中層經(jīng)理全面管理技能實戰(zhàn)訓練教材課件

中層經(jīng)理全面管理技能實戰(zhàn)訓練

分享人：中層經(jīng)理全面管理技能實戰(zhàn)訓練分享人：專家介紹：李革增

實戰(zhàn)型培訓專家；清華大學、北京大學、交通大學特聘培訓講師；深圳管理咨詢協(xié)會專家；多年從事企業(yè)高層管理與咨詢工作經(jīng)驗，在德隆集團、深高速及美資、中資、民營等大型集團公司歷任培訓經(jīng)理、行政總監(jiān)、培訓總監(jiān)、副總經(jīng)理等職位。專家介紹：李革增實戰(zhàn)型培訓專家；清華大第一部分:卓越領(lǐng)導力的提升(個人)一、什么是管理二、管理的特點是什么三、什么是好的管理四、管理、組織與領(lǐng)導的關(guān)系五、管理角色的認知六、領(lǐng)導力的提升七、時間管理的技巧第二部分:溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)(協(xié)調(diào))第三部分:高績效團隊提升與激勵(集體)一、高績效團隊建設二、如何解決問題三、目標與計劃管理四、激勵管理第一部分:卓越領(lǐng)導力的提升(個人)請思考：如何提高下屬的工作績效？？？工作態(tài)度請思考：如何提高下屬的工作績效？？？工作態(tài)度態(tài)度決定一切人與人之間最大的差異是心態(tài)

心態(tài)導致人生驚人的不同事物的本身并不影響人，但人卻受對事物看法的影響-------叔本華態(tài)度決定一切人與人之間最大的差異是心態(tài)為公司全力應付60為自己全力以赴90-100盡力而為70-80為自己工作還是為公司工作為自己工作還是為公司工作20世紀最偉大的發(fā)現(xiàn)之一：只要改變你的心態(tài)，就能改變你的命運。每個人都守著一扇自內(nèi)開啟的“改變之門”除了自己，沒有人能為你開門20世紀最偉大的發(fā)現(xiàn)之

如果態(tài)度改變、行為就會改變?nèi)绻袨楦淖?、習慣就會改變?nèi)绻晳T改變、性格就會改變?nèi)绻愿窀淖?、命運就會改變

第一部分:卓越領(lǐng)導力的提升(個人)一、什么是管理二、管理的特點是什么三、什么是好的管理四、管理、組織與領(lǐng)導的關(guān)系五、管理角色的認知六、領(lǐng)導力的提升七、時間管理的技巧第二部分:溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)(協(xié)調(diào))第三部分:高績效團隊提升與激勵(集體)一、高績效團隊建設二、如何解決問題三、目標與計劃管理四、激勵管理第一部分:卓越領(lǐng)導力的提升(個人)第一章、什么是管理管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達到的藝術(shù).--泰勒管理就是計劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào).--法約爾管理是通過他人的努力來達到目標.

--美國管理協(xié)會管理是為了達到組織目標而對組織內(nèi)的各種資源(人、財、物)進行合理配置的綜合性活動.第一章、什么是管理管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經(jīng)第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多樣性第二章.管理的基本特性目的性第三章.什么是好的管理1、管理無定式適合的就是最好的2、管理簡單化3、管理是系統(tǒng)工程

“木桶原理”，最薄弱的地方是決定事情成敗的關(guān)鍵。4、保持延續(xù)性（穩(wěn)定性和變動性）第三章.什么是好的管理1、管理無定式適合的就是最好的1、管理無定式適合的就是最好的

美國式管理日本式管理中國式管理

1、管理無定式適合的就是最好的2、管理簡單化奧卡姆剃刀定律：

在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。在選擇一個事情的兩種解決方法時，如果一時不能明顯判斷優(yōu)劣時，就選擇那個比較簡單的處理方法。

GE管理的理念簡單化.復雜的管理難以貫徹實施，難以實施的策略就不是好的策略.重要的是你能夠做到多少好點子，而不只是想到多少好點子.要發(fā)動群眾解決問題就需要有所有人都能夠掌握的簡單的管理方法2、管理簡單化3、管理是系統(tǒng)工程

“木桶原理”

最薄弱的地方是決定事情成敗的關(guān)鍵。用中醫(yī)的方法管理企業(yè)不要一枝獨秀要萬紫千紅----均衡發(fā)展

3、管理是系統(tǒng)工程中層經(jīng)理全面管理技能實戰(zhàn)訓練教材4、保持延續(xù)性（穩(wěn)定性和變動性）

穩(wěn)定性變動性穩(wěn)定性

要修正不要變革

4、保持延續(xù)性（穩(wěn)定性和變動性）第四章.管理、組織、領(lǐng)導的關(guān)系第四章.管理、組織、領(lǐng)導的關(guān)系產(chǎn)生秩序和一致管理=規(guī)范化關(guān)注現(xiàn)在實施政策與程序?qū)ο聦賴烂C、客觀公正計劃、預算組織、人事控制、解決問題協(xié)調(diào)活動、完成工作使用職位權(quán)力（Power）單向權(quán)力關(guān)系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事管理是推力和支持力農(nóng)夫管理???領(lǐng)導

領(lǐng)導和管理的區(qū)別產(chǎn)生秩序和一致管理=規(guī)范化管理領(lǐng)導產(chǎn)生秩序和一致管理=規(guī)范化關(guān)注現(xiàn)在實施政策與程序?qū)ο聦賴烂C、客觀公正計劃、預算組織、人事控制、解決問題協(xié)調(diào)活動、完成工作使用職位權(quán)力（Power）單向權(quán)力關(guān)系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事管理是推力和支持力農(nóng)夫管理產(chǎn)生變化和運動領(lǐng)導=創(chuàng)新關(guān)注未來創(chuàng)造一種共同價值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰(zhàn)略人員匹配、交流激勵、鼓舞實現(xiàn)共同目的運用個人權(quán)力（Authority）多項影響關(guān)系誘發(fā)并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事領(lǐng)導是拉力獵手領(lǐng)導

領(lǐng)導和管理的區(qū)別產(chǎn)生秩序和一致管理=規(guī)范化管理產(chǎn)生變化和運動企業(yè)管理領(lǐng)導組織是達成管理與領(lǐng)導目標所需要的資源和平臺企業(yè)管理領(lǐng)導組織是達成管理與領(lǐng)導目標所需要的資源和平臺第五章.管理者的角色認知

