醫(yī)院年度目標(biāo)與績效管理培訓(xùn)秦永方

醫(yī)院目標(biāo)管理與

績效考核秦永方高級會計(jì)師、高級國際財(cái)務(wù)管理師上海交大安泰管理學(xué)院醫(yī)院EMHA上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院管理咨詢首席顧問1上海譽(yù)方企業(yè)管理公司個人簡介從事醫(yī)院財(cái)務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版<<醫(yī)院會計(jì)>>執(zhí)筆副主編、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版、<<醫(yī)院財(cái)務(wù)管理>>主編中國經(jīng)濟(jì)出版社出版、<<醫(yī)院成本核算>>主編中國經(jīng)濟(jì)出版社、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎、<<現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理>>主編中國經(jīng)濟(jì)出版社、《公立醫(yī)院運(yùn)營機(jī)制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制講座》書籍編寫、審稿。中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會課題成果兩項(xiàng)。理論與實(shí)務(wù)結(jié)合、公立與民營結(jié)合的復(fù)合型實(shí)戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價(jià)審計(jì)、經(jīng)營管理研究頗有造詣。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2培訓(xùn)目的了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動交流現(xiàn)場體驗(yàn)實(shí)用實(shí)效2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3培訓(xùn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立3.醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定4.醫(yī)院績效考核常用的工具5.如何實(shí)施醫(yī)院績效考核6.醫(yī)院績效考核結(jié)果的應(yīng)用7.醫(yī)院績效考核與績效工資8.醫(yī)院績效工資核算的基礎(chǔ)成本核算9.醫(yī)院成本核算與績效管理執(zhí)行常遇到的問題及處理4上海譽(yù)方企業(yè)管理公司降低醫(yī)療總體費(fèi)用1降低藥品價(jià)格2降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價(jià)格4提高醫(yī)療技術(shù)勞務(wù)價(jià)格1規(guī)范行為，提高醫(yī)療質(zhì)量25個提高5個降低取消藥品加成5降低大型設(shè)備診療項(xiàng)目價(jià)格3

醫(yī)改的大趨勢加速經(jīng)營競爭強(qiáng)調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高提高工作效率3提高服務(wù)滿意度4提高社會和經(jīng)濟(jì)效益52013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革將對醫(yī)院造成沖擊

?醫(yī)療改革引入DRG\病種收費(fèi)，醫(yī)院經(jīng)營將日趨困難–維持服務(wù)量，投入成本無法獲得完全彌補(bǔ)–控制發(fā)展，難免無法滿足全部病患之需求?醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會對醫(yī)療的評價(jià)更低?醫(yī)院利潤下降，現(xiàn)金收入未相對增加，形同醫(yī)保點(diǎn)菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。財(cái)政補(bǔ)貼資金不到位，補(bǔ)貼逐步按項(xiàng)目6上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理

1.1目標(biāo)管理的含義1.2目標(biāo)管理五要素1.3目標(biāo)管理的作用1.4目標(biāo)的設(shè)定1.5目標(biāo)的分解1.6目標(biāo)管理實(shí)施7上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理的含義

醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工分目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績效考核的一種管理模式。目標(biāo)制定包括三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價(jià))8上海譽(yù)方企業(yè)管理公司要素內(nèi)容醫(yī)院財(cái)務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高業(yè)務(wù)量，降低成本，增加效益2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)門診病人10人次，出院病人5千人次收入5000萬元結(jié)余500萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格績效考核，改善服務(wù)態(tài)度，提供效率%；2、開展新項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)新增收入500萬元；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價(jià)實(shí)際收入4800萬元結(jié)余：400萬元1.2目標(biāo)管理五要素

9上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.3目標(biāo)管理的意義和作用

目標(biāo)管理的意義：醫(yī)院目標(biāo)管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)的目標(biāo)，在醫(yī)院總目標(biāo)的導(dǎo)引下工作。目標(biāo)管理的具體意義有：1.增強(qiáng)組織凝聚力2.激勵員工3.有利于公正的進(jìn)行績效考核4.員工、醫(yī)院、病人共贏10上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理理的作用用對個人而而言，目目標(biāo)的作作用：給人的行行為設(shè)定定明確的的方向，，使人充充分了解解自己每每一個行行為的目目的使自己知知道什么么是最重重要的事事情，有有助于合合理安排排時(shí)間迫使自己己未雨綢綢繆，把把握今天天使人能清清晰地評評估每一一個行為為的進(jìn)展展，正面面檢討每每一個行行為的效效率使人在沒沒有得到到結(jié)果之之前，就就能“看看”到結(jié)結(jié)果，從從而產(chǎn)生生持續(xù)的的信心、、熱情與與動力對醫(yī)院而而言：目標(biāo)管理理能促進(jìn)進(jìn)“向前前進(jìn)的管管理”目標(biāo)管理理能帶來來“達(dá)成成干勁、、導(dǎo)向重重點(diǎn)、集集中精力力”的效效果目標(biāo)管理理使“解解決問題題”成為為可能目標(biāo)管理理能培養(yǎng)養(yǎng)能干的的人目標(biāo)管理理能把人人與人間間之關(guān)系系，以““連帶感感”連結(jié)結(jié)11上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司目標(biāo)管理理的三大大階段三大階段段三、成果評價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段12上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司1.4醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：：建立信信息網(wǎng)第二步：：確定關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域第三步：：進(jìn)行能能力分析析第四步：：提出基基本假設(shè)設(shè)第五步：：編寫有有效目標(biāo)標(biāo)第六步：：制訂計(jì)計(jì)劃第七步：：分配資資財(cái)?shù)诎瞬剑海簠f(xié)調(diào)第九步：：確定權(quán)權(quán)限第十步：：制定目目標(biāo)的反反饋13上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司醫(yī)院目標(biāo)標(biāo)管理是是通過目目標(biāo)體系系的設(shè)定定和執(zhí)行行，聚集集醫(yī)院人人力物力力財(cái)力，，引導(dǎo)員員工的工工作行為為，從而而更高效效、更卓卓越的達(dá)達(dá)到醫(yī)院院目標(biāo)的的管理方方式。