二各關鍵流程現(xiàn)狀及改進方向

匯報的主要內(nèi)容大客戶管理流程網(wǎng)絡資源調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務流程人力資源管理IT流程大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要1目前情況優(yōu)化后對市場缺乏了解，沒有系統(tǒng)的市場分析大客戶定義不清晰，造成客戶界面混亂（集團、省、本地網(wǎng)及業(yè)務單元交叉）缺乏嚴謹?shù)目蛻艄芾砹鞒?，如每一客戶的發(fā)展計劃（收入目標、行動計劃、資源規(guī)劃等）前后端缺乏明確的信息流處理流程，市場預測與網(wǎng)絡改造/建設之間的溝通不暢前端獲取市場信息、發(fā)現(xiàn)市場機會后，缺乏將信息進行匯總、篩選、評估，并轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)或滾動性投資的流程基于地域劃分的銷售隊伍造成行業(yè)專業(yè)性差（昆明）銷售隊伍人員技能要求不明確銷售人員行為多被動接單而非主動銷售建立市場分析的基礎模塊及相應的操作步驟統(tǒng)一的大客戶定義，建立集團、本地網(wǎng)相互支持的清晰客戶界面，省級界面下沉具體的客戶管理流程及實施方案建立建立清晰明確的前后端接口流程，明確營銷、網(wǎng)絡部門的權責，并規(guī)范信息流內(nèi)容明確一線人員的市場信息采集職責，建立市場機會迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)流程或滾動性投資流程的有效機制以行業(yè)為主劃分的銷售隊伍安排，為關鍵行業(yè)的關鍵客戶提供超級別的服務根據(jù)業(yè)務需求不同建立合理的銷售隊伍層次并明確技能需求明確建立銷售人員的行為準則及售前流程12345678市場分析市場劃分銷售/營銷計劃銷售隊伍的建立目前情況優(yōu)化后業(yè)績指標缺乏科學性獎懲機制不清晰做好做壞差別不大以銷售產(chǎn)品為主，忽視客戶整體的及個性化需求，銷售人員缺乏對已有資源和業(yè)務發(fā)展的了解，對客戶消費對引導能力不足。電路開通時間過長，且不可控，客戶滿意度低大客戶經(jīng)理對開通不可控不可知各工位接口不清出現(xiàn)問題無人負責造成流程脫節(jié)IT系統(tǒng)多處與流程脫節(jié)各工位考核機制不明確造成人員行為不規(guī)范建立科學的業(yè)績指標體系明確獎懲方法及制度建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強組合銷售和引導消費的能力閉環(huán)1.客戶從下單到驗收形成閉環(huán)，（以DDN為例將不可控，承諾時限從20天壓縮至5天）閉環(huán)2.客戶經(jīng)理對開通的參與從始至中形成閉環(huán)，使之可知可控閉環(huán)3.從工位交接到問題處理形成閉環(huán)，使職責清晰化便于管理（如跨網(wǎng)開通流程的疏理）閉環(huán)4.整個工單流程IT支持形成閉環(huán)使可知、可控、可管理變成現(xiàn)實建立大客戶經(jīng)理，工位經(jīng)理，工位執(zhí)行人及IT支持的四級考核體系，使全流程參與人員職、權、責及指標清晰91011121314業(yè)績指標的考核技術方案電路開通（以DDN為例）1516大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要2目前情況優(yōu)化后售后服務的客戶界面不清晰，無法保障服務質(zhì)量沒有明確的后端支持流程，主要是數(shù)據(jù)和網(wǎng)元出租業(yè)務前端系統(tǒng)、帳務系統(tǒng)及財務流三者脫節(jié)，使帳務系統(tǒng)流管理出現(xiàn)漏洞客戶離網(wǎng)，大客戶經(jīng)理不知道，固此沒有即時作出營銷反應客戶離網(wǎng)系統(tǒng)沒有及時釋放資源，造成資源浪費營銷活動中缺乏合理的授權體系只有事后會計，缺乏財務分析、價格策略調(diào)整、營銷費用控制與分析等與KPI的實現(xiàn)息息相關的工作建立統(tǒng)一的客戶界面（如：大客戶呼叫中心）設立專業(yè)的技術人員坐席，響應技術求援完整的后端支持（包括支持升級）流程，在呼叫中心建知識庫支持系統(tǒng)改進帳務管理流程，建立一體化的帳務IT支持功能（見計費流程小組）建立包括大客戶經(jīng)理在內(nèi)的預警流程閉環(huán)，減少客戶流失率設計輔助離網(wǎng)流程的IT資源系統(tǒng)更新功能，釋放資源建立以市場為中心的快捷的商務授權體系設立財務經(jīng)理職務（可由部門經(jīng)理兼任），明確描述其職責和工作內(nèi)容1718售后服務及故障處理帳務處理客戶預警和離網(wǎng)其他192021大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要32223新流程的特點和設計原則

明確大客戶的界定標準和定義建立市場分析、行業(yè)分析和客戶分析的模型建立較為系統(tǒng)的客戶發(fā)展計劃規(guī)范大客戶管理與其它相關流程的接口和信息流內(nèi)容，以建立跨部門緊密合作、快速響應的支持體系合理規(guī)劃售后服務體系，統(tǒng)一客戶受理界面，提高服務質(zhì)量優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責和技能要求加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核，以建立與市場競爭環(huán)境相適應的激勵機制優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責和技能要求，完善團隊的運行機制MKC提出的KAM議題樹的完成情況BPR-KAM前端：客戶界面后端：支持與服務市場分析及客戶細分大客戶銷售隊伍建立技術方案的確定電路開通（包括本地網(wǎng)和跨市電路開通）客戶支持故障處理成果：已經(jīng)形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版，對關鍵客戶的鎖定有了指導方法；通過工行試點增強了小組成員作行業(yè)分析和客戶個性化需求分析的能力不足：客戶價值的評估、市場預測的工具和方法以及相關的分析方法需要MKC給予明確成果：已經(jīng)形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版；對大客戶銷售隊伍各類人員有了比較清晰的描述，并基本能夠與組織架構(gòu)的設計吻合不足：銷售階段管理、SLA的參數(shù)計算方法需要細化，并需MKC提供參考資料；SLA需要MKC制訂詳盡的手冊成果：初步明確了方案小組與后端的接口，包括常規(guī)的資源確認、應急投資、新產(chǎn)品開發(fā)和滾動性投資等情況不足：尚缺方案支持小組的工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程成果：已經(jīng)形成了本地DDN電路流程手冊，并增補了基于本地網(wǎng)平行協(xié)調(diào)的跨本地網(wǎng)業(yè)務一點受理流程不足：各工位間考核的連帶、實施流程及KPI指標體系尚缺成果：初步確立了響應機制和前后端界面，并生成了故障處理流程不足：大客戶呼叫中心、網(wǎng)絡響應中心職責未明確Ⅰ、總則 Ⅰ.1 新流程的特點和設計原則 Ⅰ.2 大客戶流程總覽

Ⅰ.3 大客戶流程優(yōu)化舉措概要 Ⅰ.4 大客戶部門組織結(jié)構(gòu)

Ⅰ.3 大客戶信息管理Ⅱ、大客戶定義

Ⅱ.1 建立大客戶信息數(shù)據(jù)庫

Ⅱ.2 確定大客戶所具備特征

Ⅱ.3 明確各級大客戶定義和劃分標準Ⅲ、銷售隊伍的建立

Ⅲ.1 相關銷售人員職責要求

Ⅲ.2 相關銷售人員技能要求

Ⅲ.3 相關銷售人員業(yè)績指標

Ⅲ.4 各級銷售人員配備

Ⅲ.5 各級銷售人員的商務授權原則

Ⅲ.6 考核與激勵機制1、行業(yè)分析 1.1 市場信息分析、預測 1.2 客戶群細分分析 1.3 確定關鍵目標客戶2、客戶個性化需求分析 2.1 收集客戶信息 2.2 了解客戶的業(yè)務需求 2.3 競爭性評估 2.4 關鍵購買因素評估3、制訂客戶方案 3.1 為方案初選 3.2 方案分析及優(yōu)選 3.3 確定所需的內(nèi)部支持3.4方案評估4、銷售 4.1 制定銷售溝通計劃 4.2 擬定協(xié)議 4.3 內(nèi)部審批 4.4 合同簽署

