華為技術(shù)公司績效管理與績效考核3

績效管理與績效考核華為技術(shù)有限公司

?提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系?人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務管理招聘選拔（選）培訓開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）?（招聘調(diào)配）培訓開發(fā)績效考評任職資格職位評估組織權(quán)力，經(jīng)濟利益企業(yè)價值鏈現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式?華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核?組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc?提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系?績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？?提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系?案例討論團隊的省思?案例例討討論論問題題：1、、導導師師對對““作作者者””的的評評價價標標準準是是什什么么？？你你是是否否同同意意導導師師對對““作作者者””和和其其他他同同事事的的評評價價結(jié)結(jié)果果？？為為什什么么？？2、、什什么么叫叫績績效效？？對對于于管管理理者者而而言言，，他他的的績績效效又又是是什什么么？？3、、公公司司有有些些主主管管對對員員工工的的考考核核主主要要采采用用““排排大大隊隊””的的方方法法，，即即““每每到到季季度度末末的的時時候候，，將將部部門門里里所所有有員員工工依依照照其其對對部部門門的的貢貢獻獻進進行行排排隊隊，，依依據(jù)據(jù)排排隊隊結(jié)結(jié)果果確確定定““ABCD””。。對對此此，，你你如如何何看看待待？？績績效效考考核核究究竟竟是是““人人與與標標準準””比比，，還還是是““人人與與人人””比比？？4、、有有人人認認為為““績績效效管管理理=績績效效考考核核””，，對對此此你你是是如如何何看看待待的的？？5、、如如果果讓讓你你來來評評價價，，你你會會給給他他們們什什么么樣樣的的評評價價結(jié)結(jié)果果？？?績效效管管理理概概念念“不不論論你你是是工工程程師師、、經(jīng)經(jīng)理理人人或或是是特特殊殊教教育育的的老老師師，，你你的的成成就就必必須須依依賴賴別別人人跟跟你你的的合合作作。。就就像像是是一一個個籃籃球球球球員員那那樣樣，，任任何何的的得得分分都都必必須須靠靠球球員員之之間間縝縝密密的的配配合合。。好好的的籃籃球球球球員員如如Jordan，，除除了了他他精精湛湛的的球球技技之之外外，，更更重重要要是是他他與與隊隊員員間間良良好好的的默默契契，，以以及及樂樂于于與與隊隊員員共共同同追追求求卓卓越越的的精精神神。?！叭巳松途拖裣褚灰痪志謽驑蚺婆?，，能能夠夠把把一一手手爛爛牌牌打打到到最最好好，，就就是是成成功功。?！薄薄叭巳松惨蚕裣袷鞘且灰粡垙埮婆?，，不不論論你你是是一一張張黑黑桃桃老老K還還是是紅紅心心小小三三，，重重要要的的是是，，你你是是不不是是在在一一組組同同花花順順里里面面。?！薄?引言言：經(jīng)經(jīng)理理人人的的十十二二項項管管理理能能力力亞洲洲經(jīng)經(jīng)理理人人管管理理能能力力調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果：目標標與與標標準準設設定定最最突突出出75計劃劃與與工工作作安安排排67決策策與與風風險險衡衡量量59傾聽聽與與組組織織信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考與與分分析析32評估估部部署署與與績績效效34與””事事““有有關(guān)關(guān)的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、認認知知能能力力群群，，都都有有較較佳佳的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，平平均均指指數(shù)53。。