14上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司每個目標(biāo)標(biāo)分出重重要程度度目標(biāo)的數(shù)數(shù)量主要目標(biāo)標(biāo)3~5個左右目標(biāo)的設(shè)設(shè)定15上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司具體制定定目標(biāo)的的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的的Measurable:可測量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的SMART原理練習(xí):請用SMART原理對您您本月的的工作目目標(biāo)進(jìn)行行重新審視!16上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司目標(biāo)設(shè)定定----程序1、自上而而下2、自下而而上最高管理層中層主管（職能科科室）基層主管〔主任、組組長、員員工〕17上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司醫(yī)院總目目標(biāo)（舉舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次100000人次以上出院人次20000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入5000萬元以上業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出4500萬元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余500萬元以上結(jié)余率結(jié)余率10%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于200元床日費(fèi)用小于500元均次出院費(fèi)用小于5000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級病例合格率100%醫(yī)療差錯發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)18上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司指標(biāo)類型指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，藥品存貨周轉(zhuǎn)率，醫(yī)療設(shè)備回報(bào)率財(cái)務(wù)效益狀況業(yè)務(wù)收入增長率，業(yè)務(wù)收入邊際結(jié)余，收支結(jié)余增長率，固定資產(chǎn)收益率,藥品收入占業(yè)務(wù)總收入比率中藥占藥品收入比率客戶指標(biāo)服務(wù)狀況患者滿意度，員工滿意度、受表揚(yáng)次數(shù)，受投訴次數(shù)，投訴處理及時(shí)率品牌狀況市場知名度，患者回頭率，患者感動度內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)行政紀(jì)律出勤率、會議參加率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)（私收費(fèi)、私轉(zhuǎn)病人、收紅包回扣）安全狀況醫(yī)療事故、糾紛例數(shù)，資金安全、火災(zāi)、防盜、院感率質(zhì)量狀況醫(yī)療質(zhì)量綜合達(dá)標(biāo)率、護(hù)理質(zhì)量綜合達(dá)標(biāo)率率效率狀況門診人次增長率、入院人次增長率、病床使用率，手術(shù)臺次增長率，平均住院日成本狀況采購成本節(jié)約率，管理費(fèi)用節(jié)約率，醫(yī)療設(shè)備維修率.業(yè)務(wù)收入人力成本率、業(yè)務(wù)收入公用費(fèi)用消耗率、醫(yī)療收入耗材率、效益狀況醫(yī)療收入邊際貢獻(xiàn)，醫(yī)療收入增長率，藥品收入增長率、科室邊際貢獻(xiàn)，設(shè)備收益率,收支結(jié)余率、醫(yī)藥比、中藥收入占藥品收入比病人負(fù)擔(dān)水平每門診人次收費(fèi)水平,每床日收費(fèi)水平,平均出院病人費(fèi)用水平，均次醫(yī)保病人費(fèi)用超支率、單病種限價(jià)收費(fèi)超支率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，發(fā)表文章，職稱晉級率,科研教學(xué)發(fā)展指標(biāo)引進(jìn)中高級人才比率，中高級人員比率，新醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)量，員工滿意度19上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司1.5醫(yī)院目標(biāo)標(biāo)的分解解根據(jù)上級級下達(dá)的的目標(biāo)將將目標(biāo)分分解至部部門并決決定權(quán)重重根據(jù)醫(yī)院院發(fā)展策策略制定定相應(yīng)配配合目標(biāo)標(biāo)和績效效評估指指標(biāo)所有部門門均有詳詳細(xì)的目目標(biāo)，評評估指標(biāo)標(biāo)所有目標(biāo)標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)匯總應(yīng)應(yīng)達(dá)到醫(yī)院院的總目標(biāo)部門全面面建立責(zé)責(zé)任制度度及績效效評估指指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一一層一層層地分解解到各部部門，使使各部門門也清楚楚工作目目標(biāo)。醫(yī)院制定定總目標(biāo)20上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司醫(yī)院臨床床科室目目標(biāo)（目目標(biāo)分解解舉例））目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次2000人次以上出院人次2000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入1000萬元以上業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出800萬元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余200萬元以上結(jié)余率結(jié)余率20%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于300元床日費(fèi)用小于600元均次出院費(fèi)用小于6000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級病例合格率100%醫(yī)療差錯發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)21上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司上級

下級目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期1.6目標(biāo)管理理實(shí)施22上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司如何實(shí)行行有效的的授權(quán)---授權(quán)的三三項(xiàng)原則則根據(jù)目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行授授權(quán)的原原則權(quán)力、責(zé)責(zé)任相對對應(yīng)的原原則責(zé)任絕對對原則（（不干預(yù)預(yù)）提問：你你授權(quán)了了嗎？您您是如何何向下屬屬授權(quán)的的？23上海譽(yù)方方企業(yè)管管理公司司目標(biāo)推行行過程的的有效控控管----管理控制制過程管理控制制過程工作繼續(xù)續(xù)進(jìn)行衡量績效效建立控制制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和和任務(wù)將實(shí)際成果與與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)24上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司目標(biāo)推行過程程的有效控管管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)25上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司目標(biāo)推行過程程的有效控管管----控制原則國外目標(biāo)管理理者總結(jié)出的的“控制十要要訣”控制必須能高高瞻遠(yuǎn)矚，并并且多做預(yù)測測和估計(jì)控制必須能夠夠反映出行動動的性質(zhì)和基基本要求控制要能作到到對差異的發(fā)發(fā)生迅速覺察察出來，才能能進(jìn)行有效的的預(yù)防和避免免控制應(yīng)把握關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前前提控制要有適度度的彈性控制必須合乎乎經(jīng)濟(jì)的原則則控制要表現(xiàn)出出組織的效能能控制方法與技技術(shù)要做到易易于了解控制應(yīng)能指出出要改正的行行動26上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司目標(biāo)的修正一、原則上盡盡量避免修正正或更改目標(biāo)標(biāo)。除非工作作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)方可修正，，如以下原因因：機(jī)遇外界形勢勢變化而修正正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部部因素而修正正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件件，目標(biāo)達(dá)成成受到阻礙是是；二、年度目標(biāo)標(biāo)修正時(shí)機(jī)：：半年目標(biāo)修正申請請（說明修正目目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及及原因）在部門例會中中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署署意見修改目標(biāo)管理理卡及相關(guān)文件件27上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司考核指指標(biāo)考核指標(biāo)標(biāo)應(yīng)是是明確、、具體體、有挑挑戰(zhàn)性性及有短短期及及長期目目標(biāo)的的平衡考核內(nèi)內(nèi)容內(nèi)容應(yīng)聯(lián)聯(lián)系到到客戶滿滿意程程度及對對公司司的價(jià)值值創(chuàng)造造；通過過與工工作及權(quán)權(quán)力范范圍的聯(lián)聯(lián)系以以增加員員工的的積極性性考核方方法考核必須須公平平，應(yīng)由由最了了解的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，也也須由高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)定定期參與與。并實(shí)實(shí)行360度考核?？己四磕繕?biāo)績效指標(biāo)標(biāo)對公公司來說說是主主要的管管理工工具，對對員工工來說是是學(xué)習(xí)習(xí)改進(jìn)及及提高高積極性性的工工具考核應(yīng)是激勵勵改進(jìn)的手段段，考核內(nèi)容容要與關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)及計(jì)計(jì)劃聯(lián)系。