4.5 訂單錄入 4.6 CRM建檔與管理5、售后服務 5.1 客戶滿意度調(diào)查 5.2 調(diào)查結(jié)果分析 5.3 改進舉措的執(zhí)行與跟蹤管理6、相關業(yè)務流程接口 6.1 訂單執(zhí)行接口 6.2 帳務處理流程接口 6.3 客戶支持流程接口 6.4 新產(chǎn)品開發(fā)流程接口 6.5 滾動性投資（計劃建設）流程接口 6.6 戰(zhàn)略性投資（計劃建設）流程接口7、附錄（相關子流程） 7.1 訂單執(zhí)行 7.2 帳務處理流程 7.3 客戶支持流程 7.4 新產(chǎn)品開發(fā)流程 7.5 跨網(wǎng)業(yè)務需求一點受理流程大客戶管理流程手冊結(jié)構(gòu)改進后的大客戶管理流程總圖4.客戶群體分析5.個性化客戶需求分析6.制定個性化的客戶需求方案7.銷售前后端接口客戶分析需求分析制定長短期方案目前可提供接口1訂單執(zhí)行流程資源確認、開通帳務流程故障處理流程是否可提供方案是否可進行絡改造接口2接口3接口4新產(chǎn)品開發(fā)流程滾動性投資(計劃建設)流程戰(zhàn)略性投資(計劃建設)流程是否否是是否9.1訂單執(zhí)行9.2帳務9.3故障處理9.4新產(chǎn)品開發(fā)9.5滾動性投資9.6戰(zhàn)略性投資8.售后服務銷售售后服務流程優(yōu)化滾動計劃立項大客戶管理流程總(接口)周期性規(guī)劃銷售客戶支持與故障分析(網(wǎng)絡優(yōu)化)行業(yè)分析(歷史周期分析)接口客戶發(fā)展規(guī)劃市場預測接口營銷計劃分解財務指標分解接口存量標準成本(網(wǎng)絡)(財務)(資源優(yōu)化)接口立項進度方案(滾動投資)(戰(zhàn)略投資)預測行業(yè)分析(動態(tài)分析)個性化需求分析方案制定(含資源確認)接口方案確定(已獲得資源確認)銷售接口反饋滾動戰(zhàn)略(應急)(新產(chǎn)品)(資源調(diào)查)接口工單主項(受理)訂單預約接口執(zhí)行建檔需求(滾動投資)(應急)轉(zhuǎn)入替代方案或等待響應/記錄(呼叫中心)判斷處理(網(wǎng)管中心)IDC調(diào)度派單(調(diào)度中心)排障(工位)記錄并返單(調(diào)度中心)(返單)接口回復并記錄(呼叫中心)(工單)接口每月由前端向后端提交故障統(tǒng)計后端以質(zhì)量分析作分析接口記錄、提供給行業(yè)經(jīng)理接口報告會議123123每3個月實時實時(支持)周期(分析)優(yōu)化滾動計劃立項(質(zhì)詢并提要求)(答復/承諾)從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則大客戶的基本特征-電信消費支出-公司的客戶數(shù)-行業(yè)性質(zhì)-分支機構(gòu)數(shù)量-公司營業(yè)額和增長率-公司內(nèi)白領人數(shù)比例-使用專線電路或租用網(wǎng)元-和中國電信的業(yè)務合作時間。。。。。?？蛻粢?guī)模行業(yè)性質(zhì)電信消費支出

