企業(yè)人力資源管理師課程課件

企業(yè)人力資源管理師（三級）第四章績效管理企業(yè)人力資源管理師課程

楊文虎

浙江大學管理心理學碩士高級人力資源管理師國際注冊人力資源管理咨詢師，現(xiàn)從事人力資源管理咨詢和實務工作

在人力資源戰(zhàn)略管理、績效管理體系設計、薪酬激勵模式、人才測評、素質模型等方面有一點的研究和體會。

在人力資源戰(zhàn)略管理、績效管理體系設計、薪酬激勵模考試比重績效管理部分在考試中所占比例（1/8）理論知識部分占10分專業(yè)能力部分占15分考試與學習相結合，在掌握考試內容的基礎上，增強實際問題處理能力考試比重績效管理部分在考試中所占比例（1/8）考試與學習相結什么是績效管理？績效管理體系公司經(jīng)營成果

績效管理（performancemanagement,PM)一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段。

什么是績效管理？績效管理體系公司經(jīng)營成果績效管理（pe為什么要進行績效管理三效（笑）：手段：效率結果：效果資源利用目標實現(xiàn)1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標低浪費高成就為什么要進行績效管理三效（笑）：手段：效率結果：效果資源利用績效差異：高水平與平均水平工作類別高績效與平均績效的差異(%)藍領工人15辦事員17工匠25事務性管理人員28專業(yè)技術人員46非保險類銷售人員42保險銷售人員97績效差異：高水平與平均水平工作類別高績效與平均績效的差異(%績效管理的應用績效管理人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵人員調配人員招聘績效管理的應用績效管理人員人員薪酬人員人員人員績效管理體系的實施困難大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。很難評估團隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇評估過程容易受到外界因素的干擾很難評估創(chuàng)意的價值績效管理體系的實施困難大約65%的公司對他們的評價制度有一定一個公司績效考核的實例

舉例說明：一家公司準備公開發(fā)行股票并上市。從證券公司引進一位投資銀行專家，同時從公司抽調數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結果是沒有完成發(fā)行上市的任務，這位專家還辭職離開了公司。后來公司內部調動了一位外行來主管這件事，結果不僅沒有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬元人民幣。事后大家分析這個項目的時候，一致認為整個績效考評體系的實施把那位專家逼走了。

首先，這位資深專業(yè)人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。

其次，公司其他部門在考評中對上市項目沒有要求，許多需要協(xié)調的事務與其他部門沒有考評中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門不可能給予協(xié)調和幫助。

再次，他認為他的做法沒有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現(xiàn)自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。

一個公司績效考核的實例舉例說明：一家公司準備公開發(fā)行股票并實際工作中績效管理應考慮的的相關方面企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人員選配人員發(fā)展與培訓能力素質模型薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術支持績效管理組織架構及部門職責能力素質模型實際工作中績效管理應考慮的的相關方面企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)

第一單元績效管理程序的設計1.1績效管理系統(tǒng)設計的基本內容績效管理系統(tǒng)績效管理制度的設計績效管理程序的設計管理總流程設計具體考評程序設計第一單元績效管理程序的設計1.1績效管理系統(tǒng)設計的基績效管理制度和程序之間的聯(lián)系和要求聯(lián)系：兩者相互制約、相互影響、相互作用設計要求：績效管理制度充分體現(xiàn)企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求績效管理程序從程序、步驟、方法上，使制度得以有效貫徹和實施績效管理制度和程序之間的聯(lián)系和要求聯(lián)系：兩者相互制約、相互影績效管理制度績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章制度的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。一個績效管理制度實例某企業(yè)績效考核制度績效管理制度績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則績效管理制度的基本內容績效管理的目標、程序與步驟績效管理的機構設置績效考評體系績效考評的級別與作用范圍績效管理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計績效考評結果的應用原則與要求績效會議績效診斷與輔導績效管理體系的改進績效管理制度的基本內容績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源對績效管理系統(tǒng)的不同認識績效管理系統(tǒng)由多個環(huán)節(jié)組成國內和國外對績效管理系統(tǒng)的階段劃分不同對績效管理系統(tǒng)的不同認識績效管理系統(tǒng)由多個環(huán)節(jié)組成國內的績效管理系統(tǒng)設計階段1、目標設計2、過程指導4、激勵發(fā)展3、考核反饋結果目標（數(shù)量、質量、成本、時間）行為目標（態(tài)度、努力程度、能力等）考核之前的激勵、反饋和輔導考核之后的反饋（360反饋）績效考核結果的應用：工資和培訓等國內的績效管理系統(tǒng)設計階段1、目標設計2、過程指導4、激勵發(fā)國外的績效管理系統(tǒng)設計階段1、指導2、激勵3、控制4、獎勵明確員工職責，清楚的告訴員工如何去做調動員工積極性，推動員工達成績效目標對員工達成績效目標的過程的控制和監(jiān)督對目標達成的獎勵國外的績效管理系統(tǒng)設計階段1、指導2、激勵3、控制4、獎勵明第一單元能力要求績效管理的實施流程（一）準備階段（二）實施階段（三）考評階段（四）總結階段（五）應用開發(fā)階段1.