設(shè)計(jì)考評原則則28上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司考核角色人力資源部在在考核方面應(yīng)應(yīng)建議流程和和內(nèi)容及統(tǒng)籌籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員主管/員工協(xié)助管理委員會進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個人對主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報(bào)院長建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報(bào)告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量對干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會29上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司考核指標(biāo)的制制定報(bào)院長審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計(jì)劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)院長審批在年中和年末考核30上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司2.醫(yī)院崗位責(zé)任任制建立2.1目標(biāo)與崗位職職責(zé)區(qū)別2.2工作崗位分析析2.3崗位說明書編編制2.4崗位價(jià)值評價(jià)價(jià)31上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司2.1目標(biāo)與崗位職職責(zé)區(qū)別目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么有數(shù)值沒有數(shù)值具體的大的方向32上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司2.2工作崗位分析析工作崗位分析析：對崗位存在的的時(shí)間、空間間范圍作出科科學(xué)的界定，，然后再對崗崗位內(nèi)在活動動的內(nèi)容進(jìn)行行系統(tǒng)的分析析，即對崗位位的名稱、性性質(zhì)、任務(wù)、、權(quán)責(zé)、程序序、工作對象象和工作資料料，以及本崗崗位與相關(guān)崗崗位之間的聯(lián)聯(lián)系和制約方方式等因素逐逐一進(jìn)行比較較、分析和描描述，并作出出必要的總結(jié)結(jié)和概括。根根據(jù)崗位自身身的特點(diǎn)，明明確崗位對員員工的素質(zhì)要要求，提出本本崗位員工所所具備的，諸諸如知識水平平、工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、心理品質(zhì)質(zhì)、身體狀況況等方面的資資格和條件33上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司2.3崗位說明書編編制根據(jù)工作崗位位分析，按照照一定的程序序和標(biāo)準(zhǔn)，以以文字和圖表表的形式加以以表述，最終終制定出工作作說明書、崗崗位規(guī)范等人人事文件。34上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司2.4崗位價(jià)值評價(jià)價(jià)我國公立醫(yī)院院現(xiàn)在大多數(shù)數(shù)依然沿用著著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的事業(yè)制制崗位設(shè)置，，很多醫(yī)院沒沒有進(jìn)行過崗崗位評價(jià)，這這些醫(yī)院崗位位的待遇無法法真實(shí)反映該該崗位的實(shí)際際價(jià)值崗位評價(jià)的主主要作用在于于合理確定薪薪酬分配，這這是價(jià)值分配配體系的重要要基礎(chǔ)。35上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值值評價(jià)常用的的方法排序法（職位位等級法）就是將醫(yī)院的的職位分為不不同的級別，，再根據(jù)不同同級別職位的的責(zé)任以及對對員工的要求求，確定其工工資水平。員員工工資的多多少取決于其其職位所處的的級別。一般般醫(yī)院工資分分為四個等級級：第一級為為具有高級專專業(yè)技術(shù)職務(wù)務(wù)者，主要是是指主任醫(yī)師師、主任藥師師、主任技師師等；第二級級為具有副高高級專業(yè)技術(shù)術(shù)職務(wù)者；第第三級為具有有中級專業(yè)技技術(shù)職務(wù)者；；第四級為具具有初級專業(yè)業(yè)技術(shù)職務(wù)者者。不同的級級別有不同的的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的的職位分為不不同的類別，，再根據(jù)不同同類別職位的的責(zé)任以及對對員工的要求求，確定其工工資水平。員員工工資的多多少取決于其其職位所屬的的類別。醫(yī)院院將其員工分分為醫(yī)療類、、護(hù)理類、藥藥劑類、管理理類等，不同同的類別有不不同的工資。。一般地，職位位等級法與職職位分類法必必須同時(shí)進(jìn)行行，即員工的的工資水平和和工資結(jié)構(gòu)是是由其職位的的級別和類別別的不同而確確定的。要素比較法（（因素比較法法）影響醫(yī)院員工工工資的因素素也就是影響響其工作績效效的因素，衡衡量每種因素素在工作績效效（工資）中中的構(gòu)成比例例，即可確定定不同職位員員工的工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院清潔工職職位對知識、、技術(shù)和態(tài)度度要求不高，，但工作環(huán)境境較差，因此此，其知識、、技能、態(tài)度度方面的工資資不高，而環(huán)環(huán)境補(bǔ)償較高高。要素計(jì)點(diǎn)法是先確定影響響所有崗位的的共有因素，，將這些因素素分級、定義義和配點(diǎn)，以以建立起評價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后后，依據(jù)評價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對所所有崗位進(jìn)行行評價(jià)并匯總總每一崗位的的總點(diǎn)數(shù)。最最后，將崗位位評價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)數(shù)量，即崗位位工資率或工工資標(biāo)準(zhǔn)。36上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司四種崗位評價(jià)價(jià)方法的要點(diǎn)點(diǎn)及比較評價(jià)方法要點(diǎn)類型評價(jià)對象比較的方法排序法（職位等級法）將每個崗位作為一個整體，通過簡單的崗位價(jià)值的排序來比較它們對于組織的價(jià)值定性對工作整體進(jìn)行評價(jià)是在工作與工作之間進(jìn)行比較職位分類法根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、任職要求等因素預(yù)先對不同職等進(jìn)行定義。然后，根據(jù)某崗位適合于哪一職等的描述來將該崗位分配到各個職等之中定性對工作整體進(jìn)行評價(jià)是將工作與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較37上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司接上表：評價(jià)方法要點(diǎn)類型評價(jià)對象比較的方法要素比較法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場聯(lián)系起來確定各崗位價(jià)值的大小。定量對工作要素進(jìn)行評價(jià)在工作與工作之間進(jìn)行比較要素計(jì)點(diǎn)法將每個崗位分成若干因素,并將這些因素以點(diǎn)數(shù)表示來評定崗位的價(jià)值大小。定量對工作要素進(jìn)行評價(jià)將工作與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較38上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司崗位評價(jià)的原原則就事原則一致性原則反饋原則共識原則崗位評價(jià)針對對的是工作崗崗位而不是在在這個崗位上上工作的人所有崗位必須須通過同一套套評價(jià)因素進(jìn)進(jìn)行評價(jià)崗位評價(jià)要達(dá)達(dá)成兩項(xiàng)共識識：一是評委委成員對各因因素的理解要要達(dá)成共識，，避免在實(shí)際打打分中出現(xiàn)對對意思理解的的偏差，二是是項(xiàng)目組要和和專家達(dá)成共識，即崗位位評價(jià)討論的的是崗位的等等級分?jǐn)?shù)，而而不是該崗位位的最終薪資數(shù)，從崗位位評價(jià)打分?jǐn)?shù)數(shù)到最后的薪薪資還有很長長的路要走。。崗位評價(jià)的結(jié)結(jié)果，應(yīng)該及及時(shí)地進(jìn)行反反饋，讓專家家小組成員能能夠及時(shí)了解對該崗位評評價(jià)的情況，，產(chǎn)生偏差的的原因以及其其他成員的觀觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思思路，加深對對評價(jià)表中各各項(xiàng)要素的理理解保密原則獨(dú)立性原則參加對崗位進(jìn)進(jìn)行評價(jià)的專專家小組成員員必須獨(dú)立地地對各個崗位位進(jìn)行評價(jià)，，獨(dú)立評價(jià)之后后可以就不一一致的地方進(jìn)進(jìn)行協(xié)商，最最后達(dá)成一致致意見。由于薪酬設(shè)計(jì)計(jì)的極度敏感感性，崗位評評價(jià)工作程序序及評價(jià)結(jié)果果在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處處于保密狀態(tài)態(tài)。