薪資管理理念培訓(xùn)樣本課件

薪資管理理念培訓(xùn)樣本2022/12/22薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資管理理念培訓(xùn)樣本2022/12/19薪資管理理念培訓(xùn)樣本1

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本2

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本3策略性的薪資管理系統(tǒng)

經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利組成,市場比較薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構(gòu)/

職位基準設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力+專業(yè)能力確認業(yè)績管理系統(tǒng)\薪資管理理念培訓(xùn)樣本策略性的薪資管理系統(tǒng)

經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資4薪資管理的目的

吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎(chǔ)為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點。在設(shè)計的每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行的重要指標薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資管理的目的

吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目5理想的薪資規(guī)劃特性

外部競爭性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的

一般說來，某一具體的薪資規(guī)劃不可能同時達到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注重：外部競爭性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設(shè)計時應(yīng)更注重外部競爭性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性薪資管理理念培訓(xùn)樣本理想的薪資規(guī)劃特性

外部競爭性一般說來，某一具體的薪資規(guī)劃不6薪資管理名詞解釋固定工資：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提 下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工 表現(xiàn)掛鉤浮動工資：根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分全部薪資收入：固定工資+浮動工資。本部分薪金為一名正式 員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資結(jié)構(gòu)：固定工資、浮動工資及全部薪資收入的比例關(guān)系， 可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況薪資管理辦法：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員 工的薪資范圍確定情況薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資管理名詞解釋薪資管理理念培訓(xùn)樣本7

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目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本9檢查準備的明細單

公司薪資理念

內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)

每個職位和等級的員工數(shù)

實際的薪資數(shù)據(jù)

預(yù)計薪資增長率

相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)

固定工資浮動工資薪資管理理念培訓(xùn)樣本檢查準備的明細單

公司薪資理念

薪資管理理念培訓(xùn)10了解薪資理念企業(yè)的歷史

不同的商業(yè)環(huán)境

勞動力市場的定義

內(nèi)部/外部導(dǎo)向

勞動力市場中的定位

經(jīng)濟形勢

薪資的組合

員工中的差別待遇

職位評估系統(tǒng)

業(yè)績所起的作用

企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時，應(yīng)該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點。從而在實際設(shè)計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設(shè)定若干前提條件薪資管理理念培訓(xùn)樣本了解薪資理念企業(yè)的歷史

經(jīng)濟形勢

企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時11根據(jù)崗位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級

在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值

依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

中國最大的資料庫下載確立合理的崗位等級和薪資級別的基準

為管理部門建立一個可靠的途徑

A在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪資等級的基礎(chǔ)。但正如我們在薪酬理念概述中提及的，崗位等級和薪資等級是不同的概念。崗位等級應(yīng)該作為薪資等級設(shè)計的基礎(chǔ)，但并不完全等同于薪資等級。薪資管理理念培訓(xùn)樣本根據(jù)崗位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級

在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位12根據(jù)職位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級(續(xù))

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理薪資管理理念培訓(xùn)樣本根據(jù)職位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級(續(xù))13等級矩陣的使用

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位薪資管理理念培訓(xùn)樣本等級矩陣的使用14

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本15薪資體系設(shè)計目標

符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設(shè)計目標作為導(dǎo)向薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資體系設(shè)計目標

符合公司整體戰(zhàn)略需要工作流程必須要以設(shè)計16建立薪資體系流程人力資源總部薪酬經(jīng)理人力資源總部薪酬管理組是否達成一致開始

薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層指導(dǎo)層審核層薪資管理理念培訓(xùn)樣本建立薪資體系流程人力資源總部薪酬經(jīng)理人力資源總部薪酬管理組是17