+

高端產(chǎn)品

支出規(guī)?，F(xiàn)在未來間接直接+現(xiàn)有客戶定義原則潛在客戶定義原則改進后后的本本地網(wǎng)網(wǎng)大客客戶定定義、、劃分分標準準一、現(xiàn)現(xiàn)有大大客戶戶定義義和劃劃分標標準根據(jù)大大客戶戶定義義原則則，本本地網(wǎng)網(wǎng)大客客戶定定義為為電信信消費費支出出（如如無法法獲取取該客戶戶所有有電信信消費費額則則以中中國電電信收收入為為準））占中中國電電信收收入30%的客戶群。具體操作時時可對一個個營業(yè)區(qū)或或特定區(qū)域域按上述定定義計算出出大客戶的的每月最低消費額額，以此為為標準，每每年或半年年劃定一次次該區(qū)域的的大客戶清清單。二、潛在大大客戶或其其他可納入入大客戶服服務范圍的的客戶1、某一行行業(yè)大客戶戶在大客戶戶收入結(jié)構(gòu)構(gòu)中所占比比重超過5%，預計計投資規(guī)模或營業(yè)規(guī)規(guī)模在本行行業(yè)居前列列（具體最最低排名視視不同行業(yè)業(yè)而定）的的客戶。2、黨、政政、軍等重重要用戶。。3、客戶本本身電信消消費額不大大，但對其其他客戶使使用電信業(yè)業(yè)務有一定定影響力的客戶（（如房地產(chǎn)產(chǎn)商、物業(yè)業(yè)公司、行行業(yè)主管部部門等）。。4、其他對對于中國電電信的發(fā)展展有潛在重重大影響的的客戶。本地網(wǎng)大客客戶的定義義和相關負負責人* 基于中中國電信目目前占據(jù)的的固定通信信市場壟斷斷地位的基基礎上分析析；**在成本分攤攤計算完善善后，應保保證最低月月收入水平平高于服務務大客戶的的成本***集集團大客戶戶部的考評評比重可考考慮占總比比重的20-30%定義主要營銷職職責二級大客戶戶電信收入占占目前本地地網(wǎng)大客戶戶總收入前前20-30%的機機構(gòu)屬于中國電電信全國性性大客戶范范疇本地網(wǎng)大客客戶部負責責主要客戶戶關系，談談判，跨網(wǎng)網(wǎng)開通的價價格協(xié)商和和調(diào)度（在在與對端大大客戶部協(xié)協(xié)商的基礎礎上）集團大客客戶部應應為全國國重點客客戶制定定整體營營銷策略略，本地地網(wǎng)相應應制定本本地市場場計劃，，并負責責實施與上級的的接口要要求集團應確確定中國國電信全全國性大大客戶名名單應明確跨跨網(wǎng)大客客戶的界界面職責責及協(xié)調(diào)調(diào)辦法對于全國國重點大大客戶集集團應明明確其在在營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定和銷售售實施（（如跨網(wǎng)網(wǎng)開通））方面的的參與程程度和參參與方式式一級大客客戶不屬于以以上范圍圍的本地地網(wǎng)大客客戶本地網(wǎng)大大客戶部部負責客客戶計劃劃、業(yè)務務受理、、開通協(xié)協(xié)調(diào)、客客戶支持持等考評部門門本地網(wǎng)本地網(wǎng)和和集團大大客戶部部***本地網(wǎng)本地網(wǎng)大大客戶定定義*定義原則則：電信信支出占占本地網(wǎng)網(wǎng)總收入入20-30%的機構(gòu)構(gòu)以及部部分政府府機構(gòu)操作性準準則：本本地網(wǎng)應應根據(jù)當當?shù)厥袌鰣鏊皆O設定每月月最低電電信收入入水平的的絕對數(shù)數(shù)值**，如，，蘇州：月月消費5000元以上上昆明：月月消費10,000元元以上管理原則則業(yè)務受理理地本地地網(wǎng)負責責該名大大客戶的的全程管管理全國最重重點的大大客戶需需要自上上而下的的虛擬小小組管理理，上級級部門應應負責制制定整體體的客戶戶發(fā)展規(guī)規(guī)劃及方方案。本本地網(wǎng)負負責基本本業(yè)務的的執(zhí)行本地網(wǎng)大大客戶分分兩級管管理，以以便集中中資源，，為關鍵鍵客戶提提供超級級別服務務實際的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（營銷銷體系））公司副總總經(jīng)理營銷執(zhí)行行總經(jīng)理理市場執(zhí)行部帳務結(jié)算部集團客戶中心心商業(yè)客戶中心心公眾客戶中心心黃頁公話部呼叫中心心公司總經(jīng)經(jīng)理綜合辦公室互聯(lián)互通部市場策劃部技術支持部客戶關系部服務保障部技術經(jīng)理理及其助理理團隊行業(yè)經(jīng)理理及其客戶經(jīng)理理團隊業(yè)務經(jīng)理理及其服務支撐撐團隊項目經(jīng)理理及其調(diào)研研團隊財務經(jīng)理理營銷體系系組織結(jié)結(jié)構(gòu)二級級樹圖———集團團客戶部部負責集團團客戶市市場的策策略規(guī)劃劃和政策策執(zhí)行負責下屬屬部門的的商務權權限管理理負責本部部門的員員工激勵勵與職業(yè)業(yè)通道管管理KPI指標———客戶滿滿意度、、客戶流流失率、、客戶消消費業(yè)績績資料來源源：中國國電信·昆明集團客戶戶部總經(jīng)理負責信息息收集、、整理、、歸檔與與分析負責客戶戶消費分分析，為為總經(jīng)理理及客戶戶關系部部提供數(shù)數(shù)據(jù)分析析組織客戶戶回訪及及滿意度度調(diào)查負責市場場調(diào)查、、制訂及及調(diào)整營營銷策略略KPI指標———回訪及及時率、、月調(diào)查查數(shù)、數(shù)數(shù)據(jù)提供供及時率率、數(shù)據(jù)據(jù)準確率率負責方案案提供、、評估及及方案庫庫的建立立和維護護負責CRMS系統(tǒng)管理理與功能能開發(fā)KPI指標———響應及及時率、、方案通通過率、、方案實實績效益益按行業(yè)細細分客戶戶，設定定行業(yè)經(jīng)經(jīng)理及其其客戶經(jīng)經(jīng)理銷售售團隊負責建立立深層客客戶關系系，提供供關懷服服務，促促進銷售售和業(yè)務務消費，，建立完完整的客客戶檔案案KPI指標———客戶滿滿意度、、客戶流流失率、、客戶消消費業(yè)績績負責小交交、專網(wǎng)網(wǎng)及網(wǎng)元元管理，，及跨本本地網(wǎng)業(yè)業(yè)務協(xié)調(diào)調(diào)負責演示示與促銷銷活動的的實施、、業(yè)務受受理（集集團客戶戶專柜，，含內(nèi)部部質(zhì)檢））及進程程跟蹤協(xié)協(xié)調(diào)KPI指標標————響響應應及及時時率率、、客客戶戶滿滿意意度度；；演演示示/培培訓訓量量、、促促銷銷實實績績、、受受理理及及竣竣工工量量文秘秘、、財財務務、、綜綜合合部門門內(nèi)內(nèi)部部考考核核建立立業(yè)業(yè)績績評評估估體體系系KPI指標標————專責責處處理理運運營營商商客客戶戶需需求求（（含含互互聯(lián)聯(lián)互互通通、、網(wǎng)網(wǎng)元元租租用用、、普普通通業(yè)業(yè)務務等等）），，并并負負責責協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各項項費費用用的的核核對對與與結(jié)結(jié)算算KPI指標標————情情報報及及時時率率、、響響應應及及時時率率、、欠欠費費率率、、客客戶戶滿滿意意度度按行行業(yè)業(yè)設設以以下下分分部部：：金融融業(yè)業(yè)（（一一部部））重要要客客戶戶（（二二部部））信息產(chǎn)業(yè)（（三部）科教文衛(wèi)（（四部）旅游產(chǎn)業(yè)（（五部）商貿(mào)企業(yè)（（六部）綜合辦公室互聯(lián)互通部市場策劃部技術支持部客戶關系部集團業(yè)務部大客戶部總總經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理市場分析主主管技術主管業(yè)務主管財務經(jīng)理人員職責人員職責制定、監(jiān)督督執(zhí)行客戶戶發(fā)展計劃，提提出保證所所負責行業(yè)獲利利能力持續(xù)續(xù)增長的中短期期計劃和策策略設想。發(fā)掘并滿足足關鍵客戶戶的各種潛在業(yè)業(yè)務需求。。制定相應的的業(yè)務組合合方案，并提提出定價建建議。為客戶經(jīng)理理提供支持持并負責團隊隊管理。分析所有市市場信息，，進行數(shù)據(jù)挖挖掘，預測測市場發(fā)展趨勢，，定期進行行客戶細分，確確定目標客客戶群。根據(jù)市場形形勢變化，，進行客戶模型型（客戶分分類、客戶發(fā)展策策略設計、、客戶細分標準等等）設計。。組織市場調(diào)調(diào)研，進行行市場營銷方案案的策劃。。行業(yè)技術產(chǎn)產(chǎn)品的定期研究，競爭對手替替代產(chǎn)品分析。技術方案把把關。定期推出適適合各行業(yè)的技術解解決方案。?？蛻襞嘤柤凹皢T工培訓訓的設計與組織織。銷售渠道的的管理和拓拓展。對外宣傳，，媒體溝通通。業(yè)務宣傳資資料的設計計與制作。產(chǎn)品推介會會、現(xiàn)場促促銷、客戶聯(lián)誼會會的組織。。保證業(yè)務受受理流程的的順利實施。內(nèi)部業(yè)務方方案的財務務評估。成本控制與與財務效益益指標分析析。評估價格空空間，制訂訂底價并適適時調(diào)整，，