當(dāng)然，在在完成整個薪薪酬制度的設(shè)設(shè)計(jì)之后，崗位評價(jià)結(jié)果果應(yīng)該公開，，使全體員工工都了解到自自己的崗位在在醫(yī)院的位置置39上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司崗位評價(jià)工作作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗崗位名稱目錄錄整理、收集、、編印崗位說說明書組建專家組和和項(xiàng)目操作組組其他準(zhǔn)備工作作（會場、評評分表等）培訓(xùn)階段確定評價(jià)表的的因素設(shè)計(jì)和和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位位培訓(xùn)專家組，，對標(biāo)桿崗位位進(jìn)行試打分分，并分析其其結(jié)果專家組成員共共同確定對結(jié)結(jié)果的評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)40上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司評價(jià)階段各崗位評價(jià)前前，由項(xiàng)目組組成員介紹該該崗位的基本本情況對該崗位進(jìn)行行評價(jià)對已評價(jià)崗位位的數(shù)據(jù)結(jié)果果進(jìn)行初步分分析完成一個部門門后，對各崗崗位評估結(jié)果果進(jìn)行排序總結(jié)階段下一個部門的的評價(jià)完成所有的崗崗位評估后，，對全部崗位位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合合理的崗位進(jìn)進(jìn)行調(diào)整，完完成評估工作作依次對一個部部門的各崗位位進(jìn)行評價(jià)41上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司科室系數(shù)評價(jià)價(jià)的意義與作作用科室系數(shù)評價(jià)價(jià)是指按照統(tǒng)統(tǒng)一的科室系系數(shù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，即通過對對科室的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、工作負(fù)荷荷、業(yè)務(wù)增長長、經(jīng)濟(jì)收入入、工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、科室影響響六個因素的的指標(biāo)進(jìn)行分分析與衡量，，逐一對各個個科室進(jìn)行評評分，使各科科室重要性用用量化的數(shù)字字表示出來，，最后通過數(shù)數(shù)學(xué)公式計(jì)算算出醫(yī)院所有有科室的難度度系數(shù)?？剖沂译y度系數(shù)就就是一組有規(guī)規(guī)律的數(shù)字，，用以表示科科室在醫(yī)院中中的相對重要要程度，它能能直觀地體現(xiàn)現(xiàn)全院各科室室之間的相對對價(jià)值。42上海譽(yù)譽(yù)方企企業(yè)管管理公公司科室系系數(shù)評評價(jià)的的工具具和方方法在總結(jié)結(jié)大量量的醫(yī)醫(yī)院管管理咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、、參考考現(xiàn)今今管理理學(xué)上上前沿沿的評評價(jià)方方法的的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上上，提提煉并并開發(fā)發(fā)出評評價(jià)科科室難難度的的工具具——六大因因素醫(yī)醫(yī)院科科室系系數(shù)評評價(jià)法法。六因素素醫(yī)院院科室室系數(shù)數(shù)評價(jià)價(jià)法通通過科科學(xué)全全面的的價(jià)值值因素素提煉煉、評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以以及嚴(yán)嚴(yán)格的的評價(jià)價(jià)程序序，可可以有有效幫幫助醫(yī)醫(yī)院建建立科科室重重要性性等級級結(jié)構(gòu)構(gòu)，是是全面面分析析科室室的重重要工工具。。43上海譽(yù)譽(yù)方企企業(yè)管管理公公司醫(yī)院六大要要素36因素崗位評評價(jià)法法六大要要素1.知識和和技能能2.崗位所所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任3.崗位所所承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)4.工作復(fù)復(fù)雜程程度5.工作涉涉及范范圍與與溝通通能力力6.創(chuàng)新能能力合計(jì)：：分值：：220分分值：：200分分值：：190分分值：：160分分值：：120分分值：：110分總分：：1000分44上海譽(yù)譽(yù)方企企業(yè)管管理公公司崗位價(jià)價(jià)值評評價(jià)為為薪酬酬分配配提供供參考考目前應(yīng)應(yīng)用最最廣的的是要要素評評分法法，也也稱要要素計(jì)計(jì)點(diǎn)法法、點(diǎn)點(diǎn)值法法等，，這種種方法法在我我們?yōu)闉獒t(yī)院院的崗崗位評評價(jià)中中，已已經(jīng)得得到證證明是是行之之有效效的。。崗位要要素根根據(jù)醫(yī)醫(yī)院情情況不不同，，設(shè)置置幾個個或幾幾十個個不同同的要要素根據(jù)崗崗位價(jià)價(jià)值的的不同同，為為薪酬酬分配配提供供公平平的參參考依依據(jù)45上海譽(yù)譽(yù)方企企業(yè)管管理公公司崗位價(jià)價(jià)值評評價(jià)又又稱職職位價(jià)價(jià)值評評估或或工作作評價(jià)價(jià)，是是指在在工作作分析析的基基礎(chǔ)上上，采采取一一定的的方法法，對對崗位位在醫(yī)醫(yī)院中中的影影響范范圍、、職責(zé)責(zé)大小小、工工作強(qiáng)強(qiáng)度、、工作作難度度、任任職條條件、、崗位位工作作條件件等特特性進(jìn)進(jìn)行評評價(jià)，，以確確定崗崗位在在醫(yī)院院中的的相對對價(jià)值值，為為建立立公平平合理理的工工資和和獎勵勵制度度提供供科學(xué)學(xué)的依依據(jù),并據(jù)此此建立立崗位位價(jià)值值序列列的過過程。。什么是是崗位位價(jià)值值評價(jià)價(jià)46上海譽(yù)譽(yù)方企企業(yè)管管理公公司什么是是崗位位價(jià)值值評價(jià)價(jià)醫(yī)院崗崗位價(jià)價(jià)值的的評價(jià)價(jià)對建建立合合理的的薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)具有有重要要的意意義。。崗位位是醫(yī)醫(yī)院組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的細(xì)胞胞，醫(yī)醫(yī)院依依據(jù)一一定的的任務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)而設(shè)設(shè)立部部門機(jī)機(jī)構(gòu)，，意味味著醫(yī)醫(yī)院戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行職能能按照照一定定的邏邏輯關(guān)關(guān)系向向下分分解，，最后后落實(shí)實(shí)到各各個崗崗位上上。在在崗位位的環(huán)環(huán)節(jié)，，醫(yī)院院的目目標(biāo)與與實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的能能動主主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終終的結(jié)合。。從這個意意義上說，，崗位的職職能實(shí)現(xiàn)是是醫(yī)院戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)的重重要基礎(chǔ)。。47上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司醫(yī)院崗位價(jià)價(jià)值評價(jià)的的特點(diǎn)（一）醫(yī)院院崗位價(jià)值值衡量的是是所有崗位位之間的相相對價(jià)值，，而不是某某一個崗位位的絕對價(jià)價(jià)值，如果果崗位價(jià)值值的結(jié)果脫脫離了醫(yī)院院這個特定定的環(huán)境，，則沒有任任何意義。。崗位價(jià)值值評價(jià)是根根據(jù)預(yù)先已已經(jīng)設(shè)計(jì)好好的評估模模型，對每每一個崗位位的主要影影響因素逐逐一進(jìn)行測測定、評估估，由此得得到每個崗崗位的相對對價(jià)值。這這樣一來，，醫(yī)院的所所有崗位之之間也就有有了對比的的基礎(chǔ)，最最后再按照照評定結(jié)果果，對崗位位劃分出不不同的等級級。因此，，應(yīng)看各崗崗位之間的的相對價(jià)值值，而不要要關(guān)注絕對對的崗位系系數(shù)數(shù)值，，更不要和和其他醫(yī)院院的崗位系系數(shù)進(jìn)行比比較。48上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司醫(yī)院崗位價(jià)價(jià)值評價(jià)的的特點(diǎn)（二）醫(yī)院院崗位評價(jià)價(jià)結(jié)果具有有一定的穩(wěn)穩(wěn)定性和可可比性。由由于醫(yī)院發(fā)發(fā)展目標(biāo)，，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、崗位設(shè)設(shè)置等都具具有一定的的穩(wěn)定性，，因此，崗崗位價(jià)值的的評估結(jié)果果也存在相相對的穩(wěn)定定性。但隨隨著醫(yī)院發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的轉(zhuǎn)變，學(xué)學(xué)科水平的的變化、經(jīng)經(jīng)營方式的的轉(zhuǎn)變，醫(yī)醫(yī)院業(yè)務(wù)流流程的變化化，進(jìn)而導(dǎo)導(dǎo)致醫(yī)院組組織結(jié)構(gòu)、、崗位設(shè)置置、崗位工工作內(nèi)容的的變化，崗崗位價(jià)值也也會隨之而而變化。如如果醫(yī)院只只是小范圍圍的調(diào)整而而導(dǎo)致新增增個別崗位位，則可以以根據(jù)以前前的崗位價(jià)價(jià)值評估結(jié)結(jié)果，選定定一個參照照點(diǎn)，具體體確定新增增崗位的崗崗位價(jià)值而而不需要重重新進(jìn)行評評估。49上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司醫(yī)院崗位價(jià)價(jià)值評價(jià)的的特點(diǎn)（三）崗位位價(jià)值評估估的過程中中需要運(yùn)用用多種評價(jià)價(jià)技術(shù)和手手段。