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本18技術(shù)操作--原理變量與變量之間的關(guān)系分為確定性和非確定性關(guān)系兩類。確定性的關(guān)系一般是指變量之間的關(guān)系，使用函數(shù)式來表達。非確定性的關(guān)系則不能用確切的函數(shù)式來精確表達研究變量之間既存在又不確定的相互關(guān)系及其密切程度的分析稱為相關(guān)分析。如果把其中的一些因素作為自變量，而另一些隨自變量的變化而變化的變量作為因變量，研究它們之間非確定因果關(guān)系，這種分析就稱為回歸分析利用惠悅提供的標準化問卷，可以得到與惠悅?cè)虻燃壪嗥ヅ涞男劫Y水平。但是，由于種種原因，可能所得的數(shù)據(jù)還有一定程度的偏差或誤差。為了保證薪資設(shè)計的有效性，我們需要根據(jù)已有的數(shù)據(jù)估算出相對精確合理的數(shù)據(jù)情況。一般認為，惠悅等級與對應(yīng)的薪資數(shù)據(jù)有一定的相關(guān)關(guān)系（可從計算過程中得證）。所以，需要建立回歸模型以最大可能擬合出相關(guān)曲線及對應(yīng)各等級的市場化數(shù)據(jù)水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--原理變量與變量之間的關(guān)系分為確定性和非確定性關(guān)系19技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值20技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)I等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作 性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級 的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范 圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資 戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越 高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較 小，等級越高級差越大薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)I等級最大值：該等級員工可能獲得的最21技術(shù)操作--體系組成要素一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是非常復(fù)雜的，需要考慮公司不同的薪酬定位及財務(wù)狀況。在實際操作中，咨詢小組常常與人力資源部門聯(lián)合設(shè)計出幾套不同前提條件下的方案，以供高管人員比較、備選。每一套方案都有特定的體系組成要素作為條件。在天同證券薪酬體系設(shè)計項目中，我們根據(jù)公司的實際情況，選擇了四方面作為體系組成的必要要素要素定義天同假設(shè)可供選擇方案定等定位定序列定組成公司內(nèi)部崗位評等公司在市場上的競爭戰(zhàn)略公司進行薪資設(shè)計的崗位組成公司進行薪資設(shè)計的涵蓋薪酬惠悅定等/公司內(nèi)部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業(yè)務(wù)序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--體系組成要素一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是非常復(fù)雜的，22技術(shù)操作--體系組成要素(續(xù))從每組要素中可以選擇出一種方案。這樣，從這四組中挑選完后，我們就得到了該套薪資體系設(shè)計的所有前提條件。例如，在本幻燈中，我們可以按照“惠悅定等/75分位(混合分位)/全部崗位/稅前薪金總額”作為范例，來闡述整體技術(shù)步驟。要素定義定等定位定序列定組成公司內(nèi)部崗位評等公司在市場上的競爭戰(zhàn)略公司進行薪資設(shè)計的崗位組成公司進行薪資設(shè)計的涵蓋薪酬天同假設(shè)可供選擇方案惠悅定等/公司內(nèi)部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業(yè)務(wù)序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--體系組成要素(續(xù))從每組要素中可以選擇出一種方案23工作步驟--市場數(shù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù)。上圖即為本次調(diào)查的報告樣本。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：本公司在崗薪資市場75分位薪資將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)電子表格去薪資管理理念培訓(xùn)樣本工作步驟--市場數(shù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目24技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)整理利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場75分位均值利用電子表格的函數(shù)功能獲得本公司每在職崗位值將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)整理利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的25技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸薪資管理理念培訓(xùn)樣本26技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸(續(xù))市場調(diào)查數(shù)據(jù)可能存在偏差或不合理的情況。為了保證數(shù)據(jù)的連貫性、可靠性。有必要對市場數(shù)據(jù)進行回歸化分析。這樣一方面可以保證缺失等級的數(shù)據(jù)可以模擬逼近找到(天同項目缺少某幾個等級的數(shù)據(jù))；另一方面可以保證減少系統(tǒng)性誤差，增大數(shù)據(jù)的可信程度，以保證整個薪資體系的真實可靠將回歸后得到的市場數(shù)據(jù)依照惠悅等級進行排列。將該列數(shù)字轉(zhuǎn)入設(shè)計電子表格中去薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸(續(xù))市場調(diào)查數(shù)據(jù)可能存在偏差或不合27技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計薪資管理理念培訓(xùn)樣本28技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計(續(xù))本設(shè)計電子表格可以完成薪資體系設(shè)計的曲線/矩陣排列階段將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格“中位值”列將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列在得到的曲線圖中：橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線每一“x”點代表目前天同證券實際崗位的薪資水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計(續(xù))本設(shè)計電子表格可以完成薪資體系29

