KPI績(jī)效考核體系講義課件

21十二月2022KPI績(jī)效考核體系講義16十二月2022KPI績(jī)效考核體系講義1為什么

執(zhí)行力是一切經(jīng)營(yíng)的核心和管理的驅(qū)動(dòng)力？前言為什么前言2二一因?yàn)闆]有堅(jiān)定的行動(dòng)力，再多的企業(yè)愿景只是空想一場(chǎng)。因?yàn)闆]有嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律，再多的制度規(guī)范亦將無(wú)用。二一因?yàn)闆]有堅(jiān)定的行動(dòng)力，再多的企業(yè)愿景只是空想一場(chǎng)。因?yàn)闆]3四三因?yàn)闆]有執(zhí)行力，就沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。如：因?yàn)閳?zhí)行力「不足」，雄心勃勃的計(jì)劃，終將一事無(wú)成。四三因?yàn)闆]有執(zhí)行力，就沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。如：因?yàn)閳?zhí)行力「不足4六五因?yàn)閳?zhí)行力「流失」，企業(yè)想做大、做強(qiáng)，將成緣木求魚。因?yàn)閳?zhí)行力「不強(qiáng)」，再好的決策或戰(zhàn)略，必將付諸東流。六五因?yàn)閳?zhí)行力「流失」，企業(yè)想做大、做強(qiáng)，將成緣木求魚。5八七因?yàn)閳?zhí)行力「差距」，策略雖相同的兩家企業(yè)，最終績(jī)效不同。因?yàn)閳?zhí)行力「消失」，企業(yè)各階層必將互推責(zé)任，錯(cuò)怪對(duì)方。八七因?yàn)閳?zhí)行力「差距」，策略雖相同的兩家企業(yè)，最終績(jī)效不同。6「執(zhí)行力」的精義何在?!「執(zhí)行力」的精義何在?!7一個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員能按時(shí)、按質(zhì)、按量去達(dá)成組織或上級(jí)交辦之目標(biāo)、計(jì)劃或任務(wù)就叫「執(zhí)行力」。一個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員能按時(shí)、按質(zhì)、按量去達(dá)成組織或上級(jí)交辦之目標(biāo)、8企業(yè)執(zhí)行力的克星何在?!企業(yè)執(zhí)行力的克星何在?!9善于巧辯，找理由原諒自己的過失

一二三四五六隨意性：不重細(xì)節(jié)：過多借口：不忠于自己：目標(biāo)不明確：溝通態(tài)度不良：善于巧辯，找理由原諒自己的過失一二三四五六隨意性：不重細(xì)節(jié)10企業(yè)員工普遍存在的工作現(xiàn)象：

根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示企業(yè)員工普遍存在11一、破壞性地工作：約有5%的人看不出來是在工作，而是在“無(wú)事生非”制造矛盾和對(duì)立。二、根本「不想做」：約有10%的人正在等待著什么。三、雖做但在「蠻做」、「胡做」：約有20%的人正在為企業(yè)增加庫(kù)存而拼命地做。一、破壞性地工作：約有5%的人看不出來是在工作，而是在“無(wú)事12四、有做但在幫倒忙：約有10%的人雖有苦勞但卻沒有真正的績(jī)效功勞。五、想做但未能正確地做：約有40%的人正在按最低的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范方法操作，雖有在做，但根本不到位。六、有目標(biāo)、步驟、程序、績(jī)效地做：約有15%的人在為企業(yè)作正向的績(jī)效貢獻(xiàn)和努力。四、有做但在幫倒忙：約有10%的人雖有苦勞但卻沒有真正的績(jī)效13企業(yè)一般執(zhí)行力不佳的八大原因企業(yè)一般執(zhí)行力不佳的14

