《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施課件

第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、內(nèi)容2愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的描述遠大愿景第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、內(nèi)容2愿景和使核心價值觀核核心價值觀（CoreValues）它們是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，不隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化。3核心價值觀（CoreValues）3例一：GE公司的核心價值觀

GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化。例一：GE公司的核心價值觀例二：西安楊森制藥有限公司忠實于科學，獻身于健康

例三：海爾海爾，真誠到永遠例四：長虹股份有限公司長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任例二：西安楊森制藥有限公司核心目標（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂核心目標（CorePurpose）例：西安楊森：止于至善WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活例：10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(10-to-30-yearBHAG)有強大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋810-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(10-to-30-Merck公司：進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司

Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(1950年代)WaltDisney公司：建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準(1960年代)Merck公司：生動逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么愿景描述則是軟件，是組織的夢當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。語言描繪了未來的圖畫。生動逼真的描述(vividdescription)二、愿景Vision用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.從質(zhì)和量的角度陳述

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司

索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代二、愿景Vision用文字描繪的企業(yè)未來圖景2.從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈2.從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述3.

愿景的例子從相關角色的角度陳述一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛3.愿景的例子從相關角色的角度陳述從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司從內(nèi)部改造的角度陳述一、組織與環(huán)境

1.一般環(huán)境.是指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，也稱為宏觀環(huán)境因素。如經(jīng)濟因素、政治因素、社會因素、技術因素、自然因素等。2.具體環(huán)境.指的是與實現(xiàn)組織目標相關的那部分環(huán)境。

3.環(huán)境的不確定性。根據(jù)環(huán)境不確定性的程度，我們可以把環(huán)境分為動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、組織與環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析二、組織環(huán)境分析

（一）外部一般環(huán)境分析概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然五個方面16二、組織環(huán)境分析（一）外部一般環(huán)境分析161.政治環(huán)境：

國家或地區(qū)的社會制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策、法規(guī)等政府急需什么、提倡什么、反對什么與我國的關系如何本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國或地區(qū)的信譽如何1.政治環(huán)境：2.社會文化環(huán)境：

居民受教育程度、文化水平宗教信仰風俗習慣審美觀點價值觀念等2.社會文化環(huán)境：3.經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境

GDP和人均GDP

人均收入基尼系數(shù)人口及發(fā)展趨勢微觀經(jīng)濟環(huán)境

消費者的收入水平就業(yè)程度儲蓄情況消費偏好3.經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境微觀經(jīng)濟環(huán)境4.技術環(huán)境：

技術發(fā)展水平技術政策重視程度知識產(chǎn)權保護情況等與我比較的先進性如何有否可利用的獨特技術4.技術環(huán)境：5.自然環(huán)境：

地理位置氣候條件資源稟賦資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展資源的特殊性5.自然環(huán)境：（二）具體環(huán)境分析1.行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型22（二）具體環(huán)境分析1.行業(yè)環(huán)境2223行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務的威脅五力模型23行業(yè)競爭對手供應商潛在替代品買方新進入者的威脅供方討價還一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化24一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力242.競爭對手一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方252.競爭對手253.企業(yè)自身26企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動3.企業(yè)自身26企業(yè)基礎設施人力資源管理《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施27《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施28《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施4.顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：31市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量、細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇4.顧客（目標市場）31市場總量分析1.市場容量分析市場細分例：“手表”定理又名薩蓋定律，由英國心理學家薩蓋提出，是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，可以踏實地依靠手表指示的時間安排自己的工作和生活。但當他同時擁有兩只表時，卻有可能陷入混亂，因為如果兩只手表走時不一樣，會使他左右為難，不知以哪個手表為準。因為，當你只戴了一塊手表時，你唯一的參照點就是這塊手表，你可以確信它的正確；但當有兩個物體作為參照物的時候，你就會受到干擾，就不知道該選擇哪個作為參照標準了。例：“手表”定理又名薩蓋定律，由英國心理學家薩蓋提出，是指一同樣，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，制定一項計劃或者某個草案的時候，如果你找準了目標，那就不要猶豫，堅定目標，一氣呵成，去做就好了。不要朝三暮四，覺得這個好，那個也不錯，猶豫不決，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾。同樣，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，制定一項計劃或者某個草案的時候，如5.組織的主管機構和公眾公眾通常是指所有實際上或潛在的關注、影響一個組織達到其目標的政府部門、社會組織及個人。組織與公眾的關系直接或間接地影響組織行為，組織必須努力和公眾建立良好的關系。政府，無論是中央政府還是地方政府一般都通過利用法律規(guī)定組織可以做什么，不可以做什么。任何一個組織都不可以超越法律之外。5.組織的主管機構和公眾公眾通常是指所有實際上或潛在的關注、（三）分析方法1.識別環(huán)境的不確定性程度