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本30方案調(diào)節(jié)--原理為什么要進行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性調(diào)節(jié)時應(yīng)當考慮的因素有：公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)調(diào)節(jié)對象：每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--原理為什么要進行方案調(diào)節(jié)：調(diào)節(jié)時應(yīng)當考慮的因素有31方案調(diào)節(jié)--程序調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前

薪資與計劃

薪資體系的吻合性確定薪資

方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--程序調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及32方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差(示例)不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%

調(diào)整步驟適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差(示例)調(diào)整步驟33確定調(diào)整后的帶寬(示例)根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本確定調(diào)整后的帶寬(示例)方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬調(diào)整步驟薪資管理34帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù))中位值薪資管理理念培訓(xùn)樣本帶寬的舉例說明-20%+20%50%-15%+15%35%中35無重疊方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當增加重疊度以扁平化薪資水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本無重疊方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊確定調(diào)整后36方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系薪資管理理念培訓(xùn)樣本37本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。該體系的調(diào)節(jié)始終堅持以天同證券薪資戰(zhàn)略為導(dǎo)向，因而可以作為能夠被公司實際操作的備選方案之一調(diào)整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要調(diào)整了各等級帶寬，使之符合公司實際情況最終確認的薪資體系備選方案應(yīng)該能夠盡量滿足：以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資水平的對外競爭性與公司實際情況緊密相連，既保證了公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重，以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)估算了公司的實際承受能力，應(yīng)該基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。該體系的調(diào)節(jié)始終堅持以天同證券38方案分析--評估對目前員工薪資的影響設(shè)計一張有以下欄目的工作表員工的姓名薪資崗位等級競爭性在范圍內(nèi)的位置薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--評估對目前員工薪資的影響設(shè)計一張有以下欄目的工作39方案分析--目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新體系與目前40個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應(yīng)在該等的薪資水平也越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分析--個點分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1：目前薪資=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪資=90009000-800012000-8000=25%薪資管理理念培訓(xùn)樣本個點在所處等級中的位置最大值-最小值目前薪資-最小值X41如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正?？冃T工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個人的薪資增長評估相應(yīng)的內(nèi)部比率需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬方案分析--個點分析I(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正?？冃T工)所處位42最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值薪資管理理念培訓(xùn)樣本最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點43紅點產(chǎn)生原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業(yè)績提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本紅點產(chǎn)生原因提議方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管理理44典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績綠點

提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本典型的原因綠點提議方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管45方案分析--估算新體系成本(示例)計算所需的成本分析實際薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置

薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--估算新體系成本(示例)計算所需的成本薪資管理理念46方案分析--準備薪資計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路四方面組成要素的選擇具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--準備薪資計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟47

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本48薪資確定基本薪資水平的確定每一薪等相對應(yīng)的薪資矩陣內(nèi)，依目前在崗員工薪資水平及其考核期績效表現(xiàn)，可劃分為四個層次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且考核期績效趨于能充分達到要求第三等份：薪資在此範圍之員工，通常為考核期績效能夠持續(xù)超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通?？己似诳冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等級的能力應(yīng)屆畢業(yè)生起薪標準可參考無經(jīng)驗員工起薪標準有經(jīng)驗員工起薪標準有經(jīng)驗之新進員工加入本公司前的薪資水平公司目前的薪資等級帶寬新進員工與該職等有關(guān)的背景，例如經(jīng)驗、學(xué)歷及專業(yè)知識新進員工的薪水期望設(shè)定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調(diào)整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應(yīng)不低於其薪資等級的最低線薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資確定基本薪資水平的確定應(yīng)屆畢業(yè)生起薪標準薪資管理理念培訓(xùn)49薪資體系的變更