一、企業(yè)老板以及部門主管的「霸氣」不足：凡事沒是沒非，根本不重視細(xì)節(jié)。二、工作之愿景目標(biāo)、方針、策略不夠明確。三、工作目標(biāo)設(shè)定過高或只給目標(biāo)不給資源。四、工作計(jì)劃不夠周詳、務(wù)實(shí)及欠缺可操作性。五、干部人員無(wú)心投入、不敢要求：只一心扮演濫好人角色。一、企業(yè)老板以及部門主管的「霸氣」不足：凡事沒是沒非，根本15六、主管不敢授權(quán)、不重溝通培訓(xùn)：讓員工變成「低能兒」。七、獎(jiǎng)懲作為不敢獎(jiǎng)到「心動(dòng)」、罰到「心痛」或因偏心，不能公平對(duì)待員工：凡事或稀泥，不敢破除情面拉大對(duì)員工優(yōu)劣獎(jiǎng)罰的差距。八、只重視工作過程的氛圍感受，不重視工作結(jié)果的檢查。六、主管不敢授權(quán)、不重溝通培訓(xùn)：讓員工變成「低能兒」。16為什么沒有「檢查力」就不會(huì)有真實(shí)的「執(zhí)行力」？為什么17一、日本管理大師說：全世界自動(dòng)自發(fā)的人只有二位，但都剛剛離世或尚未出生。二、學(xué)校老師交待作業(yè)，事后不加檢查：學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。一、日本管理大師說：全世界自動(dòng)自發(fā)的人只有二位，但都剛剛離世18三、員工不會(huì)做你希望的；只會(huì)做你檢查的：美國(guó)IBM總裁曾說：「如果你強(qiáng)調(diào)什么你就檢查什么；你不檢查就等于不重視」。四、沒有人會(huì)拒絕改變；只是所有的人都拒絕被改變：中國(guó)人的小農(nóng)心態(tài)。三、員工不會(huì)做你希望的；只會(huì)做你檢查的：美國(guó)IBM總裁曾說：19（一）得意忘形、死要面子：（二）虎頭蛇尾、五分鐘熱度：（三）大而化之：不太重視是非、理性和數(shù)據(jù)，而是特別看重感性，強(qiáng)調(diào)人際距離（一）得意忘形、死要面子：（二）虎頭蛇尾、五分鐘熱度：20（四）得理不饒人：（五）不見棺材不掉淚：（六）喜歡講情、說理但卻又忽視紀(jì)律法規(guī)：小農(nóng)心態(tài)的作祟但對(duì)自己人卻下不了手，更容易找借口原諒自己忽略「保健」預(yù)防細(xì)節(jié)，容易事后「推拖」成性（四）得理不饒人：（五）不見棺材不掉淚：（六）喜歡講情、21啟動(dòng)執(zhí)行力的成功管理利器？啟動(dòng)執(zhí)行力的成功管理利器？22KPIKPI23①職務(wù)崗位（Position）職責(zé)一、變革開始：從薪資(人力資源績(jī)效管理)改變切入，而KPI考核體系)正是人力資源績(jī)效管理的真正核心：目標(biāo)objective②績(jī)效考核（Performance）管理③薪酬制度（Payment）①職務(wù)崗位（Positio24（一）企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以績(jī)效考評(píng)，則員工表現(xiàn)將趨向被動(dòng)消極；使壞的員工越變?cè)綁?；好員工又會(huì)逐漸被壞員工同化的情形出現(xiàn)。（二）處在企業(yè)微利競(jìng)爭(zhēng)的不尋常年代，企業(yè)再也沒有讓員工重復(fù)犯錯(cuò)的本錢，怎樣通過考評(píng)，對(duì)表現(xiàn)佳者加薪獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)差的降薪處份，已是新一代企業(yè)必須運(yùn)作之課題。二、為什么要進(jìn)行績(jī)效考核與管理（一）企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以25（三）通過個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而來的過程，使部門主管及員工個(gè)人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對(duì)公司目標(biāo)從過去不明了，或者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動(dòng)達(dá)成任務(wù)，做到「人力自動(dòng)化」以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即：設(shè)定每人崗位責(zé)任（目標(biāo)、計(jì)劃）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)（評(píng)價(jià)）決定薪資待遇調(diào)整職務(wù)及變動(dòng)薪資（三）通過個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而26（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應(yīng)用，企業(yè)對(duì)一個(gè)人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計(jì)分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI－KeyPerformanceIndex）才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態(tài)消除。三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）管理（一）為什么KPI是全套績(jī)效管理的核心?!三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）管理27（2）因?yàn)橛辛薑PI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的考核體系之后；每個(gè)人工作目標(biāo)更明確；上下左右互動(dòng)關(guān)系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于員工一旦有了「切身感」（表現(xiàn)好壞與考績(jī)有關(guān)；當(dāng)月考績(jī)優(yōu)劣又與當(dāng)月薪水有關(guān)），就會(huì)逼出潛能，耐住壓力向目標(biāo)挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績(jī)效自然躍升，個(gè)人「成就感」亦會(huì)受到肯定和尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事（授權(quán)）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個(gè)人的雙贏。KPI績(jī)效考核體系講義課件28（1）每月22日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或目標(biāo)。（2）員工當(dāng)事人及上二級(jí)主管就公司上層要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及本部門各員工之KPI指標(biāo)項(xiàng)目值，亦即此部份占當(dāng)月考績(jī)總分之64分，──亦即為「結(jié)果導(dǎo)向」與「數(shù)量化」之考核。（3）綜合能力行為考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動(dòng)考評(píng)，此部份占當(dāng)月考績(jī)總分16分──亦即為「過程導(dǎo)向」與「特性化」之考核。（二）怎樣進(jìn)行KPI績(jī)效考核?!（既重視「結(jié)果」又重視「過程」；既重視「數(shù)量化」又重視「特性化」之考核）（1）每月22日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或目標(biāo)。29（4）IE提案及KM知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行水平及垂直方式之考核，以做到「三不運(yùn)動(dòng)」──“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一工程之缺失開單糾正，然后辦公室將各提醒單上企業(yè)論壇公告，以提醒其它部門留意，從而達(dá)到知識(shí)管理目的。（此項(xiàng)為20分）（5）統(tǒng)計(jì)前列（2）（3）（4）分?jǐn)?shù)，進(jìn)行列等（A、B、C、D、E），凡不服上二級(jí)主管核定之分?jǐn)?shù)，可以上訴「總裁辦」判定。（6）將考核等級(jí)與變動(dòng)薪掛鉤，并增減其當(dāng)月所得。（4）IE提案及KM知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一30（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（根據(jù)崗位類別的不同）；另一片為變動(dòng)薪，以符合人性之切身利益。（2）依考核等級(jí)結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動(dòng)薪。（三）怎樣將考績(jī)等級(jí)與當(dāng)月薪資掛鉤?!（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（根據(jù)崗位類別的不31一、目的通過關(guān)鍵職責(zé)考評(píng)、業(yè)務(wù)流程提示改善、綜合表現(xiàn)等內(nèi)容，樹立全員積極進(jìn)取、自主、自律的管理意識(shí)，全面提高員工素質(zhì)及個(gè)人績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)得到可持續(xù)發(fā)展。二、適用范圍適用于公司全體員工月度績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與改進(jìn)作業(yè)。怎樣導(dǎo)入績(jī)效管理與KPI考核體系一、目的怎樣導(dǎo)入績(jī)效管理與KPI考核體系32（一）計(jì)劃訂定：在擬訂「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」過程中，被考核之個(gè)人必須注意作好下列事項(xiàng):①充分展開公司/部門目標(biāo)，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相結(jié)合)。②分析了解本身實(shí)績(jī)及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定(做不到的事不能列入)。③上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)。④明確預(yù)定工作項(xiàng)目、完工段落（可查核點(diǎn)）及預(yù)訂完工日期。三、作業(yè)流程

（一）計(jì)劃訂定：三、作業(yè)流程33⑤應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排。⑥就可能發(fā)生問題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決對(duì)策。⑦授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚。⑧需要其它單位或上級(jí)支持事項(xiàng)以及上級(jí)交辦事項(xiàng)(必須以書面方式開立)以力求責(zé)任歸屬之明確化(如交辦單/請(qǐng)辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單)。KPI績(jī)效考核體系講義課件34目標(biāo)來源：1.公司的目標(biāo)：2.跨部門及上級(jí)的目標(biāo)：3.自己應(yīng)做的目標(biāo)：目標(biāo)來源：1.公司的2.跨部門3.自己應(yīng)做35（二）設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則:①S-specific（明確化）、simplification（簡(jiǎn)單化）、system（系統(tǒng)化）。②M-measurable（可量測(cè)、可測(cè)評(píng)的）。③A-achievable（可達(dá)成的）。④R-relevant（可上下目標(biāo)相串連的）、response（可反饋的）、rewardperformance（可回報(bào)績(jī)效的）。⑤T-timely（有時(shí)間性的）。（二）設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則:36（三）目標(biāo)設(shè)定口訣：