確立考核體系，制定考核計劃考核誰？考核標準是什么？誰來進行考核？怎樣進行考核？什么時間考核？2.

把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.

對考核人進行必要的培訓準備1.

自我考核2.

上級、同事、下屬等評定3.

反饋HRP、培訓、激勵、工資獎勵等實施使用第一單元能力要求績效管理的實施流程（一）準備階段（二）實施階準備階段1.明確績效管理的對象，及各個管理層級的關系績效管理涉及的人員考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員準備階段1.明確績效管理的對象，及各個管理層級的關系績效管理各種考評方式的優(yōu)劣優(yōu)勢劣勢比重上級考核對被考評人比較熟悉，思想上無顧忌，能客觀進行考評60％-70％同級考核更清楚了解被考評者，受人際狀況的影響10％左右下級考核對其工作作風、行為方式、實際結果有比較深入的了解，有親身感受，而且有其獨特的視角容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏公平性10％左右自我考評能充分調動被考評者的積極性受到個人因素的影響，有其局限性10％左右外部人員考評客觀公正不太了解被測評者的能力、行為和實際工作，準確性、可靠性受到影響10％左右各種考評方式的優(yōu)劣優(yōu)勢劣勢比重上級考核對被考評人比較熟悉，思考評者與被考評者的組成考評者的組成取決于以下幾種因素：被考評者的類型：操作工人上級考核;企業(yè)技術人員：360度考評考評的目的：培訓和開發(fā)人才上級考核、自我考核、同級考評結合考評指標和標準：定量、定性企業(yè)的文化環(huán)境：寬松類型使用自我考評和同事考評結合被考評者一般可以分為四類生產(chǎn)人員、管理人員、技術人員、市場營銷人員考評者與被考評者的組成考評者的組成取決于以下幾種因素：考評者的要求考評者的要求：公正、以事實為依據(jù)、無個人偏見，對被考評者熟悉，具有實際工作經(jīng)驗?？荚u者數(shù)量越多，個人的偏見效應就越小考評者的要求考評者的要求：公正、以事實為依據(jù)、無個人偏見，對考評者的培訓按培訓對象分：員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓培訓的基本內容（見P172)績效管理培訓以短期的業(yè)務培訓班為主考評者的培訓按培訓對象分：員工的培訓、一般考評者的培訓、中層選擇具體的考評方法時應考慮的三個重要因素（1）管理成本（2）工作的實用性（3）工作適用性考評方法的種類（1）結果導向的評價方法（2）行為導向的評價方法2.根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