美國學者鄧肯（Duncan）提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）——動態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復雜性程度：簡單——復雜層面。進而得出一個評估環(huán)境不確定性程度的模型。（三）分析方法1.識別環(huán)境的不確定性程度環(huán)境復雜程度復雜（Ⅱ）低一中程度不確定性1．大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2．要素維持不變或緩慢變化（Ⅳ）高不確定性1．大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似2．要素常常變化且不可預測簡單（Ⅰ）低不確定性1．外部環(huán)境要素少，而且要素相似2．要素維持相同或慢慢變化（Ⅲ）高一中程度不確定性1．少量外部環(huán)境要素，而且要素相似2．要素常常變化且不可預測

穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）環(huán)境復雜程度復雜（Ⅱ）低一中程度不確定性（Ⅳ）高不確定性簡單2．時刻關注組織的具體環(huán)境具體環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，所以是組織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾·波特教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析工具。2．時刻關注組織的具體環(huán)境3．內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術。SWOT分析是優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）分析法的簡稱。這種方法把環(huán)境分析結果歸納為機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四部分，形成環(huán)境分析矩陣。

SWOT分析矩陣外部環(huán)境機會威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢利用這些監(jiān)視這些劣勢改進這些消除這些3．內(nèi)外部環(huán)境綜合分析外部環(huán)境機會威脅內(nèi)部環(huán)SWOT分析步驟1.分析組織的優(yōu)勢與劣勢2.分析組織所擁有的機會與威脅3.將識別出的組織所具有的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)潛在的機會有關還是與潛在的威脅有關。用同樣的方法把劣勢分成兩組，一組與機會有關，一組與威脅有關。4.將分析結果在SWOT分析表上定位，將剛才的優(yōu)勢劣勢按機會威脅填表5.進行戰(zhàn)略分析SWOT分析步驟《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇一、基本概念戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。二、基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的三種基本的戰(zhàn)略姿態(tài)：41第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇一、基本概念411低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2差異化戰(zhàn)略：是指直接強調(diào)企業(yè)與用戶的關系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略3目標集聚戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個或一組細分市場，量體裁衣，為其服務而不是為其他細分市場服務的競爭戰(zhàn)略。1低成本戰(zhàn)略：2差異化戰(zhàn)略：3目標集聚戰(zhàn)略：1.低成本戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略

優(yōu)點：奪取對手的市場份額，承受原材料漲價，大量采購的優(yōu)惠，對付買方討價還價，建立進入壁壘。

缺點：投資較大(設備專用)，適應能力差，退出障礙高，需求變化轉換成本高。降低成本的方法1.低成本戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略

優(yōu)點：奪取對手的市場份額，承受2.差異化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而贏得客戶。條件：強研發(fā)能力，高的知名度與美譽度，強營銷能力，思想盡可能活躍。優(yōu)點：可避開對手，供應商討價還價能力弱，有力對付替代品。缺點：成本高(研發(fā)、設備)2.差異化戰(zhàn)略：智能手機之戰(zhàn)GalaxyRound其顏色被三星稱為奢華棕色，貴氣超過土豪金蘋果iPhone5S韓國LG的

G

Flex豎向曲面手機智能手機之戰(zhàn)GalaxyRound其顏色被三星稱為奢華棕色三星65英寸，24000元TCL65英寸，29999元夏普70英寸，29923元索尼65英寸，42998元三星65英寸，24000元TCL65英寸，29993.目標集聚戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略條件：有特殊的顧客存在，沒有其他或強大的對手窺視這一戰(zhàn)略，企業(yè)沒有實力關注廣泛的細分市場。企業(yè)在開始時總是采用目標集聚戰(zhàn)略的。優(yōu)點：目標和資源集中，實現(xiàn)高度專業(yè)化，低成本。缺點：需求發(fā)生變化，新技術和替代品出現(xiàn)，適應能力差。3.目標集聚戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略倍輕松按摩器中醫(yī)經(jīng)絡原理，物理組合療法，提高晶狀體和睫狀肌的調(diào)節(jié)恢復能力，激活視神經(jīng)，防治近視，有效改善視力。純物理療法，不產(chǎn)生依賴性，特別適合近視人群使用。