第五章.管理者的角色認知

實質(zhì)：各盡其職各盡所能

下級能作的事情上級不能作下級作不了的事情上級一定要作一、管理者的角色認知

實質(zhì)：各盡其職各盡所能一、管理者的角色認知

高層中層基層二、企業(yè)管理角色分析高層中層基層二、企業(yè)管理角色分析三、工作重點分配類別層次例行工作%問題工作%創(chuàng)新工作%高層領(lǐng)導102070中層領(lǐng)導206020基層領(lǐng)導702010三、工作重點分配類別例行工作問題工作創(chuàng)新工作高層領(lǐng)導1020三大能力分配能力層次管理能力%人際交往能力%業(yè)務能力%高層領(lǐng)導473518中層領(lǐng)導314227基層領(lǐng)導183547三大能力分配能力管理能力人際交往能力業(yè)務能力高層領(lǐng)導4735管人與做事分配層次管理他人%自己做事%高層領(lǐng)導8020中層領(lǐng)導5050基層領(lǐng)導3070管人與做事分配管理他人自己做事高層領(lǐng)導8020中層領(lǐng)導5理想的企業(yè)管理模式賢者居其上能者居其中工者居其下智者居其側(cè)理想的企業(yè)管理模式賢者居其上能者居其中工者居其下智者居其側(cè)第六章、領(lǐng)導力的提升第六章、領(lǐng)導力的提升討論:你認為優(yōu)秀領(lǐng)導是什么樣的？

討論:一、領(lǐng)導權(quán)威的來源1、職權(quán)（15%）2、知識（35%）3、個性（50%）

調(diào)查：為什么支持你的領(lǐng)導？

誠實、行為正直87%能力78%方向感71%精力和熱情68%一、領(lǐng)導權(quán)威的來源1、職權(quán)（15%）好領(lǐng)導的八個素質(zhì)特征1、誠信（誠實、公正、公平、言行一致）2、專業(yè)能力(方向、決策)3、關(guān)心、幫助下屬（溝通、協(xié)調(diào)、選拔任用）4、賞罰分明、寬嚴相濟(一張一弛、文武之道；監(jiān)督)5、分享成功與失敗（承擔責任）6、學習提高7、精力和熱情8、堅持好領(lǐng)導的八個素質(zhì)特征1、誠信（誠實、公正、公平、言行一致）孟子說:君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇.孟子說:將之五德---孫子兵法智—知識與判斷(專任智者賊)

信---信用與信服(固守信者愚)

仁---關(guān)心與溝通(惟施仁者懦)

勇---冒險與責任(純恃勇者暴)

嚴---賞罰與制度(一予嚴者殘)將之五德---孫子兵法智—知識與判斷(專任智者二、領(lǐng)導方式專制型領(lǐng)導方式

民主型領(lǐng)導方式

放任型領(lǐng)導方式

二、領(lǐng)導方式專制型領(lǐng)導方式布萊克與穆頓的領(lǐng)導力方格理論1.1、貧乏式管理.1.9、鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.l、任務式管理5.5、中間之道式管理9.9、協(xié)作式管理（理想型）布萊克與穆頓的領(lǐng)導力方格理論1.1、貧乏式管理.三、如何培養(yǎng)下屬

（1）培養(yǎng)下屬的好處對管理者而言

可易于執(zhí)行授權(quán)

與部屬建立互信互賴關(guān)系有助于目標與任務的達成有助于自己的成長獲得成就感.對部屬而言

具備晉升條件可了解上司期待產(chǎn)生自信有安全感能力的提升順利完成工作三、如何培養(yǎng)下屬

（1）培養(yǎng)下屬的好處對管理者而言.對部屬這件事我最拿手、下屬不會明白我的意圖教下屬的時間里，我早把事情做好了交給下屬，我無事可做交給下屬,有失敗的風險下屬過于風光，我很難控制和指揮（2）培養(yǎng)下屬的顧慮：這件事我最拿手、下屬不會明白我的意圖（2）培養(yǎng)下屬的顧慮：（3）培養(yǎng)下屬的方法崗前系統(tǒng)培訓

（心態(tài)、技能、認知、能力）崗位示范和指導

（與工作相關(guān)的技能培訓）隨時隨地因材施教

（啟發(fā)引導，心態(tài)、能力的提升）（3）培養(yǎng)下屬的方法崗前系統(tǒng)培訓崗位指導口訣與步驟說給他聽做給他看讓他做做看讓他說說看給他回饋或意見再回頭看一看崗說給他聽做給他看讓他做做看讓他說說看給他回饋或意見再回頭看（4）培訓時間的選擇新員工加盟緩慢的工作進度，工作效率低下工作質(zhì)量差，連續(xù)的高錯誤、高損壞、高成本經(jīng)常不能達到預期的工作目標頻繁的工作意外事故顧客經(jīng)常投訴產(chǎn)品或服務質(zhì)量差員工士氣低落，經(jīng)常抱怨或投訴高離職率、缺勤率或員工經(jīng)常遲到早退不能與同事、上司或顧客順暢地溝通員工需經(jīng)常加班超時工作工作任務或工作職責發(fā)生變動有新產(chǎn)品、新設備、新技術(shù)、新方法、新程序、系統(tǒng)出臺應用（4）培訓時間的選擇新員工加盟成功培養(yǎng)下屬的要點管理的目的不是改變?nèi)?，而是任用他的才?用優(yōu)點不是找缺點，了解、發(fā)掘、培養(yǎng))1、確信下屬有足夠的能力，正面激勵為主。(每天進步)2、向下屬布置工作時應有時清晰有時概括。3、揚善于公庭，規(guī)過于私室。4、培養(yǎng)核心團隊。5、讓下屬參與決策過程。6、防微杜漸、誅大賞小。成功培養(yǎng)下屬的要點管理的目的不是改變?nèi)?，而是任用他的才能如何識人：聽其言，觀其行1、諸葛亮有“七觀法”：問之以是非而觀其志；窮之以辭辯而觀其變；資之以計謀而觀其識；告之以福禍而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其廉；期之以事而觀其信。2.魏征的“六觀法”：貴則觀其所舉；富則觀其所養(yǎng)；居則觀其所好；習則觀其所言；窮則觀其所不受；賤則觀其所不為。3、路遙知馬力，日久見人心如何識人：聽其言，觀其行1、諸葛亮有“七觀法”：四、授權(quán)管理（一）授權(quán)管理的誤區(qū)是什么

1、專權(quán)不授權(quán)

2、不分對象隨意授權(quán)

3、重復、交叉授權(quán)

4、越級授權(quán)