每年或每半年復(fù)審薪資體系(視公司實際需要)

收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪資曲線(根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調(diào)整)業(yè)績導(dǎo)致的薪資增長決定個人薪資增長根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資體系的變更每年或每半年復(fù)審薪資體系(視公司實際需要)50計算薪資比率薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平公式=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司平均薪資公司中位值公司平均薪資=內(nèi)部競爭比率(實際薪資比現(xiàn)有體系)薪資體系調(diào)整--市場曲線變更

薪資管理理念培訓(xùn)樣本計算薪資比率=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪51如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競爭比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形實際薪資與中位值相當薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù))

薪資管理理念培訓(xùn)樣本如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表52市場曲線變更公司根據(jù)市場薪資水準、消費物價指數(shù)、和公司的預(yù)算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變績效考核期結(jié)束，根據(jù)工資在其所屬等級中所處的百分位及業(yè)績表現(xiàn)決定基本工資加薪幅度每個員工從外部招聘時，各職等新聘人員的基本工資起薪原則上應(yīng)為該薪等的下限。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù))

薪資管理理念培訓(xùn)樣本市場曲線變更薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù))薪資管理理念53薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動

崗位的類型或等級改變調(diào)整晉升降級調(diào)整方法至少調(diào)整至相應(yīng)等級的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動崗位的類型或等級改變調(diào)整方法54最大值舉例說明：等級目前的薪資最小值中位值會計518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理6?180002250027000會計將被提升為財務(wù)經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務(wù)經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？方法1

以中位值差異率增長中位值差異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前的薪資x中位值差異率=18600x1.20=22320方法2以最低值差異額增長最低值差異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前的薪資+最低值差異額=18600+3000=21600有效增長率=(21600/18600)-1=16%薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動(續(xù))

薪資管理理念培訓(xùn)樣本最大值舉例說明：等級目前的薪資最小值中位值會計518600155根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資僅基于業(yè)績按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，與員工在薪等中的位置無關(guān)同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調(diào)薪矩陣）薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大達到薪資所屬等級最大值后不再加薪薪資體系調(diào)整--業(yè)績變動

薪資管理理念培訓(xùn)樣本根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資薪資體系調(diào)整--業(yè)績變動薪資56薪資體系調(diào)整--業(yè)績調(diào)薪矩陣(示意圖)

根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照前述原則調(diào)整這些比例，使最終的公司整體預(yù)算達到或接近8%的水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資體系調(diào)整--業(yè)績調(diào)薪矩陣(示意圖)根據(jù)公司在不同工資水57每一員工薪資增長的可能因素通貨膨脹，總體增資目前的薪資水平薪資增長的歷史及趨勢市場上緊缺的技能因業(yè)績導(dǎo)致薪資增長的方針業(yè)績的提高員工一貫表現(xiàn)其他個人原因薪資體系調(diào)整--決定個人薪資增長因素薪資管理理念培訓(xùn)樣本每一員工薪資增長的可能因素薪資體系調(diào)整--決定個人薪資增長因58理想的薪資管理模式將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正每等級具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)(“寬帶結(jié)構(gòu)”)更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵將部分現(xiàn)金補償作為風險性薪資構(gòu)成薪資體系調(diào)整--薪資管理趨勢薪資管理理念培訓(xùn)樣本理想的薪資管理模式薪資體系調(diào)整--薪資管理趨勢薪資管理理念培59演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/22薪資管理理念培訓(xùn)樣本演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew60薪資管理理念培訓(xùn)樣本2022/12/22薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資管理理念培訓(xùn)樣本2022/12/19薪資管理理念培訓(xùn)樣本61

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本62

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本63策略性的薪資管理系統(tǒng)

經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利組成,市場比較薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構(gòu)/

職位基準設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力+專業(yè)能力確認業(yè)績管理系統(tǒng)\薪資管理理念培訓(xùn)樣本策略性的薪資管理系統(tǒng)