選擇具體的考評方法時應考慮的三個重要因素2.根據(jù)績效考評的對3、根據(jù)具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系3、根據(jù)具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標4.對績效管理的運行程序、實施步驟作出具體要求（1）考評時間的確定：年度、季度、月度、不定期（2）工作程序的確定（見P175圖4-1、圖4-2）（3）獲得全員支持和參與4.對績效管理的運行程序、實施步驟作出具體要求（二）實施階段應注意的兩個問題：1.通過提高員工的績效增強企業(yè)的核心競爭力2.收集信息并注意資料的積累（二）實施階段應注意的兩個問題：如何通過績效管理系統(tǒng)提高員工績效（1）目標第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導第四（5）評估第五如何通過績效管理系統(tǒng)提高員工績效（1）目標第一收集資料的要求1、明確要收集那些資料2、明確資料要收集的部門3、盡量使用書面材料4、所收集的資料應該詳細5、考評時應以文字描述記錄為依據(jù)收集資料的要求1、明確要收集那些資料（三）考評階段從以下幾個方面做好考評的組織實施工作1.考評的準確性2.考評的公證性（評審和申訴系統(tǒng)）3.考評結果的反饋方式4.考評使用表格的再檢驗5.考評方法的再檢驗（三）考評階段從以下幾個方面做好考評的組織實施工作績效考核不應該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向“跟我差不多”效果1對比錯誤

當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤對比錯誤中心傾向錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5常見積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤常見的考評錯誤（四）總結階段1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2.各個單位主管應承擔的責任3.各級考評者應當掌握績效面談的技巧（四）總結階段1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效考核結果衡量準則1、效度：評價測量的準確程度。2、信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正、準確的評價方法?？冃Э己私Y果衡量準則1、效度：評價測量的準確程度。（五）應用開發(fā)階段1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)2.被考評者的績效開發(fā)3.績效管理系統(tǒng)的開發(fā)4.企業(yè)組織的績效開發(fā)（五）應用開發(fā)階段1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)第二單元績效管理系統(tǒng)的運行企業(yè)人力資源管理師課程知識要求：績效面談的種類按績效面談的內容和形式按績效面談的具體過程和特點1.績效計劃面談1.單項勸導式面談2.績效指導面談2.雙向傾聽式面談3.績效考評面談3.解決問題式面談4.績效總結面談4.綜合績效面談知識要求：績效面談的種類按績效面談的內容和形式按績效面談的具考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通?？己说纳€：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；能力要求一、提高績效面談的準備工作1.擬定詳細的面談計劃2.收集各種與績效相關的信息資料能力要求一、提高績效面談的準備工作績效考核面談工作心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排面談準備面對面績效考核面談工作心理準備面談準備面對面績效考核面談工作面談中盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點績效考核面談工作面談中考核面談：怎么談？

事先做好準備

教訓員工

聚焦于績效與發(fā)展

與工資、晉升一起談論

具體解釋考核結果

只強調表現(xiàn)不好的一面

確定今后發(fā)展的措施

只講不聽

思考負責人對下屬發(fā)展的責任

過分嚴肅或對某些問題喋喋不休

強化理想的表現(xiàn)

期望在所有方面達成一致

重點強調未來績效

與其他員工進行比較該做的不該做的考核面談：怎么談？事先做好準備教訓員工聚焦于績效（二）提高績效面談有效性的具體措施1.有效的信息反饋應具有針對性2.有效的信息反饋應具有真實性3.有效的信息反饋應具有及時性4.有效的信息反饋應具有主動性5.有效的信息反饋應具有適應性（二）提高績效面談有效性的具體措施反饋必須是誠實的和有幫助的

對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人反饋反饋必須是誠實的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為績效考核討論之后，員工應能夠：了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效認識到如果目標設置得好，在各方面 達到一個人的期望績效并不難不會對全面的、正在進行的輔導和準備感到意外對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求?？冃Э己擞懻撝?，員工應能夠：二、績效改進的方法和策略找差距制定改進策略實施組織變革和人事調整二、績效改進的方法和策略找差距制定改進策略實施組織變革和人事三、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法沖突的種類（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾措施和方法三、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵1、考核者的二種不考核者—具批評性（對員工過幫助者—支持和鼓第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)人力資源管理師課程一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估常用的幾種檢查與評估方法：