倍輕松按摩器中醫(yī)經(jīng)絡原理，物理組合療法，提高晶狀體和睫狀肌的三、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。注：核心能力是指組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力即學習的能力。三、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略優(yōu)點：范圍經(jīng)濟，有利于內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制，穩(wěn)定了供應與銷售，合理避稅，信息傳遞更快。缺點：不同環(huán)節(jié)的匹配難，管理幅度變大，環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)、銜接難，機動性差、退出障礙高，弱化激勵。文化難以融合，質(zhì)量難以保證，避免一體化把企業(yè)變成恐龍。優(yōu)點：范圍經(jīng)濟，有利于內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制，穩(wěn)定了供應與銷售，合理案例：2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權。2010年7月29日消息，浙江吉利汽車控股有限公司收購沃爾沃公司的交易已經(jīng)獲得中國政府部門的批準。吉利并購沃爾沃交割儀式2010年8月2號中午在倫敦進行，吉利已經(jīng)完成對福特汽車公司沃爾沃業(yè)務單元的收購，總收購金額為18億美元。案例：2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司宣布沃爾沃（Volvo），瑞典著名汽車品牌，曾譯為富豪。該品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建。沃爾沃集團是全球領先的商業(yè)運輸及建筑設備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設備、船舶和工業(yè)應用驅(qū)動系統(tǒng)以及航空發(fā)動機元器件；以及金融和售后服務的全套解決方案。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務出售給美國福特汽車公司。2010年，中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團從福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權。沃爾沃（Volvo），瑞典著名汽車品牌，曾譯為富豪。該品牌于吉利收購沃爾沃的目的：通過品牌移植，利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利汽車的整體形象。收購的資金來源：收購及后續(xù)發(fā)展共需27億美元，國內(nèi)外融資比1:1。國內(nèi)部分一半來自自有資金，一半來自銀行。國外部分來自美國，歐洲和中國香港。吉利收購沃爾沃的目的：通過品牌移植，利用沃爾沃的高端品牌形象2.多元化戰(zhàn)略a.同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關產(chǎn)品b.混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關產(chǎn)品優(yōu)點：分散投資，化解風險；范圍經(jīng)濟，協(xié)同效應；增加市場地位，增加收益；活動共享，核心能力傳遞。缺點：管理幅度加大，對管理層要求高；新領域風險；協(xié)調(diào)困難。2.多元化戰(zhàn)略3.加強型戰(zhàn)略

a.市場滲透：加強營銷，提高現(xiàn)有市場的份額

b.市場開發(fā)：加強營銷，進入新的區(qū)域市場

c.產(chǎn)品開發(fā)：加強研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務現(xiàn)有產(chǎn)品新的產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場市場開發(fā)多元經(jīng)營3.加強型戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新的產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市海爾的多元化經(jīng)營海爾的多元化經(jīng)營四、核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。

2.虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。

3.出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。四、核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略五、防御性戰(zhàn)略

1.收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。

2.剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。

3.清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。五、防御性戰(zhàn)略第四節(jié)計劃的組織實施一、目標管理由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的1.其基本思想是：1）企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則59第四節(jié)計劃的組織實施一、目標管理593）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻4）管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要612.

目標管理的過程明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果612.目標管理的過程明確組織制定新目標制定目標實行獎懲目3.對目標管理的評價目標管理的優(yōu)點

