shí)際際情情況況完完善善6σσ推推行行機(jī)機(jī)制制,保保障障6σσ推推進(jìn)進(jìn)工工作作順順利利進(jìn)進(jìn)行行.6σ培訓(xùn)認(rèn)證中心海爾大學(xué)/TCE&Q集團(tuán)6σ推進(jìn)（TCE&Q）各工業(yè)園6σ推進(jìn)辦公室事業(yè)部6σ推進(jìn)TEAM集團(tuán)6σ推進(jìn)委員會(huì)BU/本部質(zhì)量部6σ推進(jìn)辦公室4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開(kāi)開(kāi)4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開(kāi)開(kāi)六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理PROCESS項(xiàng)目目選選擇擇項(xiàng)目目承承認(rèn)認(rèn)DefineMeasureAnalyzeImproveControlFinishVOC/VOBChampion選擇項(xiàng)目目注冊(cè)表制制作FEA審審核部門(mén)長(zhǎng)審審核Champion批準(zhǔn)登錄系統(tǒng)統(tǒng)FEA審審核FBB審審核Champion審核登錄系統(tǒng)統(tǒng)FBB審審核登錄系統(tǒng)統(tǒng)FBB審審核登錄系統(tǒng)統(tǒng)FBB審審核FEA確確認(rèn)商檢經(jīng)理理確認(rèn)系統(tǒng)登錄錄FEA審審核Champion批準(zhǔn)項(xiàng)目發(fā)布布維持管理理1年月別點(diǎn)檢檢結(jié)束FBB審審核4.戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略展展開(kāi)數(shù)值Data?項(xiàng)目方方法決決定項(xiàng)目確確定/登登錄BigY導(dǎo)導(dǎo)出ControlDefineMeasureAnalyze■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)Step4:Y’’s確確認(rèn)項(xiàng)目CTQ導(dǎo)導(dǎo)出Y’s確確認(rèn)潛在X導(dǎo)出出優(yōu)先順順序化Step6:潛在在X發(fā)掘掘Step5:現(xiàn)水水準(zhǔn)掌掌握MSA對(duì)對(duì)象?MSA實(shí)施BaselinePerformance掌握目標(biāo)設(shè)設(shè)定管理項(xiàng)目目導(dǎo)出出Step13:管管理計(jì)劃劃建立立Step12:結(jié)結(jié)果驗(yàn)驗(yàn)證Data信賴(lài)賴(lài)性檢檢討Stable?對(duì)應(yīng)措施管理計(jì)劃劃樹(shù)立管理實(shí)實(shí)行Step14:管管理計(jì)劃劃實(shí)行效果掌握握NoStep15:文文件化/共享文件化移管/共共享Y’sData收集集計(jì)劃問(wèn)題/目目標(biāo)記述述項(xiàng)目范范圍設(shè)定定項(xiàng)目效效果掌握握項(xiàng)目TEAM構(gòu)成潛在項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)發(fā)掘潛在項(xiàng)項(xiàng)目選選定Step2:項(xiàng)目定定義項(xiàng)目實(shí)實(shí)行計(jì)劃劃書(shū)作成管理SYSTEM登登錄Step3:項(xiàng)目承承認(rèn)Step1:項(xiàng)目選選定Y’s成成果基基準(zhǔn)設(shè)定定YesNo■檢討討(CheckList)Step7:Data收收集必要Data掌握握重要因素素確認(rèn)認(rèn)VitalFewX’s選定定Step8:Data分分析定量分析Yes定性分析收集及及事后后管理Step9:VitalFewX’s選選定Step10:改改善戰(zhàn)戰(zhàn)略建建立ImproveX特性性對(duì)策創(chuàng)創(chuàng)導(dǎo)實(shí)驗(yàn)計(jì)計(jì)劃控制因素素對(duì)策因素素對(duì)策評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)實(shí)施施/分析析最佳對(duì)對(duì)策選選定最佳條條件導(dǎo)導(dǎo)出X特性性掌握握改善案建建立Step11:VitalFewX’s最佳佳化管理戰(zhàn)略略樹(shù)立收集計(jì)劃劃樹(shù)立收集計(jì)劃劃?rùn)z討討X’s水水準(zhǔn)決決定項(xiàng)目承承認(rèn)NoMonitoringPilot4.戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略展展開(kāi)周密的策策劃企業(yè)核心心流程現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)研研核心流程程問(wèn)題及及能力評(píng)評(píng)估流程管理理水平及及人員素素質(zhì)產(chǎn)品及服服務(wù)水平平問(wèn)題確確認(rèn)變革準(zhǔn)備備程度評(píng)評(píng)估六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、溝通通、推進(jìn)進(jìn)、參與與、評(píng)審審、監(jiān)督督1.評(píng)估估與設(shè)計(jì)計(jì)確定實(shí)施施范圍和和規(guī)模確立實(shí)施施的愿景景與目標(biāo)標(biāo)制定整體體推進(jìn)方方案確定階段段性計(jì)劃劃和目標(biāo)標(biāo)6Sigma高管導(dǎo)論論培訓(xùn)4.戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略展展開(kāi)項(xiàng)目選擇擇(黑綠綠帶項(xiàng)目目)人員選擇(黑黑帶/綠綠帶)專(zhuān)門(mén)組織織結(jié)構(gòu)建建設(shè)6Sigma項(xiàng)目管理理機(jī)制6Sigma管理理運(yùn)行流程程六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、溝通通、推進(jìn)進(jìn)、參與與、評(píng)審審、監(jiān)督督2.規(guī)劃劃與建設(shè)設(shè)交流平臺(tái)臺(tái)建設(shè)(網(wǎng)站等等)企業(yè)宣傳傳與溝通通計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)政策策制定人力資源源政策建立考核核和評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)4.戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略展展開(kāi)黑帶綠帶帶項(xiàng)目實(shí)實(shí)施黑帶綠帶帶項(xiàng)目輔輔導(dǎo)財(cái)務(wù)審核核員FEA培訓(xùn)項(xiàng)目審核核與評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與慶祝祝六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、溝通通、推進(jìn)進(jìn)、參與與、評(píng)審審、監(jiān)督督倡導(dǎo)者培培訓(xùn)(2天)管理者培培訓(xùn)(3天)黑帶培訓(xùn)訓(xùn)(4*5天)綠帶培訓(xùn)訓(xùn)(2*5天)成員認(rèn)知知培訓(xùn)(1天)3.培訓(xùn)訓(xùn)與實(shí)施施4.戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略展展開(kāi)內(nèi)部化6Sigma管理內(nèi)部部化培訓(xùn)內(nèi)部部化認(rèn)證內(nèi)部部化形成6Sigma文化所有業(yè)務(wù)務(wù)6Sigma化創(chuàng)出優(yōu)秀秀新產(chǎn)品品六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、溝通通、推進(jìn)進(jìn)、參與與、評(píng)審審、監(jiān)督督4.擴(kuò)擴(kuò)展與與深化化擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)DFSS-DMADV培訓(xùn)(5天天)DFSS-DIDOV培培訓(xùn)(10天)培訓(xùn)師師受訓(xùn)訓(xùn)TTT(5天)主黑帶帶培訓(xùn)訓(xùn)(10天天)擴(kuò)展項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施范范圍供應(yīng)商商、銷(xiāo)售渠渠道4.戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開(kāi)開(kāi)中國(guó)企企業(yè)推推行六六西格格瑪?shù)牡木杼鑼?shí)施六六西格格瑪?shù)牡陌舜蟠笳系K礙1．缺缺少少激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制2．評(píng)評(píng)審審與授授權(quán)不不足3．只只有有推動(dòng)動(dòng)與沒(méi)沒(méi)有拉拉動(dòng)4．缺缺乏乏財(cái)務(wù)務(wù)支持持和科科學(xué)的的財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估估5．形形式式主義義或者者僅僅僅使用用六西西格瑪瑪?shù)囊灰恍┕?/p>