借助信息化推動企業(yè)發(fā)展與變革課件

借助信息化推動企業(yè)發(fā)展與變革

清華紫光股份有限公司王湘云借助信息化推動企業(yè)發(fā)展與變革

清華紫光是國內(nèi)最早的高校企業(yè)之一，也是中關(guān)村最早的創(chuàng)業(yè)者之一，已有15年發(fā)展歷史。清華紫光是A股上市公司，年銷售額達20多億元，在IT行業(yè)擁有較高知名度，曾是國內(nèi)股市百元大股。紫光掃描儀產(chǎn)品連續(xù)多年國內(nèi)市場占有率第一，是除聯(lián)想電腦之外唯一一個國內(nèi)市場占有率第一的本土IT品牌。上市后，資本的快速膨脹促使紫光加快了對外投資擴張的步伐，但由于管理控制能力沒有跟上，連續(xù)投失誤，加上行業(yè)競爭加劇，利潤快速下降，最終在2001年發(fā)生整體性虧損2002年初，公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子走上前臺，開始全面的管理變革。背景介紹清華紫光是國內(nèi)最早的高校企業(yè)之一，也是中關(guān)村最早的創(chuàng)業(yè)者之一

SAP系統(tǒng)成功上線，標(biāo)志著紫光為期14個月、歷經(jīng)管理變革、銷售分支機構(gòu)改制、ERP上線三步曲的管理變革全面告捷。明確戰(zhàn)略組織和流程2002.8-2002.12銷售分支機構(gòu)改制打通業(yè)務(wù)瓶頸2002.9-2002.12SAPERP系統(tǒng)上線固化變革成果2003.6-2003.10在生死攸關(guān)的變革過程中，SAPERP系統(tǒng)幫助紫光領(lǐng)導(dǎo)層最終實現(xiàn)了對變革成果的固化和對公司運作的全面掌控。

SAP系統(tǒng)成功上線，標(biāo)志著紫光為期14個月、歷經(jīng)管理變革、回顧紫光的信息化歷程

—1997：萬能財務(wù)軟件（DOS版）1997—2000：國內(nèi)財務(wù)軟件（WINDOWS版）；1999—2000：自行開發(fā)，以失敗而告終。2000—2003.9：國內(nèi)ERP系統(tǒng)2003.9—：至今SAP大型ERP軟件（MYSAP.COM商務(wù)套件）回顧紫光的信息化歷程—1997：萬能財務(wù)軟總結(jié)與回顧自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)是按照當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求量身定制的，但由于流程的改進以及新的業(yè)務(wù)、新的模式的產(chǎn)生，導(dǎo)致新系統(tǒng)處于不斷變更開發(fā)需求和測試階段。最后，迫不得已，倉促決定采用金蝶ERP系統(tǒng)。

人的需求是無限的，更可怕的未必是合理的；軟件技術(shù)與成熟度的意義超過了我們的預(yù)期。隱性投資、持續(xù)投資巨大。國內(nèi)ERP軟件固然使紫光的業(yè)務(wù)系統(tǒng)從手工時代進入數(shù)字時代，為實施SAP的ERP軟件奠定了一定的基礎(chǔ)。但對于科學(xué)選型方法論的忽視，以及系統(tǒng)本身實施方法論的不成熟、產(chǎn)品應(yīng)用不成熟，導(dǎo)致系統(tǒng)并不能有效滿足紫光的業(yè)務(wù)需要。2年多之后，紫光管理層忍痛決定全面替換原有系統(tǒng)。總結(jié)與回顧自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)是按照當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求量身定制的2002年8月，紫光重新確定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，并規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程、績效體系、IT戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理方案明確后，有效執(zhí)行成為關(guān)鍵。公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程績效方案

如何提高公司的競爭能力？如何更好地控制費用，降低風(fēng)險；如何能將紙面的流程有效的、不走樣的執(zhí)行和貫徹？如何能將公司對各部門的業(yè)績考核政策如何統(tǒng)計和分析大量細(xì)化的績效考核指標(biāo)？2002年8月，紫光重新確定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，并規(guī)劃2002年9月，分支機構(gòu)改制將各地銷售公司從利潤中心轉(zhuǎn)為成本費用中心。矩陣式的平臺架構(gòu)徹底理順了銷售管理體制，但“可以管”不代表可以“管得住、管得好”。如何能實時了解外地平臺的銷售狀況以便能制定出更為合理的管理政策？如何保證平臺能嚴(yán)格執(zhí)行總部制訂的價格政策？如何能保證平臺能嚴(yán)格執(zhí)行總部的信用政策？如何能更好地管理銷售返款的執(zhí)行情況？如何能讓產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理了解產(chǎn)品的實時庫存狀況以便合理地安排采購和銷售？如何能更好地控制外地銷售平臺的費用預(yù)算執(zhí)行？？？？？2002年9月，分支機構(gòu)改制將各地銷售公司從利潤中心轉(zhuǎn)為成本除了業(yè)務(wù)管理層面的需要，解決“信息倒置”的問題成為公司領(lǐng)導(dǎo)層最為關(guān)心的問題之一；信息倒置：領(lǐng)導(dǎo)總是最后一個了解情況的；無法保證：及時性；統(tǒng)一性；全局性；常用語：“還可以”、“不錯”、“很好”沒有數(shù)據(jù)說話除了業(yè)務(wù)管理層面的需要，解決“信息倒置”的問題成為公司領(lǐng)導(dǎo)層2003年3月底，清華紫光ERP一期項目正式立項。