經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資64薪資管理的目的

吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎(chǔ)為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點。在設(shè)計的每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行的重要指標薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資管理的目的

吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目65理想的薪資規(guī)劃特性

外部競爭性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的

一般說來，某一具體的薪資規(guī)劃不可能同時達到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注重：外部競爭性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設(shè)計時應(yīng)更注重外部競爭性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性薪資管理理念培訓(xùn)樣本理想的薪資規(guī)劃特性

外部競爭性一般說來，某一具體的薪資規(guī)劃不66薪資管理名詞解釋固定工資：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提 下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工 表現(xiàn)掛鉤浮動工資：根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分全部薪資收入：固定工資+浮動工資。本部分薪金為一名正式 員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資結(jié)構(gòu)：固定工資、浮動工資及全部薪資收入的比例關(guān)系， 可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況薪資管理辦法：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員 工的薪資范圍確定情況薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資管理名詞解釋薪資管理理念培訓(xùn)樣本67

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本68

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本69檢查準備的明細單

公司薪資理念

內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)

每個職位和等級的員工數(shù)

實際的薪資數(shù)據(jù)

預(yù)計薪資增長率

相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)

固定工資浮動工資薪資管理理念培訓(xùn)樣本檢查準備的明細單

公司薪資理念

薪資管理理念培訓(xùn)70了解薪資理念企業(yè)的歷史

不同的商業(yè)環(huán)境

勞動力市場的定義

內(nèi)部/外部導(dǎo)向

勞動力市場中的定位

經(jīng)濟形勢

薪資的組合

員工中的差別待遇

職位評估系統(tǒng)

業(yè)績所起的作用

企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時，應(yīng)該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點。從而在實際設(shè)計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設(shè)定若干前提條件薪資管理理念培訓(xùn)樣本了解薪資理念企業(yè)的歷史

經(jīng)濟形勢

企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時71根據(jù)崗位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級

在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值

依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

中國最大的資料庫下載確立合理的崗位等級和薪資級別的基準

為管理部門建立一個可靠的途徑

A在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪資等級的基礎(chǔ)。但正如我們在薪酬理念概述中提及的，崗位等級和薪資等級是不同的概念。崗位等級應(yīng)該作為薪資等級設(shè)計的基礎(chǔ)，但并不完全等同于薪資等級。薪資管理理念培訓(xùn)樣本根據(jù)崗位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級

在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位72根據(jù)職位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級(續(xù))

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理薪資管理理念培訓(xùn)樣本根據(jù)職位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級(續(xù))73等級矩陣的使用

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位薪資管理理念培訓(xùn)樣本等級矩陣的使用74

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本75薪資體系設(shè)計目標

符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設(shè)計目標作為導(dǎo)向薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資體系設(shè)計目標

符合公司整體戰(zhàn)略需要工作流程必須要以設(shè)計76建立薪資體系流程人力資源總部薪酬經(jīng)理人力資源總部薪酬管理組是否達成一致開始

薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層指導(dǎo)層審核層薪資管理理念培訓(xùn)樣本建立薪資體系流程人力資源總部薪酬經(jīng)理人力資源總部薪酬管理組是77

