二級(jí)企業(yè)人力資源管理師課件

第一章人力資源規(guī)劃章小波第一章人力資源規(guī)劃章小波國家政府行為，具有權(quán)威性，尚無招聘的指令性要求。性質(zhì)：國家職業(yè)資格鑒定理論知識(shí)考試和專業(yè)能力考核——考試主辦：人力資源和社會(huì)保障部類別：企業(yè)人力資源管理師依據(jù)：《國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》

鑒定須知國家政府行為，鑒定須知.職業(yè)等級(jí)在職職稱崗前資格經(jīng)濟(jì)師（高級(jí)）（人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)）經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）（人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)）經(jīng)濟(jì)師（初級(jí)）（人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)）一級(jí)企業(yè)人力資源管理師二級(jí)企業(yè)人力資源管理師三級(jí)企業(yè)人力資源管理師四級(jí)企業(yè)人力資源管理師鑒定須知.職業(yè)等級(jí)在崗經(jīng)濟(jì)師（高級(jí)）經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）經(jīng)濟(jì)師（初級(jí)）一級(jí)

鑒定須知鑒定須知

鑒定須知

鑒定須知.方法聽課好消化好練習(xí)好總復(fù)習(xí)好當(dāng)周消化精讀5遍做題關(guān)聯(lián)性集中重點(diǎn)鑒定須知.方法聽消練總當(dāng)周消化精讀5遍做題關(guān)聯(lián)性鑒定須知第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論1、組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門專業(yè)分工(效率)成就感(品質(zhì))彈性創(chuàng)新古典組織理論(科學(xué)管理學(xué)派)近代組織理論(行為科學(xué)學(xué)派)現(xiàn)代組織理論(權(quán)變管理學(xué)派)工作簡單化工作專業(yè)化工作擴(kuò)大化工作豐富化工作特征模式化工作團(tuán)隊(duì)化一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論2、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論3、組織理論的發(fā)展

2007.590、關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論．說法正確的是()。

(A)組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論

(c)組織設(shè)計(jì)理論被稱為大組織理論(D)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同(E)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同

2007.590、關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論．說法正確的是()。

(A)組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論

(c)組織設(shè)計(jì)理論被稱為大組織理論

(D)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同

(E)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同

專業(yè)分工成就感彈性古典組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論工作簡專業(yè)分工(效率)成就感(品質(zhì))彈性創(chuàng)新古典組織理論(科學(xué)管理學(xué)派)近代組織理論(行為科學(xué)學(xué)派)現(xiàn)代組織理論(權(quán)變管理學(xué)派)工作簡單化工作專業(yè)化工作擴(kuò)大化工作豐富化工作特征模式化工作團(tuán)隊(duì)化一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論2、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論3、組織理論的發(fā)展

專業(yè)分工成就感彈性古典組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論工作簡組織設(shè)計(jì)理論分類動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論組織體制組織機(jī)構(gòu)組織規(guī)章除靜態(tài)研究的內(nèi)容外人的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的運(yùn)行過程一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論4、組織設(shè)計(jì)理論的分類2008.5以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（）

A組織規(guī)章B組織體制C組織的機(jī)構(gòu)D

組織協(xié)調(diào)2007.1132、在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，()所研究的內(nèi)容占有主導(dǎo)地位．（A)靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論

(B)動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論

(c)古典組織設(shè)計(jì)理論(D)近代組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論分類動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論組織體制二、組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則組織設(shè)計(jì)以企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。設(shè)計(jì)目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度的原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則2008.5合理的分權(quán)的作用不包括：

A有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)

B有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性C有利于基層迅速正確地作出決策D有利于領(lǐng)導(dǎo)集中力量抓重大問題2007.533()表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。

(A)任務(wù)與目標(biāo)原則(B)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

(c)有效管理幅度原則

(D)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則二、組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則2008.5（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式直線制組織結(jié)構(gòu)圖集權(quán)式；不設(shè)專門的職能部門任務(wù)（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式直線制組織結(jié)職能制結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長三、新型組織結(jié)構(gòu)模式當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定，而又不需要太多的跨職能部門間協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的職能制結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主職能職權(quán)發(fā)揮的形式