ERP信息化項目是從技術(shù)上對公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強化。管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP項目的實施提供了理論支持、流程保障與組織保障。2003年3月底，清華紫光ERP一期項目正式立項。ERP管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，紫光全面的優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程、制度，軟件招標(biāo)時533個業(yè)務(wù)需求點已經(jīng)體現(xiàn)出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP項目流程規(guī)劃和業(yè)務(wù)藍圖的時間；平臺改制后分支機構(gòu)管理的權(quán)力完全由總公司來實現(xiàn)，改制過程中對歷史上10多年的數(shù)據(jù)進行了大量的清理工作。如果沒有平臺改制后的統(tǒng)一步調(diào)，ERP要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，紫光全面的優(yōu)化了業(yè)務(wù)流作為SARS期間第一個啟動的SAP實施項目，清華紫光在四個月的時間內(nèi)實現(xiàn)了北京總部和全國10個外地分支機構(gòu)的一次性整體上線，創(chuàng)造了SAP實施歷史上的又一個記錄清華紫光4個月國內(nèi)平均水平7-8個月國外平均水平9-15個月t新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東河北內(nèi)蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津上海北京安徽重慶作為SARS期間第一個啟動的SAP實施項目，清華紫光在四個月由于SARS的影響，一期實施周期從最初的5個月被再一次縮短為4個月。但卓有成效的項目管理、變革管理及安永公司的技術(shù)實力，保證了系統(tǒng)按計劃成功上線.1周六月七月八月九月十月十一月階段6周9周10周4周實施準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍圖功能實現(xiàn)上線準(zhǔn)備維護與支持一期上線各階段里程碑項目啟動業(yè)務(wù)藍圖簽署系統(tǒng)測試完成系統(tǒng)上線完成第一個月月結(jié)由于SARS的影響，一期實施周期從最初的5個月被再一次縮短為通過數(shù)字看紫光ERP一期項目實施

SAP一期實施周期4個月，全國范圍內(nèi)總部及10個分支機構(gòu)的一次性整體成功上線，未采用并行。

10月9日上線第一天的銷售收入即達到正常水平；新系統(tǒng)運行的忙亂僅僅存在第1天。10月底第一個月的月結(jié)極為平穩(wěn)。實現(xiàn)股份公司與10個外地銷售平臺公司間銷售業(yè)務(wù)的自動結(jié)算；實現(xiàn)股份公司與10個外地銷售平臺公司財務(wù)報表的自動抵消和合并。通過數(shù)字看紫光ERP一期項目實施SAP一期實施周期4個月，共31個公司代碼（內(nèi)部法人）級的核算；93個利潤中心、204個成本中心；230個銷售區(qū)域、15個信貸控制范圍；15個工廠，194個庫存地；開發(fā)報表：117張業(yè)務(wù)單據(jù)：94張用戶培訓(xùn)手冊近2000頁；在上線前后的15天內(nèi)，200人以上的全國銷售人員電話會議培訓(xùn)即有5次之多；CO模塊的數(shù)據(jù)分析功能設(shè)計極為細(xì)致。