對行業(yè)業(yè)經(jīng)理的財財務效益進進行分析與與評估?？蛻艚?jīng)理市場分析員員技術經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理發(fā)掘并滿足足客戶的各各種潛在業(yè)業(yè)務需求。。提出相應的的業(yè)務組合合方案及定定價建議建立深層客客戶關系，，提供關懷懷服務，促促進銷售和和業(yè)務消費費，建立完完整的客戶戶檔案。市場信息資資料的收集集整理、分分析的實施施性工作。。市場調(diào)研活活動的策劃劃及實施。。市場分析研研究。產(chǎn)品方案擬擬訂、篩選選、評估及及方案庫的的建立和維維護。向后端提出出資源確認認及預占需需求，配合客戶經(jīng)經(jīng)理進行產(chǎn)產(chǎn)品演示、、技術交流流、技術談談判及客戶戶培訓，指指導客戶完完成本地化化開發(fā)/集集成。熟練掌握各各類系統(tǒng)的的營業(yè)及查查詢界面的的應用，能能快速受理理及查詢；；熟悉各類類業(yè)務的流流程，能快快速找到影影響竣工的的環(huán)節(jié)和原原因改進后的本本地網(wǎng)大客客戶部門銷銷售人員的的職責結(jié)構(gòu)構(gòu)部門策略制制訂，預算算制訂。鞏固固““金金牌牌客客戶戶””關關系系。。部門門人人事事管管理理、、激激勵勵與與考考核核管管理理。。商務務授授權權。。本地地網(wǎng)網(wǎng)大大客客戶戶部部門門銷銷售售人人員員所所需需的的技技能能要要求求行業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理市場場分分析析主主管管技術術主主管管業(yè)務務主主管管人員員技能能人員員技能能客戶戶經(jīng)經(jīng)理理市場場分分析析員員技術術經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務務經(jīng)經(jīng)理理具有有實實際際財財務務工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗。。能夠利用各各種財務分分析工具。。具有豐富的的財務管理理的知識。。具備深厚的的行業(yè)知識識和行業(yè)分分析能力。。具親和力，，人際交往往能力強，，有較強的的客戶管理理能力通曉大客戶戶的主要通通信業(yè)務知知識。有項目管理理的能力，，有業(yè)務組組合方案的的制訂及分分析能力具有較強的的市場營銷銷理論水平平，能夠及及時的洞察察市場的變變化。能夠利用各種種分析工具。熟悉電信網(wǎng)絡絡及計算機網(wǎng)網(wǎng)絡技術。熟悉各種電信信業(yè)務及技術術應用。具有項目管理理的能力。熟悉各種電信信業(yè)務。熟悉電信各業(yè)業(yè)務的業(yè)務流流程。具有銷售渠道道管理的能力力。具有較強的活活動組織能力力。具有廣告宣傳傳的專業(yè)水平平。具親和力，人人際交往能力力強。與關鍵客戶的的主要決策者者（如技術主主管、運營總總裁）有較好好關系。通曉大客戶的的主要通信業(yè)業(yè)務知識通曉各種電信信業(yè)務及行業(yè)業(yè)知識。具有敏銳的市市場洞察力。。對關鍵信息具具有較強的獲獲取能力和整整理分析能力力。熟悉公司各種種產(chǎn)品及其特特性（技術特特性、投資回回報周期、利利潤率等）精通至少2種種電信產(chǎn)品的的技術細節(jié)。。熟練應用計算算機工具輔助助方案設計，，能在短時間間內(nèi)完成較為為成熟的技術術方案。熟練掌握各類類系統(tǒng)的營業(yè)業(yè)及查詢界面面的應用，能能快速受理及及查詢；熟悉悉各類業(yè)務的的流程，能快快速找到影響響竣工的環(huán)節(jié)節(jié)和原因。有強烈的利潤潤分析能力和和獲取欲望，，有很強的決決策能力和全全局意識。有非常良好的的溝通技巧，，熟悉公司的的產(chǎn)品戰(zhàn)略，，有較強的客客戶管理能力力。有豐富的大型型營銷團隊管管理經(jīng)驗和良良好業(yè)績大客戶部總經(jīng)經(jīng)理財務經(jīng)理新流程的改進進點1、明確了大大客戶的定義義原則2、統(tǒng)一大客客戶服務界面面，同時提出出了各級大客客戶的負責部部門的建議3、提出了以以行業(yè)為主的的客戶細分方方式，以加強強對行業(yè)客戶戶的專業(yè)化管管理4、建立面向向行業(yè)為主的的銷售隊伍，，明確客戶經(jīng)經(jīng)理、技術支支撐了銷售隊隊伍的職責、、技能要求、、KPI指標和授權體體系5、協(xié)調(diào)開通通流程，形成成了客戶、客客戶經(jīng)理、開開通流程各環(huán)環(huán)節(jié)、IT等四個閉環(huán)（IT尚未形成）.使整個流程程處于可控狀狀態(tài)6、建立市場場分析的基礎礎模塊及相應應的操作步驟驟7、具體的客客戶管理流程程及實施方案案建立8、明確建立立銷售人員的的行為準則及及售前流程9、初步建立立科學的業(yè)績績指標體系10、明確一一線人員的市市場信息采集集職責，建立立市場機會迅迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)產(chǎn)品/方案開開發(fā)流程或滾滾動性投資流流程的有效機機制11、根據(jù)業(yè)業(yè)務需求不同同建立合理的的銷售隊伍層層次并明確技技能需求12、建立方方案中心及方方案銷售的流流程，建立銷銷售過程管理理，增強組合合銷售和引導導消費的能力力預期的改進效效果靈活的受理方方式，傳真件件預受理，由由客戶經(jīng)理上上門后補手續(xù)續(xù),減少大客客戶服務界面面建立從客戶開開始到客戶結(jié)結(jié)束的整個閉閉環(huán)流程，建建立大客戶呼呼叫中心，特特殊服務號碼碼，專職服務務,完善大客客戶服務體系系，提高客戶戶滿意度明確銷售隊伍伍的職責、技技能要求、KPI指標和授權原原則，大大提提高銷售人員員的工作效率率，有助于建建立高效的服服務隊伍，提提高服務水平平和企業(yè)競爭爭力可根據(jù)客戶需需求提供多種種個性化方案案,滿足用戶戶需求明確前后端的的流程接口，，可縮短業(yè)務務流程執(zhí)行時時限大客戶管理流流程重組的最最終目標通過過短期和長期期的努力來實實現(xiàn)目前狀況短期工作最終目標中期工作對于大客戶沒沒有明確定義義，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的市場細分分和調(diào)研客戶經(jīng)理缺乏乏行業(yè)知識和和技術支持，，難以為客戶戶提供整體解解決方案跨部門和跨地地區(qū)的協(xié)調(diào)困困難，主要表表現(xiàn)在開通，，升速和故障障排除流程中中，對于網(wǎng)絡絡資源掌握不不全難以靈活地為為客戶提供帳帳單，缺乏客客戶信用度管管理按電信收入和和營業(yè)收入對對現(xiàn)有與潛在在大客戶定義義，并找出簡簡單易行的標標準按行業(yè)和產(chǎn)品品對市場進行行細分，了解解主要行業(yè)的的業(yè)務需求，，建立具有行行業(yè)知識的銷銷售隊伍和客客戶檔案數(shù)據(jù)據(jù)倉庫選擇關鍵大客客戶設計客戶戶規(guī)劃，根據(jù)據(jù)客戶需求建建立虛擬團隊隊，為其提供供整體解決方方案，建立技技術方案庫，，并按需培訓訓客戶經(jīng)理建立客戶響應應中心,通通過業(yè)務起源源單位協(xié)調(diào)方方案對開通，，升速和故障障排除進行協(xié)協(xié)調(diào)，并通過過KPI進行考核按照大客戶需需求，通過不不同的渠道，，頻率,格格式，內(nèi)容為為客戶提供帳帳單,將客客戶信用度與與客戶資料相相連建立統(tǒng)一的客客戶支持界面面根據(jù)市場變化化，不斷修正正大客戶定義義，建立CRM客戶關系管理理系統(tǒng)，對決決策進行支持持逐步對所有大大客戶建立系系統(tǒng)的客戶規(guī)規(guī)劃，對客戶戶經(jīng)理進行系系統(tǒng)的培訓，，完善技術方方案庫，實現(xiàn)現(xiàn)方案共享與與推廣建立網(wǎng)絡資源源管理系統(tǒng)，，對本地網(wǎng)和和跨省資源集集中管理，服服務與大客戶戶的優(yōu)先度掛掛鉤建立立計計費費系系統(tǒng)統(tǒng)與與營營業(yè)業(yè),客客服服，，網(wǎng)網(wǎng)管管和和財財務務系系統(tǒng)統(tǒng)的的統(tǒng)統(tǒng)一一平平臺臺，，加加強強客客戶戶信信用用度度管管理理建立立集集中中的的客客戶戶檔檔案案數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫和和CRM客戶戶關關系系管管理理系系統(tǒng)統(tǒng).