直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)職能職權(quán)發(fā)揮的形式直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門職能部門職能組職能組（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式分權(quán)任務(wù)集權(quán)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制組職能職權(quán)發(fā)揮的形式

參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計(jì)劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科班組長面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)職能職權(quán)發(fā)揮的形式參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)總經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目A項(xiàng)目C矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門甲職能部門乙職能部門丙（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式

將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。

為完成臨時(shí)任務(wù)；最大特點(diǎn)———雙道命令任務(wù)總經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目A項(xiàng)目C矩職能部門甲職能部門乙職能部門丙（分散經(jīng)營集中決策以利潤指標(biāo)進(jìn)行控制重成果三、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心成本核算中心生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位分散經(jīng)營集中決策以利潤指標(biāo)進(jìn)行控制三、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)三、新型組織結(jié)構(gòu)模式當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境中高度不確定性，技術(shù)進(jìn)步快，而職能部門間又需要較高的協(xié)調(diào)性時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。主要包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤中心。通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。三、新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。三、新型組織結(jié)構(gòu)模式三、新型組織結(jié)構(gòu)模式集團(tuán)公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主營業(yè)務(wù)公司成長發(fā)展型公司輔助型公司……公司類別劃分G-1G-2G-3子公司層級(jí)三、新型組織結(jié)構(gòu)模式3、子公司與母公司（子公司是獨(dú)立的法人）集團(tuán)公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主三、新型組織結(jié)構(gòu)模式4、分公司與總公司（分公司不是獨(dú)立的法人）分公司與子公司的區(qū)別：三、新型組織結(jié)構(gòu)模式4、分公司與總公司（分公司不是獨(dú)立的法人三、新型組織結(jié)構(gòu)模式5、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

三、新型組織結(jié)構(gòu)模式5、企業(yè)集團(tuán)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素企業(yè)環(huán)境(決策權(quán)、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性）企業(yè)規(guī)模（規(guī)模大小、管理工作量）企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)信息溝通（能否獲得信息）2、劃分企業(yè)部門3、選擇部門結(jié)構(gòu)，設(shè)置組織機(jī)構(gòu)4、部門組合，形成組織結(jié)構(gòu)5、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（依環(huán)境變化）四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的五、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇五、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇六、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能是分工與協(xié)調(diào)組織功能是戰(zhàn)略實(shí)施的保證戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展階段初始發(fā)展階段：增大數(shù)量戰(zhàn)略——直線制進(jìn)一步發(fā)展階段：擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——職能制增長階段：縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制成熟階段：多種經(jīng)營戰(zhàn)略——矩陣結(jié)構(gòu)六、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能是分工與協(xié)調(diào)組織診斷組織變革組織評(píng)價(jià)確定問題：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析，提出存在的問題組織診斷：提出組織改革的目標(biāo)提出改革方案：在若干可行的改革方案中選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措施和工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問題信息反饋：及時(shí)掌握相關(guān)信息，修正改革方案組織變革程序圖七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織變革組織評(píng)價(jià)確定問題：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1、組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查收集。工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分析環(huán)境分析、職能梳理（強(qiáng)弱并）、職能確認(rèn)（關(guān)鍵、性質(zhì)、類別）組織決策分析決策確認(rèn)、決策分析、決策（權(quán)限）分配[決策影響時(shí)間、決策影響層面、決策者能力要求、決策重復(fù)性質(zhì)]組織關(guān)系分析與誰有關(guān)，需要支持，可提供服務(wù)七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1、組織結(jié)構(gòu)診斷七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革征兆組織結(jié)構(gòu)變革方式排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力3、組織結(jié)構(gòu)的整合4、組織結(jié)構(gòu)變革的注意事項(xiàng)P21七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革3、組織結(jié)構(gòu)的整合案例分析案例分析第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、狹義的人力資源規(guī)劃P222、廣義的人力資源規(guī)劃3、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用4、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境5、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、狹義的人力資源規(guī)劃P224、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境4、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境二、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息P262、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況，確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有人員狀況3、采用定性和定量（定量為主）相結(jié)合的方法，對(duì)企業(yè)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)4、制定HR供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出調(diào)整的政策措施5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正二、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理企業(yè)戰(zhàn)三、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制1、人員配置計(jì)劃P292、人員需求計(jì)劃3、人員供給計(jì)劃4、人員培訓(xùn)計(jì)劃5、人力資源費(fèi)用計(jì)劃6、人力資源政策調(diào)整計(jì)劃7、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策相互關(guān)系？三、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制1、人員配置計(jì)劃P29第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)1、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)涵2、人力資源供給預(yù)測(cè)3、人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系4、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容5、人力資源預(yù)測(cè)的作用6、人力資源預(yù)測(cè)的局限性一、人力資源需求預(yù)測(cè)1、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)涵?顧客需求的變化?勞動(dòng)力成本趨勢(shì)?每一工種所需要的雇員人數(shù)?每個(gè)工種員工的流失情況?政府的方針政策的影響?工作小時(shí)的變化與人力資源管理、人力資源規(guī)劃相關(guān)的變量包括：?生產(chǎn)需求?社會(huì)安全福利保障?追加培訓(xùn)的需求?勞動(dòng)力費(fèi)用?退休年齡的變化