1.座談法

2.問卷調查法

3.查看工作記錄法

4.總體評價法一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)第二節(jié)：績效管理的考評方法與應用企業(yè)人力資源管理師課程第一單元行為導向型主觀考評方法從考評內容和考核指標來分，績效考核分為品質主導型行為主導型效果主導型“三分做事，七分做人”，工作潛力管理性工作，行政型工作銷售和生產(chǎn)性質的工作第一單元行為導向型主觀考評方法從考評內容和考核指標來分，三種考核要點基于品質的方法

基于行為的方法

基于結果的方法

工作知識力氣眼—手協(xié)調能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力

完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度

三種考核要點基于品質的方法基于行為的方法基于結果的方法三類考核方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點特征方法開發(fā)費用低使用的維度有意義容易使用

評估出現(xiàn)錯誤的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多

行為方法使用具體的行為維度員工及領導均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平

開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費用高可能出現(xiàn)評估錯誤

結果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結合起來鼓勵共同設定目標適用于獎金及晉升決策

開發(fā)及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準

三類考核方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點特征方法能力要求：幾種考核方法一、排列法ABCDEFGH12345678也可將工作內容作出適當?shù)姆纸?，分項按順序排列，再求總平均的次?shù)，作為績效考核的結果能力要求：幾種考核方法一、排列法AB優(yōu)點：1、簡單易行，花費時間少

2、減少考評結果過寬和趨中的誤差缺點：1、主觀比較，無客觀標準，具有一定的局限性

2、不能用于不同部門之間的人員比較

3、業(yè)績相近的人員很難進行排列

4、員工不能得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋

5、公信力不強，優(yōu)點：1、簡單易行，花費時間少二、選擇排列法是一種有效的排列方法，可應用于上級、自我、同級、下級考評1、評價等級最高的員工8、2、僅次于最高的員工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的員工7、14、評價等級最低的員工二、選擇排列法是一種有效的排列方法，可應用于上級、自我、同級三、成對比較法張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。

三、成對比較法被比較者2得分張三11013李四01012王五優(yōu)點1、準確度高缺點1、人不宜多2、難以得出絕對評價優(yōu)點四、強制分布法強制分布“兩頭小，中間大”績效最高的 15％績效較高的 20％績效一般的 30％績效低于要求水平的 20％績效很低的 15％四、強制分布法強制分布第二單元行為導向型客觀考評方法一、關鍵事件法負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞第二單元行為導向型客觀考評方法一、關鍵事件法安排工廠的生產(chǎn)二、行為錨定等級評價法優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學教授授課考核知識傳授維度二、行為錨定等級評價法優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生三、行為觀察法說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。

5=總是；4=經(jīng)常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不

得分________________________工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜稀?/p>

________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當?shù)臏贤ㄇ馈?/p>

三、行為觀察法通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定四、加權選擇量表法1、通過工作崗位調查和分析，采集行為表現(xiàn)資料，并用語言進行描敘2、進行評判，根據(jù)項目評判分的加權平均數(shù)，分數(shù)求和，作為評判結果四、加權選擇量表法第三單元結果導向型考評方法一、目標管理法常規(guī)型：

考核標準

時間計算機的維修 24小時內到達 一年 返修率5%

投訴在3次以內項目型：

考核標準

時間SmartCard產(chǎn)品推廣花費在100萬以內 12月底

10個城市 市場占有率增加10%

營業(yè)額增加20%第三單元結果導向型考評方法一、目標管理法常規(guī)型： 考核標設定目標的方式由上而下交互式團隊式設定目標的方式由上而下交互式團隊式目標設定的原則S.M.A.R.T.目標SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達成”RRealistic，代表“與關鍵職責相關”TTimebound，代表“有時間限制”支持公司的遠景與目標作為晉升與獎懲的依據(jù)目標設定的原則S.M.A.R.T.目標SSpecific，二、績效標準法關鍵業(yè)績關鍵行為二、績效標準法關鍵業(yè)績關鍵行為三、直接指標法