根根據(jù)據(jù)客客戶戶的的電電信信收收入入，，利利潤潤和和增增長長率率確確定定客客戶戶的的優(yōu)優(yōu)先先排排序序，，并并可可按按行行業(yè)業(yè)和和產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行細細分分，，了了解解客客戶戶需需求求和和趨趨勢勢，，推推出出相相應應產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務務制定客客戶規(guī)規(guī)劃，，按照照客戶戶需求求量體體裁衣衣，有有計劃劃,有有步步驟，，主動動地為為客戶戶提供供全面面的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務.通通過過虛擬擬團隊隊的建建立和和流程程化的的技術術方案案設計計，前前后端端配合合提供供整體體解決決方案案對優(yōu)先先大客客戶提提供優(yōu)優(yōu)先服服務。。取消消跨部部門，，跨地地區(qū)的的流程程瓶頸頸，利利用信信息反反饋機機制形形成閉閉環(huán)建立先先進的的IT系統(tǒng)，，包括括本地地網(wǎng)和和跨省省的網(wǎng)網(wǎng)絡資資源管管理系系統(tǒng)和和集中中實時時的計計費系系統(tǒng)，，資源源可共共享，，系統(tǒng)統(tǒng)有接接口建立以以客戶戶為導導向的的組織織架構(gòu)構(gòu)和KPI，激勵機機制與與客戶戶經(jīng)理理等關關鍵崗崗位的的業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)掛鉤鉤需要決決策的的幾個個問題題本地網(wǎng)集團公公司-集團團、省省公司司和其其它本本地網(wǎng)網(wǎng)的組組織架架構(gòu)不不一致致，試點本本地網(wǎng)網(wǎng)如何何與這這些部部門銜銜接-督促促麥肯肯錫對對整個個BPR項目的的實施施進行行指導導，解解決實施中中存在在的問問題-督促促麥肯肯錫公公司提提出在在IT不能全全面支支撐的的各個個階段段的實施施方案案省公司司本地網(wǎng)-省級級大客客戶與與本地地網(wǎng)大大客戶戶的受受理界界面與與管理理職責責-縣縣局局大大客客戶戶業(yè)業(yè)務務由由本本地地網(wǎng)網(wǎng)大大客客戶戶部部集集中中負負責責需要要決決策策的的幾幾個個問問題題麥肯肯錫錫-大大客客戶戶的的定定義義（（大大客客戶戶分分支支機機構(gòu)構(gòu)與與中中小小企企業(yè)業(yè)的的明明確確界界限限））-新產(chǎn)品的定定義（其與投投資的關系，，項目論證流流程）-大客呼叫中中心及網(wǎng)絡響響應中心的設設置、接口及及運作模式-大客戶方案案支持虛擬小小組的建立-市場預測（（確定需求的的標準，分析析方法和工具具如何對預測進行行科學的評估估）-確定的商務務授權實施辦辦法（經(jīng)營、、財務、人力力授權，可操作的標準準，行為準則則及授權協(xié)議議，考核落實實，報價體系等））．未完善的前前后端流程接接口、要點及及須解決的問問題-與新產(chǎn)品開開發(fā)流程的接接口-與滾動性投投資流程的接接口-與戰(zhàn)略性投投資流程的接接口-SLA需要有一個可可操作的手冊冊（模板、案案例）-明確的考核核與激勵機制制本地網(wǎng)需要決策的幾幾個問題-對整個BPR項目的實施進進行指導，解解決實施中存存在的問題-提出在IT不能全面支撐撐的各個階段段的實施方案案匯報的主要內(nèi)內(nèi)容大客戶管理流流程網(wǎng)絡資源調(diào)配配流程CAPEX流程計費帳務流程程人力資源管理理IT流程缺乏市場預測測，缺乏將容容量不能滿足足客戶需求的的信息輸送到到工程建設相相關部門的流流程沒有專門的資資源調(diào)配部門門，缺乏行之之有效的資源源調(diào)配流程，，資源利用率率低，分布不不合理部門間責權權不一致，，相互協(xié)調(diào)調(diào)困難市場部門與與網(wǎng)絡部門門之間不能能相互溝通通，雙方缺缺乏相互制制約機制各部門缺乏乏有效的KPI和考核指標標，難以正正確衡量各各部門職責責，使各部部門間產(chǎn)生生推諉扯皮皮總體流程不不明確，與與各流程接接口不清，，部門間所所必須的數(shù)數(shù)據(jù)信息傳傳遞不暢缺乏完整的的IT系統(tǒng)的支撐撐市場預測資源調(diào)配部門間協(xié)調(diào)調(diào)服務水平協(xié)協(xié)議部門職責總體流程IT系統(tǒng)一、現(xiàn)狀目前存在的的主要問題題缺乏市場營營銷部門與與網(wǎng)絡管理理部門之間間的協(xié)調(diào),資源配配置難以以反映市場場變化,缺缺乏資源源優(yōu)化跨職能部門門主要目標標不一致計劃建設要要求不突破破年度資金金計劃，運運維要求網(wǎng)網(wǎng)絡安全可可靠市場響應時時間與資源源利用率之之間的矛盾盾跨地區(qū)開通通及故障排排除流程步步驟多，時時間長，在在領導單位位形成瓶頸頸，缺乏信信息反饋機機制對資源狀狀況不了了解，尤尤其是本本地網(wǎng)以以外的資資源，缺缺乏資源源管理系系統(tǒng)建立市場場預測業(yè)業(yè)務流程程，根據(jù)據(jù)市場預預測簽訂訂SLA，，制定計劃劃建設和和網(wǎng)絡調(diào)調(diào)整計劃劃建立專門門負責資資源管理理的部門門，明確確資源調(diào)調(diào)配流程程和權限限，以提提高資源源利用率率，快速速響應市市場需求求重新設計計組織架架構(gòu)，統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)原計建建與運維維各部門門，整合合為網(wǎng)絡絡中心，，明確各各部門職職責引進SLA（（服務水平平協(xié)議））機制，，通過協(xié)協(xié)議加強強市場部部門與網(wǎng)網(wǎng)絡部門門之間的的溝通和和互相制制約建立對網(wǎng)絡絡中心及其其相關部門門的統(tǒng)一的的KPI系統(tǒng)和考核核機制重新設計網(wǎng)網(wǎng)絡資源調(diào)調(diào)配總體流流程，從管管理角度出出發(fā)，明確確各流程接接口及各部部門的責權權對IT系統(tǒng)提出具具體要求，，分步實施施二、新流程程的改進點點1. 總則則1.1新新流程的特特點和設計計原則1.2網(wǎng)網(wǎng)絡資源調(diào)調(diào)配流程總總圖1.3流流程優(yōu)化舉舉措概要1.4網(wǎng)網(wǎng)絡中心組組織架構(gòu)1.5網(wǎng)網(wǎng)絡中心主主要關鍵業(yè)業(yè)績指標1.6 流程程總圖輸入輸輸出分析2. 網(wǎng)絡絡開通2.1 網(wǎng)絡絡開通總體流流程2.1.1網(wǎng)網(wǎng)絡開通子子流程：調(diào)度度決策2.1.2網(wǎng)網(wǎng)絡開通子子流程：建設設/調(diào)度2.2本地網(wǎng)絡開通通流程2.3跨省網(wǎng)絡開通通流程（以DDN,X.25,FR為例）3. 故障排排除3.1數(shù)據(jù)網(wǎng)故障排排除流程3.2語音網(wǎng)故障排排除流程SLA的設計與操作作流程4.1SLA的設計原則及及目的4.2SLA的主要形式和和覆蓋范圍4.2.1SLA的常規(guī)條款4.2.2SLA的管轄法規(guī)4.2.3SLA的服務協(xié)議4.3.1SLA的主要參數(shù)選選擇：風險保保護4.3.2SLA的主要參數(shù)選選擇：服務水水平4.3.3SLA的主要參數(shù)選選擇：網(wǎng)絡成成本4.3.4SLA的主要參數(shù)選選擇：產(chǎn)品成成本4.4.1SLA的設計與操作作子流程：年年度SLA的制定4.4.2SLA的設計與操作作子流程：SLA的執(zhí)行與調(diào)整整4.4.3SLA的設計與操作作子流程：SLA年度評估4.5.1SLA的操作流程案案例：年度SLA的制定4.5.2SLA的操作流程案案例：SLA的執(zhí)行4.5.3SLA的操作流程案案例：SLA的調(diào)整4.5.4SLA的操作流程案案例：SLA年度度評評估估5.