1.三感(一)切身感(二)壓力感(三)成就感（三）目標(biāo)設(shè)定口訣：1.三感(一)切身感(二)壓力感(三)372.三化(一)簡(jiǎn)單化(二)系統(tǒng)化(三)數(shù)據(jù)化2.三化(一)簡(jiǎn)單化(二)系統(tǒng)化(三)數(shù)據(jù)化383.三心(一)關(guān)心(二)耐心(三)信心3.三心(一)關(guān)心(二)耐心(三)信心394.三得(一)得人(二)得法

(三)得工具4.三得(一)得人(二)得法(三)得工具405.進(jìn)度三追(一)向前手追(二)向自己追

(三)向后手追5.進(jìn)度三追(一)向前手追(二)向自己追(三)向后手追416.品質(zhì)三不(一)不接不良(二)不做不良(三)不傳不良6.(一)(二)(三)42（四）計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫要點(diǎn)：①注意每句開頭須以「動(dòng)詞」為首，并應(yīng)以「結(jié)果」而非「過程」導(dǎo)向文句填寫，如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督導(dǎo)」、「匯總」、「統(tǒng)計(jì)」等過程性文字。②注意每句話內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅(明確定義)程度，如“完成……作業(yè)”、“元月20日完成”。③應(yīng)設(shè)立完全明確化之「目標(biāo)值」=「基準(zhǔn)值」(如20/1)+勉強(qiáng)(可接受)值(如≤2天)=(20/1延誤天數(shù)≤2)。（四）計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫要點(diǎn)：43④對(duì)「報(bào)告書」類之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：[如①延誤天/次數(shù)；②返工件(次)數(shù)]。⑤對(duì)「報(bào)表」類之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：[如①延誤天/次；②失(誤)漏件(次)數(shù)]。⑥目標(biāo)值之「失誤件(次)數(shù)」中，凡屬策略性類文字(如①數(shù)據(jù)、單位②名稱)均不可失誤必須≤0)。KPI績(jī)效考核體系講義課件44（五）目標(biāo)卡（代月度考核表）設(shè)定流程：奉行“332主義”（1）核定目標(biāo)值（2）處理異議（共二項(xiàng)）（1）目標(biāo)值審定（2）轉(zhuǎn)3-5項(xiàng)入KPI（3）設(shè)定比值(共三項(xiàng))（1）目標(biāo)項(xiàng)目（2）目標(biāo)值自訂（3）權(quán)重排序（共三項(xiàng)）1.當(dāng)事人：2.直接主管：3.上二級(jí)主管：（五）目標(biāo)卡（代月度考核表）設(shè)定流程：奉行“332主義”（1451.提示人發(fā)現(xiàn)對(duì)方有工作缺失或隱患時(shí)，應(yīng)首先對(duì)該事做出判斷，屬于輕微缺失的，應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)以互動(dòng)交流的形式提出來；2.如缺失問題重復(fù)出現(xiàn)兩次或以上在限期內(nèi)不予回復(fù)或改善，提示人可以向?qū)Ψ介_單：2.1直接主管可以給下級(jí)開單；2.2下一流程可以給上一級(jí)開單；2.3同一工作流程有間接關(guān)系的也可以開單。3.提示人在敘述事實(shí)時(shí)，應(yīng)把事實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)如人、事、時(shí)等表達(dá)清楚；（六）KM知識(shí)管理防錯(cuò)漏提示單程序1.提示人發(fā)現(xiàn)對(duì)方有工作缺失或隱患時(shí)，應(yīng)首先對(duì)該事做出判斷，464.提示單經(jīng)本部門主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn)交辦公室登記，由辦公室在2小時(shí)之內(nèi)以書面或掃描件的形式轉(zhuǎn)發(fā)到被提示部門；涉及兩個(gè)公司之間的，提示單位所在公司辦公室將提示單發(fā)送至被提示部門所在公司辦公室；5.被提示人對(duì)提示事項(xiàng)進(jìn)行原因敘述，如無(wú)異議呈直接主管確認(rèn)，即提示事項(xiàng)宣告成立，并在24小時(shí)之內(nèi)完成回復(fù)，并送存辦公室，無(wú)須再提交總經(jīng)理確認(rèn)；6.被提示人若對(duì)提示事項(xiàng)有異議，可進(jìn)行原因敘述呈直接主管確認(rèn)后送交辦公室，由辦公室提交總經(jīng)理確認(rèn)；7.辦公室每周滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)公布提示單完成結(jié)果。4.提示單經(jīng)本部門主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn)交辦公室登記，由辦公室在2小471.公司員工有責(zé)任和義務(wù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行IE提案。員工在日常工作中，可以對(duì)本人、本部門、其他部門或其他公司的工作流程、內(nèi)部管理等進(jìn)行IE提案；2.首先提案人應(yīng)對(duì)提案內(nèi)容和性質(zhì)做出判定，擬定提案主題，對(duì)該提案的總體情況進(jìn)行詳細(xì)描述，找出弊端和問題點(diǎn)，目前給公司造成哪些浪費(fèi)、損失及預(yù)估經(jīng)濟(jì)價(jià)值；3.針對(duì)該問題制訂可行性方案及有效控制步驟，簡(jiǎn)述此方法實(shí)施后將達(dá)到預(yù)期改善效果；4.提案人在現(xiàn)狀分析、改善方法、預(yù)期結(jié)果描述時(shí)，要求敘述全面完整，語(yǔ)言表達(dá)清晰、簡(jiǎn)潔；（七）IE工作改善提案作業(yè)程序1.公司員工有責(zé)任和義務(wù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行IE提案。員485.IE提案經(jīng)直接主管確認(rèn)后，由辦公室在2小時(shí)之內(nèi)以書面或掃描件的形式轉(zhuǎn)發(fā)到被提示部門；涉及兩個(gè)公司之間的，提示單位所在公司辦公室將提示單發(fā)送至被提示部門所在公司辦公室；6.應(yīng)改善部門接到提案單后，首先對(duì)提案內(nèi)容進(jìn)行分析，填寫可行性分析意見，經(jīng)直接主管確認(rèn)后，交辦公室；7.對(duì)可行的提案，應(yīng)改善部門應(yīng)及時(shí)予以改善；8.提案部門跟蹤提案落實(shí)結(jié)果并向辦公室反饋；9.辦公室每周滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)公布提示單完成結(jié)果。5.IE提案經(jīng)直接主管確認(rèn)后，由辦公室在2小時(shí)之內(nèi)以書面或掃49（八）績(jī)效考核的檢查力（八）績(jī)效考核的檢查力50