一、人力資源需求預(yù)測(cè)7、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素?顧客需求的變化與人力資源管理、人力資源規(guī)劃相關(guān)的變量包括：（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)2、預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析(兩種方法)SWOT分析法、競(jìng)爭五要素分析法3、崗位分類(三類)企業(yè)專門技能人員的分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類4、資料采集與初步處理二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)4、SWOT法內(nèi)容

優(yōu)勢(shì)(Strengths):企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)及競(jìng)爭力。

劣勢(shì)(Weaknesses)：企業(yè)內(nèi)部的缺點(diǎn)與不足。

機(jī)會(huì)(Opportunities):企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

威脅(Threats)：企業(yè)成長環(huán)境中的威脅或危機(jī)。二、企業(yè)分析SWOT法二、企業(yè)分析平衡關(guān)系式：計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)—+補(bǔ)充需求量企業(yè)各部門實(shí)際發(fā)展的需要而必須增加的人員原有員工中，因年老退休、退職、離休、辭退等原因發(fā)生自然減員而需要補(bǔ)充的那部分人員（二）預(yù)測(cè)階段(六步)（三）編制人員需求計(jì)劃二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序平衡關(guān)系式：計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量報(bào)告三、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法1、技術(shù)路線2、對(duì)象指標(biāo)3、依據(jù)指標(biāo)人力資源需求預(yù)測(cè)的原理（三個(gè)）三、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法1、技術(shù)路線人力資源需求經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法，顧名思義就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司未來的人力資源需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意；“自上而下”的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人規(guī)劃。1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法(三種)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法，顧名思義就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是人力資源預(yù)測(cè)中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。需要注意的是，經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對(duì)于新的崗位，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的崗位，不適合使用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。2、描述法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用。主持人要求專家（通常20-30人）背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計(jì)組織對(duì)人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過程,直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）3、德爾菲技術(shù)（Delphi法）→專家決策術(shù)美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請(qǐng)專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部專家主持人要求要求專家主持人收集專家修重復(fù)此過3、德爾菲技術(shù)（D年份雇員數(shù)銷售額/人（萬）年銷售額（億）

2008

857

14

1.2

2009

X（預(yù)測(cè)）

14

1.5

2009

X（預(yù)測(cè)）

(生產(chǎn)率增長7%）

1.5107114.981001五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法(十種)1、轉(zhuǎn)換比例法年份雇員數(shù)銷售額/人年銷售額2008

目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=——————————

目前人均業(yè)務(wù)量目前的業(yè)務(wù)量＋計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=———————————

目前人均業(yè)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增長率）

五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法2、人員比例法是首先估計(jì)組織需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后，以此為基礎(chǔ)估計(jì)其所需的諸如秘書、財(cái)會(huì)等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責(zé)、并查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉(zhuǎn)換比率法，我們可以計(jì)算出該研究院需要秘書7人。技能組合法假設(shè)組織原有的人才結(jié)構(gòu)是合理的。五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法2、人員比例法是首先估計(jì)組織需五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法3、趨勢(shì)外推法NHR=a·[1+(b%-c%)]a：目前已有的人力資源

b%：企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比

c%：企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，體現(xiàn)企業(yè)在未來發(fā)展中提高人力資源效率的水平