根據(jù)工作性質、內容和流程設立一系列指標，根據(jù)指標進行考評。該方法方便易行，但需要強化企業(yè)基礎管理，健全各種原始記錄三、直接指標法四、成績記錄法1、先由被考評者將自己的工作成績列出2、由上級驗證成績的真實準確程度3、由外部專家評估這些資料4、確定個人績效大小四、成績記錄法考題舉例XX公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，將低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期的對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，這幾年發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現(xiàn)了。員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請您回答以下幾個問題：

(1)您認為在該企業(yè)建立正式的工作績效考評制度是必需的嗎？

(2)假如您是王某，請分別為銷售員和管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。

考題舉例XX公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，將低成本、提高銷售答案要點：（1）建立正式的績效管理制度是必需的。

績效管理的功能。有效的績效管理制度可以不斷改進組織氛圍、優(yōu)化組織環(huán)境、持續(xù)激勵員工、提高組織績效。

案例企業(yè)存在的需要解決的問題與績效能夠起到作用的聯(lián)系。

總之績效管理作為企業(yè)的一項基礎工作，在人力資源管理中具有即為重要的作用：它不但是制訂員工培訓和開發(fā)計劃、有效調配員工。決定員工升降、制訂人事決策的基礎，同時也是建立合理的薪酬報酬制度的基礎，對于加強企業(yè)人力資源管理的實證研究和提高企業(yè)整體的管理水平具有極為重要的作用。因此——

（2）對管理人員的考評，采用行為主導型和效果主導型結合的方式。品質不應作為日?？己说牟糠?，可以用于年底、入職、職務升遷的考核。

說明：對于第一問，我們首先要把握它考的是什么，然后羅列理論。其次不要忘了“理論聯(lián)系實際”，

設計題考察的是整體框架的理解和把握能力，如本題，需要了解考評方案包括哪些內容，具體的考核指標并不是特別重要，只要把握關鍵的部分就可以。

答案要點：（1）建立正式的績效管理制度是必需的。

績效管理的企業(yè)人力資源管理師（三級）第四章績效管理企業(yè)人力資源管理師課程

楊文虎

浙江大學管理心理學碩士高級人力資源管理師國際注冊人力資源管理咨詢師，現(xiàn)從事人力資源管理咨詢和實務工作

在人力資源戰(zhàn)略管理、績效管理體系設計、薪酬激勵模式、人才測評、素質模型等方面有一點的研究和體會。

在人力資源戰(zhàn)略管理、績效管理體系設計、薪酬激勵?？荚嚤戎乜冃Ч芾聿糠衷诳荚囍兴急壤?/8）理論知識部分占10分專業(yè)能力部分占15分考試與學習相結合，在掌握考試內容的基礎上，增強實際問題處理能力考試比重績效管理部分在考試中所占比例（1/8）考試與學習相結什么是績效管理？績效管理體系公司經(jīng)營成果

績效管理（performancemanagement,PM)一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段。

什么是績效管理？績效管理體系公司經(jīng)營成果績效管理（pe為什么要進行績效管理三效（笑）：手段：效率結果：效果資源利用目標實現(xiàn)1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標低浪費高成就為什么要進行績效管理三效（笑）：手段：效率結果：效果資源利用績效差異：高水平與平均水平工作類別高績效與平均績效的差異(%)藍領工人15辦事員17工匠25事務性管理人員28專業(yè)技術人員46非保險類銷售人員42保險銷售人員97績效差異：高水平與平均水平工作類別高績效與平均績效的差異(%績效管理的應用績效管理人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵人員調配人員招聘績效管理的應用績效管理人員人員薪酬人員人員人員績效管理體系的實施困難大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。很難評估團隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇評估過程容易受到外界因素的干擾很難評估創(chuàng)意的價值績效管理體系的實施困難大約65%的公司對他們的評價制度有一定一個公司績效考核的實例

舉例說明：一家公司準備公開發(fā)行股票并上市。從證券公司引進一位投資銀行專家，同時從公司抽調數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結果是沒有完成發(fā)行上市的任務，這位專家還辭職離開了公司。后來公司內部調動了一位外行來主管這件事，結果不僅沒有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬元人民幣。事后大家分析這個項目的時候，一致認為整個績效考評體系的實施把那位專家逼走了。