1）更好地管理，他是一個檢查工作完成情況的標準；

2）弄清了組織結構，迫使主管人員弄清組織的任務和結構；3）個人承諾，鼓勵人們專心致志完成他們的目標。3.對目標管理的評價目標管理的優(yōu)點目標管理的缺點：

1）設置目標的困難；

2）考核目標的困難；

3）堅持目標與靈活處理是相矛盾的，如果主管人員經(jīng)常改動目標，說明計劃是不周密的，如果主管人員不改動目標，計劃就失無能去了可行性。目標管理的缺點：二、滾動計劃法1.基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。64二、滾動計劃法1.基本思想642.具體做法：在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，計劃內(nèi)容近細遠粗；在計劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實際情況與計劃進行比較并分析原因，然后修訂計劃使之向前滾動一個階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。2.具體做法：例：五年期的流動計劃方法66績效分析2001實際執(zhí)行情況績效分析2000實際完成情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20012002200320042005具體計劃比較粗略計劃20002001200220032004計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇比較具體計劃例：五年期的流動計劃方法66績效分析2001實際執(zhí)行情況績效3.評價最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力3.評價三、網(wǎng)絡計劃技術1.原理把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。68三、網(wǎng)絡計劃技術1.原理68確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關系根據(jù)平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡計劃技術確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間2.網(wǎng)絡圖：網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖。70124856937101112225112485693710111222124856937101112212124856937101112223221211151212485693710111222.網(wǎng)絡圖：701248569371011122251124（1）“”表示工序，工序占用時間，并消耗一定的人力、物力、財力“”表示虛工序，虛工序不占用時間也不消耗資源，只是表示邏輯上的順序。（2）“О”表示事項，即兩個工序間的連接點，事項既不占用時間，也不消耗資源。只表示前道工序結束，后道工序開始的瞬間，一個網(wǎng)絡圖中只有一個起點事項和一個重點事項。（3）路線：沿箭頭由起點到終點的通道。最長路線為關鍵路線，關鍵路線決定了整個計劃的時間。（1）“”表示工序，工序占用時間，并消耗一定的人力3.網(wǎng)絡計劃技術的評價能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制易于操作723.網(wǎng)絡計劃技術的評價72第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、內(nèi)容74愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的描述遠大愿景第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、內(nèi)容2愿景和使核心價值觀核核心價值觀（CoreValues）它們是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，不隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化。75核心價值觀（CoreValues）3例一：GE公司的核心價值觀

GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化。例一：GE公司的核心價值觀例二：西安楊森制藥有限公司忠實于科學，獻身于健康

例三：海爾海爾，真誠到永遠例四：長虹股份有限公司長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任例二：西安楊森制藥有限公司核心目標（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂核心目標（CorePurpose）例：西安楊森：止于至善WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活例：10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(10-to-30-yearBHAG)有強大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋8010-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(10-to-30-Merck公司：進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司

Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(1950年代)WaltDisney公司：建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準(1960年代)Merck公司：生動逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么愿景描述則是軟件，是組織的夢當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。語言描繪了未來的圖畫。生動逼真的描述(vividdescription)二、愿景Vision用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.從質(zhì)和量的角度陳述

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司

索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代二、愿景Vision用文字描繪的企業(yè)未來圖景2.從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈2.從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述3.

愿景的例子從相關角色的角度陳述一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛3.愿景的例子從相關角色的角度陳述從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司從內(nèi)部改造的角度陳述一、組織與環(huán)境

1.一般環(huán)境.是指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，也稱為宏觀環(huán)境因素。如經(jīng)濟因素、政治因素、社會因素、技術因素、自然因素等。2.具體環(huán)境.指的是與實現(xiàn)組織目標相關的那部分環(huán)境。

3.環(huán)境的不確定性。根據(jù)環(huán)境不確定性的程度，我們可以把環(huán)境分為動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、組織與環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析二、組織環(huán)境分析

（一）外部一般環(huán)境分析概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然五個方面88二、組織環(huán)境分析（一）外部一般環(huán)境分析161.政治環(huán)境：

國家或地區(qū)的社會制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策、法規(guī)等政府急需什么、提倡什么、反對什么與我國的關系如何本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國或地區(qū)的信譽如何1.政治環(huán)境：2.社會文化環(huán)境：

居民受教育程度、文化水平宗教信仰風俗習慣審美觀點價值觀念等2.社會文化環(huán)境：3.經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境

GDP和人均GDP

人均收入基尼系數(shù)人口及發(fā)展趨勢微觀經(jīng)濟環(huán)境

消費者的收入水平就業(yè)程度儲蓄情況消費偏好3.經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境微觀經(jīng)濟環(huán)境4.技術環(huán)境：

