企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型知識(shí)課件

企業(yè)管理模式及組織架構(gòu)基本知識(shí)一、管理模式二、組織結(jié)構(gòu)12/21/20221企業(yè)管理模式及組織架構(gòu)基本知識(shí)12/16/20221一、管理模式目前成熟的三種集團(tuán)管理（管控）模式：1、財(cái)務(wù)控制型：該管理方式以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核控制為主，集團(tuán)注重只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策等，集團(tuán)只關(guān)注下屬盈利和投資回報(bào)，不過(guò)問(wèn)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。該模式適應(yīng)下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)度小的情況。屬于分權(quán)模式。12/21/20222一、管理模式目前成熟的三種集團(tuán)管理（管控）模式：12/16/2、運(yùn)營(yíng)控制型：該方式集團(tuán)作為經(jīng)營(yíng)決策和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，直接管理各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理事無(wú)巨細(xì)，十分深入。適用于業(yè)務(wù)單一的集團(tuán)。屬于集權(quán)模式。12/21/202232、運(yùn)營(yíng)控制型：該方式集團(tuán)作為經(jīng)營(yíng)決策3、戰(zhàn)略控制型：該模式介于財(cái)務(wù)控制型和運(yùn)營(yíng)控制型之間，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，目前被大多數(shù)跨行業(yè)集團(tuán)采用。12/21/202243、戰(zhàn)略控制型：該模式介于財(cái)務(wù)控制型和二、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。12/21/20225二、組織結(jié)構(gòu)12/16/202251、組織設(shè)計(jì)的5原則目標(biāo)任務(wù)分工協(xié)作管理幅度集權(quán)分權(quán)穩(wěn)定適應(yīng)為了完成任務(wù),大家分工,有人管理領(lǐng)導(dǎo)但不能一個(gè)人說(shuō)了算否則不能穩(wěn)定12/21/202261、組織設(shè)計(jì)的5原則為了完成任務(wù),大家分工,12/16/205原則的要求目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段,兩者是目標(biāo)和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進(jìn)行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)上,必須加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順利開(kāi)展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理\委員會(huì)\全局觀(guān)念12/21/202275原則的要求目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)5原則的要求有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合:穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn),又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化12/21/202285原則的要求有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)2、組織機(jī)構(gòu)的類(lèi)型1）直線(xiàn)制組織機(jī)構(gòu)直線(xiàn)制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)員工員工員工員工員工員工12/21/202292、組織機(jī)構(gòu)的類(lèi)型經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)員工員工員工員工員工員工1直線(xiàn)制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率較高。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。12/21/202210直線(xiàn)制優(yōu)點(diǎn)：12/16/2022102）直線(xiàn)職能制：以直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門(mén)，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組12/21/2022112）直線(xiàn)職能制：總經(jīng)理生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)職能部門(mén)職能部直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn)：1、經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線(xiàn)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門(mén)是經(jīng)理的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點(diǎn)：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線(xiàn)制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入專(zhuān)業(yè)化管理。缺點(diǎn)：1、當(dāng)職能部門(mén)數(shù)量較多時(shí)，各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)都需要向經(jīng)理請(qǐng)示、匯報(bào)導(dǎo)致經(jīng)理無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門(mén)不多的企業(yè)。12/21/202212直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn)：12/16/2022123）事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。12/21/2022133）事業(yè)部制12/16/202213總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品控生產(chǎn)銷(xiāo)售職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)12/21/202214總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。12/21/202215優(yōu)點(diǎn)：12/16/2022154）模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格。