一般般來說，一一次比較成成功的崗位位價(jià)值評估估過程，需需要綜合運(yùn)運(yùn)用組織設(shè)設(shè)計(jì)與管理理、流程設(shè)設(shè)計(jì)與優(yōu)化化、數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和計(jì)算算機(jī)數(shù)據(jù)處處理等技術(shù)術(shù)。才能對對所有崗位位作出相對對比較客觀觀公正的評評估。50上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司醫(yī)院崗位價(jià)價(jià)值評價(jià)的的特點(diǎn)（四）崗位位評價(jià)的是是“事”而而不是人。。崗位評價(jià)價(jià)最終要以以量值表現(xiàn)現(xiàn)崗位特征征。性質(zhì)相相同或相近近的崗位有有統(tǒng)一的評評判和估價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便便于比較崗崗位間價(jià)值值的高低。。51上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司3.醫(yī)院績效考核核標(biāo)準(zhǔn)如何制制定3.1醫(yī)院績效的含含義3.2績效與績效管管理3.3績效考評與績績效管理3.4績效指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)方法3.5CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo)3.6醫(yī)院績效考核核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例52上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司3.1績效的涵義績效，從管理理學(xué)的角度看看，是組織期期望的結(jié)果，，是組織為實(shí)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而而展現(xiàn)在不同同層面上的有有效輸出，它它包括個人績績效和組織績績效兩個方面面。組織績效效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個個人績效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，，但是個人績績效的實(shí)現(xiàn)并并不一定保證證組織是有績績效的。如果果組織的績效效按一定的邏邏輯關(guān)系被層層層分解到每每一個工作崗崗位以及每一一個人的時(shí)候候，只要每一一個人達(dá)成了了組織的要求求，組織的績績效就實(shí)現(xiàn)了了。53上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司3.2績效與績效管管理1.個體績效要點(diǎn)：-個人的職責(zé)與與任務(wù)-個體在團(tuán)隊(duì)及及組織中的角角色與定位-個人績效的決決定因素2.團(tuán)隊(duì)績效要點(diǎn)：-團(tuán)隊(duì)績效的水水平與結(jié)構(gòu)（（不是個體的的簡單向加而而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)結(jié)構(gòu)與活力））-團(tuán)隊(duì)的合作（（組織內(nèi)部的的人際與合作作能力）3.組織績效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核核心專長與技技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工工具-組織績效的表表達(dá)（長期、、短期績效的的協(xié)調(diào)）-組織目標(biāo)與績績效-組織績效評價(jià)價(jià)的多維度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司543.3績效考評與績績效管理績效考評是指指一套正式的的結(jié)構(gòu)化的制制度，用來衡衡量、評價(jià)并并影響與員工工工作有關(guān)的的特性、行為為和結(jié)果，考考察員工的實(shí)實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且砸赃@種績效考考評制度為基基礎(chǔ)的人力資資源管理的子子系統(tǒng)，它是是表現(xiàn)為一個個有序的復(fù)雜雜的管理活動動過程2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司552013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司56醫(yī)院經(jīng)營績效擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服服務(wù)與質(zhì)量............合理的績效管管理制度績效目標(biāo)來源源2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司57績效目標(biāo)來源源管理者法規(guī)、政策崗位說明書外部環(huán)境醫(yī)院績效目標(biāo)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司58組織、管理者者、員工共同同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營營管理理念績效目標(biāo)的來來源績效目標(biāo)的種種類績效計(jì)劃制定定2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司59組織、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃績效管理計(jì)劃劃組織目標(biāo)和個個人發(fā)展相結(jié)結(jié)合發(fā)展自身SWTO制定個人工作作目標(biāo)和行動動方案利用各種資源源為考核培訓(xùn)作作準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)標(biāo)3.4績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到績效管理的成敗。對于指標(biāo)的設(shè)計(jì)，管理理學(xué)界有三類類主流方法：：基于戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)或關(guān)鍵成功功因素的“自上而下”的分解法；分解法強(qiáng)調(diào)調(diào)了部門或崗崗位職責(zé)與企企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的協(xié)同性，，但往往忽略略了常規(guī)部門門的非增值性性工作的必要要性；基于職責(zé)或流流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責(zé)責(zé)和流程出發(fā)發(fā)，強(qiáng)調(diào)了當(dāng)當(dāng)前的應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任，又往往往忽視了戰(zhàn)略略的牽引；基于成功關(guān)鍵鍵或均衡發(fā)展展的“自左至右”的推演法；推演法往往往是從某些設(shè)設(shè)定為關(guān)鍵的的因素出發(fā)（（如平衡計(jì)分分卡的四維度度），其用意意是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵鍵，但難免掛掛一漏萬，系系統(tǒng)性和全面面型方面欠佳佳。60上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司3.5CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo)“CRT”績效指標(biāo)分分解方法：““CRT”是一種系統(tǒng)統(tǒng)化的方法，，綜合了平衡衡積分卡和““KPI”績效指標(biāo)分分解的優(yōu)點(diǎn)，，兼顧了組織織戰(zhàn)略、成功功要素、關(guān)鍵鍵職責(zé)三大維維度，避免了了指標(biāo)設(shè)計(jì)中中的短期行為為。通過對公公立醫(yī)院戰(zhàn)略略目標(biāo)的分解解和國家對公公立醫(yī)院的發(fā)發(fā)展要求，進(jìn)進(jìn)行醫(yī)院、科科室和員工三三級績效指標(biāo)標(biāo)分解。醫(yī)院績效指標(biāo)標(biāo)包含內(nèi)容：：降低成本、、提高效率、、提高患者滿滿意度、醫(yī)療療項(xiàng)目攻關(guān)數(shù)數(shù)量和質(zhì)量、、員工培訓(xùn)力力度、團(tuán)隊(duì)建建設(shè)等方面；；科室績效指標(biāo)標(biāo)包含內(nèi)容：：將低科室平平均成本、降降低患者投訴訴率、技術(shù)力力量培養(yǎng)、培培訓(xùn)覆蓋率和和效果、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)等；個人績效指標(biāo)標(biāo)包含（例外外科醫(yī)生）：：手術(shù)的數(shù)量量和質(zhì)量、患患者投訴次數(shù)數(shù)、患者美譽(yù)譽(yù)度、技術(shù)攻攻關(guān)數(shù)量、手手術(shù)成本等。。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司61CRT法的指導(dǎo)思想想CRT法的指導(dǎo)思想想是：利用系系統(tǒng)化的方法法采集關(guān)鍵成成功因素、部部門關(guān)鍵職責(zé)責(zé)、企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)中所包包含的、與部部門相關(guān)的業(yè)業(yè)績信息，經(jīng)經(jīng)過合并、篩篩選，形成針針對部門的業(yè)業(yè)績指標(biāo)。CRT法實(shí)現(xiàn)了“兩個結(jié)合”：部門意志、企企業(yè)意志、資資本意志的結(jié)結(jié)合。部門的關(guān)鍵職職責(zé)，更多地地體現(xiàn)了部門門存在的意義義與價(jià)值；關(guān)關(guān)鍵成功因素素，更多地反反映了如何引引導(dǎo)一個企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的的成功；而戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，則則從投資者、、董事會的角角度思考，如如何讓企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)長久的成成功。