5、把授權(quán)當成是推卸責任

6、把授權(quán)當成分權(quán)四、授權(quán)管理（一）授權(quán)管理的誤區(qū)是什么（二）授權(quán)管理的目的1、提高部屬的主動性、積極性2、工作氣氛和諧3、部屬得到發(fā)展機會4、優(yōu)勢互補5、對部屬的激勵和信任6、提高部屬的責任心7、團隊的績效更高（二）授權(quán)管理的目的1、提高部屬的主動性、積極性（三）授權(quán)管理的原則1、統(tǒng)一原則2、職權(quán)明確3、權(quán)力和責任對稱4、例外原則（三）授權(quán)管理的原則1、統(tǒng)一原則（四）授權(quán)管理的步驟1、評價授權(quán)風險2、下級理解接受準備3、目標與計劃4、跟蹤工作進展5、總結(jié)評估（四）授權(quán)管理的步驟1、評價授權(quán)風險（五）授權(quán)管理的重點1、信任是基礎（用人不疑，疑人不用）2、反饋與控制3、有的可以授權(quán)有的不能授權(quán)（五）授權(quán)管理的重點1、信任是基礎（用人不疑，疑人不用）人才人裁態(tài)度能力六、選拔人才人才人裁態(tài)度能力六、選拔人才低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)朗訊的人才招聘標準選拔人才低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適1、績效+素質(zhì)（能力+價值觀）2、人/職匹配3、人員甄選與公司戰(zhàn)略與運營結(jié)合人才甄選的基本原則1、績效+素質(zhì)（能力+價值觀）人才甄選的基本原則第七章、時間管理的技巧第七章、時間管理的技巧一、為什么要管理時間1、從企業(yè)來說—市場競爭的必然2、從個人來說–個體生命的有限性一、為什么要管理時間1、從企業(yè)來說—市場競爭的必然二、時間管理的目標：加強工作效果（抓住重要的）提高工作效率二、時間管理的目標：加強工作效果（抓住重要的）三、時間管理的三原則第一原則：

目標管理原則

第二原則：

抓住重點原則

“80、20”法則運用第三原則：

工作優(yōu)先級綜合分析三、時間管理的三原則第一原則：第一原則：目標管理原則

■目標不明確——企業(yè)的目標是什么？——你自己的人生目標是什么？■目標確定根據(jù)目標確定工作計劃三、時間管理的原則第一原則：目標管理原則三、時間管理的原則1953年耶魯大學曾對畢業(yè)生做過的一次調(diào)研。耶魯大學就目標對人生的影響進行過一項長達25年的跟蹤研究，研究對象在智力、學歷等其他條件上都差不多。研究結(jié)果如下：所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士1953年耶魯大學曾對畢業(yè)生做過的一次調(diào)研。耶魯大學就目標對

案例：海兒的OEC管理法（OverallEveryControlandClear）

即全方位地對每人、每天、每事進行清理、控制，其主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項工作中的“日事日畢、日清日高”。具體地講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按規(guī)定計劃執(zhí)行，每日將實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日控、事控的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個修剪花草的花匠，都十分清楚自己應該干什么。干多少，按什么標準干，達到什么結(jié)果。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！比r間管理的原則案例：海兒的OEC管理法（OverallEveryC請思考：

你的企業(yè)目標清楚嗎？你的員工從高層到基層一樣都清楚嗎？你自己的人生目標清楚嗎？用最短的時間給企業(yè)、給自己作一個測試

請思考：第二原則：重點原則“80、20”法則帕雷托定律：是一個意大利的經(jīng)濟學家帕雷托提出的，他在１８９７年觀察１９世紀英國社會財富和人的關(guān)系時，發(fā)現(xiàn)國家８０％的財富是聚集在２０％的人的手里。80％的結(jié)果來自20％的原因。80%的利潤來自20%的客戶80%的銷售來自20%的銷售人員80%的時間用在了20%的日常事情上80%的事情在20%的高效率的時間內(nèi)被完成80%的效率提升可以來自20%的環(huán)節(jié)改進第二原則：重點原則“80、20”法則帕雷托定律：是一個意大第三原則：工作優(yōu)先級綜合分析

四象限坐標圖

重要度緊迫性A

重要而且緊迫Ｃ

緊迫但不重要D

不重要不緊迫Ｂ重要但不緊迫第三原則：工作優(yōu)先級綜合分析四象限坐標圖重要度緊迫性A■請運用四象限方法排列你的工作：緊急不緊急重要A（碎石型的事務）危機急迫的問題有期限壓力的計劃B（石塊型的事務）發(fā)掘新機會規(guī)劃改進產(chǎn)能建立伙伴關(guān)系防患于未然不重要C（細沙型的事務）不速之客的接待某些信件、文件、電話的處理某些會議的出席某些必要而不重要的會議、活動D（水型的事務）一些可做可不做的雜事一些不必要的應酬有趣的活動■請運用四象限方法排列你的工作：緊急不緊急重A（碎石型的事第1招：時間預算表第2招：跳出時間的陷阱第3招：每日工作計劃表第4招：多用流程管理第5招：今日事、今日畢第6招：找出自己最佳工作時間第7招：培養(yǎng)好的時間管理習慣第8招：同時做兩、三件事情四、時間管理的方法（16招）第1招：時間預算表四、時間管理的方法（16招）第9招：決不輕易“遲到”第10招：沒定期限就不叫工作第11招：整理工作環(huán)境第12招：各種文件只看一次第13招：花錢買時間第14招：集合零碎時間做大事第15招：休息是為了走更遠的路第16招：使用管理時間的工具第9招：決不輕易“遲到”第一招：時間預算表1、結(jié)合目標管理作好時間表（半年一次）注意：60％有計劃的工作20％沒有預期的行事20％突發(fā)的行事四、時間管理的策略（16招）第一招：時間預算表1、結(jié)合目標管理作好時間表（半年一次）四、第二招：跳出時間的陷阱過多的電話不必要的會議不速之客無意義的文件方法:授權(quán)第二招：跳出時間的陷阱過多的電話第三招：每日工作計劃表一日之計在于昨天明天必須要做的六件重要事情，寫下來。相關(guān)工作一并完成。不作預定表以外的工作。第三招：每日工作計劃表一日之計在于昨天第四招：多用流程管理“打擾是第一時間大盜”

日本專業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出：“人們一般每8

分鐘會受到1

次打擾，每小時大約7

次，或者說每天50~60

次。平均每次打擾大約是5

分鐘，總共每天大約4

小時，也就是約50%。其中80%（約3

小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時?！备鶕?jù)以上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，每天因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7%。

多用流程管理多用打擾性不強的溝通方式（如e-mail），適當?shù)呐c上司溝通減少來自上司的打擾等；是要與別人的韻律相協(xié)調(diào)，如：不要唐突拜訪對方，了解對方的行為習慣等。

第四招：多用流程管理“打擾是第一時間大盜”第五招：今日事、今日畢工作計劃表正在進行的計劃，尚未完成的事情。每日行事歷規(guī)定的事項一定完成。凡事一次完成，“再一次”就會浪費了很多的時間。今日不做，明天就后悔拖延容易變的更困難。第五招：今日事、今日畢工作計劃表第六招：找出自己最佳工作時間了解你是夜貓子還是早起的鳥兒安排重要的事情的在最好的時間一周之計在于二、三、四周一征候群——周末狂歡，周日睡大覺。周五征候——假期等待第六招：找出自己最佳工作時間了解你是夜貓子還是早起的鳥兒第七招：養(yǎng)成良好的習慣