首先，這位資深專業(yè)人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。

其次，公司其他部門在考評中對上市項目沒有要求，許多需要協(xié)調的事務與其他部門沒有考評中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門不可能給予協(xié)調和幫助。

再次，他認為他的做法沒有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現(xiàn)自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。

一個公司績效考核的實例舉例說明：一家公司準備公開發(fā)行股票并實際工作中績效管理應考慮的的相關方面企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人員選配人員發(fā)展與培訓能力素質模型薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術支持績效管理組織架構及部門職責能力素質模型實際工作中績效管理應考慮的的相關方面企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)

第一單元績效管理程序的設計1.1績效管理系統(tǒng)設計的基本內容績效管理系統(tǒng)績效管理制度的設計績效管理程序的設計管理總流程設計具體考評程序設計第一單元績效管理程序的設計1.1績效管理系統(tǒng)設計的基績效管理制度和程序之間的聯(lián)系和要求聯(lián)系：兩者相互制約、相互影響、相互作用設計要求：績效管理制度充分體現(xiàn)企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求績效管理程序從程序、步驟、方法上，使制度得以有效貫徹和實施績效管理制度和程序之間的聯(lián)系和要求聯(lián)系：兩者相互制約、相互影績效管理制度績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章制度的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。一個績效管理制度實例某企業(yè)績效考核制度績效管理制度績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則績效管理制度的基本內容績效管理的目標、程序與步驟績效管理的機構設置績效考評體系績效考評的級別與作用范圍績效管理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計績效考評結果的應用原則與要求績效會議績效診斷與輔導績效管理體系的改進績效管理制度的基本內容績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源對績效管理系統(tǒng)的不同認識績效管理系統(tǒng)由多個環(huán)節(jié)組成國內和國外對績效管理系統(tǒng)的階段劃分不同對績效管理系統(tǒng)的不同認識績效管理系統(tǒng)由多個環(huán)節(jié)組成國內的績效管理系統(tǒng)設計階段1、目標設計2、過程指導4、激勵發(fā)展3、考核反饋結果目標（數(shù)量、質量、成本、時間）行為目標（態(tài)度、努力程度、能力等）考核之前的激勵、反饋和輔導考核之后的反饋（360反饋）績效考核結果的應用：工資和培訓等國內的績效管理系統(tǒng)設計階段1、目標設計2、過程指導4、激勵發(fā)國外的績效管理系統(tǒng)設計階段1、指導2、激勵3、控制4、獎勵明確員工職責，清楚的告訴員工如何去做調動員工積極性，推動員工達成績效目標對員工達成績效目標的過程的控制和監(jiān)督對目標達成的獎勵國外的績效管理系統(tǒng)設計階段1、指導2、激勵3、控制4、獎勵明第一單元能力要求績效管理的實施流程（一）準備階段（二）實施階段（三）考評階段（四）總結階段（五）應用開發(fā)階段1.

確立考核體系，制定考核計劃考核誰？考核標準是什么？誰來進行考核？怎樣進行考核？什么時間考核？2.

把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.

對考核人進行必要的培訓準備1.

自我考核2.

上級、同事、下屬等評定3.