從這個個意義上講，，CRT法實(shí)現(xiàn)了部門門意志、企業(yè)業(yè)意志、資本本意志三個層層面的結(jié)合。。即期、中期、、遠(yuǎn)期的結(jié)合合。關(guān)鍵職責(zé)反映映了部門基于于設(shè)立的本原原所必須達(dá)成成的任務(wù)，立立足現(xiàn)在；關(guān)關(guān)鍵成功因素素反映了部門門為今后企業(yè)業(yè)經(jīng)營成功所所必須承擔(dān)的的任務(wù)，立足足今后；而戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)則反反映了為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天天部門所必須須承擔(dān)的任務(wù)務(wù)，立足未來來。從這個意意義上說，CRT法實(shí)現(xiàn)了即期期中期、遠(yuǎn)期期三個時(shí)點(diǎn)的的結(jié)合。62上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司CRT法對于解決業(yè)業(yè)績管理中的的問題的積極極意義CRT法對于解決當(dāng)當(dāng)前績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)中存在在的問題具有有積極的作用用：首先，它是一一種系統(tǒng)化的的方法，兼顧顧了企業(yè)戰(zhàn)略略、成功要素素、關(guān)鍵職責(zé)責(zé)三大維度，，解決了指標(biāo)標(biāo)來源單一、、不全面的問問題，避免了了指標(biāo)設(shè)計(jì)中中的“拍腦袋”；其次，它是一一種程序化的的方法，按照照CRT工作流程，可可以同步產(chǎn)生生業(yè)務(wù)部門與與職能（支持持）部門的業(yè)業(yè)績指標(biāo)，有有效解決了“職能部門指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)難”的問題；第三，它是一一種工具化的的方法，有一一整套的表單單、控制程序序支持方法的的實(shí)現(xiàn)，使得得業(yè)績指標(biāo)的的設(shè)計(jì)成為一一種常規(guī)性的的工作，降低低了對于設(shè)計(jì)計(jì)者的要求，，提高了指標(biāo)標(biāo)體系的質(zhì)量量。63上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司CRT是什么？CRT指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)C關(guān)鍵成功因素各單位與關(guān)鍵成功因素的關(guān)聯(lián)R部門職責(zé)部門職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)T組織目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡衡即期目標(biāo)與與長期發(fā)展的的業(yè)績管理方方法。所謂C，即CRITICALSUCCESSFULFACTORS（關(guān)鍵成功因因素）的簡稱稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責(zé))的簡稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)））的簡稱。64上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)應(yīng)用能力意義：相對于平衡衡計(jì)分卡，，CRT方法在設(shè)計(jì)計(jì)理念方面面是一種突突破：平衡衡計(jì)分卡C只是從一個個時(shí)間截面面的角度考考察四因素素（財(cái)務(wù)、、運(yùn)營、客客戶、發(fā)展展）對于績績效的作用用，而CRT法把職責(zé)、、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)戰(zhàn)略有機(jī)地地結(jié)合起來來，貫穿即即期、中期期、遠(yuǎn)期三三個時(shí)間維維度，使得得企業(yè)更好好地平衡生生存、發(fā)展展的主題，，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。同時(shí)，CRT法的系統(tǒng)性性和可操作作性，使得得一種技術(shù)術(shù)型較高的的管理工作作變得程序序化、簡單單化，而不不是過分依依賴于考核核者的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，尤其是是對于職能能部門的考考核。綜合來看，，無論從技技術(shù)理念的的角度，還還是從實(shí)用用性的角度度,CRT方法都是一一種創(chuàng)新和和有益的嘗嘗試。CRT法的實(shí)踐應(yīng)應(yīng)用65上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司CRT法的工作流流程通過職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過戰(zhàn)略分析確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任通過價(jià)值樹分析確定部門承擔(dān)的關(guān)鍵成功因素形成部門業(yè)績指標(biāo)庫，選擇當(dāng)期業(yè)績指標(biāo)合并上述指標(biāo)源，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績指標(biāo)66上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司3.6醫(yī)院績效考考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)實(shí)例..\績效管理\1、院長年度度KPI績效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\3、業(yè)務(wù)副院院長月度KPI績效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\2、行政副院院長月度KPI績效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\10、醫(yī)務(wù)部主主任KPI績效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\18-2、內(nèi)一科護(hù)護(hù)士長KPI績效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\19、醫(yī)技功能能科主任KPI績效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).docx67上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4、醫(yī)院績效效考核常用用的工具4.1民主評議考考核法4.2基于目標(biāo)考考核法4.3關(guān)鍵指標(biāo)考考核法（KPI）4.4平衡積分卡卡考核法4.5360度績效考核核法68上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4.1民主評議考考核法最常見的方方法之一，，每年年底底按照上級級部門下發(fā)發(fā)的考核表表格，按照照德能勤績績考核這是我國傳傳統(tǒng)的績效效評價(jià)方法法，是典型型的模糊考考核。這種種考核工具具在內(nèi)容上上較為全面面，不僅僅僅考核業(yè)績績，“德能能勤”也占占到非常大大的部分。?！暗履苣芮诳儭笨伎己朔ㄗ畲蟠髥栴}是人人情因素占占的比重較較大，主觀觀性強(qiáng)，有有時(shí)“老好好人”、““庸人”的的考核分?jǐn)?shù)數(shù)會很高，，考核結(jié)果果與實(shí)際績績效相脫節(jié)節(jié)。作為考考核工具其其風(fēng)險(xiǎn)最高高。69上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4.2基于目標(biāo)考考核法目標(biāo)管理優(yōu)優(yōu)點(diǎn)有：一一是形成激激勵。目標(biāo)標(biāo)最好是組組織每個層層次，每個個部門及組組織每個成成員自己制制訂的目標(biāo)標(biāo)；二是有有效管理。。因?yàn)檫@些些目標(biāo)是組組織總目標(biāo)標(biāo)的分解，，故當(dāng)組織織的每個層層次、每個個部門及每每個成員的的目標(biāo)完成成時(shí)，也就就是組織總總目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)；三是是明確任務(wù)務(wù)；四是達(dá)達(dá)到自我管管理。目標(biāo)管理的的局限主要要有以下幾幾點(diǎn)：一是是強(qiáng)調(diào)短期期目標(biāo)。大大多數(shù)的目目標(biāo)管理中中的目標(biāo)通通常是一些些短期的目目標(biāo)：季度度的、月度度的等。短短期目標(biāo)比比較具體易易于分解，，而長期目目標(biāo)比較抽抽象難以分分解，另一一方面短期期目標(biāo)易迅迅速見效，，長期目標(biāo)標(biāo)則不然。。所以，在在目標(biāo)管理理中，組織織似乎常常常強(qiáng)調(diào)短期期目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)而對長長期目標(biāo)不不關(guān)心；二二是引導(dǎo)期期長。目標(biāo)標(biāo)管理對管管理人員的的要求是非非常高的，，尤其在目目標(biāo)管理初初期，要求求組織要通通過不斷地地培訓(xùn)，來來提高管理理層員工的的考核能力力、識別能能力、目標(biāo)標(biāo)設(shè)置能力力、總結(jié)能能力；三是是動態(tài)性差差。目標(biāo)管管理執(zhí)行過過程中目標(biāo)標(biāo)的改變是是不可以的的，因?yàn)檫@這樣做會導(dǎo)導(dǎo)致組織混混亂。70上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4.3關(guān)鍵指標(biāo)考考核法（KPI）關(guān)鍵績效指指標(biāo)（KPI）即完成某某項(xiàng)任務(wù)、、勝任某個個崗位所具具備的決定定性因素，，是基于崗崗位職責(zé)而而設(shè)定并與與員工工作作任務(wù)密切切相關(guān)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)，，體現(xiàn)了各各崗位的工工作重點(diǎn)。。