中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練 課件

中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練1課程特色學(xué)游泳課程特色學(xué)游泳2課程序曲1、分組。2、選出組長。3、確定組名。組長職責(zé)：指定組員發(fā)言。課程序曲1、分組。組長職責(zé)：指定組員發(fā)言。3企業(yè)存在的目的是什么？企業(yè)宗旨的唯一定義是創(chuàng)造顧客企業(yè)存在的目的是什么？企業(yè)宗旨的唯一定義是創(chuàng)造顧客4中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練課件5建立競爭優(yōu)勢縮減周期與成本提高客戶滿意競爭力

不斷滿足客戶的新需求提供滿足客戶的個性化方案建立競爭優(yōu)勢縮減周期與成本提高客戶滿意競爭力不斷滿足客6中層主管的兩大工作職責(zé)思考執(zhí)行中層主管的兩大工作職責(zé)思考執(zhí)行7為什么執(zhí)行不得力？任何企業(yè)成功都是5%正確戰(zhàn)略決策＋95%高效執(zhí)行。（誰當系鈴人？）在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。為什么執(zhí)行不得力？任何企業(yè)成功都是5%正確戰(zhàn)略決策＋95%高8用新思維來解決問題

由于某種心智模式而產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的。～愛因斯坦~游戲的啟示：

陳舊的思維習(xí)慣！缺乏專業(yè)技巧！用新思維來解決問題由于某種心智模式而產(chǎn)生的9專業(yè)技巧27%人際技巧42%31%18％35％概念技巧47％技術(shù)技巧47%35%18%高層管理者中層管理者

基層管理者專業(yè)技巧27%人10管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力精英型硬技巧很重要軟技巧更重要管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力11職業(yè)經(jīng)理必備的職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領(lǐng)導(dǎo)目標管理有效激勵績效管理教練授權(quán)團隊提升自我完成任務(wù)長遠發(fā)展創(chuàng)造性思維情緒管理決策會議管理職業(yè)經(jīng)理必備的職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領(lǐng)導(dǎo)目標管12第一單元：角色認知1、中層主管的挑戰(zhàn)。2、中層主管的誤區(qū)。3、主管應(yīng)建立的基本理念。4、主管思考的五個問題。5、主管的職責(zé)。6、上下級對中層主管的期望。7、主管的角色。第一單元：角色認知1、中層主管的挑戰(zhàn)。13中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難這是一個（十倍速、快魚吃慢魚、巨變）的時代。時代的三大特征中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難這是一個（十倍速、快魚吃慢魚、巨變14中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難多維度管理中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難多維度管理15中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難業(yè)務(wù)與管理兩難。中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難業(yè)務(wù)與管理兩難。16中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難組織目標與員工需求并重中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難組織目標與員工需求并重17中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練課件18管理者到底扮演何種角色

經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經(jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。管理者到底扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變化的、19案例：李經(jīng)理的工作安排請思考：1、李經(jīng)理的做法有無不妥之處？為什么？2、如果你是李經(jīng)理你會怎么做？案例：李經(jīng)理的工作安排請思考：201、不愿分工，事必躬親。2、把最具挑戰(zhàn)性的工作留給自己。3、忽略對員工的培養(yǎng)。主管的誤區(qū)1、不愿分工，事必躬親。主管的誤區(qū)21原因分析1、自己最有這方面的專長，愿意做自己擅長的事。2、認為不該拿工作去冒險。關(guān)鍵詞：好的管理者要學(xué)會冒意料中的風(fēng)險。原因分析1、自己最有這方面的專長，愿意做自己擅長的事。22李經(jīng)理的錯誤（角色錯位）1、與自己管理的員工發(fā)生競爭。a）打擊員工的積極性。b)引起員工對你的不滿。c)把自己的角色降格為“資深員工?！?、你阻礙了員工的學(xué)習(xí)。a)尋求其他的工作機會。b)成為一個平庸的工作人員。3、你應(yīng)該履行的管理職能，為技術(shù)性工作所羈絆。使你成為時間的奴隸。李經(jīng)理的錯誤（角色錯位）1、與自己管理的員工發(fā)生競爭。23解決方案1、要求一兩個手下和你一起工作。將具體工作分配給你的員工，你負責(zé)對工作總體監(jiān)管。2、你可以將任務(wù)分解成幾個獨立的部分，在做下一步工作前，通過討論確定已完成的部分是正確的。解決方案1、要求一兩個手下和你一起工作。將具體工作分配給你的24中層主管應(yīng)建立的基本理念中層主管應(yīng)建立的基本理念25歸因于內(nèi)影響圈關(guān)注圈歸因于內(nèi)影響圈關(guān)注圈26為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？我們常聽主管抱怨：“為什么我們的員工不做自己該做的事？為什么就不能自己把工作做得更好些呢？為什么不能令我滿意呢？”