與““人人””有有關(guān)關(guān)的的：：溝溝通通能能力力群群、、領(lǐng)領(lǐng)導導能能力力群群，，平平均均指指數(shù)數(shù)為為39，，顯顯得得較較弱弱。。美國國、、新新加加坡坡企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)理理則則在在兩兩方方面面平平衡衡發(fā)發(fā)展展。。?績效效的的含含義義所謂謂績績效效，，簡簡單單的的講講就就是是事事物物運運動動過過程程（狹狹義義上上：：業(yè)業(yè)務務運運作作過過程程））中中所所表表現(xiàn)現(xiàn)出出的的狀狀態(tài)態(tài)或結(jié)結(jié)果果，，可可通通過過客客觀觀的的考考核核和和主主觀觀的的評評估估等等評價方法表表現(xiàn)出來。?？冃У暮x義是非常豐豐富的，在在不同的情情況下，績效效有它不同同的含義：：1、績效=完成了工工作任務2、績效=結(jié)果+過過程3、績效=做了什么么（實際收收益）+能能做什么（（預期收益益）什么是績效效?管理者的績績效觀念對于管理者者而言，績績效包括三三方面的含含義：1、管理者者本人的績績效2、管理者者所轄員工工的績效3、管理者者所轄部門門和流程的的績效其核心是部部門和流程程的績效，，管理者應應通過改進進績效管理理以實現(xiàn)部部門的績效效改進（矢矢量和最大大原則）當你自己把把事情完成成時，你只只是個技術(shù)術(shù)員，當你你通過別人人的力量完完成任務時時，你才是個經(jīng)經(jīng)理人。———LawrenceAppley?績效管理的的含義績效管理就就是管理者者與員工雙雙方（雙贏贏）就目標及如如何達到目目標而達成成共識，并并增強員工工成功地達達到目標的的管理方法法?？冃Ч芾聿徊皇呛唵蔚牡娜蝿展芾砝恚貏e別強調(diào)溝通通、輔導及及員工能力力的提高。?？冃Ч芾聿徊粌H強調(diào)結(jié)結(jié)果導向，，而且重視視達到目標標的過程。。主管員工溝通討論輔導培訓摒棄一個誤誤區(qū)，確立立一個關(guān)注注點?管理者運用用績效管理理追求什么么？三效（笑））：效率：資源源利用最小小化效果：在滿滿足效率的的前提下，追求求結(jié)果的最最大化。笑容：良好好的組織氣氣氛手段：效率率結(jié)果：效果果資源利用目標實現(xiàn)低浪費高成就目標?績效管理的的四大領(lǐng)域域保證員工有有任務按要求的標標準做在規(guī)定的時時間內(nèi)完成成使工作趨于于熟練化分析任務的的要求和員員工的能力力分析個人能能力是否達達到工作要要求向員工闡明明任務的要要求，必要要是傳授具具體的知識識和技能。。檢查工作過過程，給予予支持，評評價最后結(jié)結(jié)果。管理者的作作用管理者的能能力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域?績效管理的的四大領(lǐng)域域保證目前的的績效令人人滿意分析績效下下降的原因因激發(fā)員工提提高自身技技能和水平平的動機為員工的學學習和發(fā)展展創(chuàng)造更多多的機會明確規(guī)定你你所期望的的員工應達達到的績效效水平診斷員工在在績效上出出現(xiàn)問題的的原因提供支持與與適度的挑挑戰(zhàn)，使員員工得到學學習和員工一起起總結(jié)經(jīng)驗驗，使其獲獲得最大收收益管理者的作作用管理者的能能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域?