從小事開始，養(yǎng)成良好的習慣襪子/長褲（先穿襪子再穿長褲，可節(jié)省5秒）配件放在一個固定的地方（Key?）第七招：養(yǎng)成良好的習慣

從小事開始，養(yǎng)成良好的習慣第八招：同時做兩、三件事情同時做兩件事情刷牙、洗臉、洗澡/聽新聞等車或塞車時/看報開車聽演講或者有聲音的錄音帶同時做三件事情走路健身、聽 mp3學英語、上班。人腦一次能處理7件事情第八招：同時做兩、三件事情同時做兩件事情第九招：決不輕易“遲到”時間沒有準時只有提前工作時間（二十分鐘精神）業(yè)務洽談約會上課第九招：決不輕易“遲到”時間沒有準時只有提前第十招：沒定期限就不叫工作設定期限交辦事項、定下期限，按時追蹤指使、要求、命令——書面化按時追蹤承辦事項、自定期限、限期前提報主動提出進度報告。力有未逮時，馬上說出來。第十招：沒定期限就不叫工作設定期限第十一招：整理工作環(huán)境桌面清除不必要的東西——相片、飾品等。有用物品定位、編號。抽屜立即處理的公文、正在實施的計劃，分類、分組。保留的公文，參考資料分別放置。周圍環(huán)境一天三分之一以上的時間。清爽舒適、工作效率。第十一招：整理工作環(huán)境桌面第十二招：各種文件只看一次（一次完成）閱讀技巧——30％花在閱讀上閱讀前——選擇閱讀材料（1分鐘200頁）閱讀——改進閱讀速度（1分鐘500字）閱讀后——用色筆來標記文件處理只看一次今天決定不了的明天也一樣。避免拖延第十二招：各種文件只看一次（一次完成）閱讀技巧——30％花在第十三招：花錢買時間雇傭他人做事授權(quán)下屬秘書看書評、看影評聽演講、報告（演講、報告可以賺別人多倍的時間）。第十三招：花錢買時間雇傭他人做事第十四招：集合零碎時間做大事化零為整25分鐘讀書法——25分/20頁/天×600頁/月＝24本書/年每天固定時間沉思片刻/回顧與總結(jié)(思考周)常規(guī)性工作放在零散的時間處理第十四招：集合零碎時間做大事化零為整第十五招：休息是為了走更遠的路適當?shù)乃?，6，4愛迪生4小時拿破侖3小時長頸鹿20分鐘午睡30分鐘閉目養(yǎng)神-小休片刻會更好適當?shù)男蓍e第十五招：休息是為了走更遠的路適當?shù)乃?，6，4第十六招：使用管理時間的工具筆即時貼Pda筆記本軟件(outlookproject)第十六招：使用管理時間的工具筆中層經(jīng)理全面管理技能實戰(zhàn)訓練教材第二部分:溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)第二部分:溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)小故事有效溝通的基本原則小故事有效溝通的基本原則啟示：站在對方的立場想問題及時主動

有效溝通的三個基本原則

啟示：

“管理者必須盡早有效地進行溝通，他們必須對組織的發(fā)展方向產(chǎn)生共識。如果他們不能在這些‘計劃’上統(tǒng)一步調(diào)那么他們就會向不同的方向用力，團隊（或組織）就會垮臺。”

——西方著名管理學家亨利?明茲泊格

“老練的經(jīng)理堅信，成功主要取決于有效地溝通?！?/p>

——哈佛大學著名管理學家邁克爾教授溝通的重要性“管理者必須盡早有效地進行溝通，他們必須對組織的美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。哈佛大學就業(yè)指導小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82％。溝通的重要性美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：什么是溝通？為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同認識的過程。

實質(zhì)：

相互理解的過程

前提：明智

注意：溝通不一定是直來直去明明白白效果比有道理重要

什么是溝通？為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體在華歐美企業(yè)十大金科玉律：1、在中國什么事情都是有可能的2、沒有一件事是容易的3、西方的商務邏輯在中國是行不通的4、一個好的計劃是一個不帶截止日期的計劃5、只有鍥而不舍，事情才能朝有利于你的方向發(fā)展6、耐心是成功的關(guān)鍵7、如果你的中國伙伴說”你不了解中國”意味著他們不同意你8、“新規(guī)定”意味著他們在設法回避做某一件事9、“”內(nèi)部規(guī)定“意味著他們要跟你急了10、”基本沒問題“意味著有大問題在華歐美企業(yè)十大金科玉律：1、溝通是傳遞信息說明事物2、溝通是為了聯(lián)絡感情3、溝通是為了表達意愿開會（微軟的會議管理）演講（表達觀點或思想）談判（雙方利益的互換）銷售（客戶的接受過程）一、溝通的目的1、溝通是傳遞信息說明事物一、溝通的目的開會：1、如何開的有效率：

目的明確落實責任人2、如何更有效果：參加人員講話的順序

微軟的會議制度1、能站著說話，就不要座著；2、能在桌邊解決，就不要到會議室；3、能寫便條，就不要發(fā)文件；

一、溝通的目的開會：一、溝通的目的演講：1、中心思想明確2、簡短3、聽眾的回應一、溝通的目的談判：實質(zhì)是在溝通的過程中探測對方的底線達到談判的目的=溝通雙方取得結(jié)果銷售與廣告：讓客戶或消費者接受一種觀念的過程演講：一、溝通的目的談判：二、溝通的種類及形式二、溝通的種類及形式三、幾種溝通形式的優(yōu)劣分析優(yōu)勢劣勢面對面快速直接好控制有誤差時間性差電話快速方便省時不準確難控制書信準確易保存速度慢容量受限制身體語言生動準確難把握互聯(lián)網(wǎng)快速、直接、方便、省時、準確不生動依賴性大三、幾種溝通形式的優(yōu)劣分析優(yōu)勢劣勢面對面快速直接一次完整信息的傳遞=55387原則

一次完整信息的傳遞=55387原則

調(diào)查表明一次完整信息的傳遞=7%

直接來源于我們所說的話38%

得益于我們講話的方式音調(diào)、語音、音量55%

來源于非語言的指引手式、姿勢、面部表情、目光調(diào)查表明一次完整信息的傳遞=身體語言行為含義

距離距離的遠近代表關(guān)系的親疏姿勢雙臂環(huán)抱表示防御，開會時獨坐一隅意味著傲慢或不感興趣。眼神盯著看意味著不禮貌，但也可能表示興趣，尋求支持

表情微笑表示友善禮貌，皺眉表示懷疑和不滿意。

手式柔和的手勢表示友好、商量，強硬的手勢則意味著敵對、否認

聲音演說時抑揚頓挫表明熱情，突然停頓是為了造成懸念，吸引注意力。

四、身體語言的含義身體語言行為含義距離距離的遠近代表關(guān)系的親疏姿勢理解身體語言應注意的問題1、同樣的身體語言在不同性格的人身上意義可能不同2、同樣的身體語言在不同情境中意義也可能不同3、站在對方的角度來考慮4、培養(yǎng)自己的觀察能力5、不要簡單地下結(jié)論6、要結(jié)合整體行為來分析理解身體語言應注意的問題1、同樣的身體語言在不同性格的人身上五、溝通的步驟

