企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)講義課件

生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)1（一）製造業(yè)的地位與角色

何謂製造業(yè)？製造業(yè)是指將各種資源，透過經(jīng)營者選定的生產(chǎn)技術(shù)，轉(zhuǎn)換成滿足顧客需求之有形產(chǎn)品的行業(yè)。製造業(yè)之資源原料、機(jī)具、土地、廠房、人員…等（二）生產(chǎn)型態(tài)及管理的回顧

生產(chǎn)管理理論的重要里程碑1776年亞當(dāng)史密斯提出分工學(xué)說1780年工業(yè)革命展開機(jī)械化、動(dòng)力化1890年泰勒及吉爾伯斯推動(dòng)科學(xué)管理

（時(shí)間研究、方法研究）1913年福特汽車發(fā)展連續(xù)生產(chǎn)線（專業(yè)分工）1927年霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人性因子（工作績(jī)效）1950年豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）實(shí)踐，消除浪費(fèi)、提昇品質(zhì)（一）製造業(yè)的地位與角色21960年麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論1968年富豪系統(tǒng)，尊重人性、工作豐富化1980年零存貨生產(chǎn)系統(tǒng)1990年世界級(jí)製造WCM（WorldClassManufacturing）

代表廠商擁有整合的製造系統(tǒng)，不論設(shè)計(jì)、採購、製造、銷售、服務(wù)，皆為同業(yè)佼佼者，不斷從事改善活動(dòng)，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1960年麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論3

生產(chǎn)管理的理論變革

將生產(chǎn)作業(yè)員看做生產(chǎn)設(shè)備的一種，可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)範(fàn)，只要管制所有作業(yè)員，以同業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，即可獲得同樣的作業(yè)成果。

近代生產(chǎn)管理重要演進(jìn)

4生產(chǎn)管理理論應(yīng)巨幅改善觀念有：不再強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)因素的比較利益

品質(zhì)

成本競(jìng)爭(zhēng)階段───〉彈性競(jìng)爭(zhēng)階段

提升時(shí)間生產(chǎn)系統(tǒng)不再追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)

（EconomicOfScale）

“生產(chǎn)量”之發(fā)展───〉重視客戶需求、

朝向發(fā)展產(chǎn)品彈性作為

即生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)能〞經(jīng)濟(jì)〞的掌握產(chǎn)品規(guī)模範(fàn)疇（EconomicOfScale），使能在所設(shè)定的規(guī)格、數(shù)量範(fàn)圍內(nèi)充分滿足顧客不同的需求。注重整合性生產(chǎn)系統(tǒng)的最佳化

追求各個(gè)領(lǐng)域的最佳化───〉朝向整體最佳化

生產(chǎn)管理理論應(yīng)巨幅改善觀念有：5

不再利用存貨解決問題

現(xiàn)場(chǎng)的外管理主要解決工具就是〞存貨〞解決例外管理之工作，便減少〞存貨〞放棄「假如」的作業(yè)思考模式

解決生產(chǎn)線問題───〉配置「額外」或「多餘」的資源。

如：「設(shè)備」、「存貨」、「員工」合作代替對(duì)抗

未來生產(chǎn)管理，朝向組織內(nèi)橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)路，將供應(yīng)商、顧客與製造商結(jié)合成完整的經(jīng)營體系。不再利用存貨解決問題

現(xiàn)場(chǎng)的外管理主要解決工具就是〞存貨6生產(chǎn)管理觀念，導(dǎo)致了變革的障礙財(cái)務(wù)導(dǎo)向的成本想法

企業(yè)追求持續(xù)改善，改善的成果不能真正反應(yīng)在員工工作績(jī)效上，造成推動(dòng)改善實(shí)施的障礙。管理人才訓(xùn)練方法不對(duì)學(xué)校教學(xué)偏重於量化方法的分析掌握誘因，生產(chǎn)力自然提高一般管理幹部，一旦就業(yè)後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經(jīng)驗(yàn)，造成整體管理能力的缺陷中小企業(yè)林立成長(zhǎng)困難

家族型中小企業(yè)，管理工作常集中少數(shù)家族的成員，造成一種被動(dòng)、中央集權(quán)式的特殊管理文化。生產(chǎn)管理觀念，導(dǎo)致了變革的障礙7規(guī)劃期間太短無長(zhǎng)期計(jì)劃