績效管理的的四大領(lǐng)域域活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作作用挖掘員工個個人職業(yè)發(fā)發(fā)展的潛力力對員工在職職業(yè)生涯的的抉擇提出出建議幫助員工做做出最適當當?shù)倪x擇支持員工達達到預期目目的管理者的能能力了解員工內(nèi)內(nèi)在的需求求和動機現(xiàn)實地評價價其職業(yè)發(fā)發(fā)展愿望與與自身能力力是否相稱稱在本組織內(nèi)內(nèi)和廣闊的的就業(yè)市場場中，為他他們的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展設設計最佳途途徑和制定定實現(xiàn)謀略略?績效管理的的四大領(lǐng)域域活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作作用弄清楚問題題的實質(zhì)及及其對員工工個人和組組織績效的的影響協(xié)調(diào)員工個個人與組織織的利益策劃如何幫幫助員工達達到預期生生活目標和和方案在適當?shù)臅r時候，用感感情表達方方式，表明明自己對員員工的支持持管理者的能能力傾聽和了解解員工的需需求弄清楚你所所能提供幫幫助的邊界界讓員工思考考他們所面面臨的問題題幫助員工找找出其自己己認為處理理這些問題題的最佳方方法?績效管理概概念小結(jié)績效管理的的一二三四四?提綱一、企業(yè)價值鏈鏈與價值評評價體系二、評價過過程中種種種問題透視視三、績效、、績效管理理概論四、績效管管理體系績效目標體體系績效管理體體系績效管理程程序績效考核制制度績效管理組組織與責任任體系?績效管理體體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目目標公司業(yè)務重重點與KPI部門業(yè)務重重點與KPI崗位業(yè)務重重點與KPI高層管理者者績效考核核中層管理者者基層員工績績效考核績效管理組組織與責任任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結(jié)果反饋?績效目標體體系高層管理者者績效考核核中層管理者者績效考核核基層管理者者績效考核核崗位業(yè)務重重點部門業(yè)務重重點公司業(yè)務重重點企業(yè)戰(zhàn)略目目標績效目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指指標組織任職者?績效目標體體系步驟1：確確定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其其經(jīng)營過程程中所要達達到的市場場競爭地位位和管理績績效的目標標，包括在在行業(yè)中的的領(lǐng)先地位位、總體規(guī)規(guī)模、競爭爭能力、分分解能力、、市場分額額、收入和和盈利增長長率、投資資回收率以以及企業(yè)形形象等。沒沒有穩(wěn)固的的戰(zhàn)略，關(guān)關(guān)鍵績效領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)鍵鍵績效指標標也就成了了無源之水水，因此，，明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標是是企業(yè)戰(zhàn)略略有效實施施的前提。。?績效目標體體系步驟2：確確定公司業(yè)業(yè)務重點戰(zhàn)略目標利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先?績效目標體體系步驟3：確確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———關(guān)鍵績效效指標，是是衡量企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實施施效果的關(guān)關(guān)鍵指標。。其目的是是將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為為內(nèi)部和活活動，建立立一種不斷斷增強企業(yè)業(yè)核心競爭爭力和持續(xù)續(xù)取得高效效益的機制制。?