T：未來一段時(shí)間的年限這種方法若同前一個(gè)方法結(jié)合起來使用，可以收到較好的效果。五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法3、趨勢(shì)外推法4、回歸預(yù)測(cè)法根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建立預(yù)測(cè)回歸方程，從而進(jìn)行預(yù)測(cè)。例：某醫(yī)院病床數(shù)與所需護(hù)士數(shù)之間關(guān)系如表所示，問床位達(dá)到1200個(gè)時(shí)，需多少護(hù)士？五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法4、回歸預(yù)測(cè)法根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建人力資源需求預(yù)測(cè)中，如果只考慮組織的某一因素對(duì)人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測(cè)法；如果考慮兩個(gè)或兩個(gè)以上因素對(duì)人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測(cè)法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法預(yù)測(cè)法。一元線性回歸預(yù)測(cè)法是在實(shí)踐中用得比較多的一種方法。五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法人力資源需求預(yù)測(cè)中，如果只考慮組織的某一因素對(duì)人力資源需求的數(shù)學(xué)模型法：定量預(yù)測(cè)技術(shù)。通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。在數(shù)學(xué)模型法中，最主要的是回歸分析法。

回歸分析法是根據(jù)數(shù)學(xué)的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡單的回歸——趨勢(shì)分析：即只根據(jù)過去員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)來對(duì)未來的人力資源需求做出預(yù)測(cè)。比較復(fù)雜的回歸——計(jì)量模型分析法：確定與組織中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素（產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量），然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢(shì)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)，再根據(jù)這種趨勢(shì)來對(duì)未來的人力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。55五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法數(shù)學(xué)模型法：定量預(yù)測(cè)技術(shù)。通過建立人力資源需求量及其影響因素經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是通過數(shù)學(xué)模型對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的規(guī)劃銷售增長率來預(yù)測(cè)人員數(shù)量增長。經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測(cè)。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是通過數(shù)學(xué)模型對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。5五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法6、灰色預(yù)測(cè)模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法6、灰色預(yù)測(cè)模型法定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)崗位和人員編制也相對(duì)確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測(cè)可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。9、定員定額分析法五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。9、定員定額分析法勞動(dòng)定額法

WN=q·(1+R)

其中:R=R1+R2

–R3

五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法N—人力資源需求數(shù)量R—計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)R=R1+R2-R3，R1表示企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高系數(shù)，R2表示經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高系數(shù)，R3表示由于勞動(dòng)者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。任務(wù)總量定額標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)勞動(dòng)定額法六、企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)影響企業(yè)人員需求的因素影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)；影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)；影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)。1、A企業(yè)人員總量的預(yù)測(cè)趨勢(shì)外推法（三個(gè)方法）回歸分析法運(yùn)用灰色預(yù)測(cè)理論進(jìn)行預(yù)測(cè)利用模型進(jìn)行預(yù)測(cè)2、企業(yè)專門技能人員總量的預(yù)測(cè)企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析（兩條）回歸分析3、企業(yè)專門技術(shù)人員總量的預(yù)測(cè)4、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量的預(yù)測(cè)六、企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)影響企業(yè)人員需求的因素1、A企業(yè)人七、企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)1、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)（兩種方法）2、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)七、企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)1、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)（兩種第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)

與供求平衡第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)