國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能有完整的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，而政經(jīng)環(huán)境複雜各種投資計(jì)劃，又不切實(shí)際，使得國內(nèi)廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。自我本位主義濃厚

國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態(tài)，顯現(xiàn)於工作崗位上組織管理能力薄弱，職業(yè)倫理欠缺，作業(yè)不能授權(quán)負(fù)責(zé)。規(guī)劃期間太短無長(zhǎng)期計(jì)劃

國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能8現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變遷1)產(chǎn)業(yè)自身的變遷產(chǎn)品多樣化滿足顧客個(gè)人化產(chǎn)品的需求變化，更配合未來製造業(yè)面臨多樣少量的經(jīng)營環(huán)境

如：廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力不足，則採

OEM生產(chǎn)（OriginalEquipmentManufacturer）

如：廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力佳，則採

ODM生產(chǎn)

（OriginalDesignManufacturer）

OBM生產(chǎn)

（OriginalBrandManufacturer）現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變遷1)產(chǎn)業(yè)自身的變遷9生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展製造業(yè)必須儘快展開產(chǎn)品設(shè)計(jì)和製程流程化，發(fā)展製造彈性，實(shí)施同步工程，定義共同的資料庫

→企業(yè)彈性化生產(chǎn)

彈性化製程

彈性化員工彈性化組織→未來產(chǎn)業(yè)變革生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展103)成本結(jié)構(gòu)改變成本結(jié)構(gòu)改變，影響成本效益分析

3)成本結(jié)構(gòu)改變11

1.何謂拉式生產(chǎn)管制？係指以成品存貨帶動(dòng)的管制計(jì)劃2.拉式管制運(yùn)作方式

3.拉式排程與生產(chǎn)型態(tài)（三）生產(chǎn)型態(tài)1.拉式生產(chǎn)管制

(Pull-typeProductionControl)1.何謂拉式生產(chǎn)管制？（三）生產(chǎn)型態(tài)122.推式生產(chǎn)管制

(Push-typeProductionControl)1.何謂推式生產(chǎn)管制？係指以預(yù)測(cè)訂單帶動(dòng)的管制計(jì)劃2.推式管制運(yùn)作方式2.推式生產(chǎn)管制1.何謂推式生產(chǎn)管制？134.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng)4.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng)14生產(chǎn)計(jì)畫與產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)畫生產(chǎn)計(jì)畫與產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)畫15企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)講義16訂單管理客戶訂單/銷售預(yù)測(cè)製令/託外管理製造命令建立作業(yè)採購管理採購單/請(qǐng)購單庫存管理品號(hào)資料建立作業(yè)瓶頸資源建立作業(yè)基本資料建立作業(yè)每日產(chǎn)量修正作業(yè)每日產(chǎn)量作業(yè)MPS建立作業(yè)排程資料篩選作業(yè)排程順序作業(yè)生產(chǎn)數(shù)量計(jì)算作業(yè)排程計(jì)畫產(chǎn)生作業(yè)排程計(jì)畫作業(yè)排程計(jì)畫發(fā)放作業(yè)生產(chǎn)計(jì)畫程序作業(yè)製令排程調(diào)整作業(yè)排程計(jì)畫清除作業(yè)*排程中產(chǎn)能負(fù)荷分析表資源別產(chǎn)能負(fù)荷分析表訂單別生產(chǎn)排程表資源別生產(chǎn)排程表排程加班/外包訂單管理客戶製令/託外管採購管理採購庫存管理品號(hào)瓶頸資源基本17產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)畫產(chǎn)能之定義1.設(shè)計(jì)產(chǎn)能（designcapacity；DC）：指在理想狀況下所能達(dá)到的最大產(chǎn)出，所以又稱理想產(chǎn)能（idealcapacity）2.有效產(chǎn)能（effectivecapacity；EFC）：只將產(chǎn)品組合、日程安排所面臨之困難、機(jī)器維護(hù)之問題及品質(zhì)等因素考慮之後期望最大之可能產(chǎn)出。3.實(shí)際產(chǎn)出（actualoutput；AO）：只實(shí)際達(dá)到的產(chǎn)出量。4.最大產(chǎn)能（maximumcapacity）：是指當(dāng)生產(chǎn)資源用到極致時(shí)，所能達(dá)到的最大產(chǎn)出量。實(shí)際產(chǎn)出（AO）效率＝--------------有效產(chǎn)能（EFC）實(shí)際產(chǎn)出（AO）產(chǎn)能利用率＝--------------設(shè)計(jì)產(chǎn)能（DC）產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)畫產(chǎn)能之定義18例：已知某機(jī)車生產(chǎn)製造商的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為每天2200輛；有效產(chǎn)能是每天2000輛；實(shí)際產(chǎn)出是每天1800輛，請(qǐng)計(jì)算出該製造商的效率及產(chǎn)能利用率。解答：實(shí)際產(chǎn)出（AO）1800輛效率＝-------------＝------------＝90％有效產(chǎn)能（EFC）2000輛1800產(chǎn)能利用率＝-------＝81.82％