技術發(fā)展水平技術政策重視程度知識產(chǎn)權保護情況等與我比較的先進性如何有否可利用的獨特技術4.技術環(huán)境：5.自然環(huán)境：

地理位置氣候條件資源稟賦資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展資源的特殊性5.自然環(huán)境：（二）具體環(huán)境分析1.行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型94（二）具體環(huán)境分析1.行業(yè)環(huán)境2295行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務的威脅五力模型23行業(yè)競爭對手供應商潛在替代品買方新進入者的威脅供方討價還一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化96一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力242.競爭對手一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方972.競爭對手253.企業(yè)自身98企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動3.企業(yè)自身26企業(yè)基礎設施人力資源管理《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施99《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施100《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施4.顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：103市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量、細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇4.顧客（目標市場）31市場總量分析1.市場容量分析市場細分例：“手表”定理又名薩蓋定律，由英國心理學家薩蓋提出，是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，可以踏實地依靠手表指示的時間安排自己的工作和生活。但當他同時擁有兩只表時，卻有可能陷入混亂，因為如果兩只手表走時不一樣，會使他左右為難，不知以哪個手表為準。因為，當你只戴了一塊手表時，你唯一的參照點就是這塊手表，你可以確信它的正確；但當有兩個物體作為參照物的時候，你就會受到干擾，就不知道該選擇哪個作為參照標準了。例：“手表”定理又名薩蓋定律，由英國心理學家薩蓋提出，是指一同樣，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，制定一項計劃或者某個草案的時候，如果你找準了目標，那就不要猶豫，堅定目標，一氣呵成，去做就好了。不要朝三暮四，覺得這個好，那個也不錯，猶豫不決，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾。同樣，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，制定一項計劃或者某個草案的時候，如5.組織的主管機構和公眾公眾通常是指所有實際上或潛在的關注、影響一個組織達到其目標的政府部門、社會組織及個人。組織與公眾的關系直接或間接地影響組織行為，組織必須努力和公眾建立良好的關系。政府，無論是中央政府還是地方政府一般都通過利用法律規(guī)定組織可以做什么，不可以做什么。任何一個組織都不可以超越法律之外。5.組織的主管機構和公眾公眾通常是指所有實際上或潛在的關注、（三）分析方法1.識別環(huán)境的不確定性程度

美國學者鄧肯（Duncan）提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）——動態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復雜性程度：簡單——復雜層面。進而得出一個評估環(huán)境不確定性程度的模型。（三）分析方法1.識別環(huán)境的不確定性程度環(huán)境復雜程度復雜（Ⅱ）低一中程度不確定性1．大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2．要素維持不變或緩慢變化（Ⅳ）高不確定性1．大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似2．要素常常變化且不可預測簡單（Ⅰ）低不確定性1．外部環(huán)境要素少，而且要素相似2．要素維持相同或慢慢變化（Ⅲ）高一中程度不確定性1．少量外部環(huán)境要素，而且要素相似2．要素常常變化且不可預測

穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）環(huán)境復雜程度復雜（Ⅱ）低一中程度不確定性（Ⅳ）高不確定性簡單2．時刻關注組織的具體環(huán)境具體環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，所以是組織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾·波特教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析工具。2．時刻關注組織的具體環(huán)境3．內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術。SWOT分析是優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）分析法的簡稱。這種方法把環(huán)境分析結果歸納為機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四部分，形成環(huán)境分析矩陣。

SWOT分析矩陣外部環(huán)境機會威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢利用這些監(jiān)視這些劣勢改進這些消除這些3．內(nèi)外部環(huán)境綜合分析外部環(huán)境機會威脅內(nèi)部環(huán)SWOT分析步驟1.分析組織的優(yōu)勢與劣勢2.分析組織所擁有的機會與威脅3.將識別出的組織所具有的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)潛在的機會有關還是與潛在的威脅有關。用同樣的方法把劣勢分成兩組，一組與機會有關，一組與威脅有關。4.將分析結果在SWOT分析表上定位，將剛才的優(yōu)勢劣勢按機會威脅填表5.進行戰(zhàn)略分析SWOT分析步驟《管理學》第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇一、基本概念戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。二、基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的三種基本的戰(zhàn)略姿態(tài)：113第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇一、基本概念411低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2差異化戰(zhàn)略：是指直接強調(diào)企業(yè)與用戶的關系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略3目標集聚戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個或一組細分市場，量體裁衣，為其服務而不是為其他細分市場服務的競爭戰(zhàn)略。1低成本戰(zhàn)略：2差異化戰(zhàn)略：3目標集聚戰(zhàn)略：1.低成本戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略

優(yōu)點：奪取對手的市場份額，承受原材料漲價，大量采購的優(yōu)惠，對付買方討價還價，建立進入壁壘。

缺點：投資較大(設備專用)，適應能力差，退出障礙高，需求變化轉換成本高。降低成本的方法1.低成本戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略

優(yōu)點：奪取對手的市場份額，承受2.差異化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而贏得客戶。條件：強研發(fā)能力，高的知名度與美譽度，強營銷能力，思想盡可能活躍。優(yōu)點：可避開對手，供應商討價還價能力弱，有力對付替代品。缺點：成本高(研發(fā)、設備)2.差異化戰(zhàn)略：智能手機之戰(zhàn)GalaxyRound其顏色被三星稱為奢華棕色，貴氣超過土豪金蘋果iPhone5S韓國LG的