績效目標體體系傳統(tǒng)財務指指標的局限限性只反映短期期績效，不不反映長期期績效只反映最終終結(jié)果，不不反映關(guān)鍵鍵過程只從財務角角度度量績績效，而沒沒有從客戶戶角度度量量績效不能明確地地將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)內(nèi)部過程和和活動KPI與傳傳統(tǒng)財務指指標的聯(lián)系系與區(qū)別盡量采用財財務指標反反映最終結(jié)結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略有選擇擇地采用財財務指標牽牽引所期望望的行為和和結(jié)果盡量簡化，，構(gòu)成考核核指標的最最小集合不僅考核最最終結(jié)果，，而且考核核關(guān)鍵流程程?績效目標體體系如何設計KPI？外向?qū)蚍ǚā獦藯U桿基準法（（Benchmarking)內(nèi)部導向法法——基于于企業(yè)愿景景與戰(zhàn)略的的成功關(guān)鍵鍵設計法(KeySuccessFactors綜合平衡記記分卡—BalancedScorecard?績效目標體體系KPI設計計法之一：：外部導向向設計法（（標桿基準準法）企業(yè)自身的的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行行為企業(yè)的關(guān)鍵鍵績效指標標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助助企業(yè)明確確目標，認認清差距，，以更好的的確定重點工作和和改進方向向缺點：各企企業(yè)所處發(fā)發(fā)展階段、、自身狀況況、面臨環(huán)環(huán)境等不同，不可可一味模仿仿?績效目標體體系KPI設計計法之二：：內(nèi)部導向向設計法企業(yè)基于自自身優(yōu)劣或或愿景目標標而建立的的指標體系系，它強力力支撐組織織愿景、價價值觀的實實現(xiàn)，促進進企業(yè)核心心競爭力的的提升，并并導致企業(yè)業(yè)運營流程程的優(yōu)化因素分析法法流程分析法法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應鏈營銷客戶服務IT財務人力資源?KPI設計計法之三：：綜合平衡衡計分卡內(nèi)部運營方方面新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度度顧客忠誠度度市場開發(fā)市場份額學習與成長長方面員工滿意度度員工能力信息系統(tǒng)的的能力使命與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率率經(jīng)濟增加值值銷售毛利率率現(xiàn)金平均周周轉(zhuǎn)期?績效目標體體系企業(yè)為什么么需要平衡衡計分卡？？信息時代企企業(yè)的成功功，依賴于于對知識資資產(chǎn)的持續(xù)續(xù)投資和管管理，依賴賴于基于客客戶的端到到端的流程程運作。顧客需求的的日趨個性性化和多樣樣化，要求求不斷提高高系統(tǒng)的柔柔性、響應應能力、創(chuàng)創(chuàng)新能力和和服務水平平。產(chǎn)品與服務務的創(chuàng)新和和改進日益益取決于員員工職業(yè)化化技能的提提高、先進進信息技術(shù)術(shù)的應用，，以及組織織內(nèi)部關(guān)鍵鍵流程的協(xié)協(xié)同作用。。當企業(yè)實施施這一轉(zhuǎn)變變時，其成成功（或失失?。┦遣徊荒苡脗ソy(tǒng)統(tǒng)?績效目標體系系企業(yè)平衡計分分卡-績效管管理的均衡原原則旨在促進進企業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展財務與客戶之之間的平衡財務——收入入、利潤客戶——客戶戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過過程之間的平平衡成果——利潤潤、市場占有有率過程——新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)投資資、員工培訓訓內(nèi)部與外部之之間的平衡外部——客戶戶與股東內(nèi)部——流程程和員工短期目標與長長期目標之間間的平衡短期——利潤潤長期——客戶戶滿意度、員員工培訓成本本和次數(shù)?