1、事前準備（目標、計劃、預測爭執(zhí)）2、建立關(guān)系（以情為先以理為主）3、把握時機(時間、地點）4、闡述觀點5、處理異議6、達成目標五、溝通的步驟1、事前準備（目標、計劃、預測爭執(zhí)）六、了解對方的溝通風格

支配型親切型表現(xiàn)型分析型理性、紀律、任務傾向內(nèi)向被動合作、緩慢、跟從非命令、避免風險

主動競爭、迅速、敢冒險、命令外向感性、散漫、人際傾向友善、開放、不拘禮節(jié)六、了解對方的溝通風格支配型親切型表現(xiàn)型分析型理性、紀律不同風格的優(yōu)缺點風格優(yōu)點缺點支配型獨立、坦誠果決、實際效率、行動專橫跋扈冷酷無情分析型一絲不茍、按部就班循序漸進、有條不紊謹慎小心、推理力強吹毛求疵、不知變通雞蛋里挑骨頭親切型態(tài)度合作、支持別人忠誠信賴、有耐心配合別人、居中協(xié)調(diào)一味順從、缺乏主見有求必應、委曲求全表現(xiàn)型熱情洋溢、活力四射熱誠率直、幽默風趣求新求變、說服力強好高騖遠、不切實際耐心不夠、經(jīng)常轉(zhuǎn)移注意力虎頭蛇尾不同風格的優(yōu)缺點風格優(yōu)點缺點支配型獨立、坦誠專橫自我調(diào)整原則分析型表現(xiàn)型親切型支配型當機立斷大膽出擊學習尊重他人避免專斷跋扈克制自己有頭有尾自我調(diào)整原則分析型表現(xiàn)型親切型支配型當機立斷大膽出擊學習尊重工作方式...

嚴肅認真有條不紊有計劃有步驟合乎邏輯完美主義傾向寡言的緘默的責任心強有同情心喜歡個人單干語言準確,注意細節(jié)謙虛謹慎遵守時間理性不沖動分析型內(nèi)向被動主動外向分析型工作方式...嚴肅認真責任心強有同情心分析型內(nèi)向被動主溝通方式：必須以專業(yè)水準與其交流;文字表達準確且內(nèi)容突出,資料齊全，邏輯性強，最好以數(shù)字或數(shù)據(jù)說明問題；切忌流于輕浮與淺薄;在猶豫不決時幫他決策不可過急完成決策流程，他們需要時間思考內(nèi)向被動主動外向分析型溝通方式：內(nèi)向被動主動外向分析型果斷,獨立,有能力,熱情,精力旺盛,表情少，不外露.以事為中心有時過于直率，而顯得咄咄逼人有目光接觸,有目的,說話快且有說服力,語言直接,計劃性強，強調(diào)效率.

支配型內(nèi)向被動主動外向支配型果斷,獨立,有能力,熱情,精力旺盛,支配型內(nèi)向被動溝通方式：深入了解真實想法；多用語言溝通，少用書面溝通；提供備選方案，若決定不合適，可以提供其它方案；不要直接反駁或使用結(jié)論性的語言，羅羅嗦嗦，這樣的溝通注定是低效甚至是無效的；保持良好的業(yè)務關(guān)系，不主動去建立私人關(guān)系，除非能確定這是他的意愿；內(nèi)向被動主動外向支配型溝通方式：內(nèi)向被動主動外向支配型親切型合作友好慢半拍耐心輕松面部表情和藹可親頻繁的目光接觸說話慢條斯理聲音輕柔,抑揚頓挫辦公室里有家人照片內(nèi)向被動主動外向親切型親切型合作內(nèi)向被動主動外向親切型溝通方式：讓他們明白你很重視他個人得風格和看法;多提封閉式問題并以自己的觀點適度影響他;提出個人的支持及保證，以確保他所付出的行動是最低風險的；當雙方意見相左時，避免對事實及邏輯爭論，應從私人看法個人感受去討論內(nèi)向被動主動外向親切型溝通方式：內(nèi)向被動主動外向親切型外向,直率友好熱情的過于草率合群的活潑的情緒波動大有說服力的語言面部表情豐富，動作多，不愛負責任節(jié)奏快幅度大喜好與人打交道并愿意與人合作

熱情浪漫

富有情趣

表現(xiàn)型內(nèi)向被動主動外向表現(xiàn)型外向,直率友好情緒波動大表現(xiàn)型內(nèi)向被動主動外向表現(xiàn)型溝通方式：首先成為一個好觀眾或好聽眾，少說多聽；熱情反饋，表揚與欣賞，加之適度的引導；先要在思想興趣上達到共識，再切入主題；對勝負看得很重，應避免爭論而要在雙方探討時從各種可能方案中找出一個解決方法；當達成共識后，定出具體細節(jié)；內(nèi)向被動主動外向表現(xiàn)型溝通方式：內(nèi)向被動主動外向表現(xiàn)型怯懦吝嗇下流麻木不仁偽謙無恥冥頑小氣爭攘無味奸詐勇敢慷慨高尚和藹誠謙仰節(jié)制宏度友愛雅謔義憤血氣之勇奢侈虛浮情感激烈夸羞縮荒淫俗氣諂媚濫謔嫉妒不足項優(yōu)勢項過度項怯懦勇敢血氣之勇不足項優(yōu)勢項過度項1、向上溝通分析與上級溝通的原則

七、溝通的方向1、向上溝通七、溝通的方向七、

溝通的方向1、向上溝通

a、迎合上級是原則

b、尊重、服從上級是方法

c、理解、領(lǐng)會上級意圖是出發(fā)點

d、及時匯報(回報)七、溝通的方向1、向上溝通a、迎合上級是原則向上溝通的方法：1、事前聽明白、看清楚上級意圖2、事中要時時匯報3、事后及時總結(jié)向上溝通的態(tài)度：

1、尊重但不能吹棒2、匯報但不能依賴3、主動但不能越權(quán)（時間允許、時間緊急、時間不允許）七、溝通的方向向上溝通的方法：1、事前聽明白、看清楚上級意圖討論：你在工作中存在的與上級的溝通障礙？