為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？我們常聽主管抱怨：“為什么我們的27員工開始工作之前的原因……他們不知道他們被要求做什么；他們不知道怎樣做這件事；他們不知道為什么要做這件事；他們覺得你的方法行不通；他們相信自己的方法更有效；他們認為其它的事情更重要；他們預(yù)測到做這件事沒有好果子吃；他們認為他們有私人問題，你的任務(wù)還是交給別人去做；他們認為你給他們的工作超出了他們的能力范圍；他們認為整個團隊里沒有人能做這件事；員工開始工作之前的原因……他們不知道他們被要求做什么；28員工開始工作之后的原因……他們認為他們正在按照你的指令做事；他們認為做這項工作對他們沒有好處；他們看到他們不能控制的障礙；他們認為其它的事情更重要；他們認為做了該做的事反而受到懲罰；沒做這件事卻得到肯定；事情做得不好也沒有負面影響；他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情；私人問題；沒人能做這件事；員工開始工作之后的原因……他們認為他們正在按照你的指令做事29B-1讓他們知道要讓他們做什么；B-2看看他們是否知道怎樣做這件事；B-3讓員工清楚知道為什么要做這件事；B-4如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效B-5如果員工認為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好；B-6讓員工知道工作的優(yōu)先解決性；B-7讓員工相信將來的負面結(jié)果不會發(fā)生；B-8解決私人問題或者把工作交給別的人去做；B-9證實沒有超出員工控制范圍的障礙；B-10證實工作是能夠完成的。預(yù)防管理——員工開始工作之前B-1讓他們知道要讓他們做什么；預(yù)防管理——員工開始工作之30A-1經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋；A-2經(jīng)常對于好的工作表現(xiàn)進行口頭贊賞；A-3清除障礙或者給員工一條避免障礙的策略；A-4讓員工知道哪些工作需要優(yōu)先解決；A-5讓員工知道好的工作行為得到正面結(jié)果；A-6讓員工知道對員工的不好行為不能得到正面結(jié)果；A-7只在一貫的表現(xiàn)差的員工身上使用負面結(jié)果；A-8解決私人問題或者把工作交給別的人去做；預(yù)防管理——員工開始工作之后A-1經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋；預(yù)防管理——員工開始31成功三角愿不愿（態(tài)度）懂不懂（知識）會不會（技能）成功三角愿不愿（態(tài)度）懂不懂（知識）會不會（技能）32兵熊熊一個、將熊熊一窩員工工作不好，是主管的責(zé)任。兵熊熊一個、將熊熊一窩員工工作不好，是主管的責(zé)任。33細節(jié)決定成敗什么是細節(jié)？細節(jié)就是關(guān)注客戶并多走一步細節(jié)決定成敗什么是細節(jié)？細節(jié)就是關(guān)注客戶并多走一步34一把鑰匙開一把鎖一把鑰匙開一把鎖35永遠不變的是變化《伊索寓言》的啟示——堅持到底，方法正確，就能成功。1、創(chuàng)新是運用創(chuàng)造力，克服障礙，解決問題。2、創(chuàng)新不需要天才，只在于找出新的改進方法。永遠不變的是變化《伊索寓言》的啟示——堅持到底，方法正確，就36主管思考的五個基本問題我的顧客是誰？顧客對我的期望是什么？我如何滿足這些期望？怎樣知道顧客滿足與否？顧客不滿足時如何改進？主管思考的五個基本問題我的顧客是誰？37主管的職責(zé)1、公正地處理問題。2、執(zhí)行公司政策。3、分配任務(wù)。4、培訓(xùn)員工。5、積極處理變革。6、表彰員工。7、維持一個安全的工作領(lǐng)域。8、決策。9、有效溝通。10、有效地解決問題。11、創(chuàng)造性思考。12、及時完成報告。13、收集員工建議。14、建立團隊精神。15、對結(jié)果負責(zé)。16、指導(dǎo)和激勵員工。17、提高工作質(zhì)量。18、確立目標和標準。19、評價績效。20、提供適當?shù)墓ぞ?。主管的職?zé)1、公正地處理問題。11、創(chuàng)造性思考。38游戲：領(lǐng)導(dǎo)與部屬討論：1、上級對中層主管的期望。2、員工對中層主管的期望。3、主管的角色。游戲：領(lǐng)導(dǎo)與部屬討論：1、上級對中層主管的期望。39上級對主管的期望1、能理解上級意圖，并能就此與員工們進行溝通。2、能監(jiān)督工作的進行，確保按上級期望完成任務(wù)。3、能準確地向上級匯報，為上級提供所需信息。4、能保持員工的士氣，同時還要保證紀律。5、能控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，不使問題升級到上級那里。6、能與水平部門良好的溝通和協(xié)作。7、能比部門內(nèi)任何一個人都更了解本部門整體工作情況。8、能培養(yǎng)和培訓(xùn)員工。9、為部門內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔責(zé)任。上級對主管的期望1、能理解上級意圖，并能就此與員工們進行溝通40員工對主管的期望1、明確工作目標并分解。2、準確發(fā)布命令。3、及時指導(dǎo)和反饋。4、公平待人、尊重員工。5、理解員工、關(guān)心部下。6、需要榮譽。7、勇于承擔責(zé)任。8、發(fā)揮的空間。員工對主管的期望1、明確工作目標并分解。41主管的角色（三個維度）作為下屬的主管。作為上司的主管。作為同事的主管。主管的角色（三個維度）作為下屬的主管。42作為下屬的中層主管角色定位：