績效考核體系系步驟4：KPI層層分解解落實，建立立公司KPI指標體系公司級指標研發(fā)KPI市場KPI供應鏈KPI技術(shù)服務KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標標IPMT指標標PDT指標PDT指標IPMT指標標?績效考核體系系KPI字典樣樣例指標名稱指標定義設立目的計算公式統(tǒng)計周期服務客戶滿意意度用戶對公司服服務的滿意程程度，其高低低是判斷服務務工作好壞的的得重要標準準，由第三方方外部滿意度度調(diào)查的各項項分類滿意度度加權(quán)計算得得出。衡量客戶對華華為公司服務務的滿意情況況∑××滿意度度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標值權(quán)重備注營銷工程部××分×%?績效目標體系系小結(jié)建立企業(yè)績效效目標體系的的步驟：KPI的3種種設計方法：：平衡計分卡四四個方面：?提綱一、企業(yè)價值值鏈與價值評評價體系二、評價過程程中種種問題題透視三、績效、績績效管理概論論四、績效管理理體系績效目標體系系績效管理程序序績效管理考核核制度績效管理組織織與責任體系系技術(shù)?績效管理程序序績效管理四步步曲績效輔導績效目標績效評價結(jié)果反饋?績效目標階段段績效目標階段段是管理者和和員工共同討討論以確定員員工考核期內(nèi)內(nèi)應該完成什什么工作和什什么樣的績效效才是滿意的的績效的過程程。1、績效計劃劃是績效管理理的起點，是是績效管理最最為重要的環(huán)環(huán)節(jié)2、參與和承承諾是制定績績效計劃的前前提3、績效計劃劃是管理者和和員工之間的的事情績效目標值如如何設置才合合理？一“皮皮瑪利翁”效效應?績效目標階段段主管和員工：：1、就績效考考核目標達成成共識績效考核目標標=績效目標標+衡量指標標+改進點2、制訂目標標/計劃應符符合SMART原則3、應對目標標/計劃進行行SWOT分分析，共同探探討防范措施施。以終為始，期期初多問幾個個為什么，可可以減少大量無效率的的工作，破破除“忙就是是好”的誤碼碼區(qū)Specific具具體的Measurable可可衡量的Attainable可可達到的Relevant相相關(guān)的Time-based基基于時間的的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢勢Opportunity機會Threat威威脅?績效輔導階段段沒有溝通就不不是績效管理理，績效輔導導是績效管理理的真正核心心，是主管輔輔導員工共同同達成目標/計劃的最重重要的方式。。1、績效診斷斷：通過績效效診斷等手段段，可幫員工工不斷改進工工作方法和技技能。2、過程監(jiān)控控：該階段是是主管在部門門內(nèi)建立和實實施“雙向溝溝通”制度的的過程。隨時時糾正員工行行為與目標的的可行性偏離離。3、收集數(shù)據(jù)據(jù)：收集和記記錄員工行為為/結(jié)果的關(guān)關(guān)鍵事件或數(shù)數(shù)據(jù)。?績效輔導階段段績效診斷診斷斷可可能能妨妨礙礙員員工工實實現(xiàn)現(xiàn)各各方方面面績績效效目目標標的的問問題題所所在在，，即即發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績績效效差差的的征征兆兆和和原原因因。?？兛冃г\診斷斷可可運運用用于于績績效效管管理理的的各各階階段段。。知識技能態(tài)度外部因素有做做這這方方面面工工作作的的知知識識和和經(jīng)經(jīng)驗驗有應應用用知知識識和和經(jīng)經(jīng)驗驗的的相相關(guān)關(guān)技技能能有不不可可控控制制的的外外部部障障礙礙嗎嗎？？有正正確確的的態(tài)態(tài)度度和和自自信信心心嗎嗎？？