（1）KPI的定義：關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)（KeyPerformanceIndex）

（2）考核時(shí)機(jī)：每月5日前。（1）關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)（KeyPerformance51

（3）考核依據(jù)：目標(biāo)卡（月度工作計(jì)劃暨KPI考核表）。

（4）考核流程：三考制（當(dāng)事人、主管、上二級(jí)主管）（3）目標(biāo)卡（月度工作計(jì)劃暨KPI考核表）。（4）三考制52調(diào)氣總結(jié)調(diào)整。

（5）考核要領(lǐng)：采績(jī)效懇談會(huì)的互動(dòng)方式。

1.口訣:拿成績(jī)換考績(jī)、拿考績(jī)換薪水、拿薪水換新的職位。

2.要訣:調(diào)氣總結(jié)調(diào)整。（5）采績(jī)效懇談會(huì)的互動(dòng)方式。1.口訣53（九）績(jī)效考核與懇談流程（1）當(dāng)事人“自評(píng)”(每月1日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”(16項(xiàng))逐項(xiàng)自我評(píng)分，且需在“自我評(píng)價(jià)及建議”欄中將特優(yōu)(5分)或特差(1分)之緣由作出說明并簽名確認(rèn)。并在每月1日下班前呈給直接主管。(為避免無(wú)謂爭(zhēng)議，直接主管平時(shí)對(duì)屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評(píng)價(jià))（2）主管“審核(每月2日)”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評(píng)分基準(zhǔn)”和平時(shí)優(yōu)劣記錄進(jìn)行評(píng)分，且需填寫“綜合考核”意見(就其異常表現(xiàn)進(jìn)行緣由敘述)。（九）績(jī)效考核與懇談流程（1）當(dāng)事人“自評(píng)”(每月1日)。由54（3）每月3-4日，直接主管必須安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)效懇談”，重點(diǎn)應(yīng)就雙方評(píng)分之差異部分交換意見，找出共同認(rèn)可的評(píng)價(jià)評(píng)分；若遇雙方不能達(dá)成一致意見之項(xiàng)目，主管需在“合評(píng)”內(nèi)打上“ν”，留待上二級(jí)主管于每月5日最后「終審評(píng)定」，經(jīng)「評(píng)定」后上二級(jí)主管應(yīng)找具爭(zhēng)議之雙方當(dāng)事人溝通其評(píng)定理由，但應(yīng)特別注意要給直接主管留下臺(tái)階(即由上二級(jí)主管向直接主管懇求，為了激勵(lì)部屬能否將此項(xiàng)分?jǐn)?shù)上調(diào)一級(jí)，讓直接主管當(dāng)面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴(yán)和地位，同時(shí)做個(gè)順?biāo)饲榻o當(dāng)事人)。（3）每月3-4日，直接主管必須安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)55說明：雙方“合評(píng)”(績(jī)效懇談)演練①演練目的：調(diào)氣→總結(jié)→調(diào)整。②演練重點(diǎn)：就雙方差異部份進(jìn)行意見交流及懇談。③演練要領(lǐng)：a.主管應(yīng)以平時(shí)記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說明差異原因。b.主管應(yīng)設(shè)法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安排）。

說明：雙方“合評(píng)”(績(jī)效懇談)演練56（4）上二級(jí)主管“核定”(每月5日)：上二級(jí)主管將16項(xiàng)「表現(xiàn)考核」之得分合計(jì)后，乘以評(píng)比「0.2」即為該員之「表現(xiàn)考核」分?jǐn)?shù)，并登載于評(píng)定欄后加以簽名確認(rèn)，即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源KPI小組登記。（4）上二級(jí)主管“核定”(每月5日)：上二級(jí)主管將16項(xiàng)「表57（十）流程總述（十）流程總述58KPI績(jī)效考核體系講義課件59（一）評(píng)分細(xì)則1.指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)分1.1整機(jī)、配件銷售、債權(quán)清收計(jì)劃的指標(biāo)項(xiàng)目涉及完成整機(jī)銷售計(jì)劃、配件銷售計(jì)劃且有具體數(shù)額要求的指標(biāo)的項(xiàng)目，完成率小于等于80%為零分，大于或等于100%為權(quán)重分，中間完成率超過80%的部分每1個(gè)百分點(diǎn)，相當(dāng)于5%的權(quán)重分。計(jì)算公式為：實(shí)得分＝（完成率-80%）×100×5%1.2除1.1款外的其它項(xiàng)目目標(biāo)卡中，長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目、臨時(shí)自訂項(xiàng)目、必修項(xiàng)目和其它，沒有完成、部分完成或記錄不全的，得零分；完成且記錄完整的，得權(quán)重分。四、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