經(jīng)營者（上司）的替身角色錯位：民意代表作為下屬的中層主管角色定位：

經(jīng)營者（上司）的43作為經(jīng)營者替身的三項準則你的言行代表公司，是職務(wù)行為。你的行為要體現(xiàn)高層意志。站在經(jīng)營者角度考慮問題。作為經(jīng)營者替身的三項準則你的言行代表公司，是職務(wù)行為。44作為上司的中層主管1、溝通者。2、管理者。（計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)）3、領(lǐng)導(dǎo)者。（領(lǐng)導(dǎo)不是職務(wù)概念，而是一種行為方式）4、教練。（員工的工作能力70％來自直接主管的訓(xùn)練）5、變革者。（更容易找到變革的突破口）6、績效伙伴。（績效互賴、平等對話）7、團隊骨干。作為上司的中層主管1、溝通者。45作為同事的中層主管角色定位：互為客戶什么是客戶服務(wù)作為同事的中層主管角色定位：互為客戶什么是客戶服務(wù)46客戶服務(wù)的特征從客戶需求出發(fā)服務(wù)及時周到讓客戶滿意誤區(qū)：1、你履行你的職責(zé)，我履行我的，滿不滿意與我無關(guān)2、喪失原則?？蛻舴?wù)的特征從客戶需求出發(fā)誤區(qū)：1、你履行你的職責(zé)，我履行47成功與失敗的中層主管狀況成功失敗1、對待錯誤是我的錯，馬上改進。這不是我的錯，是～2、對待成績大家努力的結(jié)果是因為我的能力3、對待挫折努力不夠，方法不對運氣不好，他不配合4、對待問題又得到一次機會找借口、逃避5、對待工作還不夠好，繼續(xù)努力已經(jīng)很不錯了6、對待做事我的選擇出于無奈成功與失敗的中層主管狀況成功失敗1、對待錯誤是我的錯，馬上改48成功與失敗的中層主管狀況成功失敗7、對待同事看到優(yōu)點評頭論足，盡是不是8、對待上司尊敬、輔助表面一套，背后一套9、對待時間每天進步1％明天再說10、對待先進學(xué)習(xí)超越排斥、找麻煩11、對待利益團隊優(yōu)先利己主義12、對待目標敢于挑戰(zhàn)留有余地成功與失敗的中層主管狀況成功失敗7、對待同事看到優(yōu)點評頭論足49

中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練50課程特色學(xué)游泳課程特色學(xué)游泳51課程序曲1、分組。2、選出組長。3、確定組名。組長職責(zé)：指定組員發(fā)言。課程序曲1、分組。組長職責(zé)：指定組員發(fā)言。52企業(yè)存在的目的是什么？企業(yè)宗旨的唯一定義是創(chuàng)造顧客企業(yè)存在的目的是什么？企業(yè)宗旨的唯一定義是創(chuàng)造顧客53中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練課件54建立競爭優(yōu)勢縮減周期與成本提高客戶滿意競爭力