與供求平衡一、企業(yè)人力資源供給分析1、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)2、外部供給預(yù)測(cè)影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道3、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟一、企業(yè)人力資源供給分析1、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)思路：全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有就業(yè)機(jī)制各類學(xué)校畢業(yè)生、流動(dòng)人口、失業(yè)人員、復(fù)轉(zhuǎn)業(yè)軍人可供選擇的候選人用人單位競(jìng)爭狀況社會(huì)文化社會(huì)心理1、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)2、外部供給預(yù)測(cè)影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素(人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度、社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好）企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（易預(yù)測(cè):大中專應(yīng)屆畢業(yè)生,復(fù)員專業(yè)軍人,技校畢業(yè)生；難預(yù)測(cè):失業(yè)人員,流動(dòng)人員）3、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟一、企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)思路：全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有就業(yè)機(jī)制各二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法1、人力資源信息庫技能清單管理才能清單二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法1、人力資源信息庫技能清單法技能清單是一個(gè)用來記錄員工的經(jīng)驗(yàn)、背景和特殊能力特征的手工編制或計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等。技能清單的一般用途包括：晉升人選的確定、管理人員的續(xù)任計(jì)劃、工作調(diào)配、培訓(xùn)計(jì)劃與員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及以職業(yè)為基礎(chǔ)的員工構(gòu)成分析等。二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法技能清單法技能清單是一個(gè)用來記錄員工的經(jīng)驗(yàn)、背景和特殊能力3、馬爾可夫分析法在預(yù)測(cè)期間內(nèi)(通常五年以內(nèi))，某一崗位上工作的人員流向組織內(nèi)部另一崗位或離開公司的可能性內(nèi)容：先考察從一個(gè)時(shí)期到另一時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史（5－10年為周期來估計(jì)年平均百分比）平均百分比。實(shí)際上是每一種工作中人員變動(dòng)的概率，乘以期初數(shù)就得到了預(yù)測(cè)數(shù)（凈供給量）。二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法3、馬爾可夫分析法二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)需求與供給比較人力資源供給預(yù)測(cè)供給=需求勞動(dòng)力剩余勞動(dòng)力短缺供需平衡時(shí)的策略內(nèi)部工作調(diào)換加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)員工的培養(yǎng)開發(fā)三、企業(yè)人力資源供給與需求平衡供需平衡時(shí)的策略三、企業(yè)人力資源供給與需求平衡謝謝大家！謝謝大家！第一章人力資源規(guī)劃章小波第一章人力資源規(guī)劃章小波國家政府行為，具有權(quán)威性，尚無招聘的指令性要求。性質(zhì)：國家職業(yè)資格鑒定理論知識(shí)考試和專業(yè)能力考核——考試主辦：人力資源和社會(huì)保障部類別：企業(yè)人力資源管理師依據(jù)：《國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》

鑒定須知國家政府行為，鑒定須知.職業(yè)等級(jí)在職職稱崗前資格經(jīng)濟(jì)師（高級(jí)）（人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)）經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）（人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)）經(jīng)濟(jì)師（初級(jí)）（人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)）一級(jí)企業(yè)人力資源管理師二級(jí)企業(yè)人力資源管理師三級(jí)企業(yè)人力資源管理師四級(jí)企業(yè)人力資源管理師鑒定須知.職業(yè)等級(jí)在崗經(jīng)濟(jì)師（高級(jí)）經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）經(jīng)濟(jì)師（初級(jí)）一級(jí)

鑒定須知鑒定須知

鑒定須知

鑒定須知.方法聽課好消化好練習(xí)好總復(fù)習(xí)好當(dāng)周消化精讀5遍做題關(guān)聯(lián)性集中重點(diǎn)鑒定須知.方法聽消練總當(dāng)周消化精讀5遍做題關(guān)聯(lián)性鑒定須知第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論1、組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門專業(yè)分工(效率)成就感(品質(zhì))彈性創(chuàng)新古典組織理論(科學(xué)管理學(xué)派)近代組織理論(行為科學(xué)學(xué)派)現(xiàn)代組織理論(權(quán)變管理學(xué)派)工作簡單化工作專業(yè)化工作擴(kuò)大化工作豐富化工作特征模式化工作團(tuán)隊(duì)化一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論2、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論3、組織理論的發(fā)展

2007.590、關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論．說法正確的是()。

(A)組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論

(c)組織設(shè)計(jì)理論被稱為大組織理論(D)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同(E)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同