（一）評(píng)分細(xì)則四、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)602.KM管理防錯(cuò)漏提示單和IE提案2.1KM管理防錯(cuò)漏提示單的目的發(fā)現(xiàn)工作中存在問題，提示人開單不加分，被提示人也不扣分。如發(fā)現(xiàn)虛假開單的，將直接取消當(dāng)月目標(biāo)卡此項(xiàng)指標(biāo)的全部分值；完成全部數(shù)量的提示單可得權(quán)重分，否則不得分。2.2IE提案作為月度考核的必修項(xiàng)目，按數(shù)量提交的并經(jīng)認(rèn)定可以改善的提案，得權(quán)重分，并根據(jù)給單位帶來的效益大小可給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。沒有提案或經(jīng)認(rèn)定不可改善的，將不得分。2.KM管理防錯(cuò)漏提示單和IE提案613.綜合能力表現(xiàn)評(píng)分根據(jù)崗位要求的不同，管理人員與基層員工評(píng)價(jià)內(nèi)容有所不同。3.綜合能力表現(xiàn)評(píng)分624.特別說明總裁或被授權(quán)之總經(jīng)理有權(quán)對(duì)各部門「肇因」于主管考核不力，致使部門考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，而顯有不公時(shí)，得酌予提高其等級(jí)門坎(即在核定該部門績(jī)效時(shí)，全面打70-95折，以維持部門間之平衡)。4.特別說明63附件、執(zhí)行力相關(guān)表單

附件、執(zhí)行力相關(guān)表單64月度目標(biāo)卡（代個(gè)人月度考核表）。交／請(qǐng)／辦聯(lián)絡(luò)單。IE合理化提案單。一二三月度目標(biāo)卡（代個(gè)人月度考核表）。交／請(qǐng)／辦聯(lián)絡(luò)單。IE合理化65KM知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單。主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表基層人員綜合能力表現(xiàn)考核表記錄清單四五六七KM知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單。主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表基層人員綜66KPI績(jī)效考核體系講義課件67KPI績(jī)效考核體系講義課件68KPI績(jī)效考核體系講義課件69KPI績(jī)效考核體系講義課件70KPI績(jī)效考核體系講義課件71KPI績(jī)效考核體系講義課件721.重要事項(xiàng)交請(qǐng)辦聯(lián)絡(luò)單（各部門用）重要事項(xiàng)交請(qǐng)辦聯(lián)絡(luò)單.doc2.（部門）交辦請(qǐng)信息收集匯總表（各部門用）（部門）交辦請(qǐng)信息收集匯總表.doc3.（企業(yè)）交辦請(qǐng)信息收集匯總表（總辦用）（總辦用）交辦請(qǐng)信息收集匯總表.xls4.（代理公司）任務(wù)計(jì)劃書（代理公司用）（代理公司）任務(wù)計(jì)劃書（模板）.doc5.（管理公司職能部門）任務(wù)計(jì)劃書（管理公司用）（管理公司職能部門）任務(wù)計(jì)劃書（模板）.doc6.月度目標(biāo)卡（代個(gè)人月度考核表）（全體員工用）（模版）月度目標(biāo)卡.doc7.IE工作改善提案單（全體員工用）IE工作改善提案單.doc8.KM知識(shí)管理防錯(cuò)漏提示單（全體員工用）KM知識(shí)管理防錯(cuò)漏提示單.doc記錄清單1.重要事項(xiàng)交請(qǐng)辦聯(lián)絡(luò)單（各部門用）重要事項(xiàng)交請(qǐng)辦聯(lián)絡(luò)單.d7321十二月2022KPI績(jī)效考核體系講義16十二月2022KPI績(jī)效考核體系講義74為什么

執(zhí)行力是一切經(jīng)營(yíng)的核心和管理的驅(qū)動(dòng)力？前言為什么前言75二一因?yàn)闆]有堅(jiān)定的行動(dòng)力，再多的企業(yè)愿景只是空想一場(chǎng)。因?yàn)闆]有嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律，再多的制度規(guī)范亦將無(wú)用。二一因?yàn)闆]有堅(jiān)定的行動(dòng)力，再多的企業(yè)愿景只是空想一場(chǎng)。因?yàn)闆]76四三因?yàn)闆]有執(zhí)行力，就沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。如：因?yàn)閳?zhí)行力「不足」，雄心勃勃的計(jì)劃，終將一事無(wú)成。四三因?yàn)闆]有執(zhí)行力，就沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。如：因?yàn)閳?zhí)行力「不足77六五因?yàn)閳?zhí)行力「流失」，企業(yè)想做大、做強(qiáng)，將成緣木求魚。因?yàn)閳?zhí)行力「不強(qiáng)」，再好的決策或戰(zhàn)略，必將付諸東流。六五因?yàn)閳?zhí)行力「流失」，企業(yè)想做大、做強(qiáng)，將成緣木求魚。78八七因?yàn)閳?zhí)行力「差距」，策略雖相同的兩家企業(yè)，最終績(jī)效不同。因?yàn)閳?zhí)行力「消失」，企業(yè)各階層必將互推責(zé)任，錯(cuò)怪對(duì)方。八七因?yàn)閳?zhí)行力「差距」，策略雖相同的兩家企業(yè)，最終績(jī)效不同。79「執(zhí)行力」的精義何在?!「執(zhí)行力」的精義何在?!80一個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員能按時(shí)、按質(zhì)、按量去達(dá)成組織或上級(jí)交辦之目標(biāo)、計(jì)劃或任務(wù)就叫「執(zhí)行力」。一個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員能按時(shí)、按質(zhì)、按量去達(dá)成組織或上級(jí)交辦之目標(biāo)、81企業(yè)執(zhí)行力的克星何在?!企業(yè)執(zhí)行力的克星何在?!82善于巧辯，找理由原諒自己的過失

一二三四五六隨意性：不重細(xì)節(jié)：過多借口：不忠于自己：目標(biāo)不明確：溝通態(tài)度不良：善于巧辯，找理由原諒自己的過失一二三四五六隨意性：不重細(xì)節(jié)83企業(yè)員工普遍存在的工作現(xiàn)象：