2200例：19不同生產(chǎn)型態(tài)下的負(fù)荷管理要點(diǎn)

生產(chǎn)系統(tǒng)中影響有效產(chǎn)能的因素下列六個(gè)因素：1.設(shè)施因素（FacilitiesFactors）2.產(chǎn)品/服務(wù)因素（Product/ServiceFactors）3.製程因素（ProcessFactors）4.人為因素（HumanFactors）5.生產(chǎn)作業(yè)因素（Production/OperationFactors）6.外部因素（ExternalFactors）不同生產(chǎn)型態(tài)下的負(fù)荷管理要點(diǎn)20主生產(chǎn)排程(MPS)主生產(chǎn)排程又稱目程安排總表，顧名思義，可知其乃利用一張總表將整體規(guī)劃所有產(chǎn)品項(xiàng)之需求，加以展開成個(gè)別產(chǎn)品項(xiàng)需求的方法，其乃中期生產(chǎn)計(jì)劃與短期日程安排間之橋樑主生產(chǎn)排程之投入主生產(chǎn)排程之展開必須有三項(xiàng)投入因素:1.期初存貨:前期持有之實(shí)際數(shù)量。2.預(yù)測(cè)需求量:每時(shí)期之預(yù)測(cè)需求3.顧客訂貨量:應(yīng)交給顧客之?dāng)?shù)量。主生產(chǎn)排程(MPS)21排程與生產(chǎn)作業(yè)管制技巧擬定生產(chǎn)排程需十項(xiàng)步驟：（1）估計(jì)與加總所有來源的需求（2）將訂單分配於各時(shí)段（3）粗略產(chǎn)能規(guī)劃（4）主生產(chǎn)排程的擬定（月生產(chǎn)計(jì)畫）（5）製造命令工作單發(fā)放（6）現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)排程（週生產(chǎn)計(jì)畫）（7）生產(chǎn)進(jìn)度跟催（8）生產(chǎn)異常處理（9）客戶訂單增加或刪除之處理

（週生產(chǎn)計(jì)畫的調(diào)整）（10）製造命令工作單完工處理排程與生產(chǎn)作業(yè)管制技巧擬定生產(chǎn)排程需十項(xiàng)步驟：22

JIT生產(chǎn)方式背景與理念企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)講義231.JIT的基本精神--------(1)持續(xù)改善(2)消除生產(chǎn)中各種浪費(fèi)(3)建立穩(wěn)健的生產(chǎn)系統(tǒng)(4)達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)2.所有浪費(fèi)中，JIT生產(chǎn)系統(tǒng)認(rèn)為存貨浪費(fèi)，增加庫存成本為最深。(以水流模式來探討)1.JIT的基本精神--------24原物料長(zhǎng)成品寬深時(shí)間3.存貨之水流模式原物料長(zhǎng)成品寬深時(shí)間3.存貨之水流模式25水流的長(zhǎng)、寬、深及時(shí)間代表工廠的運(yùn)作長(zhǎng)-長(zhǎng)製程形成在製品的堆積寬-代表零組件種類的多寡深-代表存貨的水準(zhǔn)時(shí)間-代表原物料至成品的產(chǎn)品時(shí)間水流盲點(diǎn)長(zhǎng)度-切斷流程生產(chǎn)線之設(shè)計(jì)，使得迂迴、拖延、浪費(fèi)製程時(shí)間寬度-掩蓋了工廠應(yīng)變能力的不足，形成大量不同規(guī)格的零組件存貨，存貨增加競(jìng)爭(zhēng)力減弱深度-容易發(fā)生對(duì)設(shè)備及人力需求誤判及對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)需求遲緩水流的長(zhǎng)、寬、深及時(shí)間代表工廠的26理想中的水流模式原物料