績效診斷箱警示：：績效效管理理中最最常風風和最最糟糕糕的錯錯誤或或許就就是首首先從從個人人因素方方面追追究績績效差差的根根由。。?績效輔輔導階階段輔導的的三點點建議議輔導的的類型型：正正式、、非正正式輔導的的方法法：傾傾聽、、鼓勵勵獲取的的信息息：員員工的的期望望與主主管的的期望望什么時時候需需要指指導與與支持持？從從哪些些方面面指導導？如如何及及時發(fā)發(fā)現(xiàn)下下屬的的支持持需求求?溝通?績效輔輔導階階段通過績績效溝溝通后后，主主管和和員工工都應應能回回答以以下問問題：：工作職職責完完成得得怎樣樣？哪哪些方方面不不好？？員工是是在朝朝著實實現(xiàn)目目標的的軌道道運行行嗎？？如果偏偏離軌軌道，，需進進行哪哪些改改變才才能回回到軌軌道上上來？？在支持持員工工進步步方面面主管管能幫幫著做做些什什么工工作？？是否發(fā)發(fā)生了了影響響員工工工作作任務務或重重要性性次序序的變變化？？如果發(fā)發(fā)生了了，在在目標標或任任務方方面應應做哪哪些改改變？？?績效輔輔導階階段數(shù)據(jù)收收集、、觀察察和做做文檔檔的原原因：：提供績績效記記錄，，以便便決策策。盡早發(fā)發(fā)現(xiàn)潛潛在問問題，，幫助助員工工改進進跟蹤蹤。發(fā)現(xiàn)員員工的的長處處，以以便進進一步步的培培養(yǎng)和和使用用。對工作作出色色的員員工加加以表表揚，，以提提高員員工的的積極極性。。收集解解決問問題所所需的的充足足的、、準確確的信信息。。記錄下下有關(guān)關(guān)績效效和溝溝通的的詳細細情況況，以以便在在進行行紀律律處分分和處處理潛在的的法律律訴訟訟糾紛紛時使使用。。?績效評評價為什么么他的的薪水水比我我高？？?績效評評價階階段1、綜綜合收收集到到的考考核信信息，，結(jié)合合關(guān)鍵鍵事件件記錄錄，公公正、、客觀觀地評評價員員工。。2、診診斷員員工的的績效效，擬擬訂下下一階階段的的績效效目標標計劃劃（PBC）績績效發(fā)發(fā)展計計劃。。?績效評評價階階段考核投投訴案案例?績效評評價階階段問題：：1、考考核結(jié)結(jié)果是是否應應該有有比例例控制制？并并請說說出有有/無無比例例控制制的道道理。。2、案案例中中的主主管在在考核核中存存在什什么問問題？？怎樣樣才能能做好好考核核評價價工作作？3、考考核的的真正正目的的是什什么？？4、考考核比比例如如何設設置比比較恰恰當？？5、應應該從從哪些些方面面來對對員工工進行行考核核？?績效評評價階階段考核為為何要要有比比例控控制？？1、2、3、?績效評評價階階段韋爾奇奇“活活力曲曲線””“TOP20””““TheVital70““““Bottom10”作出這這樣的的判斷斷并不不容易易，而而且也也并不不是準準確無無誤的的。是是的，，你可可能會會錯失失幾個個明星星或者出現(xiàn)現(xiàn)幾次次大的的失策策———但是是你造造就一一支全全明星星團隊隊的可可能性性卻會會大大大提高高。這這就是是如何建立立一個個偉大大組織織的全全部秘秘密。。一年年以一一年，，“區(qū)區(qū)分””使得得門檻檻越來來越高高并提提出升升了整整個組織的的層次次。這這是一一個動動態(tài)的的過程程，沒沒有人人敢確確信自自己能能永遠遠留在在最好好的一一群人人當中中。?績效評評價階階段不是簡簡單地地給個個考評評結(jié)果果。評價的的指導導思想想：圍圍繞業(yè)業(yè)務進進步、、績效效提高高面展展開，，將績績效評評價視視為一一個管管理過過程，，而不不是單單純地地追求求評價價結(jié)果果本身身。管理者者的使使命：：目標標達成成。學學會有有技巧巧地告告訴員員工他他的差差距所所在。。畢竟竟，成成長才才是最最重要要的。。?績效評評價階階段績效考考核中中的誤誤區(qū)及及修正正辦法法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領(lǐng)導及權(quán)威人士影響以客觀績效指標為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)。?