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本78技術(shù)操作--原理變量與變量之間的關(guān)系分為確定性和非確定性關(guān)系兩類。確定性的關(guān)系一般是指變量之間的關(guān)系，使用函數(shù)式來表達。非確定性的關(guān)系則不能用確切的函數(shù)式來精確表達研究變量之間既存在又不確定的相互關(guān)系及其密切程度的分析稱為相關(guān)分析。如果把其中的一些因素作為自變量，而另一些隨自變量的變化而變化的變量作為因變量，研究它們之間非確定因果關(guān)系，這種分析就稱為回歸分析利用惠悅提供的標準化問卷，可以得到與惠悅?cè)虻燃壪嗥ヅ涞男劫Y水平。但是，由于種種原因，可能所得的數(shù)據(jù)還有一定程度的偏差或誤差。為了保證薪資設(shè)計的有效性，我們需要根據(jù)已有的數(shù)據(jù)估算出相對精確合理的數(shù)據(jù)情況。一般認為，惠悅等級與對應(yīng)的薪資數(shù)據(jù)有一定的相關(guān)關(guān)系（可從計算過程中得證）。所以，需要建立回歸模型以最大可能擬合出相關(guān)曲線及對應(yīng)各等級的市場化數(shù)據(jù)水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--原理變量與變量之間的關(guān)系分為確定性和非確定性關(guān)系79技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值80技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)I等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作 性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級 的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范 圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資 戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越 高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較 小，等級越高級差越大薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--相關(guān)概念I(lǐng)I等級最大值：該等級員工可能獲得的最81技術(shù)操作--體系組成要素一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是非常復(fù)雜的，需要考慮公司不同的薪酬定位及財務(wù)狀況。在實際操作中，咨詢小組常常與人力資源部門聯(lián)合設(shè)計出幾套不同前提條件下的方案，以供高管人員比較、備選。每一套方案都有特定的體系組成要素作為條件。在天同證券薪酬體系設(shè)計項目中，我們根據(jù)公司的實際情況，選擇了四方面作為體系組成的必要要素要素定義天同假設(shè)可供選擇方案定等定位定序列定組成公司內(nèi)部崗位評等公司在市場上的競爭戰(zhàn)略公司進行薪資設(shè)計的崗位組成公司進行薪資設(shè)計的涵蓋薪酬惠悅定等/公司內(nèi)部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業(yè)務(wù)序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--體系組成要素一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是非常復(fù)雜的，82技術(shù)操作--體系組成要素(續(xù))從每組要素中可以選擇出一種方案。這樣，從這四組中挑選完后，我們就得到了該套薪資體系設(shè)計的所有前提條件。例如，在本幻燈中，我們可以按照“惠悅定等/75分位(混合分位)/全部崗位/稅前薪金總額”作為范例，來闡述整體技術(shù)步驟。要素定義定等定位定序列定組成公司內(nèi)部崗位評等公司在市場上的競爭戰(zhàn)略公司進行薪資設(shè)計的崗位組成公司進行薪資設(shè)計的涵蓋薪酬天同假設(shè)可供選擇方案惠悅定等/公司內(nèi)部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業(yè)務(wù)序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--體系組成要素(續(xù))從每組要素中可以選擇出一種方案83工作步驟--市場數(shù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù)。上圖即為本次調(diào)查的報告樣本。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：本公司在崗薪資市場75分位薪資將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)電子表格去薪資管理理念培訓(xùn)樣本工作步驟--市場數(shù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目84技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)整理利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場75分位均值利用電子表格的函數(shù)功能獲得本公司每在職崗位值將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)整理利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的85技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸薪資管理理念培訓(xùn)樣本86技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸(續(xù))市場調(diào)查數(shù)據(jù)可能存在偏差或不合理的情況。為了保證數(shù)據(jù)的連貫性、可靠性。有必要對市場數(shù)據(jù)進行回歸化分析。這樣一方面可以保證缺失等級的數(shù)據(jù)可以模擬逼近找到(天同項目缺少某幾個等級的數(shù)據(jù))；另一方面可以保證減少系統(tǒng)性誤差，增大數(shù)據(jù)的可信程度，以保證整個薪資體系的真實可靠將回歸后得到的市場數(shù)據(jù)依照惠悅等級進行排列。將該列數(shù)字轉(zhuǎn)入設(shè)計電子表格中去薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--市場數(shù)據(jù)回歸(續(xù))市場調(diào)查數(shù)據(jù)可能存在偏差或不合87技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計薪資管理理念培訓(xùn)樣本88技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計(續(xù))本設(shè)計電子表格可以完成薪資體系設(shè)計的曲線/矩陣排列階段將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格“中位值”列將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列在得到的曲線圖中：橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線每一“x”點代表目前天同證券實際崗位的薪資水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計(續(xù))本設(shè)計電子表格可以完成薪資體系89