根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示企業(yè)員工普遍存在84一、破壞性地工作：約有5%的人看不出來是在工作，而是在“無(wú)事生非”制造矛盾和對(duì)立。二、根本「不想做」：約有10%的人正在等待著什么。三、雖做但在「蠻做」、「胡做」：約有20%的人正在為企業(yè)增加庫(kù)存而拼命地做。一、破壞性地工作：約有5%的人看不出來是在工作，而是在“無(wú)事85四、有做但在幫倒忙：約有10%的人雖有苦勞但卻沒有真正的績(jī)效功勞。五、想做但未能正確地做：約有40%的人正在按最低的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范方法操作，雖有在做，但根本不到位。六、有目標(biāo)、步驟、程序、績(jī)效地做：約有15%的人在為企業(yè)作正向的績(jī)效貢獻(xiàn)和努力。四、有做但在幫倒忙：約有10%的人雖有苦勞但卻沒有真正的績(jī)效86企業(yè)一般執(zhí)行力不佳的八大原因企業(yè)一般執(zhí)行力不佳的87

一、企業(yè)老板以及部門主管的「霸氣」不足：凡事沒是沒非，根本不重視細(xì)節(jié)。二、工作之愿景目標(biāo)、方針、策略不夠明確。三、工作目標(biāo)設(shè)定過高或只給目標(biāo)不給資源。四、工作計(jì)劃不夠周詳、務(wù)實(shí)及欠缺可操作性。五、干部人員無(wú)心投入、不敢要求：只一心扮演濫好人角色。一、企業(yè)老板以及部門主管的「霸氣」不足：凡事沒是沒非，根本88六、主管不敢授權(quán)、不重溝通培訓(xùn)：讓員工變成「低能兒」。七、獎(jiǎng)懲作為不敢獎(jiǎng)到「心動(dòng)」、罰到「心痛」或因偏心，不能公平對(duì)待員工：凡事或稀泥，不敢破除情面拉大對(duì)員工優(yōu)劣獎(jiǎng)罰的差距。八、只重視工作過程的氛圍感受，不重視工作結(jié)果的檢查。六、主管不敢授權(quán)、不重溝通培訓(xùn)：讓員工變成「低能兒」。89為什么沒有「檢查力」就不會(huì)有真實(shí)的「執(zhí)行力」？為什么90一、日本管理大師說：全世界自動(dòng)自發(fā)的人只有二位，但都剛剛離世或尚未出生。二、學(xué)校老師交待作業(yè)，事后不加檢查：學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。一、日本管理大師說：全世界自動(dòng)自發(fā)的人只有二位，但都剛剛離世91三、員工不會(huì)做你希望的；只會(huì)做你檢查的：美國(guó)IBM總裁曾說：「如果你強(qiáng)調(diào)什么你就檢查什么；你不檢查就等于不重視」。四、沒有人會(huì)拒絕改變；只是所有的人都拒絕被改變：中國(guó)人的小農(nóng)心態(tài)。三、員工不會(huì)做你希望的；只會(huì)做你檢查的：美國(guó)IBM總裁曾說：92（一）得意忘形、死要面子：（二）虎頭蛇尾、五分鐘熱度：（三）大而化之：不太重視是非、理性和數(shù)據(jù)，而是特別看重感性，強(qiáng)調(diào)人際距離（一）得意忘形、死要面子：（二）虎頭蛇尾、五分鐘熱度：93（四）得理不饒人：（五）不見棺材不掉淚：（六）喜歡講情、說理但卻又忽視紀(jì)律法規(guī)：小農(nóng)心態(tài)的作祟但對(duì)自己人卻下不了手，更容易找借口原諒自己忽略「保健」預(yù)防細(xì)節(jié)，容易事后「推拖」成性（四）得理不饒人：（五）不見棺材不掉淚：（六）喜歡講情、94啟動(dòng)執(zhí)行力的成功管理利器？啟動(dòng)執(zhí)行力的成功管理利器？95KPIKPI96①職務(wù)崗位（Position）職責(zé)一、變革開始：從薪資(人力資源績(jī)效管理)改變切入，而KPI考核體系)正是人力資源績(jī)效管理的真正核心：目標(biāo)objective②績(jī)效考核（Performance）管理③薪酬制度（Payment）①職務(wù)崗位（Positio97（一）企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以績(jī)效考評(píng)，則員工表現(xiàn)將趨向被動(dòng)消極；使壞的員工越變?cè)綁?；好員工又會(huì)逐漸被壞員工同化的情形出現(xiàn)。（二）處在企業(yè)微利競(jìng)爭(zhēng)的不尋常年代，企業(yè)再也沒有讓員工重復(fù)犯錯(cuò)的本錢，怎樣通過考評(píng)，對(duì)表現(xiàn)佳者加薪獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)差的降薪處份，已是新一代企業(yè)必須運(yùn)作之課題。二、為什么要進(jìn)行績(jī)效考核與管理（一）企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以98（三）通過個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而來的過程，使部門主管及員工個(gè)人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對(duì)公司目標(biāo)從過去不明了，或者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動(dòng)達(dá)成任務(wù)，做到「人力自動(dòng)化」以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即：設(shè)定每人崗位責(zé)任（目標(biāo)、計(jì)劃）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)（評(píng)價(jià)）決定薪資待遇調(diào)整職務(wù)及變動(dòng)薪資（三）通過個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而99（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應(yīng)用，企業(yè)對(duì)一個(gè)人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計(jì)分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI－KeyPerformanceIndex）才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態(tài)消除。三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）管理（一）為什么KPI是全套績(jī)效管理的核心?!三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）管理100（2）因?yàn)橛辛薑PI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的考核體系之后；每個(gè)人工作目標(biāo)更明確；上下左右互動(dòng)關(guān)系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于員工一旦有了「切身感」（表現(xiàn)好壞與考績(jī)有關(guān)；當(dāng)月考績(jī)優(yōu)劣又與當(dāng)月薪水有關(guān)），就會(huì)逼出潛能，耐住壓力向目標(biāo)挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績(jī)效自然躍升，個(gè)人「成就感」亦會(huì)受到肯定和尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事（授權(quán)）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個(gè)人的雙贏。KPI績(jī)效考核體系講義課件101（1）每月22日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或目標(biāo)。（2）員工當(dāng)事人及上二級(jí)主管就公司上層要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及本部門各員工之KPI指標(biāo)項(xiàng)目值，亦即此部份占當(dāng)月考績(jī)總分之64分，──亦即為「結(jié)果導(dǎo)向」與「數(shù)量化」之考核。（3）綜合能力行為考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動(dòng)考評(píng)，此部份占當(dāng)月考績(jī)總分16分──亦即為「過程導(dǎo)向」與「特性化」之考核。（二）怎樣進(jìn)行KPI績(jī)效考核?!（既重視「結(jié)果」又重視「過程」；既重視「數(shù)量化」又重視「特性化」之考核）（1）每月22日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或目標(biāo)。102（4）IE提案及KM知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行水平及垂直方式之考核，以做到「三不運(yùn)動(dòng)」──“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一工程之缺失開單糾正，然后辦公室將各提醒單上企業(yè)論壇公告，以提醒其它部門留意，從而達(dá)到知識(shí)管理目的。（此項(xiàng)為20分）（5）統(tǒng)計(jì)前列（2）（3）（4）分?jǐn)?shù)，進(jìn)行列等（A、B、C、D、E），凡不服上二級(jí)主管核定之分?jǐn)?shù)，可以上訴「總裁辦」判定。（6）將考核等級(jí)與變動(dòng)薪掛鉤，并增減其當(dāng)月所得。（4）IE提案及KM知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一103（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（根據(jù)崗位類別的不同）；另一片為變動(dòng)薪，以符合人性之切身利益。（2）依考核等級(jí)結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動(dòng)薪。（三）怎樣將考績(jī)等級(jí)與當(dāng)月薪資掛鉤?!（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（根據(jù)崗位類別的不104一、目的通過關(guān)鍵職責(zé)考評(píng)、業(yè)務(wù)流程提示改善、綜合表現(xiàn)等內(nèi)容，樹立全員積極進(jìn)取、自主、自律的管理意識(shí)，全面提高員工素質(zhì)及個(gè)人績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)得到可持續(xù)發(fā)展。二、適用范圍適用于公司全體員工月度績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與改進(jìn)作業(yè)。怎樣導(dǎo)入績(jī)效管理與KPI考核體系一、目的怎樣導(dǎo)入績(jī)效管理與KPI考核體系105（一）計(jì)劃訂定：在擬訂「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」過程中，被考核之個(gè)人必須注意作好下列事項(xiàng):①充分展開公司/部門目標(biāo)，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相結(jié)合)。②分析了解本身實(shí)績(jī)及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定(做不到的事不能列入)。③上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)。④明確預(yù)定工作項(xiàng)目、完工段落（可查核點(diǎn)）及預(yù)訂完工日期。三、作業(yè)流程