不斷滿足客戶的新需求提供滿足客戶的個性化方案建立競爭優(yōu)勢縮減周期與成本提高客戶滿意競爭力不斷滿足客55中層主管的兩大工作職責(zé)思考執(zhí)行中層主管的兩大工作職責(zé)思考執(zhí)行56為什么執(zhí)行不得力？任何企業(yè)成功都是5%正確戰(zhàn)略決策＋95%高效執(zhí)行。（誰當系鈴人？）在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。為什么執(zhí)行不得力？任何企業(yè)成功都是5%正確戰(zhàn)略決策＋95%高57用新思維來解決問題

由于某種心智模式而產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的?！珢垡蛩固箏游戲的啟示：

陳舊的思維習(xí)慣！缺乏專業(yè)技巧！用新思維來解決問題由于某種心智模式而產(chǎn)生的58專業(yè)技巧27%人際技巧42%31%18％35％概念技巧47％技術(shù)技巧47%35%18%高層管理者中層管理者

基層管理者專業(yè)技巧27%人59管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力精英型硬技巧很重要軟技巧更重要管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力60職業(yè)經(jīng)理必備的職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領(lǐng)導(dǎo)目標管理有效激勵績效管理教練授權(quán)團隊提升自我完成任務(wù)長遠發(fā)展創(chuàng)造性思維情緒管理決策會議管理職業(yè)經(jīng)理必備的職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領(lǐng)導(dǎo)目標管61第一單元：角色認知1、中層主管的挑戰(zhàn)。2、中層主管的誤區(qū)。3、主管應(yīng)建立的基本理念。4、主管思考的五個問題。5、主管的職責(zé)。6、上下級對中層主管的期望。7、主管的角色。第一單元：角色認知1、中層主管的挑戰(zhàn)。62中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難這是一個（十倍速、快魚吃慢魚、巨變）的時代。時代的三大特征中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難這是一個（十倍速、快魚吃慢魚、巨變63中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難多維度管理中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難多維度管理64中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難業(yè)務(wù)與管理兩難。中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難業(yè)務(wù)與管理兩難。65中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難組織目標與員工需求并重中層主管的挑戰(zhàn)——主管之難組織目標與員工需求并重66中層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練課件67管理者到底扮演何種角色

經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經(jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。管理者到底扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變化的、68案例：李經(jīng)理的工作安排請思考：1、李經(jīng)理的做法有無不妥之處？為什么？2、如果你是李經(jīng)理你會怎么做？案例：李經(jīng)理的工作安排請思考：691、不愿分工，事必躬親。2、把最具挑戰(zhàn)性的工作留給自己。3、忽略對員工的培養(yǎng)。主管的誤區(qū)1、不愿分工，事必躬親。主管的誤區(qū)70原因分析1、自己最有這方面的專長，愿意做自己擅長的事。2、認為不該拿工作去冒險。關(guān)鍵詞：好的管理者要學(xué)會冒意料中的風(fēng)險。原因分析1、自己最有這方面的專長，愿意做自己擅長的事。71李經(jīng)理的錯誤（角色錯位）1、與自己管理的員工發(fā)生競爭。a）打擊員工的積極性。b)引起員工對你的不滿。c)把自己的角色降格為“資深員工?！?、你阻礙了員工的學(xué)習(xí)。a)尋求其他的工作機會。b)成為一個平庸的工作人員。3、你應(yīng)該履行的管理職能，為技術(shù)性工作所羈絆。使你成為時間的奴隸。李經(jīng)理的錯誤（角色錯位）1、與自己管理的員工發(fā)生競爭。72解決方案1、要求一兩個手下和你一起工作。將具體工作分配給你的員工，你負責(zé)對工作總體監(jiān)管。2、你可以將任務(wù)分解成幾個獨立的部分，在做下一步工作前，通過討論確定已完成的部分是正確的。解決方案1、要求一兩個手下和你一起工作。將具體工作分配給你的73中層主管應(yīng)建立的基本理念中層主管應(yīng)建立的基本理念74歸因于內(nèi)影響圈關(guān)注圈歸因于內(nèi)影響圈關(guān)注圈75為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？我們常聽主管抱怨：“為什么我們的員工不做自己該做的事？為什么就不能自己把工作做得更好些呢？為什么不能令我滿意呢？”