資資源源調(diào)調(diào)配配5.1網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源調(diào)調(diào)配配流流程程5.1.1網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源調(diào)調(diào)配配子子流流程程：：分分析析資資源源5.1.2網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源調(diào)調(diào)配配子子流流程程：：調(diào)調(diào)配配決決策策6.備備品品備備件件管管理理6.1備備品品備備件件管管理理流流程程6.1.1備備品品備備件件管管理理子子流流程程：：每每月月備備品品備備件件計計劃劃6.1.2備備品品備備件件管管理理子子流流程程：：每每日日動動態(tài)態(tài)監(jiān)監(jiān)控控6.2備備品品備備件件使使用用流流程程7.日日常常維維護護7.1日常常維維護護流流程程8.資資源源信信息息管管理理8.1建建立立網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源信信息息數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫流流程程8.2維維護護網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源信信息息數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫流流程程附錄錄：：輸輸入入輸輸出出信信息息流流模模板板三、、流流程程成成果果：：網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源調(diào)調(diào)配配流流程程手手冊冊資源源配配置置與與調(diào)調(diào)度度流流程程的的整整體體思思路路是是以以客客戶戶為為中中心心，，以以市市場場為為導導向向，，盤盤活活存存量量資資產(chǎn)產(chǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化資資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，提提高高網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源的的利利用用率率，，提提高高企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益本本流流程程。。主要要涉涉及及的的范范圍圍：：根根據(jù)據(jù)市市場場需需求求如如何何動動態(tài)態(tài)地地調(diào)調(diào)整整現(xiàn)現(xiàn)有有的的網(wǎng)網(wǎng)絡絡資資源源，，以以提提高高資資源源利利用用率率和和快快速速響響應應市市場場需需求求的的能能力力。。本流流程程不不只只是是純純粹粹的的資資源源管管理理，，更更多多的的是是考考慮慮如如何何盤盤活活存存量量資資產(chǎn)產(chǎn)。。資源源配配置置與與調(diào)調(diào)度度的的目目的的是是為為了了滿滿足足市市場場需需求求，，因因此此資資源源調(diào)調(diào)度度的的依依據(jù)據(jù)就就是是市市場場業(yè)業(yè)務務預預測測和和用用戶戶訂訂單單。。為了了協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和規(guī)規(guī)范范市市場場部部門門與與網(wǎng)網(wǎng)絡絡部部門門之之間間的的關關系系，，本本流流程程中中引引入入了了服服務務水水平平協(xié)協(xié)議議（（SLA）的概念。為了協(xié)調(diào)和和規(guī)范建設設部門與維維護部門之之間的關系系，降低投投資成本(Capex)和運營成本本(Opex)，本流程重新新設計了網(wǎng)網(wǎng)絡部門的的組織架構(gòu)構(gòu)，并設計計了各部門門的關鍵業(yè)業(yè)績指標（（KPI）新流程的特特點和設計計原則網(wǎng)絡資源調(diào)調(diào)配總流程程設計明確確各流程的的接口3SLA的設計與操操作47備品備件管理5計劃建設6資源調(diào)配8日常維護9網(wǎng)絡資源信信息數(shù)據(jù)庫庫訂單執(zhí)行故障保修網(wǎng)絡開通故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應急建設資源調(diào)度2資源信息管管理網(wǎng)絡開通營銷服務中中心接到客客戶實際訂訂單后由網(wǎng)網(wǎng)絡中心完完成調(diào)度決決策及建設設/調(diào)度最最終協(xié)調(diào)開開通并反饋饋的過程當網(wǎng)絡發(fā)生生故障時（（用戶申告告和主動發(fā)發(fā)現(xiàn)），判判斷故障性性質(zhì)并排除除故障，確確保網(wǎng)絡暢暢通的過程程營銷服務中中心與網(wǎng)絡絡中心簽訂訂、定期調(diào)調(diào)整、執(zhí)行行及年度評評估SLA的過程根據(jù)財務計計劃，采購購所需物資資，組織施施工隊伍建建設或調(diào)整整網(wǎng)絡，并并監(jiān)督工程程施工質(zhì)量量，竣工后后向有關部部門移交的的過程為提高資源源利用率，，網(wǎng)絡中心心自發(fā)提出出資源調(diào)配配方案，進進行決策及及最終執(zhí)行行反饋的過過程為保障網(wǎng)絡絡正常運行行而配備的的冗余設備備和材料的的使用、保保管、維修修、更新等等過程為了保證網(wǎng)網(wǎng)絡正常運運行而制定定網(wǎng)絡的日日常檢查、、測試、維維修計劃，，并按計劃劃執(zhí)行的過過程指網(wǎng)絡資源源信息的調(diào)調(diào)查、輸入入、更新維維護，并結(jié)結(jié)合市場需需求信息提提出資源調(diào)調(diào)整方案故障排除SLA的設計與操操作計劃建設資源調(diào)配備品備件管管理日常維護資源信息管管理23456789語音音業(yè)業(yè)務務流程程關關鍵鍵之之一一：：引引入入服服務務水水平平協(xié)協(xié)議議SLA的概概念念定義義法法律律實實體體間間的的契契約約關關系系框框架架標題題（（契契約約方方，，契契約約類類型型，，日日期期簽簽名名））法律律事事項項（（責責任任，，適適用用法法律律））時間間限限制制（（合合同同有有效效期期，，更更改改頻頻率率））程序序（（處處理理流流程程,付付款款條條款款與與手手續(xù)續(xù)等等））機密密性性附加加參參考考文文件件管轄轄服服務務原原則則適適用用于于雙雙方方的的一一套套或或所所有有的的服服務務采購購的的自自由由度度（（許許可可/禁禁止止從從第第三三方方采采購購））風險險保保護護（（投投資資/退退出出決決定定，，數(shù)數(shù)量量與與價價格格承承諾諾））.定價價方方法法（（基基于于價價格格和和基基于于市市場場的的計計算算基基礎礎對對比比））雙方專門門針對服服務的協(xié)協(xié)議服務說明明（服務務要素，，遞送流流程，服服務水平平/QoS,處罰，控控制流程程）數(shù)量（期期望數(shù)量量，最低低/最高高限額））價格（單單價，價價格區(qū)分分，打折折）常規(guī)條款款常規(guī)條款管轄法規(guī)增值服務務數(shù)據(jù)業(yè)務務…服務協(xié)議議SLA的主要參參數(shù)選擇擇：網(wǎng)絡絡成本營銷服務務中心承承擔網(wǎng)絡絡成本的的方案選選擇方案評估方案一：：方案二：：如果營銷銷服務中中心不超超出SLA協(xié)議量，，就承擔擔固定網(wǎng)網(wǎng)絡成本本（總成成本）如果超出出SLA協(xié)議量，，就承擔擔固定網(wǎng)網(wǎng)絡成本本加實增增投資折折舊計算較為為簡單，，適合于于中國電電信成本本分攤前前期使用用如果營銷銷服務中中心不超超出SLA協(xié)議量，，就承擔擔單位產(chǎn)產(chǎn)品成本本，所承承擔的成成本隨產(chǎn)產(chǎn)品銷售售量遞增增如果超出出SLA協(xié)議量，，就承擔擔固定網(wǎng)網(wǎng)絡成本本加實增增投資折折舊國際電信信運營商商通常使使用的網(wǎng)網(wǎng)絡成本本分攤法法，但計計算較為為復雜SLA協(xié)議量SLA協(xié)議