績效反反饋階階段1、經(jīng)經(jīng)過充充分準準備后后，就就考核核結(jié)果果向員員工面面對面面反饋饋，內(nèi)內(nèi)容包包括肯肯定成成績、、指出出不足足及改改進措措施、、共同同制訂訂下一一步目目標/計劃劃等。。反饋饋是雙雙向的的，主主管應應注意意留出出充分分的時時間讓讓員工工發(fā)表表意見見。2、提提示：：該階階段是是考核核者和和被考考核者者雙方方都比比較緊緊張的的時期期。?績效反反饋階階段面談溝溝通的的程序序：充分準準備（（擬定定面談談時間間、地地點、、方式式、角角度、、內(nèi)容容等））營造良良好的的溝通通氛圍圍把握考考核溝溝通原原則注意開開始平衡聽聽講問問外理話話題偏偏聽偏偏移確定下下階段段目標標?績效反反饋階階段考核溝溝通原原則：：對事不不對人人，只只談績績效而而不涉涉及人人格。。不將被被考核核者與與第三三者比比較。。談話內(nèi)內(nèi)容避避免被被第三三者聽聽到。。談話場場地盡盡可能能免受受干擾擾。溝通要要坦率率、具具體。。?績效管管理重重點的的改變變沒有雙雙向溝溝通，，就稱不上上績效效管理理！舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性性推動性性?績效管管理程程序小小結(jié)績效管管理四四步曲曲:?提綱一、企企業(yè)價價值鏈鏈與價價值評評價體體系二、評評價過過程中中種種種問題題透視視三、績績效、、績效效管理理概論論四、績績效管管理體體系績效目目標體體系績效管管理程程序績效考考核制制度績效管管理組組織與與責任任體系系?績效考考核制制度分粥的的故事事?績效考考核制制度華為考考評體體系的的基本本假設設華為絕大多多數(shù)員工是是愿意負責責和愿意合合作的，是是高度自尊尊和有強烈烈成就欲望望的。金無足赤，，人無完人人；優(yōu)點突突出的人往往往缺點也也很明顯。。工作態(tài)度和和工作能力力應當體現(xiàn)現(xiàn)在工作績績效的改進進上。失敗輔就成成功，但重重犯同樣的的錯誤是不不可原諒的的。員工未能達達到考評標標準要求，，也有管理理者的責任任。?績效考核制制度華為績效管管理的發(fā)展展歷程●將考核作作為一個單單一的過程程●考核內(nèi)容容包括工作作態(tài)度、能能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，，先在市場場部進行試點點●目的在于于強化管理理意識，推推動管理觀念念的普及，，進而提高管理水平平人事考核（（普及）（95—97年）●將考核作為為績效評價價的工具●考核內(nèi)容以以績效為中中心?！衲康脑谟趶姀娀晒麑?，推動員工務實實、作實，，不斷提高工作水平平；績效考核（（優(yōu)化）（98年——2001年）●將考核作為為目標導向向，考核是一個管理理過程●增加了跨部部門團隊考考核的新內(nèi)容?！裢苿訂T工在在目標指引引下自我管理，形成成自我激勵勵和約束機制，不斷斷提高工作作效率績效管理（（升華）（2002年—）?績效考核制制度分類分層績績效考核制制度中高層述職職+KPI考核中、基層員員工IPBC考核計量制員工工績效考核核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度?績效考核制制度中高層述職職+KPI考核制度度?中高層述職職+KPI考核述職就是采用年年終（年中中）述職的的方式，全全面檢查上上一年（期期）承諾KPI的完完成情況，，并對下一一年（期））的KPI做出承諾諾，并全面面闡述本部部門達成KPI的策策略與措施施。為什么要進進行述職？？落實公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，將公公司戰(zhàn)略目目標分解成成各部門的的直度行動動綱領(lǐng)，為為各部門準準確思考、、分解工作作任務提供供食品店據(jù)據(jù)，也為后后期監(jiān)控和和指導各部部門工作提提供了具體體的、可操操作的依據(jù)據(jù)：促進中高層層領(lǐng)導理清清思路，明明確責任，，抓信重點點，綜合平平衡：建立統(tǒng)一、、均衡和有有效的考績績制度，使使公司宏觀觀管理形成成閉環(huán)，不不斷提升公公司的核心心競爭力。。?