（一）計(jì)劃訂定：三、作業(yè)流程106⑤應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排。⑥就可能發(fā)生問題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決對(duì)策。⑦授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚。⑧需要其它單位或上級(jí)支持事項(xiàng)以及上級(jí)交辦事項(xiàng)(必須以書面方式開立)以力求責(zé)任歸屬之明確化(如交辦單/請(qǐng)辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單)。KPI績(jī)效考核體系講義課件107目標(biāo)來源：1.公司的目標(biāo)：2.跨部門及上級(jí)的目標(biāo)：3.自己應(yīng)做的目標(biāo)：目標(biāo)來源：1.公司的2.跨部門3.自己應(yīng)做108（二）設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則:①S-specific（明確化）、simplification（簡(jiǎn)單化）、system（系統(tǒng)化）。②M-measurable（可量測(cè)、可測(cè)評(píng)的）。③A-achievable（可達(dá)成的）。④R-relevant（可上下目標(biāo)相串連的）、response（可反饋的）、rewardperformance（可回報(bào)績(jī)效的）。⑤T-timely（有時(shí)間性的）。（二）設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則:109（三）目標(biāo)設(shè)定口訣：

1.三感(一)切身感(二)壓力感(三)成就感（三）目標(biāo)設(shè)定口訣：1.三感(一)切身感(二)壓力感(三)1102.三化(一)簡(jiǎn)單化(二)系統(tǒng)化(三)數(shù)據(jù)化2.三化(一)簡(jiǎn)單化(二)系統(tǒng)化(三)數(shù)據(jù)化1113.三心(一)關(guān)心(二)耐心(三)信心3.三心(一)關(guān)心(二)耐心(三)信心1124.三得(一)得人(二)得法