窄-共通零組件淺-消除製程中浪費(fèi)短-扁平的BOM急-縮短製程中前置時(shí)間清澈-實(shí)施目視管理理想中的水流模式原物料窄-共通零組件271年0Q時(shí)間平均存量定量訂購法倘若訂購量為Q，則其平均存量應(yīng)為Q/2。倘若H代表每單位存貨持有成本，則年總存貨持有成本可用下列式子表現(xiàn)之：年總存貨持有成本＝Q/2*H其中，Q＝訂購量；H＝每單位存貨持有成本年總存貨持有成本係訂購量（Q）的線性函數(shù)。年存貨持有成本的增減與訂購量的增減成正比的關(guān)係。其中TC＝年總成本；S＝訂購成本Q＝訂購量；H＝每單位年存貨持有成本dTC/dQ＝dQ/2*H＋d（D/Q）S＝H/2－DS/Q2令0＝H/2－DS/Q2，所以Q2＝2DS/H或Q＝2DS/HTC＝Q/2*H＋D/Q*S訂購量減少，則訂購次數(shù)增加，存量水準(zhǔn)降低。訂購量增加，則訂購次數(shù)減少，存量水準(zhǔn)增加。4.經(jīng)濟(jì)訂購量EOQ（EconomicOrderQuantity）

1年0Q時(shí)間平均存量定量訂購法倘若訂購量為Q，則其平均存量應(yīng)28年成本訂購量0Q0TC＝Q/2*H＋D/Q*S如圖所示，年總成本最低點(diǎn)處，為最佳的經(jīng)濟(jì)訂購量之所在

長(zhǎng)河五金公司每年銷售某類軸承24300只。該類軸承每只年存貨持有成本為＄26，訂購成本為＄83。該公司每年?duì)I業(yè)280天。（1）請(qǐng)計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂購量（2）請(qǐng)問，長(zhǎng)河五金公司每年訂購該類軸承多少次？（3）請(qǐng)計(jì)算該類軸承訂購週期的長(zhǎng)度。解答：（1）經(jīng)濟(jì)訂購量（EOQ）＝2DS/H＝2（24300）83/26≒

394（只）（2）每年訂購次數(shù)＝D/EOQ＝24300/394≒62（次）（3）訂購週期的長(zhǎng)度＝EOQ/D＝394/24300＝0.0162（年）或280×0.0162≒5（天）年訂購量0Q0TC＝Q/2*H＋D/Q*S如圖所示，年總29ABC曲線或柏拉圖曲線（ParetoCurve）（1）A類：物料項(xiàng)目佔(zhàn)10％，年使用價(jià)值佔(zhàn)70％，其為重要之少數(shù)物料。控制重點(diǎn)：1.需要嚴(yán)密控制，保持完整且精確之存貨紀(jì)錄。2.盤點(diǎn)須注意訂購數(shù)量與訂購頻率，採購時(shí)須經(jīng)高級(jí)主管核準(zhǔn)。3.盤點(diǎn)誤差依美國物料管制學(xué)會(huì)（ASTM）之建議，應(yīng)控制在±0.2％以內(nèi)。4.永續(xù)盤存與定量訂購方式管制此一物料。（2）B類：物料項(xiàng)目佔(zhàn)20％，年使用價(jià)值佔(zhàn)20％。控制重點(diǎn)：1.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料2.物料須有完整之存貨紀(jì)錄，採購時(shí)由中級(jí)主管核準(zhǔn)即可。3.盤點(diǎn)誤差依美國物料管制學(xué)會(huì)（ASTM）之建議，應(yīng)控制在±1％以內(nèi)。（3）C類：物料項(xiàng)目佔(zhàn)70％，年使用價(jià)值佔(zhàn)10％，其為不重要之多數(shù)物料?？刂浦攸c(diǎn)：1.採用大量購買方式以獲得數(shù)量折扣及節(jié)省訂購成本。2.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料3.C類物料可直接交給現(xiàn)場(chǎng)保管使用。4.盤點(diǎn)誤差依美國物料管制學(xué)會(huì)（ASTM）之建議，應(yīng)控制在±5％以內(nèi)。ABC曲線或柏拉圖曲線（ParetoCurve）（1）A類30價(jià)值百分比70201010A2565102030406080100CA類存貨：項(xiàng)目佔(zhàn)10％價(jià)值佔(zhàn)70％B類存貨：項(xiàng)目佔(zhàn)25％價(jià)值佔(zhàn)20％C類存貨：項(xiàng)目佔(zhàn)65％價(jià)值佔(zhàn)10％項(xiàng)目百分比B價(jià)值百分比70201010A6510203040608010314.實(shí)施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的成果(1)降低存貨