1、上級（或老板）交待事情含含糊糊怎么辦？2、上級有錯誤你應該怎么做？3、上級對你的報告有反對意見你怎么辦？

七、溝通的方向討論：你在工作中存在的與上級的溝通障礙？七、溝通的方向2、向下溝通站在對方的立場盡量讓下屬先說、多問（至少五個為什么）維護下屬的領(lǐng)導權(quán)威及時匯報(回報)讓部屬參與決策、征求解決的方案2、向下溝通站在對方的立場案例分析：1、如何「處理下級越級向你匯報」？2、如何「處理部屬的過失行為」？3、如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？4、如何「面對有能力但不聽話的部屬」？案例分析：1、如何「處理下級越級向你匯報」？唐玄宗時名臣陸贄指出的上下兩情不通的原因：上司六弊：1、好勝人；總認為自己樣樣都要勝過部屬。2、恥聞過；聽到批評就不高興，卻高興發(fā)現(xiàn)別人的錯。3、逞辯解；愛辯解，經(jīng)常強詞奪理。4、顯聰明；經(jīng)常在部屬面前炫耀。5、厲威嚴；擺出威嚴的姿態(tài)，使部屬畏懼而不敢言。6、態(tài)剛愎；自以為是，一味執(zhí)著于自己的成見。部屬三弊：1、諂諛；存心討好，報喜不報憂。2、顧望；見風使舵，投上所好。3、畏懼；膽怯怕事，多一事不如少一事。七、溝通的方向上下溝通的障礙唐玄宗時名臣陸贄指出的上下兩情不通的原因：七、溝通的方向3、平行溝通

a、站在對方的立場

b、平時要注意建立信任關(guān)系

c、

推已至人、可以先從下屬開始

d、平等互惠、分工合作

e、把握時機和方式

f、先作第一步表達誠意討論：你在工作中與平級人員的溝通障礙？3、平行溝通討論：你在工作中與平級人員的溝通障礙？1、直接溝通2、迂回溝通方法：1、交淺不言深2、關(guān)系夠深厚3、緊急或機密的事情4、敏感事宜八、溝通的途徑1、直接溝通八、溝通的途徑溝通的要訣1、良好溝通的前提是信任和真誠2、你怎樣對待別人，別人就怎樣對待你

3、用別人喜歡的方式去對待他們

溝通的要訣1、良好溝通的前提是信任和真誠第三部分:高績效團隊提升與激勵第一章、建設高績效的團隊第二章、如何解決問題第三章、目標與計劃管理第四章、激勵管理第三部分:高績效團隊提升與激勵第一章、建設高績效的團隊第一章、建設高績效的團隊什么是團隊？什么是團隊？一、群體與團隊之間的區(qū)別是什么？工作群體團隊●集權(quán)領(lǐng)導●分權(quán)領(lǐng)導●強調(diào)個人責任●同時強調(diào)個人和集體責任●群體目標與組織使命一致●有自己明確的團隊目標●強調(diào)個人績效●強調(diào)整體績效●召開高效會議●鼓勵無限制的自由討論，召開活躍的解決問題的會議●以群體對其他方面的影響間接的衡量群體的工作效力●通過評價集體工作成果直接衡量團隊績效●討論、決策、授權(quán)●討論、決策、集體工作一、群體與團隊之間的區(qū)別是什么？工作群體團隊●集權(quán)領(lǐng)導●分權(quán)團隊行為曲線工作群體潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊團隊績效工作表現(xiàn)團隊行為曲線工作群體潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力的總和成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作方法而彼此負責具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法，也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點或許有重大業(yè)績增量要求或機會有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善(1)當大雁扇動雙翼的時候，所有尾隨的同伴都可以借力飛行，雁群以Ｖ字型的方式飛行，這樣的方式飛行比孤雁單飛增加了71%的飛行距離。啟示：與擁有相同目標的人一起，能更快速更容易的到達目的地，因為彼此能相互推動。(2)無論任何時候，當一只大雁要脫離隊伍，它馬上就會感受到一種阻力，借助前一只伙伴的支撐，它很快就能回到自己的隊伍。啟示：如果我們和大雁一樣聰明的話，就會留在與自己目標一致的隊伍中，而且樂意接受團隊成員的協(xié)助和幫助，也愿意協(xié)助其他團隊成員。(3)雁群飛行過程中，頭雁最辛苦，沒有任何力量可以借助，一旦頭雁疲倦，就會主動的退回到隊伍中而由另外一只雁取代。啟示：忙忙碌碌的主管有時也需要調(diào)整自己，我們不可能在所有方面都擔當主角，在所有方面都決策。讓更合適的人擔任主角或輪流交換領(lǐng)航權(quán)是有必要的。團隊的領(lǐng)導者應該與團隊成員分擔領(lǐng)導權(quán)，因為團隊成員間本來就是彼此依賴的。(4)在雁群的隊伍中，后面的大雁會以叫聲來鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進。啟示：必須確定從我們背后傳來的是鼓勵，而不是其它什么噪音。(5)當有大雁生病或受傷時，其它的兩只大雁會從隊伍中飛回來協(xié)助并保護它，始終伴隨左右，直到生病的大雁康復或死亡為止，然后它們繼續(xù)組成自己的隊伍飛行，直到趕上大隊。啟示：如果我們和大雁一樣聰明的話，我們也會相互支持，無論身處順境，還是逆境。我們?yōu)槭裁床荒芟裱闳阂粯颖舜酥С郑餐斑M？大雁的啟示.(1)當大雁扇動雙翼的時候，所有尾隨的同伴都可以借力飛行，雁二、如何建設高績效團隊1、明確的、共同的目標

①團隊成員能夠描述、認同、獻身于這個目標。②目標十分明確，具有挑戰(zhàn)性，符合ＳＭＡＲＴ原則。③實現(xiàn)目標的策略非常明確。④面對目標，個人角色十分明確或團隊目標已分解成個人目標。

二、如何建設高績效團隊1、明確的、共同的目標麥當勞的快速晉升制度實習助理（4-6）二級助理一級助理(8-12)經(jīng)理(18)監(jiān)督管理員(2年)地區(qū)顧問(3年)麥當勞的快速晉升制度實習助理（4-6）二級助理一級助理(8-2、相互信任彼此信任相信各自的正直、個性特點、工作能力。五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放。

正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本的誠實缺乏把握，信任的其它維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。

2、相互信任如何培養(yǎng)信任感表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊開誠布公公平說出你的感受表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的保密表現(xiàn)出你的才能如何培養(yǎng)信任感表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的3、關(guān)心、幫助

①生活上相互關(guān)心、愛護

②工作上培養(yǎng)與提升4、溝通良好①成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。②成員會表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系更融洽。③成員會積極主動地聆聽別人的意見。④不同的意見和觀點會受到重視。（溝通能力增強一倍，轉(zhuǎn)場時間減少21%，工作效率提高42%顧客投訴下降64%）

3、關(guān)心、幫助5、授權(quán)與分工協(xié)作①團隊在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。②團隊成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán)。6、認可和贊美（激勵）①當個人的貢獻受到領(lǐng)導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲；②團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。從個人到團隊都受到一種認可，人們的士氣就會提升。5、授權(quán)與分工協(xié)作7、合理、完善的制度制度是基礎和保障8、優(yōu)秀的領(lǐng)導誠信、專業(yè)、賞罰分明、推功攬過、分享7、合理、完善的制度明確的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？每個成員的積極性發(fā)揮我們怎樣發(fā)揮每個成員的積極性？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？決策程序我們怎樣做決策？什么標準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？明確團隊演變的過程我們關(guān)注什么階段變動？使用科學的方法我們怎樣做正式的決定？團隊成功的因素明確的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我三、團隊的成員