通過數(shù)字看紫光ERP一期項目實施共31個公司代碼（內(nèi)部法人）級的核算；通過數(shù)字看紫光ERP紫光SAP系統(tǒng)徹底實現(xiàn)了財務(wù)、商務(wù)、銷售之間、總部與分支結(jié)構(gòu)之間、管理層與運作層信息的“實時共享”與“高度集成”，徹底消滅了信息孤島，實現(xiàn)了“紫光人都講普通話的目標(biāo)”。實現(xiàn)了31家外部法人和內(nèi)部法人財務(wù)上的單獨核算，31家公司代碼全部能夠出具“實時”的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表；實現(xiàn)了31家公司代碼的財務(wù)帳目合并，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了與另外6家子公司的財務(wù)報表合并。系統(tǒng)實現(xiàn)了3套報告體系，財務(wù)報表、管理報表和業(yè)務(wù)報表，分別滿足對外財務(wù)報告、部門級的內(nèi)部考核和管控以及產(chǎn)品線級成本和利潤分析的需要，所使用到了科目數(shù)量達到近16000個。紫光SAP系統(tǒng)徹底實現(xiàn)了財務(wù)、商務(wù)、銷售之間、總部與分支結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了外地銷售公司每發(fā)生一筆銷售業(yè)務(wù)后就會與總部的事業(yè)部實現(xiàn)自動結(jié)算。因此，股份公司與外地銷售公司所有的業(yè)務(wù)發(fā)生都能做到了同步、自動化，保證數(shù)據(jù)的實效和準(zhǔn)確，真正實現(xiàn)了“實時”。在系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)非常復(fù)雜的銷售價格管理和精細(xì)化的信用管理；在庫存管理上，同一種物料可區(qū)分多個批次的不同成本價格管理退回庫存；在用戶權(quán)限管理上，實現(xiàn)了精細(xì)化的權(quán)限控制。實現(xiàn)了外地銷售公司每發(fā)生一筆銷售業(yè)務(wù)后就會與總部的事業(yè)部實現(xiàn)

在這樣的范圍和速度下，紫光一期項目充分體現(xiàn)了ERP項目實施方法論中的關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵要素之一：領(lǐng)導(dǎo)的投入和承諾，“一把手工程”；關(guān)鍵要素之二：正確的策略選擇：開發(fā)還是配置；站在巨人的肩膀上；顛覆還是優(yōu)化；先固化再優(yōu)化；關(guān)鍵要素之三：使ERP與管理變革充分結(jié)合，承前啟后；關(guān)鍵要素之四：需求的有效管理和控制；“前進”與“后退”項目實施范圍的策略性選擇；

在這樣的范圍和速度下，紫光一期項目充分體現(xiàn)了ERP項目實施關(guān)鍵要素之五：三分系統(tǒng)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)關(guān)鍵要素之六：“系統(tǒng)內(nèi)”與“系統(tǒng)外”充分配合關(guān)鍵要素之七：高度重視知識轉(zhuǎn)移；關(guān)鍵要素之八：內(nèi)部團隊的配備和建設(shè)，骨干人員的充分參與；關(guān)鍵要素之九：選擇優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品和實施顧問，各方資源充分互補；關(guān)鍵要素之五：三分系統(tǒng)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)一期項目成功以后，紫光已經(jīng)開始在規(guī)劃后期的信息化進程生產(chǎn)計劃項目管理/變革管理/知識轉(zhuǎn)移/風(fēng)險管理/質(zhì)量管理項目一期項目管理資金管理企業(yè)發(fā)展客戶服務(wù)管理項目二期商務(wù)智能人力資源財務(wù)會計管理會計銷售分銷物料管理報表合并一期項目成功以后，紫光已經(jīng)開始在規(guī)劃后期的信息化進程生產(chǎn)計劃清華紫光SAPERP項目的成功實施是ERP市場走向成熟的一個縮影。成熟的產(chǎn)品、成熟的實施方法論和成熟的客戶才能共同造就這樣一個成功的信息化案例，缺一不可?！?jīng)管學(xué)院教授論清華紫光項目清華紫光SAPERP項目的成功實施是ERP市場走向成熟的一借助信息化推動企業(yè)發(fā)展與變革

清華紫光股份有限公司王湘云借助信息化推動企業(yè)發(fā)展與變革

清華紫光是國內(nèi)最早的高校企業(yè)之一，也是中關(guān)村最早的創(chuàng)業(yè)者之一，已有15年發(fā)展歷史。清華紫光是A股上市公司，年銷售額達20多億元，在IT行業(yè)擁有較高知名度，曾是國內(nèi)股市百元大股。紫光掃描儀產(chǎn)品連續(xù)多年國內(nèi)市場占有率第一，是除聯(lián)想電腦之外唯一一個國內(nèi)市場占有率第一的本土IT品牌。上市后，資本的快速膨脹促使紫光加快了對外投資擴張的步伐，但由于管理控制能力沒有跟上，連續(xù)投失誤，加上行業(yè)競爭加劇，利潤快速下降，最終在2001年發(fā)生整體性虧損2002年初，公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子走上前臺，開始全面的管理變革。背景介紹清華紫光是國內(nèi)最早的高校企業(yè)之一，也是中關(guān)村最早的創(chuàng)業(yè)者之一