2007.590、關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論．說法正確的是()。

(A)組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論

(c)組織設(shè)計(jì)理論被稱為大組織理論

(D)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同

(E)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同

專業(yè)分工成就感彈性古典組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論工作簡專業(yè)分工(效率)成就感(品質(zhì))彈性創(chuàng)新古典組織理論(科學(xué)管理學(xué)派)近代組織理論(行為科學(xué)學(xué)派)現(xiàn)代組織理論(權(quán)變管理學(xué)派)工作簡單化工作專業(yè)化工作擴(kuò)大化工作豐富化工作特征模式化工作團(tuán)隊(duì)化一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論2、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論3、組織理論的發(fā)展

專業(yè)分工成就感彈性古典組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論工作簡組織設(shè)計(jì)理論分類動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論組織體制組織機(jī)構(gòu)組織規(guī)章除靜態(tài)研究的內(nèi)容外人的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的運(yùn)行過程一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論4、組織設(shè)計(jì)理論的分類2008.5以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（）

A組織規(guī)章B組織體制C組織的機(jī)構(gòu)D

組織協(xié)調(diào)2007.1132、在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，()所研究的內(nèi)容占有主導(dǎo)地位．（A)靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論

(B)動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論

(c)古典組織設(shè)計(jì)理論(D)近代組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論分類動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論組織體制二、組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則組織設(shè)計(jì)以企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。設(shè)計(jì)目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度的原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則2008.5合理的分權(quán)的作用不包括：

A有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)

B有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性C有利于基層迅速正確地作出決策D有利于領(lǐng)導(dǎo)集中力量抓重大問題2007.533()表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。

(A)任務(wù)與目標(biāo)原則(B)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

(c)有效管理幅度原則

(D)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則二、組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則2008.5（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式直線制組織結(jié)構(gòu)圖集權(quán)式；不設(shè)專門的職能部門任務(wù)（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式直線制組織結(jié)職能制結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長三、新型組織結(jié)構(gòu)模式當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定，而又不需要太多的跨職能部門間協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的職能制結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主職能職權(quán)發(fā)揮的形式

直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)職能職權(quán)發(fā)揮的形式直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門職能部門職能組職能組（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式分權(quán)任務(wù)集權(quán)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制組職能職權(quán)發(fā)揮的形式

參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。總經(jīng)理生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計(jì)劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科班組長面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)職能職權(quán)發(fā)揮的形式參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)總經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目A項(xiàng)目C矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門甲職能部門乙職能部門丙（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法三、新型組織結(jié)構(gòu)模式

將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。

為完成臨時(shí)任務(wù)；最大特點(diǎn)———雙道命令任務(wù)總經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目A項(xiàng)目C矩職能部門甲職能部門乙職能部門丙（分散經(jīng)營集中決策以利潤指標(biāo)進(jìn)行控制重成果三、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計(jì)方法事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心成本核算中心生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位分散經(jīng)營集中決策以利潤指標(biāo)進(jìn)行控制三、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)三、新型組織結(jié)構(gòu)模式當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境中高度不確定性，技術(shù)進(jìn)步快，而職能部門間又需要較高的協(xié)調(diào)性時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。主要包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤中心。通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。三、新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。三、新型組織結(jié)構(gòu)模式三、新型組織結(jié)構(gòu)模式集團(tuán)公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主營業(yè)務(wù)公司成長發(fā)展型公司輔助型公司……公司類別劃分G-1G-2G-3子公司層級(jí)三、新型組織結(jié)構(gòu)模式3、子公司與母公司（子公司是獨(dú)立的法人）集團(tuán)公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主三、新型組織結(jié)構(gòu)模式4、分公司與總公司（分公司不是獨(dú)立的法人）分公司與子公司的區(qū)別：三、新型組織結(jié)構(gòu)模式4、分公司與總公司（分公司不是獨(dú)立的法人三、新型組織結(jié)構(gòu)模式5、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