量網(wǎng)絡成本本網(wǎng)絡成本本營銷服務務中心承承擔產(chǎn)品品成本的的方案選選擇方案評估方案一：：方案二：：根據(jù)協(xié)議議量分攤攤產(chǎn)品成成本網(wǎng)絡中心心作為產(chǎn)產(chǎn)品的協(xié)協(xié)調(diào)部門門，負責責調(diào)配產(chǎn)產(chǎn)品所需需資源簡單易行行，集團團客戶部部，商業(yè)客戶戶部，公公眾客戶戶部之間間無須核核算，適適合于中中國電信信成本分分攤前期期使用所有產(chǎn)品成成本按產(chǎn)品品使用量歸歸屬于一個個領頭部門門，例如語語音產(chǎn)品歸歸屬于公眾眾客戶部其它營銷部部門與領頭頭部門核算算國際電信運運營商通常常使用的網(wǎng)網(wǎng)絡成本分分攤法，但但各部門之之間核算較較為復雜網(wǎng)絡中心X產(chǎn)品成本CAPEX(折舊)OPEX集團客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部10％10％80％網(wǎng)絡中心X產(chǎn)品成本CAPEX(折舊)OPEX集團客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部100％SLA的主要參數(shù)數(shù)選擇：產(chǎn)產(chǎn)品成本SLA的主要目的的在于簽訂訂框架協(xié)議議主要內(nèi)容特點舉例協(xié)議量服務水平SLA的協(xié)議量簽簽訂目的在在于將市場場預測信息息反饋至網(wǎng)網(wǎng)絡中心，，所以協(xié)議議量本身不不具約束性性，但市場場預測的準準確性是營營銷服務中中心各部門門的考核指指標SLA的協(xié)議量可可以按時間間段分攤到到每月或每每季度中去去，為每一一個時間段段的可能需需求量制定定框架產(chǎn)品總計（條））1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服務水平平按服務等等級而定，，不同服務務等級有不不同的價格格與限制服務等級的標標準如開通時時間，價格和和限制條件對對營銷服務中中心和網(wǎng)絡中中心都具有約約束性FR數(shù)字電路ADSLLAN服務等級開通時間（日日）價格指數(shù)限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1條每年限10條條每年限20條條不限不限在中國電信引引入SLA初期，SLA協(xié)議量本身不不具約束性。。而在SLA執(zhí)行過程中，，營銷服務中中心可以向網(wǎng)網(wǎng)絡中心預定定資源，其預預定量具有約約束性輸入輸出分析析明確流程與與各部門的接接口網(wǎng)絡中心的活活動是否在SLA協(xié)議量之內(nèi)或或預留？調(diào)度決策資源查詢，調(diào)調(diào)度執(zhí)行竣工驗收故障排除排障確認分析SLA協(xié)議完成情況況接收、下達客客戶需求，提提出預測需求求資源反饋確認反饋反饋客戶接收、下達客客戶障礙投訴訴反饋客戶計財部的活動動收集實際需求求完成情況數(shù)數(shù)據(jù)信息流營銷銷售中心心的活動a.形成SLA（服務水平協(xié)議議）i.形成預算計劃劃b.資源需求書c.資源反饋單d.資源確認單e.工程驗收竣工工反饋f.障礙工單g.障礙處理結(jié)果果h.評估SLA執(zhí)行情況月報報網(wǎng)絡運營效益益流程關鍵之二二：跨省網(wǎng)絡絡開通流程細細化入崗，明明確各崗位職職責（以DDN,X.25,FR為例）客戶接收反饋營銷中心（客戶經(jīng)理））反饋客戶本省客戶響應應中心/維護護安裝部（資源調(diào)度人人員/維護安安裝人員）協(xié)調(diào)開通本地客戶響應應中心/維護護安裝部（資源調(diào)度人人員/維護安安裝人員）集團公司（資源調(diào)度人人員/維護安安裝人員）對端省客戶響響應中心/維維護安裝部（資源調(diào)度人人員/維護安安裝人員）對端客戶響應應中心/維護護安裝部（資源調(diào)度人人員/維護安安裝人員）各級單位開通通基本可以平平行進行，而而無須依次進進行，從而減減少等待時間間業(yè)務起源單位位負責聯(lián)系各各單位，協(xié)調(diào)調(diào)開通由集團客戶部部提供單一客客戶界面，為為流程提供閉閉環(huán)竣工驗收聯(lián)調(diào)測試聯(lián)調(diào)測試竣工驗收反饋客戶簽約開通，明明確需求錄入工單工單分析工單本地網(wǎng)調(diào)測開開通分析、轉(zhuǎn)發(fā)工工單省市調(diào)測開通通開通反饋分析、轉(zhuǎn)發(fā)工工單省際調(diào)測開通通開通反饋分析、轉(zhuǎn)發(fā)工工單省市調(diào)測開通通開通反饋本地網(wǎng)調(diào)測開開通聯(lián)系對端客戶戶開通反饋開通反饋0.5天2-3周對端省市開通省際開通省市開通開通訂單確立本地網(wǎng)開通竣工反饋對端本地網(wǎng)開通6.5天1天1天1天7天1天對端營銷中心心（客戶經(jīng)理））需要建立跨本本地網(wǎng)資源調(diào)調(diào)配系統(tǒng)及其其支撐體系網(wǎng)絡資源調(diào)配配流程重組對對于組織架構(gòu)構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求求組織架構(gòu)建立網(wǎng)絡中心心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)計劃與運維維之間的關系系成立資源調(diào)配配室，使所有有的資源信息息集中在一個個部門內(nèi)進行行管理市場部門應有有市場分析崗崗，加強對市市場的分析、、預測在有系統(tǒng)支持持的條件下，，市公司可統(tǒng)統(tǒng)一管理縣局局層面上的資資源調(diào)度，如如果短期內(nèi)無無法建立，則則在縣局層面面增加資源管管理部門/人人員，直接調(diào)調(diào)度IT系統(tǒng)資源集中管理理數(shù)據(jù)庫（系系統(tǒng)）系統(tǒng)要要分布到各相相關部門（如如市場、財務務、工程、設設計、維護等等）基于資源管理理系統(tǒng)建立資資源決策支持持系統(tǒng)建立工作流管管理系統(tǒng)，運運用電子工單單，并且增加加時間限制及及預警系統(tǒng)負責資源調(diào)配配支持安全性評估網(wǎng)絡狀況分析析網(wǎng)絡設備線路路維護管理和和協(xié)調(diào)資源使用狀況況評估會簽所需信息息網(wǎng)絡系統(tǒng)維護護話務量數(shù)據(jù)的的采集* 僅列出主主要職責** 號線管管理可視情況況放在此處或或放于前端網(wǎng)絡公司（網(wǎng)網(wǎng)絡中心）資源調(diào)配建設設部維護安裝部網(wǎng)絡監(jiān)控/分分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心心客戶響應中心心**投資項目計劃劃線路維護安裝裝傳輸專家小級級工程建設設備維護安裝裝交換專家小組組工程采購縣局維護安裝裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進行計劃劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化化管控及流程程參與備品備件管理理網(wǎng)絡資源管理理維修安裝施工工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝裝的現(xiàn)場施工工人員時間結(jié)結(jié)構(gòu)；提高客客戶響應；減減小閑暇時間間前后端主要接接口，負責客客戶動態(tài)響應應專線訂單全程程開通管控專線故障排除除全程管控負責動態(tài)資源源調(diào)度、協(xié)調(diào)調(diào)及管控滾動性投資計計劃制定和管管理具體工程的可可行性報告和和立項，編制制年度的階段段性建設計劃劃負責劃分區(qū)域域的投資等級級，確立建設設原則委托設計負責具體線路路維修安裝項項目委任工程程的施工設計計及現(xiàn)場施工工負責線路施工工項目進度、、質(zhì)量、安全全性負責客戶接入入工作負責組織建設設項目管控客戶接入入全過程對現(xiàn)場安裝與與維修項目負負責負責具體設備備維修安裝項項目委任工程程的施工設計計