1、為什么人們會加入團隊中1.降低壓力2.責任共同承擔3.自我價值提升5.成員相互協(xié)作4.共同分享成績6.共同體驗成就三、團隊的成員

1、為什么人們會加入團隊中1.降低壓力2.2、團隊成員的角色角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調(diào)完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞2、團隊成員的角色角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標和目的，3、完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員：具有技術(shù)專長的人具有決策和發(fā)現(xiàn)、解決問題技能的人具有較強人際關(guān)系的人3、完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員：前階段階段2

磨合階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體轉(zhuǎn)變階段1

形成四、高績效團隊的形成的過程前階段階段2

磨合階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體在生命周期里所有團隊通過同樣的調(diào)整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I績效時間/努力在生命周期里所有團隊通過同樣的調(diào)整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順讓我們討論一個團隊可能經(jīng)過的階段……階段I

------團隊開發(fā)他們的模式和方法

階段II

------成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期

------它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化

階段II的后期和階段III的早期

------典型的條件發(fā)生改變

------確立的方法作用越來越小

------間斷的發(fā)生效果的時期

階段III

------團隊必須被拯救

------跳到一個新的有實質(zhì)的增長曲線為什么我們在此？讓我們討論一個團隊可能經(jīng)過的階段……階段I

------團隊1、形成期

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿景和目標談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領(lǐng)導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性積極性、熱情最高磨合規(guī)范服從轉(zhuǎn)換執(zhí)行階段一階段二階段三形成1、形成期

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺2、磨合期

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時

并有如下特點：關(guān)于團隊目標、領(lǐng)導、類型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通頻繁，經(jīng)常意見沖突聚焦在個人和團隊的差距磨合規(guī)范服從轉(zhuǎn)換執(zhí)行階段一階段二階段三形成2、磨合期

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階

3、規(guī)范期

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：共同的愿景、目的和目標開始穩(wěn)固溝通開放，團隊成員敢于面對問題信任到了一定階段團隊成員在確保領(lǐng)導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結(jié)經(jīng)驗的能力較低磨合規(guī)范服從轉(zhuǎn)換執(zhí)行階段一階段二階段三形成3、規(guī)范期

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的4、執(zhí)行期

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領(lǐng)導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內(nèi)持續(xù)進行團隊學習磨合規(guī)范服從轉(zhuǎn)換執(zhí)行階段一階段二階段三形成4、執(zhí)行期

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如5、轉(zhuǎn)換期

這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領(lǐng)導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標準范圍而增加新的精力與激情磨合規(guī)范服從轉(zhuǎn)換執(zhí)行階段一階段二階段三形成5、轉(zhuǎn)換期

這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端6、服從期

這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需

要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標

準范圍內(nèi)磨合規(guī)范服從轉(zhuǎn)換執(zhí)行階段一階段二階段三形成6、服從期

這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、開放、大量的溝通如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，并共失敗的團隊中沒有成功者，成功的團隊中沒有失敗者！領(lǐng)導要對團隊成員的所有表現(xiàn)負責每個成員的表現(xiàn)都會影響到團隊的結(jié)果失敗的團隊中沒有成功者，成功的團隊中沒有失敗者！領(lǐng)導要對團隊1、解決問題的步驟:發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題2、解決問題的方法:列出問題（完全窮盡、相互獨立）找出關(guān)鍵因素3、步驟

第二章、如何解決問題1、解決問題的步驟:第二章、如何解決問題如何發(fā)現(xiàn)問題.對部屬--目標共存、狀況共有--容錯的雅量--設計鼓勵措施--讓部屬有思考機會--制定規(guī)則--加強培育,提升部屬能力.對自己--提高敏感度--從失敗中學習--常問WHY?HOW?IF?--關(guān)心周遭事物--多用不同角度思考如何發(fā)現(xiàn)問題.對部屬.對自己海爾干部的四大問題意識1、發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題。2、終端的問題就是領(lǐng)導的問題。3、重復發(fā)生的問題就是作風的問題。4、部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高部下的素質(zhì)就是你的責任。海爾干部的四大問題意識1、發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題。2、終解決問題的七個步驟

陳述問題分解問題

(問題樹)去掉所有非關(guān)鍵問題(漏斗法)制定詳細的工作計劃

關(guān)鍵分析

綜合調(diào)查并建構(gòu)論證整理結(jié)果再循環(huán)？步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7………解決問題的七個步驟陳述問題關(guān)鍵豐田解決問題七步驟原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？3.找出問題所在區(qū)域/找出原因點2.釐清問題1.一開始對問題的認知（大、模糊、複雜的問題）真正的問題直接原因找出原因點（POC）根本原因了解情況調(diào)查原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化基本因果調(diào)查4.五個為什麼？調(diào)查根本原因2.分解問題1.確定問題豐田解決問題七步驟原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼155原則1：盡可能選擇簡便的解決方式…

155原則1：盡可能選擇簡便的解決方式156原則2：避免復雜，間接或推論的方法156原則2：避免復雜，間接或推論的方157原則3：對準「夠精確」的目標即可，不需完美157原則3：對準「夠精確」的目標即可158原則4：尋找明顯事物

158原則4：尋找明顯事物159原則5：一定要充分利用其他人的經(jīng)驗…

159原則5：一定要充分利用其他人的經(jīng)第三章、激勵管理第三章、激勵管理你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心地投入，你不得不設法爭取這些。

--------弗朗西斯（C.Francis）你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到指定的工作崗一、激勵管理

領(lǐng)導的奧妙在于如何“激勵”

領(lǐng)導的最高境界在于讓被領(lǐng)導者了解團隊的目標，并且激發(fā)他們的工作熱忱，讓其自動自發(fā)，無怨無悔共同達成任務！

激勵的核心是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標融合在一起，這是我們最高的愿望。

一、激勵管理領(lǐng)導的奧妙在于如何“激勵”麥當勞的快速晉升制度實習助理（4-6）二級助理一級助理(8-12)經(jīng)理(18)監(jiān)督管理員(2年)地區(qū)顧問(3年)麥當勞的快速晉升制度實習助理（4-6）二級助理一級助理(8-哈佛大學的教授威廉詹姆斯經(jīng)過大量調(diào)查研究：員工受到激勵后可能發(fā)揮80-90%得能力。