為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？我們常聽主管抱怨：“為什么我們的76員工開始工作之前的原因……他們不知道他們被要求做什么；他們不知道怎樣做這件事；他們不知道為什么要做這件事；他們覺得你的方法行不通；他們相信自己的方法更有效；他們認為其它的事情更重要；他們預(yù)測到做這件事沒有好果子吃；他們認為他們有私人問題，你的任務(wù)還是交給別人去做；他們認為你給他們的工作超出了他們的能力范圍；他們認為整個團隊里沒有人能做這件事；員工開始工作之前的原因……他們不知道他們被要求做什么；77員工開始工作之后的原因……他們認為他們正在按照你的指令做事；他們認為做這項工作對他們沒有好處；他們看到他們不能控制的障礙；他們認為其它的事情更重要；他們認為做了該做的事反而受到懲罰；沒做這件事卻得到肯定；事情做得不好也沒有負面影響；他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情；私人問題；沒人能做這件事；員工開始工作之后的原因……他們認為他們正在按照你的指令做事78B-1讓他們知道要讓他們做什么；B-2看看他們是否知道怎樣做這件事；B-3讓員工清楚知道為什么要做這件事；B-4如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效B-5如果員工認為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好；B-6讓員工知道工作的優(yōu)先解決性；B-7讓員工相信將來的負面結(jié)果不會發(fā)生；B-8解決私人問題或者把工作交給別的人去做；B-9證實沒有超出員工控制范圍的障礙；B-10證實工作是能夠完成的。預(yù)防管理——員工開始工作之前B-1讓他們知道要讓他們做什么；預(yù)防管理——員工開始工作之79A-1經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋；A-2經(jīng)常對于好的工作表現(xiàn)進行口頭贊賞；A-3清除障礙或者給員工一條避免障礙的策略；A-4讓員工知道哪些工作需要優(yōu)先解決；A-5讓員工知道好的工作行為得到正面結(jié)果；A-6讓員工知道對員工的不好行為不能得到正面結(jié)果；A-7只在一貫的表現(xiàn)差的員工身上使用負面結(jié)果；A-8解決私人問題或者把工作交給別的人去做；預(yù)防管理——員工開始工作之后A-1經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋；預(yù)防管理——員工開始80成功三角愿不愿（態(tài)度）懂不懂（知識）會不會（技能）成功三角愿不愿（態(tài)度）懂不懂（知識）會不會（技能）81兵熊熊一個、將熊熊一窩員工工作不好，是主管的責(zé)任。兵熊熊一個、將熊熊一窩員工工作不好，是主管的責(zé)任。82細節(jié)決定成敗什么是細節(jié)？細節(jié)就是關(guān)注客戶并多走一步細節(jié)決定成敗什么是細節(jié)？細節(jié)就是關(guān)注客戶并多走一步83一把鑰匙開一把鎖一把鑰匙開一把鎖84永遠不變的是變化《伊索寓言》的啟示——堅持到底，方法正確，就能成功。1、創(chuàng)新是運用創(chuàng)造力，克服障礙，解決問題。2、創(chuàng)新不需要天才，只在于找出新的改進方法。永遠不變的是變化《伊索寓言》的啟示——堅持到底，方法正確，就85主管思考的五個基本問題我的顧客是誰？顧客對我的期望是什么？我如何滿足這些期望？怎樣知道顧客滿足與否？顧客不滿足時如何改進？主管思考的五個基本問題我的顧客是誰？86主管的職責(zé)1、公正地處理問題。2、執(zhí)行公司政策。3、分配任務(wù)。4、培訓(xùn)員工。5、積極處理變革。6、表彰員工。7、維持一個安全的工作領(lǐng)域。8、決策。9、有效溝通。10、有效地解決問題。11、創(chuàng)造性思考。12、及時完成報告。13、收集員工建議。14、建立團隊精神。15、對結(jié)果負責(zé)。16、指導(dǎo)和激勵員工。17、提高工作質(zhì)量。18、確立目標和標準。19、評價績效。20、提供適當?shù)墓ぞ?。主管的職?zé)1、公正地處理問題。11、創(chuàng)造性思考。87游戲：領(lǐng)導(dǎo)與部屬討論：1、上級對中層主管的期望。2、員工對中層主管的期望。3、主管的角色。游戲：領(lǐng)導(dǎo)與部屬討論：1、上級對中層主管的期望。88上級對主管的期望1、能理解上級意圖，并能就此與員工們進行溝通。2、能監(jiān)督工作的進行，確保按上級期望完成任務(wù)。3、能準確地向上級匯報，為上級提供所需信息。4、能保持員工的士氣，同時還要保證紀律。5、能控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，不使問題升級到上級那里。6、能與水平部門良好的溝通和協(xié)作。7、能比部門內(nèi)任何一個人都更了解本部門整體工作情況。8、能培養(yǎng)和培訓(xùn)員工。9、為部門內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔責(zé)任。上級對主管的期望1、能理解上級意圖，并能就此與員工們進行溝