中高層述職職＋KPI考核基于平衡計計分卡的述述職內(nèi)容框框架財務方面學習與成長長方面顧客方面內(nèi)部過程方方面使命與戰(zhàn)略?中高層述職職＋KPI考核述職參考模模板１、不足與與成績２、環(huán)境分分析（客戶戶）３、結(jié)果目目標完成情情況與承諾諾（財務））４、策略與與措施（內(nèi)內(nèi)部過程））、５、周邊合合作６、組織學學習與成長長（學習與與成長）７、預算８、意風反反饋?中高層述職職＋KPI考核KPI考核核華為公司級級KPI及及各部門KPI依據(jù)據(jù)平衡計分分卡思想設設計，指標標層層分解解落實，下下一級部門門KPI必必須對上級級部門KPI形成支支撐。

平衡計分卡四個方面華為公司級KPI

全球技術(shù)服務部KPI財務類客戶類指標內(nèi)部運營學習與成長類指標?中基層員工工績效考核核指導思想：：功能部門人人員的工作作分為本部部門工作和和跨部門團團隊的工作作，沒有派派出的概念念?？冃Э己耸鞘橇⒆阌趩T員工現(xiàn)實工工作的考核核，強調(diào)員員工的工作作表現(xiàn)與工工作要求相相一致，而而不只是基基于其在本本部門的工工作進行評評價。績效考核必必須自然融融入部門日日常管理工工作中，才才有其存在在價值。雙雙向溝通的的制度化、、規(guī)范化、、是考核融融入日常管管理的基礎礎。幫助下屬提提升能力，，與完成管管理任務同同樣都是管管理者義不不容辭的責責任。?中基層員工工績效考核核考評原則責任結(jié)果導導向原則：：引導員工工用正確的的方法做正正確的事，，不斷追求求工作效果果。目標承諾原原則：考核核期初雙方方應對績效效目標達成成共識，被被考核者須須對績效目目標進行承承諾。目標標制訂和評評價應體現(xiàn)現(xiàn)依據(jù)職位位分類分層層的思想。?？肌⒃u結(jié)合合原則：考考核工業(yè)期期初功能部部門應界定定績效評價價者，評價價時充分征征求績效評評價者的意意見，并依依此作為考考核依據(jù)；；績效評價價者應及時時提供客觀觀的反饋。。客觀性原則則：以日常常管理中的的觀察、記記錄為基礎礎，注意定定量與定性性相結(jié)合，，強調(diào)以數(shù)數(shù)據(jù)和事實實說話。您在進行行績效管理理時可一定記住住哦！這是是必須遵循的法法則呀！?中基層員工工考核?中基層員工工績效考核核如何設立RPC職位應負責責流程的目標標部門／項項目目標標績效目標標主管員工KPI指指標數(shù)量化指指標時限性指指標定性指標標工作偏重重例行化化的部門門可以先先由員工工擬制，，提交主主管審閱閱，雙方方溝通后確確定。工作內(nèi)容容變化較較大，或或工作目目標不太太清晰的的部站可可以先由由主管提提供一個較粗粗的框架架，員工工本人進進行細化化，再經(jīng)經(jīng)雙方溝溝通后確確定。?績效考核核流程上一級主主管進行行考核結(jié)果果復核直接主管管綜合相相關(guān)意見進進行評價價相關(guān)人員員評價2相關(guān)人員員評價1直接主管管分流員工自述述考核結(jié)果反饋?中基層員員工績效效考核績效評價價結(jié)果等等級定義評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%?中基層員員工績效效考核部門組織織績效與與部門員員工考核核比例掛掛鉤，從從而牽引引員工關(guān)關(guān)注并提提升組織織績效。。部門組織績效部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%?拉伯福：：企業(yè)在在獎勵員員工方面面最常犯犯的有十十大錯誤誤?提綱一、企業(yè)業(yè)價值鏈鏈與價值值評價體體系二、評價價過程中中種種問問題透視視三、績效效、績效效管理概概論四、績效效管理體體系績效目標標體系績效管理理程序績效考核核制度績效管理理組織與與責任體體系?績效管理理組織與與責任體體系影響績效效的宏觀觀因素組織技術(shù)人環(huán)境績效?績效管理理組織與與責任體體系績效管理理中的角角色各級管理理者與員員工HR及管管理者共共同的責責任部門干部部部/處處公司人力力資源部部績效標準準的建立立（考核部部門特色色）考核制度度的細化化（考核部部門特色色）考核制度度的制定定績效管理理的實施