及現(xiàn)場施工工負責設備施工工項目工程進進度、質(zhì)量和和安全性負責網(wǎng)絡設備備與工程材料料的采購提供專業(yè)技術術支持設計解決方案案重大故障處理理重要數(shù)據(jù)制作作提供后臺技術術支撐負責地方網(wǎng)絡絡的日常維護護與運行完成地方網(wǎng)絡絡安裝維修項項目的具體施施工協(xié)助本地網(wǎng)整整體網(wǎng)絡資源源在地方上的的調(diào)配調(diào)度與與管理區(qū)域備品備件件的看護及用用料信息的反反饋收集相關網(wǎng)絡絡運維與資源源信息（專家小組組/專業(yè)隊隊伍）網(wǎng)絡中心組組織架構(gòu)與與職責網(wǎng)絡管理調(diào)調(diào)度部網(wǎng)絡公司（（網(wǎng)絡中心心）網(wǎng)絡管理調(diào)調(diào)度部資源調(diào)配建建設部維護安裝部部KPI實際CAPEX/預算CAPEX網(wǎng)絡資源利利用率實際建設成成本/預算算建設成本本市場響應達達標率每線CAPEX新建的每線線CAPEX工程進度工程驗收達達標率網(wǎng)絡安全性性重大安全事事故KPI實際網(wǎng)絡成成本/預算算網(wǎng)絡成本本網(wǎng)絡接通率率市場響應網(wǎng)絡安全網(wǎng)絡資源利利用率系統(tǒng)數(shù)據(jù)的的統(tǒng)一性和和完整性專家組解決決方案質(zhì)量量與網(wǎng)絡中心心其他部門門協(xié)調(diào)性營銷服務中中心滿意度度重大障礙KPI實際網(wǎng)絡成成本/預算算網(wǎng)絡成本本維護成本一級干線全全阻率網(wǎng)絡接通率率設備完好率率障礙處理及及時率工程進度工程安全工程驗收達達標率壞線率大客戶響應應客戶滿滿意度度重大障障礙重大事事故網(wǎng)絡資資源營銷銷服服務務中中心心KPI市場場預預測測準準確確性性直接接相相關關間接接相相關關網(wǎng)絡絡中中心心主主要要關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標四、、新新流流程程必必須須解解決決的的問問題題本地網(wǎng)集團團公公司司省公公司司麥肯肯錫錫1.沒沒有有提提供供市市場場預預測測的的模模型型和和方方法法，，使使市市場場預預測測很很難難做做，，簽簽訂訂SLA協(xié)議時市場場部門的壓壓力很大2.如何確確定SLA簽訂的周期期。周期太太長則預測測不準，太太短則后端端不能適應應3.用資源源的部門（（網(wǎng)絡響應應中心）不不管理資源源，而管理理資源的部部門（資源源調(diào)配中心心）卻不太太了解資源源的使用狀狀況，必須須提出實施施建議和方方法。1.本地網(wǎng)網(wǎng)沒有制定定資源價格格的權限，，本地網(wǎng)應應該根據(jù)資資源的富余余或稀缺程程度來靈活活制定價格格策略（如如網(wǎng)元出租租），以引導客戶戶的需求2.對IT系統(tǒng)要求較較高，目前前本地網(wǎng)尚尚未建成可可支撐本流流程的網(wǎng)絡絡資源管理理系統(tǒng),建建議集團公公司全盤考考慮3.集團公公司在下達達年考核指指標時建議議采用麥肯肯錫推薦的的考核指標標體系，以以確保流程程有效實實施在下達年考考核指標時時建議采用用麥肯錫推推薦的考核核指標體系系，以確保保流程有效效實施匯報的主要要內(nèi)容大客戶管理理流程網(wǎng)絡資源調(diào)調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務流流程人力資源管管理IT流程原主要流程程舉例1：：省公司領導導省公司財務務部門根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，設定初步步財務業(yè)績績目標省公司下達達初步的期期望業(yè)績指指標本地網(wǎng)制定定預算目標標匯總上報/質(zhì)詢/談談判/修正正本地網(wǎng)預預算批準后正式式下達財務務預算月/季/年年度考核及及修訂分解、初定定各分公司司年度期望望財務業(yè)績績指標及相相關說明預算質(zhì)詢會會參與會議陳述預算意意見領導本地網(wǎng)網(wǎng)預算或調(diào)調(diào)整下達提供技術支支持本地地網(wǎng)網(wǎng)各各職職能能部部門門/所所屬屬核核算算本地地網(wǎng)網(wǎng)財財務務部部門門綜合合省省公公司司初初定定目目標標、、本本地地網(wǎng)網(wǎng)目目標標及及職職能能部部門門發(fā)發(fā)展展計計劃劃，，基基層層領領導導起起草草本本地地網(wǎng)網(wǎng)財財務務預預算算根據(jù)據(jù)本本地地網(wǎng)網(wǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標設設定定期期望望值值，，直直接接領領導導本本地地網(wǎng)網(wǎng)年年度度預預算算匯總總分分析析形形成成年年度度預預算算草草案案根據(jù)據(jù)年年度度經(jīng)經(jīng)營營建建設設發(fā)發(fā)展展需需求求，，制制定定業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展計計劃劃及及各各核核算算單單位位的的財財務務預預算算根據(jù)本地網(wǎng)網(wǎng)財務預算算上報省公公司匯總各本地地網(wǎng)預算，，提出調(diào)整整建議修改審批預預算批準下達預預算根據(jù)本地網(wǎng)網(wǎng)下達預算算根據(jù)本地網(wǎng)網(wǎng)發(fā)展計劃劃及省公司司預算批準準進行本地地網(wǎng)預算調(diào)調(diào)整及下達達形成文件批準下達按年度考核核進行必須須開支/修修訂監(jiān)督業(yè)績完完成情況對上準備財財務考核報報告，對下下進行財務務業(yè)績考核核/修訂匯報業(yè)績分公司（本本地網(wǎng)）負負責人原主要流程程舉例2：：省公司需求資資源調(diào)查查資資源確認批批復復擬擬定建設計計劃組織資源調(diào)調(diào)查5年規(guī)劃次年經(jīng)營指指標生產(chǎn)及維護護任務需求配合資源調(diào)調(diào)查上報相關資資料綜合確定全全年計劃安排排會總?cè)杲ㄔO需求會總和確定定全年資金需求求公司會議確確認全年項目目及資金需需求擬定全年網(wǎng)網(wǎng)絡建設總體工工作計劃審核批復接實施建設設，驗收，，評估流程程省公司提出出的建設需求生產(chǎn)及維護護任務需求是否及時回復單項上報YN本地網(wǎng)策劃部本地網(wǎng)網(wǎng)絡部本地網(wǎng)經(jīng)營部本地網(wǎng)各生產(chǎn)部門原流程的現(xiàn)狀狀及主要問題題：表象投資過程中存存在許多本可可以避免的浪浪費投資決策沒有有根據(jù)不同客客戶的需求差差異進行區(qū)分分，不能及時時響應市場需需求原因投資決策沒有有與經(jīng)濟效益益掛鉤，沒有有與市場需求求為導向。投資決策缺乏乏系統(tǒng)的投資資指導原則與與方法，沒有有足夠歷史數(shù)數(shù)據(jù)的支持投資決策時間間長，環(huán)節(jié)多多新流程的設計計原則及改進進工作方案：：以市場需求為為驅(qū)動的滾動動性投資優(yōu)化化是指在集團團/省公司對對本地網(wǎng)的投投資框定的基基礎上，對不不同投資吸引引力的區(qū)域采采取不同投資資策略，從而而使網(wǎng)絡建設設快速響應市市場需求，達達到滾動性投投資效益最大大化建立以市場需需求為驅(qū)動的的滾動性投資資優(yōu)化體系工具：ABC分類法以及六六類節(jié)資方法法流程：與分類類法及節(jié)資方方法相配套的的流程組織結(jié)構(gòu)及考考核：建立前前后端接口，，保證順暢流流程實施，并并制定兼顧投投資回報率的的考核指標IT支持：：提供供數(shù)據(jù)據(jù)采集集、分分析等等功能能，支支持各各部門門工作作及效效益評評估總結(jié)了了兩種種ABC分類法法和六六類節(jié)節(jié)資方方法總結(jié)了了ABC定性定定量方方法，，并對對昆明明的交交換區(qū)區(qū)域以以及蘇蘇州的的交換換區(qū)域域及模模塊進進行了了ABC分類已初步步細化化了節(jié)節(jié)資方方法,并并進行行了初初步的的案例例分析析為保證證上述述方法法的切切實落落實，，從三三個方方面設設計了了支撐撐體系系重新設設計了了預算算及項項目執(zhí)執(zhí)行的的宏微微