SAP系統(tǒng)成功上線，標(biāo)志著紫光為期14個月、歷經(jīng)管理變革、銷售分支機構(gòu)改制、ERP上線三步曲的管理變革全面告捷。明確戰(zhàn)略組織和流程2002.8-2002.12銷售分支機構(gòu)改制打通業(yè)務(wù)瓶頸2002.9-2002.12SAPERP系統(tǒng)上線固化變革成果2003.6-2003.10在生死攸關(guān)的變革過程中，SAPERP系統(tǒng)幫助紫光領(lǐng)導(dǎo)層最終實現(xiàn)了對變革成果的固化和對公司運作的全面掌控。

SAP系統(tǒng)成功上線，標(biāo)志著紫光為期14個月、歷經(jīng)管理變革、回顧紫光的信息化歷程

—1997：萬能財務(wù)軟件（DOS版）1997—2000：國內(nèi)財務(wù)軟件（WINDOWS版）；1999—2000：自行開發(fā)，以失敗而告終。2000—2003.9：國內(nèi)ERP系統(tǒng)2003.9—：至今SAP大型ERP軟件（MYSAP.COM商務(wù)套件）回顧紫光的信息化歷程—1997：萬能財務(wù)軟總結(jié)與回顧自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)是按照當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求量身定制的，但由于流程的改進以及新的業(yè)務(wù)、新的模式的產(chǎn)生，導(dǎo)致新系統(tǒng)處于不斷變更開發(fā)需求和測試階段。最后，迫不得已，倉促決定采用金蝶ERP系統(tǒng)。

人的需求是無限的，更可怕的未必是合理的；軟件技術(shù)與成熟度的意義超過了我們的預(yù)期。隱性投資、持續(xù)投資巨大。國內(nèi)ERP軟件固然使紫光的業(yè)務(wù)系統(tǒng)從手工時代進入數(shù)字時代，為實施SAP的ERP軟件奠定了一定的基礎(chǔ)。但對于科學(xué)選型方法論的忽視，以及系統(tǒng)本身實施方法論的不成熟、產(chǎn)品應(yīng)用不成熟，導(dǎo)致系統(tǒng)并不能有效滿足紫光的業(yè)務(wù)需要。2年多之后，紫光管理層忍痛決定全面替換原有系統(tǒng)?？偨Y(jié)與回顧自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)是按照當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求量身定制的2002年8月，紫光重新確定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，并規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程、績效體系、IT戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理方案明確后，有效執(zhí)行成為關(guān)鍵。公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程績效方案

如何提高公司的競爭能力？如何更好地控制費用，降低風(fēng)險；如何能將紙面的流程有效的、不走樣的執(zhí)行和貫徹？如何能將公司對各部門的業(yè)績考核政策如何統(tǒng)計和分析大量細(xì)化的績效考核指標(biāo)？2002年8月，紫光重新確定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，并規(guī)劃2002年9月，分支機構(gòu)改制將各地銷售公司從利潤中心轉(zhuǎn)為成本費用中心。矩陣式的平臺架構(gòu)徹底理順了銷售管理體制，但“可以管”不代表可以“管得住、管得好”。如何能實時了解外地平臺的銷售狀況以便能制定出更為合理的管理政策？如何保證平臺能嚴(yán)格執(zhí)行總部制訂的價格政策？如何能保證平臺能嚴(yán)格執(zhí)行總部的信用政策？如何能更好地管理銷售返款的執(zhí)行情況？如何能讓產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理了解產(chǎn)品的實時庫存狀況以便合理地安排采購和銷售？如何能更好地控制外地銷售平臺的費用預(yù)算執(zhí)行？？？？？2002年9月，分支機構(gòu)改制將各地銷售公司從利潤中心轉(zhuǎn)為成本除了業(yè)務(wù)管理層面的需要，解決“信息倒置”的問題成為公司領(lǐng)導(dǎo)層最為關(guān)心的問題之一；信息倒置：領(lǐng)導(dǎo)總是最后一個了解情況的；無法保證：及時性；統(tǒng)一性；全局性；常用語：“還可以”、“不錯”、“很好”沒有數(shù)據(jù)說話除了業(yè)務(wù)管理層面的需要，解決“信息倒置”的問題成為公司領(lǐng)導(dǎo)層2003年3月底，清華紫光ERP一期項目正式立項。