三、新型組織結(jié)構(gòu)模式5、企業(yè)集團(tuán)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素企業(yè)環(huán)境(決策權(quán)、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性）企業(yè)規(guī)模（規(guī)模大小、管理工作量）企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)信息溝通（能否獲得信息）2、劃分企業(yè)部門3、選擇部門結(jié)構(gòu)，設(shè)置組織機(jī)構(gòu)4、部門組合，形成組織結(jié)構(gòu)5、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（依環(huán)境變化）四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的五、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇五、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇六、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能是分工與協(xié)調(diào)組織功能是戰(zhàn)略實(shí)施的保證戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展階段初始發(fā)展階段：增大數(shù)量戰(zhàn)略——直線制進(jìn)一步發(fā)展階段：擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——職能制增長階段：縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制成熟階段：多種經(jīng)營戰(zhàn)略——矩陣結(jié)構(gòu)六、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能是分工與協(xié)調(diào)組織診斷組織變革組織評(píng)價(jià)確定問題：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析，提出存在的問題組織診斷：提出組織改革的目標(biāo)提出改革方案：在若干可行的改革方案中選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措施和工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問題信息反饋：及時(shí)掌握相關(guān)信息，修正改革方案組織變革程序圖七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織變革組織評(píng)價(jià)確定問題：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1、組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查收集。工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分析環(huán)境分析、職能梳理（強(qiáng)弱并）、職能確認(rèn)（關(guān)鍵、性質(zhì)、類別）組織決策分析決策確認(rèn)、決策分析、決策（權(quán)限）分配[決策影響時(shí)間、決策影響層面、決策者能力要求、決策重復(fù)性質(zhì)]組織關(guān)系分析與誰有關(guān)，需要支持，可提供服務(wù)七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1、組織結(jié)構(gòu)診斷七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革征兆組織結(jié)構(gòu)變革方式排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力3、組織結(jié)構(gòu)的整合4、組織結(jié)構(gòu)變革的注意事項(xiàng)P21七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革3、組織結(jié)構(gòu)的整合案例分析案例分析第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、狹義的人力資源規(guī)劃P222、廣義的人力資源規(guī)劃3、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用4、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境5、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、狹義的人力資源規(guī)劃P224、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境4、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境二、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息P262、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況，確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有人員狀況3、采用定性和定量（定量為主）相結(jié)合的方法，對(duì)企業(yè)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)4、制定HR供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出調(diào)整的政策措施5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正二、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理企業(yè)戰(zhàn)三、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制1、人員配置計(jì)劃P292、人員需求計(jì)劃3、人員供給計(jì)劃4、人員培訓(xùn)計(jì)劃5、人力資源費(fèi)用計(jì)劃6、人力資源政策調(diào)整計(jì)劃7、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策相互關(guān)系？三、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制1、人員配置計(jì)劃P29第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)1、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)涵2、人力資源供給預(yù)測(cè)3、人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系4、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容5、人力資源預(yù)測(cè)的作用6、人力資源預(yù)測(cè)的局限性一、人力資源需求預(yù)測(cè)1、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)涵?顧客需求的變化?勞動(dòng)力成本趨勢(shì)?每一工種所需要的雇員人數(shù)?每個(gè)工種員工的流失情況?政府的方針政策的影響?工作小時(shí)的變化與人力資源管理、人力資源規(guī)劃相關(guān)的變量包括：?生產(chǎn)需求?社會(huì)安全福利保障?追加培訓(xùn)的需求?勞動(dòng)力費(fèi)用?退休年齡的變化

一、人力資源需求預(yù)測(cè)7、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素?顧客需求的變化與人力資源管理、人力資源規(guī)劃相關(guān)的變量包括：（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)2、預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析(兩種方法)SWOT分析法、競(jìng)爭五要素分析法3、崗位分類(三類)企業(yè)專門技能人員的分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類4、資料采集與初步處理二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序（一）準(zhǔn)備階段(四個(gè)方面)4、SWOT法內(nèi)容

優(yōu)勢(shì)(Strengths):企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)及競(jìng)爭力。

劣勢(shì)(Weaknesses)：企業(yè)內(nèi)部的缺點(diǎn)與不足。

機(jī)會(huì)(Opportunities):企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