增加生產(chǎn)彈性配合市場(chǎng)

降低製造成本

需求變化

縮短前置時(shí)間

降低生產(chǎn)倉庫空間需求

提高品質(zhì)

提高對(duì)顧客快速準(zhǔn)時(shí)交貨服務(wù)

提高生產(chǎn)力

不必投入很多資金

減少人員

減少文書作業(yè)

簡(jiǎn)化現(xiàn)場(chǎng)管理4.實(shí)施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的成果32(2)實(shí)施JIT之績(jī)效評(píng)估方式及成果存貨週轉(zhuǎn)率：定義為〝消貨成本／平均存貨〞存貨佔(zhàn)流動(dòng)資產(chǎn)比率：定義為〝存貨／流動(dòng)資產(chǎn)〞銷貨對(duì)存貨比值：定義為〝銷貨淨(jìng)額／存貨〞我國製造業(yè)實(shí)施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨科目的改善存貨週轉(zhuǎn)率：增加26.3%存貨佔(zhàn)流動(dòng)資產(chǎn)比率：降低26%銷貨淨(jìng)額對(duì)存貨比值：增加29.9%(2)實(shí)施JIT之績(jī)效評(píng)估方式及成果333、傳統(tǒng)成本轉(zhuǎn)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理3、傳統(tǒng)成本轉(zhuǎn)JIT生產(chǎn)系JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理34

豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)致力於--製造完美的產(chǎn)品，同時(shí)節(jié)省時(shí)間、付出的心力及原料，不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。舉例來說『豐田及時(shí)化生產(chǎn)』(JustinTime)、『豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)』及『豐田自動(dòng)化生產(chǎn)』、『豐田少人化生產(chǎn)』、『豐田式看板管理

』，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。

豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)351.豐田汽車改善活動(dòng)中，現(xiàn)場(chǎng)8種可能發(fā)生之浪費(fèi)1.過多或過早生產(chǎn)之浪費(fèi)2.等待的浪費(fèi)3.搬運(yùn)的浪費(fèi)4.加工的浪費(fèi)：部份作業(yè)未能增加產(chǎn)品之附加價(jià)值而言5.存貨的浪費(fèi)6.動(dòng)作的浪費(fèi)：作業(yè)方法未能改善7.不良品的浪費(fèi)8.人力資源浪費(fèi)：?jiǎn)T工僅從事體力的貢獻(xiàn)

1.豐田汽車改善活動(dòng)中，現(xiàn)場(chǎng)8種36標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)而增加生產(chǎn)效率。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項(xiàng)：標(biāo)準(zhǔn)操作流程－作業(yè)員在從事生產(chǎn)時(shí)，可以免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提昇工作效率。。時(shí)間週期－在生產(chǎn)過程中，每一個(gè)流程在時(shí)間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個(gè)流程的平衡。半成品庫存標(biāo)準(zhǔn)化－將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量。歸納為下列要點(diǎn)：1.每一個(gè)流程，可以看做是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。2.同一個(gè)流程必須用同樣的方式來進(jìn)行。3.問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。4.是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。5.可以很快速的解決問題。6.是由每一個(gè)小組或小組長(zhǎng)所提的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)37豐田的自動(dòng)化1.豐田的自動(dòng)化不是只做到自動(dòng)化，而是要在機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，並不需要人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時(shí)，機(jī)器要自動(dòng)停止，此時(shí)人前往查看即可。2.豐田的自動(dòng)化目的有兩個(gè)：*無缺點(diǎn)製造；*省人工。怎麼能做到這兩個(gè)目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，此時(shí)全生產(chǎn)線也跟著就同時(shí)停止，停止的目的在保障沒有一個(gè)不良品會(huì)進(jìn)入下一個(gè)流程。在此同時(shí)，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。