12/21/2022164）模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝5）企業(yè)集團(tuán)母子公司為主體產(chǎn)權(quán)關(guān)系經(jīng)營(yíng)協(xié)作關(guān)系眾多企業(yè)法人組織經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具體形式有:卡特爾托拉斯辛迪加等12/21/2022175）企業(yè)集團(tuán)母子公司為主體12/16/2022173、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和原則分析影響因素:四個(gè)規(guī)模戰(zhàn)略環(huán)境信息溝通劃分部門(mén)選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)12/21/2022183、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和原則分析影響因素:四個(gè)規(guī)模戰(zhàn)設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)工作和任務(wù)為中心直線(xiàn)制直線(xiàn)職能事業(yè)部不明確不穩(wěn)定成果為中心綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)結(jié)果穩(wěn)定適應(yīng)關(guān)系為中心模擬分權(quán)事業(yè)部制穩(wěn)定明確12/21/202219設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)企業(yè)管理模式及組織架構(gòu)基本知識(shí)一、管理模式二、組織結(jié)構(gòu)12/21/202220企業(yè)管理模式及組織架構(gòu)基本知識(shí)12/16/20221一、管理模式目前成熟的三種集團(tuán)管理（管控）模式：1、財(cái)務(wù)控制型：該管理方式以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核控制為主，集團(tuán)注重只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策等，集團(tuán)只關(guān)注下屬盈利和投資回報(bào)，不過(guò)問(wèn)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。該模式適應(yīng)下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)度小的情況。屬于分權(quán)模式。12/21/202221一、管理模式目前成熟的三種集團(tuán)管理（管控）模式：12/16/2、運(yùn)營(yíng)控制型：該方式集團(tuán)作為經(jīng)營(yíng)決策和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，直接管理各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理事無(wú)巨細(xì)，十分深入。適用于業(yè)務(wù)單一的集團(tuán)。屬于集權(quán)模式。12/21/2022222、運(yùn)營(yíng)控制型：該方式集團(tuán)作為經(jīng)營(yíng)決策3、戰(zhàn)略控制型：該模式介于財(cái)務(wù)控制型和運(yùn)營(yíng)控制型之間，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，目前被大多數(shù)跨行業(yè)集團(tuán)采用。12/21/2022233、戰(zhàn)略控制型：該模式介于財(cái)務(wù)控制型和二、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。12/21/202224二、組織結(jié)構(gòu)12/16/202251、組織設(shè)計(jì)的5原則目標(biāo)任務(wù)分工協(xié)作管理幅度集權(quán)分權(quán)穩(wěn)定適應(yīng)為了完成任務(wù),大家分工,有人管理領(lǐng)導(dǎo)但不能一個(gè)人說(shuō)了算否則不能穩(wěn)定12/21/2022251、組織設(shè)計(jì)的5原則為了完成任務(wù),大家分工,12/16/205原則的要求目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段,兩者是目標(biāo)和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進(jìn)行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)上,必須加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順利開(kāi)展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理\委員會(huì)\全局觀(guān)念12/21/2022265原則的要求目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)5原則的要求有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合:穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn),又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化12/21/2022275原則的要求有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)2、組織機(jī)構(gòu)的類(lèi)型1）直線(xiàn)制組織機(jī)構(gòu)直線(xiàn)制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)員工員工員工員工員工員工12/21/2022282、組織機(jī)構(gòu)的類(lèi)型經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)員工員工員工員工員工員工1直線(xiàn)制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率較高。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。12/21/202229直線(xiàn)制優(yōu)點(diǎn)：12/16/2022102）直線(xiàn)職能制：以直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門(mén)，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。總經(jīng)理生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組12/21/2022302）直線(xiàn)職能制：總經(jīng)理生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)職能部門(mén)職能部直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn)：1、經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線(xiàn)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門(mén)是經(jīng)理的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點(diǎn)：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線(xiàn)制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入專(zhuān)業(yè)化管理。缺點(diǎn)：1、當(dāng)職能部門(mén)數(shù)量較多時(shí)，各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)都需要向經(jīng)理請(qǐng)示、匯報(bào)導(dǎo)致經(jīng)理無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門(mén)不多的企業(yè)。12/21/202231直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn)：12/16/2022123）事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。12/21/2022323）事業(yè)部制12/16/202213總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品控生產(chǎn)銷(xiāo)售職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)12/21/202233總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)品控生產(chǎn)銷(xiāo)售品優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。12/21/202234優(yōu)點(diǎn)：12/16/2022154）模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事