1930年法國著名的管理大師法約爾就提出

“激勵是管理的核心”；美國企業(yè)家艾可卡也說：

“管理無非就是調(diào)動員工積極性”。邁克爾普爾認為激勵是

“人力資源的核心領(lǐng)域”。

哈佛大學的教授威廉詹姆斯經(jīng)過大量調(diào)查研究：二、什么是激勵？所謂激勵，就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適當?shù)穆?lián)系，以使其能產(chǎn)生管理者所預期的行為。即，通過滿足人們生理的、心理的某種需要，激發(fā)人的工作熱情其目的是為了調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性二、什么是激勵？所謂激勵，就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理激勵的本質(zhì):是增強有利于組織目標的動機，降低或消除不利于組織目標的動機需求動機行為需求新的需求激勵激勵原理激勵的本質(zhì):是增強有利于生理需要安全需要歸屬與愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)需要1、馬斯洛需要層次理論生理需要安全需要歸屬與愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)需要1、馬斯洛五種需要:生理需要：特點是生存，如食物、飲料、住所、性、睡眠、氧氣。缺了不行。安全需要：直接含義是避免危險和生活有保障，引申的含義包括職業(yè)的穩(wěn)定、一定的積蓄、社會的安定等。睡覺更香歸屬與愛的需要：友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。被組織（家庭、企業(yè)及其他）所接納尊重需要：自尊和來自其他人的尊重。在組織和內(nèi)心中地位自我實現(xiàn)需要：通過努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。人生的價值五種需要:2、奧爾德弗的ERG理論奧爾德弗《人類需要新理論的測試》1969生存需要（Existence）：包括生理與安全的需要相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness）：有意義的社會人際關(guān)系成長需要（Growth）：潛能的發(fā)展、自尊、自我實現(xiàn)另外證實了：多種需要可以同時存在高層次需要不能滿足，滿足低層次需要的愿望會更強烈ERG認為需要次序并不一定如此嚴格，而且可以越級的，有時還可以有一個以上需要。2、奧爾德弗的ERG理論奧爾德弗《人類需要新理論的測試》19兩種需要理論對比生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要ERG兩種需要理論對比生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要3、麥格雷戈的XY理論X理論（消極的）Y理論（積極的）天生討厭工作，盡可能地逃避必須強制，迫使他們實現(xiàn)目標逃避責任，尋求正式指導安全感最重要，無進取心將工作視為休息和游戲員工做出承諾后能自我控制人能學會接受甚至尋求責任人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，非核心人物具有該能力人性本惡人性本善人是善與惡的統(tǒng)一體，在不同環(huán)境下表現(xiàn)出不同的人性制度（大棒）是為了懲惡激勵（胡蘿卜）是為了揚善3、麥格雷戈的XY理論X理論（消極的）Y理論（積極的）天生討4、赫茨伯格雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就4、赫茨伯格雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情5、強化理論美國心理學家斯金納主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程1、正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。2、負強化所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。

5、強化理論美國心理學家斯金納主張對激勵進行針對性6、戴維·麥克利蘭(DavidMcclelland)

成就需要理論他認為在基本生存需要滿足的前提下，人的行為取決于3種需要的滿足與否。1、成就需要

：

爭取成功、希望做得最好的需求喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋和適度冒險性的環(huán)境2、權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需求3、友誼需要

：建立友好親密的人際關(guān)系的需求6、戴維·麥克利蘭(DavidMcclelland)成就7、目標設定理論明確的目標能提高績效接受了的困難目標，會比容易的目標帶來更高的績效反饋比無反饋帶來更高績效（注意應該是建設性的反饋，不應該是破壞性的）7、目標設定理論明確的目標能提高績效需要的分類人的需要物質(zhì)需要精神需要內(nèi)因驅(qū)動外因驅(qū)動基本保障享受內(nèi)因驅(qū)動外因驅(qū)動認可(積極的)安全(防御的)工作環(huán)境生活環(huán)境社會環(huán)境工作環(huán)境生活環(huán)境社會環(huán)境自我認可需要的分類人的需要物質(zhì)需要精神需要內(nèi)因驅(qū)動外因驅(qū)動基本保障享員工到底最需要什么員工的需求排

列次序主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132員工到底最需要什么員工的需求排列次序主管的看法員工自激勵員工的方法：1、信任-認可-表揚-賞識（成就）2、承擔責任3、關(guān)心、幫助（工作與生活、提升）4、薪水與升遷5、工作興趣6、合理的制度（公平、競爭）7、工作氣氛（關(guān)系）8、公司目標與使命激勵員工的方法：1、信任-認可-表揚-賞識（成就）三、激勵的誤區(qū)激勵是公司的事情短期、中期、長期不能并重基層工人、中高層管理區(qū)別對待不就是錢的事嗎隨意不要凡事都予以獎賞，要更多實行績效掛鉤付酬制度三、激勵的誤區(qū)激勵是公司的事情四、激勵的四原則原則一：公平原則原則二：剛性原則原則三：及時原則原則四：清晰原則四、激勵的四原則原則一：公平原則1、激勵的公平原則事先確定游戲規(guī)則規(guī)則公布于前及時解釋和說明為下屬確立比較的參照物---引導員工與設定的績效標準比按事先設定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾1、激勵的公平原則事先確定游戲規(guī)則2、激勵的剛性原則根據(jù)需要的層次進行激勵每一次激勵不能耗盡所有的資源激勵的力度只能是先弱后強、先小后大激勵需要小間隔、不間斷地進行2、激勵的剛性原則根據(jù)需要的層次進行激勵3、激勵的及時原則表揚一段時間后再表揚下屬渴望某種需要時適時滿足在氣氛最佳時表揚游戲規(guī)則所定的獎賞應及時兌現(xiàn)及時并不等于當場兌現(xiàn)，應根據(jù)工作的性質(zhì)、難度決定“及時”的程度。3、激勵的及時原則表揚一段時間后再表揚4、激勵的清晰原則對象是誰標準內(nèi)容透明度及共識性實施細則4、激勵的清晰原則五、常用的三種激勵法恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法冷落加薪晉級成就感責罵、恐嚇獎金、紅利被肯定降級、扣薪培訓興趣革職特別津貼責任與權(quán)力削權(quán)福利、年金挑戰(zhàn)性的環(huán)境冰凍不重用股票、期權(quán)榮譽五、常用的三種激勵法恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法冷落加薪六、恐懼激勵法遵循的5個原則：1、事先告知原則2、即時懲戒原則3、公正公平原則4、顧及顏面原則5、適可而止原則六、恐懼激勵法遵循的5個原則：1、事先告知原則七、人性激勵法的5個法寶：信任他們尊重他們關(guān)懷他們贊賞他們肯定他們七、人性激勵法的5個法寶：信任他們低效率靠管理，高效率靠激勵如果你希望某人為你做某事，你就必須用感情，而不是智慧。談智慧可以刺激一個思想，而談感情卻能刺激他的行為。

------羅勃·康克林《如何驅(qū)動人們?yōu)槟阈?/p>

低效率靠管理，高效率靠激勵如果你希望某人為你做謝謝大家謝謝大家BravoZulu（祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現(xiàn)。

Finder‘sKeepers（開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。BestPracticePays（最佳業(yè)績獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現(xiàn)金。

GoldenFalconAwards（金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

TheStar/Superstarawards（明星／超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎，相當于受獎人薪水2-3%的支票。

連邦快遞的激勵制度：BravoZulu（祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現(xiàn)。

頭腦風暴法規(guī)則頭腦風暴法利用群體的智慧－不批評別人的意見；－歡迎奇特的構(gòu)思；－人人參與；－注重數(shù)量而不是質(zhì)量。頭腦風暴法頭腦風暴法利用群體的智慧－不批評別人的意見；游戲：2