(三)得工具4.三得(一)得人(二)得法(三)得工具1135.進(jìn)度三追(一)向前手追(二)向自己追

(三)向后手追5.進(jìn)度三追(一)向前手追(二)向自己追(三)向后手追1146.品質(zhì)三不(一)不接不良(二)不做不良(三)不傳不良6.(一)(二)(三)115（四）計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫要點(diǎn)：①注意每句開頭須以「動(dòng)詞」為首，并應(yīng)以「結(jié)果」而非「過程」導(dǎo)向文句填寫，如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督導(dǎo)」、「匯總」、「統(tǒng)計(jì)」等過程性文字。②注意每句話內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅(明確定義)程度，如“完成……作業(yè)”、“元月20日完成”。③應(yīng)設(shè)立完全明確化之「目標(biāo)值」=「基準(zhǔn)值」(如20/1)+勉強(qiáng)(可接受)值(如≤2天)=(20/1延誤天數(shù)≤2)。（四）計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫要點(diǎn)：116④對(duì)「報(bào)告書」類之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：[如①延誤天/次數(shù)；②返工件(次)數(shù)]。⑤對(duì)「報(bào)表」類之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：[如①延誤天/次；②失(誤)漏件(次)數(shù)]。⑥目標(biāo)值之「失誤件(次)數(shù)」中，凡屬策略性類文字(如①數(shù)據(jù)、單位②名稱)均不可失誤必須≤0)。KPI績(jī)效考核體系講義課件117（五）目標(biāo)卡（代月度考核表）設(shè)定流程：奉行“332主義”（1）核定目標(biāo)值（2）處理異議（共二項(xiàng)）（1）目標(biāo)值審定（2）轉(zhuǎn)3-5項(xiàng)入KPI（3）設(shè)定比值(共三項(xiàng))（1）目標(biāo)項(xiàng)目（2）目標(biāo)值自訂（3）權(quán)重排序（共三項(xiàng)）1.當(dāng)事人：2.直接主管：3.上二級(jí)主管：（五）目標(biāo)卡（代月度考核表）設(shè)定流程：奉行“332主義”（11181.提示人發(fā)現(xiàn)對(duì)方有工作缺失或隱患時(shí)，應(yīng)首先對(duì)該事做出判斷，屬于輕微缺失的，應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)以互動(dòng)交流的形式提出來；2.如缺失問題重復(fù)出現(xiàn)兩次或以上在限期內(nèi)不予回復(fù)或改善，提示人可以向?qū)Ψ介_單：2.1直接主管可以給下級(jí)開單；2.2下一流程可以給上一級(jí)開單；2.3同一工作流程有間接關(guān)系的也可以開單。3.提示人在敘述事實(shí)時(shí)，應(yīng)把事實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)如人、事、時(shí)等表達(dá)清楚；（六）KM知識(shí)管理防錯(cuò)漏提示單程序1.提示人發(fā)現(xiàn)對(duì)方有工作缺失或隱患時(shí)，應(yīng)首先對(duì)該事做出判斷，1194.提示單經(jīng)本部門主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn)交辦公室登記，由辦公室在2小時(shí)之內(nèi)以書面或掃描件的形式轉(zhuǎn)發(fā)到被提示部門；涉及兩個(gè)公司之間的，提示單位所在公司辦公室將提示單發(fā)送至被提示部門所在公司辦公室；5.被提示人對(duì)提示事項(xiàng)進(jìn)行原因敘述，如無(wú)異議呈直接主管確認(rèn)，即提示事項(xiàng)宣告成立，并在24小時(shí)之內(nèi)完成回復(fù)，并送存辦公室，無(wú)須再提交總經(jīng)理確認(rèn)；6.被提示人若對(duì)提示事項(xiàng)有異議，可進(jìn)行原因敘述呈直接主管確認(rèn)后送交辦公室，由辦公室提交總經(jīng)理確認(rèn)；7.辦公室每周滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)公布提示單完成結(jié)果。4.提示單經(jīng)本部門主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn)交辦公室登記，由辦公室在2小1201.公司員工有責(zé)任和義務(wù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行IE提案。員工在日常工作中，可以對(duì)本人、本部門、其他部門或其他公司的工作流程、內(nèi)部管理等進(jìn)行IE提案；2.首先提案人應(yīng)對(duì)提案內(nèi)容和性質(zhì)做出判定，擬定提案主題，對(duì)該提案的總體情況進(jìn)行詳細(xì)描述，找出弊端和問題點(diǎn)，目前給公司造成哪些浪費(fèi)、損失及預(yù)估經(jīng)濟(jì)價(jià)值；3.針對(duì)該問題制訂可行性方案及有效控制步驟，簡(jiǎn)述此方法實(shí)施后將達(dá)到預(yù)期改善效果；4.提案人在現(xiàn)狀分析、改善方法、預(yù)期結(jié)果描述時(shí)，要求敘述全面完整，語(yǔ)言表達(dá)清晰、簡(jiǎn)潔；（七）IE工作改善提案作業(yè)程序1.公司員工有責(zé)任和義務(wù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行IE提案。員1215.IE提案經(jīng)直接主管確認(rèn)后，由辦公室在2小時(shí)之內(nèi)以書面或掃描件的形式轉(zhuǎn)發(fā)到被提示部門；涉及兩個(gè)公司之間的，提示單位所在公司辦公室將提示單發(fā)送至被提示部門所在公司辦公室；6.應(yīng)改善部門接到提案單后，首先對(duì)提案內(nèi)容進(jìn)行分析，填寫可行性分析意見，經(jīng)直接主管確認(rèn)后，交辦公室；7.對(duì)可行的提案，應(yīng)改善部門應(yīng)及時(shí)予以改善；8.提案部門跟蹤提案落實(shí)結(jié)果并向辦公室反饋；9.辦公室每周滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)公布提示單完成結(jié)果。5.IE提案經(jīng)直接主管確認(rèn)后，由辦公室在2小時(shí)之內(nèi)以書面或掃122（八）績(jī)效考核的檢查力（八）績(jī)效考核的檢查力123

（1）KPI的定義：關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)（KeyPerformanceIndex）

（2）考核時(shí)機(jī)：每月5日前。（1）關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)（KeyPerformance124

（3）考核依據(jù)：目標(biāo)卡（月度工作計(jì)劃暨KPI考核表）。

（4）考核流程：三考制（當(dāng)事人、主管、上二級(jí)主管）（3）目標(biāo)卡（月度工作計(jì)劃暨KPI考核表）。（4）三考制125調(diào)氣總結(jié)調(diào)整。

（5）考核要領(lǐng)：采績(jī)效懇談會(huì)的互動(dòng)方式。

1.口訣:拿成績(jī)換考績(jī)、拿考績(jī)換薪水、拿薪水換新的職位。

2.要訣:調(diào)氣總結(jié)調(diào)整。（5）采績(jī)效懇談會(huì)的互動(dòng)方式。1.口訣126（九）績(jī)效考核與懇談流程（1）當(dāng)事人“自評(píng)”(每月1日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”(16項(xiàng))逐項(xiàng)自我評(píng)分，且需在“自我評(píng)價(jià)及建議”欄中將特優(yōu)(5分)或特差(1分)之緣由作出說明并簽名確認(rèn)。并在每月1日下班前呈給直接主管。(為避免無(wú)謂爭(zhēng)議，直接主管平時(shí)對(duì)屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評(píng)價(jià))（2）主管“審核(每月2日)”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評(píng)分基準(zhǔn)”和平時(shí)優(yōu)劣記錄進(jìn)行評(píng)分，且需填寫“綜合考核”意見(就其異常表現(xiàn)進(jìn)行緣由敘述)。（九）績(jī)效考核與懇談流程（1）當(dāng)事人“自評(píng)”(每月1日)。由127（3）每月3-4日，直接主管必須安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)效懇談”，重點(diǎn)應(yīng)就雙方評(píng)分之差異部分交換意見，找出共同認(rèn)可的評(píng)價(jià)評(píng)分；若遇雙方不能達(dá)成一致意見之項(xiàng)目，主管需在“合評(píng)”內(nèi)打上“ν”，留待上二級(jí)主管于每月5日最后「終