威脅(Threats)：企業(yè)成長環(huán)境中的威脅或危機(jī)。二、企業(yè)分析SWOT法二、企業(yè)分析平衡關(guān)系式：計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)—+補(bǔ)充需求量企業(yè)各部門實(shí)際發(fā)展的需要而必須增加的人員原有員工中，因年老退休、退職、離休、辭退等原因發(fā)生自然減員而需要補(bǔ)充的那部分人員（二）預(yù)測(cè)階段(六步)（三）編制人員需求計(jì)劃二、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序平衡關(guān)系式：計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量報(bào)告三、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法1、技術(shù)路線2、對(duì)象指標(biāo)3、依據(jù)指標(biāo)人力資源需求預(yù)測(cè)的原理（三個(gè)）三、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法1、技術(shù)路線人力資源需求經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法，顧名思義就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司未來的人力資源需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意；“自上而下”的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人規(guī)劃。1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法(三種)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法，顧名思義就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是人力資源預(yù)測(cè)中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。需要注意的是，經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對(duì)于新的崗位，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的崗位，不適合使用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。2、描述法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用。主持人要求專家（通常20-30人）背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計(jì)組織對(duì)人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過程,直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）3、德爾菲技術(shù)（Delphi法）→專家決策術(shù)美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請(qǐng)專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部專家主持人要求要求專家主持人收集專家修重復(fù)此過3、德爾菲技術(shù)（D年份雇員數(shù)銷售額/人（萬）年銷售額（億）

2008

857

14

1.2

2009

X（預(yù)測(cè)）

14

1.5

2009

X（預(yù)測(cè)）

(生產(chǎn)率增長7%）

1.5107114.981001五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法(十種)1、轉(zhuǎn)換比例法年份雇員數(shù)銷售額/人年銷售額2008

目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=——————————

目前人均業(yè)務(wù)量目前的業(yè)務(wù)量＋計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=———————————

目前人均業(yè)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增長率）

五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法2、人員比例法是首先估計(jì)組織需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后，以此為基礎(chǔ)估計(jì)其所需的諸如秘書、財(cái)會(huì)等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責(zé)、并查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉(zhuǎn)換比率法，我們可以計(jì)算出該研究院需要秘書7人。技能組合法假設(shè)組織原有的人才結(jié)構(gòu)是合理的。五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法2、人員比例法是首先估計(jì)組織需五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法3、趨勢(shì)外推法NHR=a·[1+(b%-c%)]a：目前已有的人力資源

b%：企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比

c%：企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，體現(xiàn)企業(yè)在未來發(fā)展中提高人力資源效率的水平

T：未來一段時(shí)間的年限這種方法若同前一個(gè)方法結(jié)合起來使用，可以收到較好的效果。五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法3、趨勢(shì)外推法4、回歸預(yù)測(cè)法根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建立預(yù)測(cè)回歸方程，從而進(jìn)行預(yù)測(cè)。例：某醫(yī)院病床數(shù)與所需護(hù)士數(shù)之間關(guān)系如表所示，問床位達(dá)到1200個(gè)時(shí)，需多少護(hù)士？五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法4、回歸預(yù)測(cè)法根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建人力資源需求預(yù)測(cè)中，如果只考慮組織的某一因素對(duì)人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測(cè)法；如果考慮兩個(gè)或兩個(gè)以上因素對(duì)人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測(cè)法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法預(yù)測(cè)法。一元線性回歸預(yù)測(cè)法是在實(shí)踐中用得比較多的一種方法。五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法人力資源需求預(yù)測(cè)中，如果只考慮組織的某一因素對(duì)人力資源需求的數(shù)學(xué)模型法：定量預(yù)測(cè)技術(shù)。通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。在數(shù)學(xué)模型法中，最主要的是回歸分析法。

回歸分析法是根據(jù)數(shù)學(xué)的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡單的回歸——趨勢(shì)分析：即只根據(jù)過去員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)來對(duì)未來的人力資源需求做出預(yù)測(cè)。比較復(fù)雜的回歸——計(jì)量模型分析法：確定與組織中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素（產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量），然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢(shì)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)，再根據(jù)這種趨勢(shì)來對(duì)未來的人力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。124五、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法數(shù)學(xué)模型法：定量預(yù)測(cè)技術(shù)。通過建立人力資源需求量及其影響因素經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型