G

Flex豎向曲面手機智能手機之戰(zhàn)GalaxyRound其顏色被三星稱為奢華棕色三星65英寸，24000元TCL65英寸，29999元夏普70英寸，29923元索尼65英寸，42998元三星65英寸，24000元TCL65英寸，29993.目標集聚戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略條件：有特殊的顧客存在，沒有其他或強大的對手窺視這一戰(zhàn)略，企業(yè)沒有實力關注廣泛的細分市場。企業(yè)在開始時總是采用目標集聚戰(zhàn)略的。優(yōu)點：目標和資源集中，實現(xiàn)高度專業(yè)化，低成本。缺點：需求發(fā)生變化，新技術和替代品出現(xiàn)，適應能力差。3.目標集聚戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略倍輕松按摩器中醫(yī)經(jīng)絡原理，物理組合療法，提高晶狀體和睫狀肌的調(diào)節(jié)恢復能力，激活視神經(jīng)，防治近視，有效改善視力。純物理療法，不產(chǎn)生依賴性，特別適合近視人群使用。

倍輕松按摩器中醫(yī)經(jīng)絡原理，物理組合療法，提高晶狀體和睫狀肌的三、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。注：核心能力是指組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力即學習的能力。三、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略優(yōu)點：范圍經(jīng)濟，有利于內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制，穩(wěn)定了供應與銷售，合理避稅，信息傳遞更快。缺點：不同環(huán)節(jié)的匹配難，管理幅度變大，環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)、銜接難，機動性差、退出障礙高，弱化激勵。文化難以融合，質(zhì)量難以保證，避免一體化把企業(yè)變成恐龍。優(yōu)點：范圍經(jīng)濟，有利于內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制，穩(wěn)定了供應與銷售，合理案例：2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權。2010年7月29日消息，浙江吉利汽車控股有限公司收購沃爾沃公司的交易已經(jīng)獲得中國政府部門的批準。吉利并購沃爾沃交割儀式2010年8月2號中午在倫敦進行，吉利已經(jīng)完成對福特汽車公司沃爾沃業(yè)務單元的收購，總收購金額為18億美元。案例：2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司宣布沃爾沃（Volvo），瑞典著名汽車品牌，曾譯為富豪。該品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建。沃爾沃集團是全球領先的商業(yè)運輸及建筑設備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設備、船舶和工業(yè)應用驅(qū)動系統(tǒng)以及航空發(fā)動機元器件；以及金融和售后服務的全套解決方案。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務出售給美國福特汽車公司。2010年，中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團從福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權。沃爾沃（Volvo），瑞典著名汽車品牌，曾譯為富豪。該品牌于吉利收購沃爾沃的目的：通過品牌移植，利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利汽車的整體形象。收購的資金來源：收購及后續(xù)發(fā)展共需27億美元，國內(nèi)外融資比1:1。國內(nèi)部分一半來自自有資金，一半來自銀行。國外部分來自美國，歐洲和中國香港。吉利收購沃爾沃的目的：通過品牌移植，利用沃爾沃的高端品牌形象2.多元化戰(zhàn)略a.同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關產(chǎn)品b.混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關產(chǎn)品優(yōu)點：分散投資，化解風險；范圍經(jīng)濟，協(xié)同效應；增加市場地位，增加收益；活動共享，核心能力傳遞。缺點：管理幅度加大，對管理層要求高；新領域風險；協(xié)調(diào)困難。2.多元化戰(zhàn)略3.加強型戰(zhàn)略

a.市場滲透：加強營銷，提高現(xiàn)有市場的份額

b.市場開發(fā)：加強營銷，進入新的區(qū)域市場

c.產(chǎn)品開發(fā)：加強研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務現(xiàn)有產(chǎn)品新的產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場市場開發(fā)多元經(jīng)營3.加強型戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新的產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市海爾的多元化經(jīng)營海爾的多元化經(jīng)營四、核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。

2.虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。

3.出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。四、核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略五、防御性戰(zhàn)略

1.收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。

2.剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。

3.清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。五、防御性戰(zhàn)略第四節(jié)計劃的組織實施一、目標管理由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的1.其基本思想是：1）企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則131第四節(jié)計劃的組織實施一、目標管理593）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企