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本90方案調(diào)節(jié)--原理為什么要進行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性調(diào)節(jié)時應(yīng)當考慮的因素有：公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)調(diào)節(jié)對象：每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--原理為什么要進行方案調(diào)節(jié)：調(diào)節(jié)時應(yīng)當考慮的因素有91方案調(diào)節(jié)--程序調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前

薪資與計劃

薪資體系的吻合性確定薪資

方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--程序調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及92方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差(示例)不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%

調(diào)整步驟適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差(示例)調(diào)整步驟93確定調(diào)整后的帶寬(示例)根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本確定調(diào)整后的帶寬(示例)方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬調(diào)整步驟薪資管理94帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù))中位值薪資管理理念培訓(xùn)樣本帶寬的舉例說明-20%+20%50%-15%+15%35%中95無重疊方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當增加重疊度以扁平化薪資水平薪資管理理念培訓(xùn)樣本無重疊方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊確定調(diào)整后96方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系薪資管理理念培訓(xùn)樣本97本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。該體系的調(diào)節(jié)始終堅持以天同證券薪資戰(zhàn)略為導(dǎo)向，因而可以作為能夠被公司實際操作的備選方案之一調(diào)整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要調(diào)整了各等級帶寬，使之符合公司實際情況最終確認的薪資體系備選方案應(yīng)該能夠盡量滿足：以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資水平的對外競爭性與公司實際情況緊密相連，既保證了公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重，以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)估算了公司的實際承受能力，應(yīng)該基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。該體系的調(diào)節(jié)始終堅持以天同證券98方案分析--評估對目前員工薪資的影響設(shè)計一張有以下欄目的工作表員工的姓名薪資崗位等級競爭性在范圍內(nèi)的位置薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--評估對目前員工薪資的影響設(shè)計一張有以下欄目的工作99方案分析--目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新體系與目前100個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應(yīng)在該等的薪資水平也越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分析--個點分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1：目前薪資=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪資=90009000-800012000-8000=25%薪資管理理念培訓(xùn)樣本個點在所處等級中的位置最大值-最小值目前薪資-最小值X101如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正?？冃T工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個人的薪資增長評估相應(yīng)的內(nèi)部比率需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬方案分析--個點分析I(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位102最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值薪資管理理念培訓(xùn)樣本最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點103紅點產(chǎn)生原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業(yè)績提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本紅點產(chǎn)生原因提議方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管理理104典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績綠點

提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管理理念培訓(xùn)樣本典型的原因綠點提議方案分析--個點分析II(續(xù))薪資管105方案分析--估算新體系成本(示例)計算所需的成本分析實際薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置

薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--估算新體系成本(示例)計算所需的成本薪資管理理念106方案分析--準備薪資計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路四方面組成要素的選擇具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法薪資管理理念培訓(xùn)樣本方案分析--準備薪資計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟107

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計前期準備設(shè)計流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整薪資管理理念培訓(xùn)樣本目錄：目錄薪資管理概要薪資管理理念培訓(xùn)樣本108薪資確定基本薪資水平的確定每一薪等相對應(yīng)的薪資矩陣內(nèi)，依目前在崗員工薪資水平及其考核期績效表現(xiàn)，可劃分為四個層次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且考核期績效趨于能充分達到要求第三等份：薪資在此範圍之員工，通常為考核期績效能夠持續(xù)超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通?？己似诳冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等級的能力應(yīng)屆畢業(yè)生起薪標準可參考無經(jīng)驗員工起薪標準有經(jīng)驗員工起薪標準有經(jīng)驗之新進員工加入本公司前的薪資水平公司目前的薪資等級帶寬新進員工與該職等有關(guān)的背景，例如經(jīng)驗、學(xué)歷及專業(yè)知識新進員工的薪水期望設(shè)定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調(diào)整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應(yīng)不低於其薪資等級的最低線薪資管理理念培訓(xùn)樣本薪資確定基本薪資水平的確定應(yīng)屆