ERP信息化項目是從技術(shù)上對公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強化。管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP項目的實施提供了理論支持、流程保障與組織保障。2003年3月底，清華紫光ERP一期項目正式立項。ERP管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，紫光全面的優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程、制度，軟件招標(biāo)時533個業(yè)務(wù)需求點已經(jīng)體現(xiàn)出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP項目流程規(guī)劃和業(yè)務(wù)藍圖的時間；平臺改制后分支機構(gòu)管理的權(quán)力完全由總公司來實現(xiàn)，改制過程中對歷史上10多年的數(shù)據(jù)進行了大量的清理工作。如果沒有平臺改制后的統(tǒng)一步調(diào)，ERP要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，紫光全面的優(yōu)化了業(yè)務(wù)流作為SARS期間第一個啟動的SAP實施項目，清華紫光在四個月的時間內(nèi)實現(xiàn)了北京總部和全國10個外地分支機構(gòu)的一次性整體上線，創(chuàng)造了SAP實施歷史上的又一個記錄清華紫光4個月國內(nèi)平均水平7-8個月國外平均水平9-15個月t新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東河北內(nèi)蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津上海北京安徽重慶作為SARS期間第一個啟動的SAP實施項目，清華紫光在四個月由于SARS的影響，一期實施周期從最初的5個月被再一次縮短為4個月。但卓有成效的項目管理、變革管理及安永公司的技術(shù)實力，保證了系統(tǒng)按計劃成功上線.1周六月七月八月九月十月十一月階段6周9周10周4周實施準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍圖功能實現(xiàn)上線準(zhǔn)備維護與支持一期上線各階段里程碑項目啟動業(yè)務(wù)藍圖簽署系統(tǒng)測試完成系統(tǒng)上線完成第一個月月結(jié)由于SARS的影響，一期實施周期從最初的5個月被再一次縮短為通過數(shù)字看紫光ERP一期項目實施

SAP一期實施周期4個月，全國范圍內(nèi)總部及10個分支機構(gòu)的一次性整體成功上線，未采用并行。

10月9日上線第一天的銷售收入即達到正常水平；新系統(tǒng)運行的忙亂僅僅存在第1天。10月底第一個月的月結(jié)極為平穩(wěn)。實現(xiàn)股份公司與10個外地銷售平臺公司間銷售業(yè)務(wù)的自動結(jié)算；實現(xiàn)股份公司與10個外地銷售平臺公司財務(wù)報表的自動抵消和合并。通過數(shù)字看紫光ERP一期項目實施SAP一期實施周期4個月，共31個公司代碼（內(nèi)部法人）級的核算；93個利潤中心、204個成本中心；230個銷售區(qū)域、15個信貸控制范圍；15個工廠，194個庫存地；開發(fā)報表：117張業(yè)務(wù)單據(jù)：94張用戶培訓(xùn)手冊近2000頁；在上線前后的15天內(nèi)，200人以上的全國銷售人員電話會議培訓(xùn)即有5次之多；CO模塊的數(shù)據(jù)分析功能設(shè)計極為細(xì)致。

通過數(shù)字看紫光ERP一期項目實施共31個公司代碼（內(nèi)部法人）級的核算；通過數(shù)字看紫光ERP紫光SAP系統(tǒng)徹底實現(xiàn)了財務(wù)、商務(wù)、銷售之間、總部與分支結(jié)構(gòu)之間、管理層與運作層信息的“實時共享”與“高度集成”，徹底消滅了信息孤島，實現(xiàn)了“紫光人都講普通話的目標(biāo)”。實現(xiàn)了31家外部法人和內(nèi)部法人財務(wù)上的單獨核算，31家公司代碼全部能夠出具“實時”的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表；實現(xiàn)了31家公司代碼的財務(wù)帳目合并，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了與另外6家子公司的財務(wù)報表合并。系統(tǒng)實現(xiàn)了3套報告體系，財務(wù)報表、管理報表和業(yè)務(wù)報表，分別滿足對外財務(wù)報告、部門級的內(nèi)部考核和管控以及產(chǎn)品線級成本和利潤分析的需要，所使用到了科目數(shù)量達到近16000個。紫光SAP系統(tǒng)徹底實現(xiàn)了財務(wù)、商務(wù)、銷售之間、總部與分支結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了外地銷售公司每發(fā)生一筆銷售業(yè)務(wù)后就會與總部的事業(yè)部實現(xiàn)自動結(jié)算。因此，股份公司與外地銷售公司所有的業(yè)務(wù)發(fā)生都能做到了同步、自動化，保證數(shù)據(jù)的實效和準(zhǔn)確，真正實現(xiàn)了“實時”。在系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)非常復(fù)雜的銷售價格管理和精細(xì)化的信用管理；在庫存管理上，同一種物料可區(qū)分多個批次的不同成本價格管理退回庫存；在用戶權(quán)限管理上，實現(xiàn)了精細(xì)化的權(quán)