進(jìn)行考核核時(shí)，從每每個崗位的的考核指標(biāo)標(biāo)中選取3-5個與員工本本階段工作作密切相關(guān)關(guān)的重要指指標(biāo)，以此此為標(biāo)準(zhǔn)，，對員工進(jìn)進(jìn)行績效考考核。關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)一般不能能單獨(dú)使用用，在考核核方法中，，將關(guān)鍵績績效指標(biāo)和和目標(biāo)管理理相結(jié)合，，將關(guān)鍵績績效指標(biāo)和和平衡計(jì)分分卡相結(jié)合合。也有單單獨(dú)使用，，關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)在單獨(dú)使使用時(shí)，衡衡量的是員員工的能力力與素質(zhì)，，而不是工工作業(yè)績，，在做綜合合評價(jià)的時(shí)時(shí)候也能起起到一定的的作用，適適合年度的的或階段性性的員工能能力素質(zhì)考考評，而不不適合短期期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況的考考核。71上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4.4平衡積分卡卡考核法平衡計(jì)分卡卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績績效管理的的有力工具具。平衡計(jì)計(jì)分卡是由由哈佛商學(xué)學(xué)院教授羅羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)復(fù)興方案公公司總裁戴戴維。諾頓頓在創(chuàng)建的的一套企業(yè)業(yè)業(yè)績評價(jià)價(jià)體系和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理工工具。它把把對企業(yè)業(yè)業(yè)績的評價(jià)價(jià)劃分為四四個部分：：財(cái)務(wù)方面面、客戶、、經(jīng)營過程程、學(xué)習(xí)與與成長。其核心思想想是：以財(cái)財(cái)務(wù)為核心心的思想，，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了績效評評價(jià)與財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)的結(jié)結(jié)合。平衡衡計(jì)分卡作作為修正指指標(biāo)體系較較為合適，，而不宜作作為績效評評價(jià)的上層層指標(biāo)，因因?yàn)槠胶庥?jì)計(jì)分卡涉及及財(cái)務(wù)、顧顧客、內(nèi)部部經(jīng)營過程程、學(xué)習(xí)與與成長四套套業(yè)績評價(jià)價(jià)指標(biāo)（具具體的指標(biāo)標(biāo)可多達(dá)20多個）。一一方面如果果每個指標(biāo)標(biāo)都成為被被測評的目目標(biāo)，那么么企業(yè)就有有眾多的目目標(biāo)同時(shí)去去追求和實(shí)實(shí)現(xiàn)，管理理者往往就就會失去行行為準(zhǔn)則而而茫然無措措；另一方方面如果有有的指標(biāo)不不被測評，，那它可能能就根本不不會起到約約束管理者者的作用。。72上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4.5360度績效考核核法360度考核法又又稱為全方方位考核法法，最早由由英特爾公公司提出并并加以實(shí)施施運(yùn)用。該該方法是指指通過員工工的主管、、同事、下下屬、顧客客和員工自自己等不同同主體的反反饋來評價(jià)價(jià)員工績效效。360度考核有自自身的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，一是它它打破了由由上級考核核下屬的傳傳統(tǒng)考核制制度，可以以避免傳統(tǒng)統(tǒng)考核中考考核者極容容易發(fā)生的的“光環(huán)效效應(yīng)”、““居中趨勢勢”、“偏偏緊或偏松松”、“個個人偏見””和“考核核盲點(diǎn)”等等現(xiàn)象。二二是反映出出不同考核核者對于同同一被考核核者的不同同看法。較較為全面的的反饋信息息有助于被被考核者多多方面能力力的提升。。三是員工工參與管理理的一種方方式。但近近乎完美的的工具往往往缺點(diǎn)也是是致命的：：一是成為為某些員工工發(fā)泄私憤憤的途徑。。某些員工工不正視上上司及同事事的批評與與建議，將將工作上的的問題上升升為個人情情緒，利用用考核機(jī)會會“公報(bào)私私仇”。二二是考核培培訓(xùn)工作難難度大。組組織要對所所有的員工工進(jìn)行考核核制度的培培訓(xùn)，因?yàn)闉樗械膯T員工既是考考核者又是是被考核者者。操作難難度和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也較高。。73上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司4.6主基基二二元元績績效效模模型型該模模型型的的思思想想是是將將績績效效考考核核設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成成兩兩部部分分：：第第一一部部分分是是““主主要要績績效效””，，要要求求個個人人、、部部門門甚甚至至醫(yī)醫(yī)院院不不斷斷提提高高，，因因?yàn)闉樗鞘秋@顯現(xiàn)現(xiàn)績績效效的的重重要要部部分分，，做做得得越越好好，，績績效效分分越越高高，，它它重重點(diǎn)點(diǎn)評評估估員員工工和和團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的管管理理效效果果和和創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值增增值值的的能能力力，，因因?yàn)闉樗鞘桥信袆e別優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工與與價(jià)價(jià)值值分分配配的的重重要要依依據(jù)據(jù)；；第第二二部部分分是是““基基礎(chǔ)礎(chǔ)績績效效””，，要要求求在在一一個個范范圍圍之之中中，，這這些些方方面面的的表表現(xiàn)現(xiàn)、、成成果果，，落落在在這這個個范范圍圍之之內(nèi)內(nèi)，，既既不不加加分分也也不不減減分分，，落落在在這這個個范范圍圍之之外外，，就就要要加加分分減減分分了了，，它它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)員員工工和和團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)對對組組織織目目標(biāo)標(biāo)執(zhí)執(zhí)行行的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確程程度度和和效效率率高高低低，，即即員員工工能能力力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為業(yè)業(yè)績績這這一一過過程程與與醫(yī)醫(yī)院院對對員員工工績績效效要要求求的的接接近近程程度度，，它它是是員員工工績績效效獎獎金金發(fā)發(fā)放放的的重重要要參參考考。。“主要績效效”和“基基礎(chǔ)績效””相互獨(dú)立立又互相促促進(jìn)，“基基礎(chǔ)績效””對“主要要績效”有有影響：前前者好，對對整體績效效是人補(bǔ)充充，前者差差，整體績績效就不好好?？冃Э伎己司褪前寻堰@兩部分分的考核分分都考核出出來，然后后使兩者互互相疊加，，即得出該該崗位真正正的績效考考核分?jǐn)?shù)。。74上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司75上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司主基二元績效模型

甲級病歷率病人滿意度業(yè)務(wù)量完成率結(jié)余完成率懲罰≤95≤85≤80%≤85%不懲罰≥95≤98≥80≤90≥80%≤90%≥85%≤95%獎勵≥98≥90≥90%≥95%76上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司5.如何實(shí)施醫(yī)醫(yī)院績效考考核5.1崗位工作量量考核5.2醫(yī)療質(zhì)量考考核5.3患者滿意度度考核77上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司5.1崗位工作量量考核（1）醫(yī)生工作作量考核（2）醫(yī)技人員員工作量考考核（3）護(hù)士工作作量考核（4）行政后勤勤人員工作作量考核78上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司門診醫(yī)生工工作量考核核工作量項(xiàng)目目標(biāo)工作量實(shí)際工作量目標(biāo)完成率上年同期工作量同期增長率掛號人次診療消費(fèi)人次處方張數(shù)平均處方金額醫(yī)技檢查人次均次檢查金額門診醫(yī)療收入均次門診收費(fèi)水平79上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司5.2醫(yī)療質(zhì)量考考核（1）診療質(zhì)量量考核..\績效管理\攸縣中醫(yī)院院婦科臨床床科室醫(yī)療療質(zhì)量綜合合考核（100分）-副本.docx（2）護(hù)理質(zhì)量量考核..\績效管理\攸縣中醫(yī)院院護(hù)士長質(zhì)質(zhì)量綜合考考核（100分）.docx（3）檢查檢驗(yàn)驗(yàn)質(zhì)量考核核..\績效管理\攸縣中醫(yī)院院檢驗(yàn)科醫(yī)醫(yī)療質(zhì)量綜綜合考核（（100分）.docx（4）感染控制制質(zhì)量考核核80上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司6.醫(yī)院績效考考核結(jié)果的的應(yīng)用在運(yùn)用績效效考核結(jié)果果時(shí)要注意意二方面：：一是在制制定能否勝勝任的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，必須須要有合法法合規(guī)的邏邏輯遞進(jìn)關(guān)關(guān)系，如果果考核結(jié)果果不能和勝勝任標(biāo)準(zhǔn)掛掛上鉤，一一旦盲動，，就會賠了了夫人又折折兵。二是是績效考核核制度本身身就是一項(xiàng)項(xiàng)規(guī)章制度度，必須經(jīng)經(jīng)過討論協(xié)協(xié)商、民主主程序和公公示。