反饋HRP、培訓、激勵、工資獎勵等實施使用第一單元能力要求績效管理的實施流程（一）準備階段（二）實施階準備階段1.明確績效管理的對象，及各個管理層級的關系績效管理涉及的人員考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員準備階段1.明確績效管理的對象，及各個管理層級的關系績效管理各種考評方式的優(yōu)劣優(yōu)勢劣勢比重上級考核對被考評人比較熟悉，思想上無顧忌，能客觀進行考評60％-70％同級考核更清楚了解被考評者，受人際狀況的影響10％左右下級考核對其工作作風、行為方式、實際結果有比較深入的了解，有親身感受，而且有其獨特的視角容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏公平性10％左右自我考評能充分調動被考評者的積極性受到個人因素的影響，有其局限性10％左右外部人員考評客觀公正不太了解被測評者的能力、行為和實際工作，準確性、可靠性受到影響10％左右各種考評方式的優(yōu)劣優(yōu)勢劣勢比重上級考核對被考評人比較熟悉，思考評者與被考評者的組成考評者的組成取決于以下幾種因素：被考評者的類型：操作工人上級考核;企業(yè)技術人員：360度考評考評的目的：培訓和開發(fā)人才上級考核、自我考核、同級考評結合考評指標和標準：定量、定性企業(yè)的文化環(huán)境：寬松類型使用自我考評和同事考評結合被考評者一般可以分為四類生產(chǎn)人員、管理人員、技術人員、市場營銷人員考評者與被考評者的組成考評者的組成取決于以下幾種因素：考評者的要求考評者的要求：公正、以事實為依據(jù)、無個人偏見，對被考評者熟悉，具有實際工作經(jīng)驗?？荚u者數(shù)量越多，個人的偏見效應就越小考評者的要求考評者的要求：公正、以事實為依據(jù)、無個人偏見，對考評者的培訓按培訓對象分：員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓培訓的基本內容（見P172)績效管理培訓以短期的業(yè)務培訓班為主考評者的培訓按培訓對象分：員工的培訓、一般考評者的培訓、中層選擇具體的考評方法時應考慮的三個重要因素（1）管理成本（2）工作的實用性（3）工作適用性考評方法的種類（1）結果導向的評價方法（2）行為導向的評價方法2.根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

選擇具體的考評方法時應考慮的三個重要因素2.根據(jù)績效考評的對3、根據(jù)具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系3、根據(jù)具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標4.對績效管理的運行程序、實施步驟作出具體要求（1）考評時間的確定：年度、季度、月度、不定期（2）工作程序的確定（見P175圖4-1、圖4-2）（3）獲得全員支持和參與4.對績效管理的運行程序、實施步驟作出具體要求（二）實施階段應注意的兩個問題：1.通過提高員工的績效增強企業(yè)的核心競爭力2.收集信息并注意資料的積累（二）實施階段應注意的兩個問題：如何通過績效管理系統(tǒng)提高員工績效（1）目標第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導第四（5）評估第五如何通過績效管理系統(tǒng)提高員工績效（1）目標第一收集資料的要求1、明確要收集那些資料2、明確資料要收集的部門3、盡量使用書面材料4、所收集的資料應該詳細5、考評時應以文字描述記錄為依據(jù)收集資料的要求1、明確要收集那些資料（三）考評階段從以下幾個方面做好考評的組織實施工作1.考評的準確性2.考評的公證性（評審和申訴系統(tǒng)）3.考評結果的反饋方式4.考評使用表格的再檢驗5.考評方法的再檢驗（三）考評階段從以下幾個方面做好考評的組織實施工作績效考核不應該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向“跟我差不多”效果1對比錯誤

當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤對比錯誤中心傾向錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5常見積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤常見的考評錯誤（四）總結階段1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2.各個單位主管應承擔的責任3.各級考評者應當掌握績效面談的技巧（四）總結階段1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效考核結果衡量準則1、效度：評價測量的準確程度。2、信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正、準確的評價方法?？冃Э己私Y果衡量準則1、效度：評價測量的準確程度。（五）應用開發(fā)階段1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)2.被考評者的績效開發(fā)3.績效管理系統(tǒng)的開發(fā)4.企業(yè)組織的績效開發(fā)（五）應用開發(fā)階段1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)第二單元績效管理系統(tǒng)的運行企業(yè)人力資源管理師課程知識要求：績效面談的種類按績效面談的內容和形式按績效面談的具體過程和特點1.績效計劃面談1.單項勸導式面談2.績效指導面談2.雙向傾聽式面談3.績效考評面談3.解決問題式面談4.績效總結面談4.綜合績效面談知識要求：績效面談的種類按績效面談的內容和形式按績效面談的具考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；能力要求一、提高績效面談的準備工作1.擬定詳細的面談計劃2.收集各種與績效相關的信息資料能力要求一、提高績效面談的準備工作績效考核面談工作心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排面談準備面對面績效考核面談工作心理準備面談準備面對面績效考核面談工作面談中盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點績效考核面談工作面談中考核面談：怎么談？

事先做好準備

教訓員工

聚焦于績效與發(fā)展

與工資、晉升一起談論

具體解釋考核結果

只強調表現(xiàn)不好的一面

確定今后發(fā)展的措施

只講不聽

思考負責人對下屬發(fā)展的責任

過分嚴肅或對某些問題喋喋不休

強化理想的表現(xiàn)

期望在所有方面達成一致

重點強調未來績效

與其他員工進行比較該做的不該做的考核面談：怎么談？事先做好準備教訓員工聚焦于績效（二）提高績效面談有效性的具體措施1.有效的信息反饋應具有針對性2.有效的信息反饋應具有真實性3.有效的信息反饋應具有及時性4.有效的信息反饋應具有主動性5.有效的信息反饋應具有適應性（二）提高績效面談有效性的具體措施反饋必須是誠實的和有幫助的

對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人反饋反饋必須是誠實的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為績效考核討論之后，員工應能夠：了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效認識到如果目標設置得好，在各方面 達到一個人的期望績效并不難不會對全面的、正在進行的輔導和準備感到意外對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求?？冃Э己擞懻撝?，員工應能夠：二、績效改進的方法和策略找差距制定改進策略實施組織變革和人事調整二、績效改進的方法和策略找差距制定改進策略實施組織變革和人事三、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法沖突的種類（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾措施和方法三、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵1、考核者的二種不考核者—具批評性（對員工過幫助者—支持和鼓第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)人力資源管理師課程一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估常用的幾種檢查與評估方法：

1.座談法

2.問卷調查法

3.查看工作記錄法

4.總體評價法一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)第二節(jié)：績效管理的考評方法與應用企業(yè)人力資源管理師課程第一單元行為導向型主觀考評方法從考評內容和考核指標來分，績效考核分為品質主導型行為主導型效果主導型“三分做事，七分做人”，工作潛力管理性工作，行政型工作銷售和生產(chǎn)性質的工作第一單元行為導向型主觀考評方法從考評內容和考核指標來分，三種考核要點基于品質的方法

基于行為的方法

基于結果的方法

工作知識力氣眼—手協(xié)調能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力

完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度

三種考核要點基于品質的方法基于行為的方法基于結果的方法三類考核方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點特征方法開發(fā)費用低使用的維度有意義容易使用

評估出現(xiàn)錯誤的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多

行為方法使用具體的行為維度員工及領導均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平

開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費用高可能出現(xiàn)評估錯誤

結果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結合起來鼓勵共同設定目標適用于獎金及晉升決策

開發(fā)及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準

三類考核方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點特征方法能力要求：幾種考核方法一、排列法ABCDEFGH12345678也可將工作內容作出適當?shù)姆纸?，分項按順序排列，再求總平均的次?shù)，作為績效考核的結果能力要求：幾種考核方法一、排列法AB優(yōu)點：1、簡單易行，花費時間少

2、減少考評結果過寬和趨中的誤差缺點：1、主觀比較，無客觀標準，具有一定的局限性

2、不能用于不同部門之間的人員比較

3、業(yè)績相近的人員很難進行排列

4、員工不能得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋

5、公信力不強，優(yōu)點：1、簡單易行，花費時間少二、選擇排列法是一種有效的排列方法，可應用于上級、自我、同級、下級考評1、評價等級最高的員工8、2、僅次于最高的員工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的員工7、14、評價等級最低的員工二、選擇排列法是一種有效的排列方法，可應用于上級、自我、同級三、成對比較法張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。

三、成對比較法被比較者2得分張三11013李四01012王五優(yōu)點1、準確度高缺點1、人不宜多2、難以得出絕對評價優(yōu)點四、強制分布法強制分布“兩頭小，中間大”績效最高的 15％績效較高的 20％績效一般的 30％績效低于要求水平的 20％績效很低的 15％四、強制分布法強制分布第二單元行為導向型客觀考評方法一、關鍵事件法負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞第二