與崗位調(diào)整整掛鉤與崗位工資資掛鉤與績效工資資掛鉤81上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司績效評價(jià)結(jié)結(jié)果應(yīng)用的的原則1.以人為本，，促進(jìn)員工工的職業(yè)發(fā)發(fā)展2.將員工個體體與組織緊緊密聯(lián)系起起來，促進(jìn)進(jìn)員工與企企業(yè)共同成成長和發(fā)展展3.統(tǒng)籌兼顧，，綜合運(yùn)用用，為人事事決策提供供科學(xué)依據(jù)據(jù)82上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司績效評估與與其他HRM職能的關(guān)系系醫(yī)院人力資資源管理戰(zhàn)略與與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開發(fā)工作評價(jià)職位變動解雇退休薪酬福利績效評評估估醫(yī)院文化83上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司目前績效考考核結(jié)果應(yīng)應(yīng)用出現(xiàn)的的問題1.結(jié)果反饋不及時(shí)時(shí)或沒有反反饋2.與員工的切身身利益結(jié)合合不緊密3.與員工培訓(xùn)和和個人發(fā)展展沒有很好好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化化傾向嚴(yán)重重84上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司6.1員工績效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)醫(yī)院KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個人績效改進(jìn)計(jì)劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個人行為指標(biāo)個人績效改進(jìn)指標(biāo)與計(jì)劃85上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司6.2薪酬獎金的的分配方式：績效加薪績效獎金特殊績效獎獎金認(rèn)可計(jì)計(jì)劃86上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司6.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道資格等級認(rèn)證推動牽引支持改進(jìn)計(jì)劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系87上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司6.4用于職位的變動動失敗者*淘汰出局局中堅(jiān)力量*進(jìn)一步提提升勝任力，考慮慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重重快速發(fā)展步驟驟，確保薪酬有有足夠的吸引力力表現(xiàn)尚可者者*保留原位位表現(xiàn)滿意者者*考慮發(fā)展展有潛力者*進(jìn)一步挖挖掘潛力制定績績效提升計(jì)劃劃能力強(qiáng)績效差者*給予警告告*提供有針針對性的績效改改進(jìn)措施績效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩矩陣88上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司7.醫(yī)院績效考考核與績效效工資89上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司按全院醫(yī)療療收入的15%核定全院績績效工資工工資。分級分類管管理全院工資總額額的確定臨床醫(yī)生醫(yī)技人員行政人員工勤人員護(hù)理人員90上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司通過定崗定定編核定臨床醫(yī)生、、護(hù)理人員員、醫(yī)技人人員、行政政人員、工工勤人員五類人員的的配置情況況，并通過過崗位價(jià)值值評價(jià)確定定各類各級級崗位的崗崗位系數(shù)后后，按各級編制崗崗位人數(shù)×相應(yīng)崗位系系數(shù)并求和得出各類人人員的崗位位系數(shù)和。。其中定崗崗定編中外外包部分人人員和其他他按協(xié)議或或規(guī)定分配配不享受正正?？冃ЧすべY的人員員數(shù)剔除到到各類人員員人數(shù)比例例外。用崗位系數(shù)確確定五類人人員績效工工資總額比比例91上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司工作量績效獎金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配配按效率分配配按質(zhì)量分配配落實(shí)個人(職務(wù))工作量績效效考核以職務(wù)與工工作指針實(shí)實(shí)施績效考考核2013/3/14上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司92實(shí)施工作量量績效工資制度醫(yī)院收益的的快速提升確保醫(yī)院效效益將科室成本控管設(shè)計(jì)在費(fèi)用用發(fā)生前醫(yī)療人員績績效工資從從與科室收收入掛鉤走向脫鉤，完全符合合衛(wèi)生部要要求?？冃Ъ钅繕?biāo)更明確確，績效工資資效果更易易體現(xiàn)工作積極性性?？冃ЧべY從從多收多得走向多勞多得，甚至優(yōu)勞優(yōu)得。透過工作量價(jià)值值與分配，同同實(shí)體現(xiàn)收入、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、技術(shù)、、質(zhì)量等面向價(jià)值值。2013/3/14上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司93工作量績效獎金計(jì)計(jì)算方式醫(yī)師(費(fèi))工作量收入-

醫(yī)師科室可控成本醫(yī)師工作量績效護(hù)理工作量收入-

護(hù)理科室可控成本護(hù)理工作量績效醫(yī)技工作量收入-

醫(yī)技科室可控成本醫(yī)技工作量績效工作量評核獎金職稱評核獎金科室工作計(jì)劃評核行政職務(wù)2013/3/14上海譽(yù)方企企業(yè)管理公公司94各職系績效制制度的工作量量收入計(jì)算醫(yī)師監(jiān)督收入。醫(yī)師執(zhí)行收入。導(dǎo)入國際標(biāo)準(zhǔn)，從開單到手術(shù)都能體現(xiàn)不同工作價(jià)值醫(yī)師工作量收入科室床日單價(jià)照護(hù)床日數(shù)、病人數(shù)工作量收入=單價(jià)*床日數(shù)護(hù)理工作量收入科室效益檢查人數(shù)、治療人數(shù)工作量收入=效益單價(jià)*人數(shù)醫(yī)技工作量收入服務(wù)人數(shù)*效益單價(jià)工作計(jì)劃達(dá)成度職稱系數(shù)行政職務(wù)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司95不同績效制度度的管理重點(diǎn)點(diǎn)差異多收多得（以醫(yī)療為中心）全成本核算指標(biāo)因素一：：收入指標(biāo)因素二：：成本結(jié)余提成績效目標(biāo)醫(yī)師工作獎金制度指標(biāo)因素一：：工作服務(wù)總總量指標(biāo)因素二：：工作難度和和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)工作量獎金績效目標(biāo)鼓勵創(chuàng)新和多多勞多得（以病患為中中心）科室獎金總額額＝（科室全全收入－科室室全成本）×α％差異:1.建立統(tǒng)一客觀觀基準(zhǔn)，避免免不斷調(diào)整各各科提撥率，，使各科室實(shí)實(shí)際獎金效益益更具比較性。(過去:提成比例×k值，不同科室標(biāo)準(zhǔn)不一)2.獎金來源100%直接歸屬醫(yī)師師貢獻(xiàn)與控管管力度、獎金金直觀效果強(qiáng)強(qiáng)。3.區(qū)分不同工作作難度與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系數(shù)。4.過去強(qiáng)調(diào)”控制”、新制強(qiáng)調(diào)”激勵”。科室獎金總額額＝（科室工作量收入－科室可控成本）2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司96某類人員所占占比例=該類人員的崗位位系數(shù)和÷全院人員崗位位系數(shù)和×100%確定各類人員員的績效工資總額額則按照此方法法算出各類人人員的崗位系系數(shù)積點(diǎn)和以以及所占的比比例為：崗位類別崗位系數(shù)和系數(shù)比例調(diào)節(jié)比例臨床醫(yī)生74836.0%36%護(hù)理人員67032.2%32%醫(yī)藥技人員31315.1%15%行政管理人員21610.3%10%工勤人員1326.4%7%97上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司科室月度績效效工資衡量的的指標(biāo)（1）臨床科室醫(yī)生生主要以工作量量（實(shí)際占用用總床日數(shù)、、門診人次））和科室收支支結(jié)余作為衡衡量指標(biāo)，并并綜合考慮科科室的平均住住院日、每醫(yī)醫(yī)生管床日數(shù)數(shù)和門診診療療時(shí)間等因素素，運(yùn)用動態(tài)態(tài)定崗定編的的方法核算，，結(jié)合科室系系數(shù)和崗位系系數(shù)，以系數(shù)數(shù)積分的方式式進(jìn)行月度績績效工資分配配。臨床科室護(hù)理理主要以實(shí)際占占用總床日數(shù)數(shù)、出院病人人數(shù)和科室收收支結(jié)余作為為衡量指標(biāo)，，以單位工作作量和單位收收支結(jié)余積分分的方式進(jìn)行行月度績效工工資分配。98上海譽(yù)方企業(yè)業(yè)管理公司科室月度績效效工資衡量的的指標(biāo)（2）醫(yī)技科室主要以系數(shù)積積點(diǎn)和科室收收支結(jié)余作為為衡量指標(biāo)，，分別計(jì)算系系數(shù)績效工資資和結(jié)余績效效工資，通過過兩者加和得得出本科室的的月度績效工工資額。行政后勤科室室主要以科室系系數(shù)和崗位系系數(shù)的積點(diǎn)作作為衡量指標(biāo)標(biāo)，通過計(jì)算算本科室系數(shù)數(shù)積