3.自動(dòng)化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會(huì)自律判斷而停止，而且會(huì)更明確的將人與機(jī)器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆Α?.自動(dòng)化必須配合標(biāo)準(zhǔn)化流程及下一個(gè)單元所說的『及時(shí)化生產(chǎn)』(JustinTime)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的。豐田的自動(dòng)化38豐田及時(shí)化生產(chǎn)1.必要的東西在必要的時(shí)間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。其實(shí)就是當(dāng)組裝需要用到A零件時(shí)，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來，就不會(huì)產(chǎn)生庫存的情形。

2.豐田及時(shí)化的要素:*供給後續(xù)工程所需要的量*小批量生產(chǎn)*所有工程必須流程化*必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時(shí)間決定3.及時(shí)化生產(chǎn)可以說更有效率的回應(yīng)了顧客所需，也可以說是一個(gè)拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。

豐田及時(shí)化生產(chǎn)39豐田少人化1.在整個(gè)製造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。2.適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備配置多種工作能力且受過良好訓(xùn)練的作業(yè)員，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程不斷評(píng)估及修正。舉例來說，U型的機(jī)器配置是比一直線的配置好的多，其原因?yàn)?，?dāng)產(chǎn)能需要大增時(shí)，U型的機(jī)器配置可以一個(gè)人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時(shí)，一個(gè)人就可以很快及很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動(dòng)的時(shí)間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。

豐田少人化40豐田及時(shí)化如何與豐田標(biāo)準(zhǔn)化、豐田自動(dòng)化配合呢？Answer:1.及時(shí)化可以說是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括工廠本身及上游工廠；2.自動(dòng)化就是團(tuán)隊(duì)裡面的小團(tuán)隊(duì)或著是個(gè)人。以球隊(duì)為例來說明:*每個(gè)選手應(yīng)當(dāng)平時(shí)對(duì)於訓(xùn)練程序及方式與以了解(標(biāo)準(zhǔn)化)*教練則對(duì)每個(gè)選手在練習(xí)或比賽時(shí)的缺失加以指證(自動(dòng)化)*在配合剛剛好封殺對(duì)手(及時(shí)化)，必定可以打一場(chǎng)勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)係。

豐田及時(shí)化如何與豐田標(biāo)準(zhǔn)化、豐田自動(dòng)化配合呢？41豐田式看板管理

豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個(gè)長(zhǎng)方形塑膠套內(nèi)的一個(gè)紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？通常區(qū)分1.領(lǐng)取的相關(guān)資訊

2.搬運(yùn)指示的相關(guān)資訊3.生產(chǎn)指示的相關(guān)資訊。看板管理如何運(yùn)作呢？舉例來說，在一超級(jí)市場(chǎng)內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個(gè)看板，當(dāng)顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細(xì)。超級(jí)市場(chǎng)訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商進(jìn)行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實(shí)行及時(shí)化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時(shí)化的重要工具。

豐田式看板管理42

生產(chǎn)技術(shù)改善企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)講義431.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念功能式佈置：指要求將所有功能性質(zhì)或操作方法類似的機(jī)具設(shè)備，予以安排佈置同一部門產(chǎn)品式佈置：指將機(jī)具設(shè)備，依照產(chǎn)品的生產(chǎn)流程予以安排佈置，而相同的機(jī)械設(shè)備，安排於同一工作站2.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)之缺點(diǎn)市場(chǎng)走向，顧客滿意度及需求導(dǎo)向生產(chǎn)者面臨多樣少量之產(chǎn)品訂單各部門孤立化，個(gè)別追求效率最大化，廠內(nèi)在製品堆積如山，品質(zhì)責(zé)任互相推厄，高階人員必須參與日常調(diào)解、跟催、生產(chǎn)系統(tǒng)失去〝創(chuàng)新〞〝改善〞及〝發(fā)展〞之能力一、群組技術(shù)(GroupTechnology,GT)1.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念一、群組技術(shù)443.群組技術(shù)目標(biāo)是追求製造彈性，將產(chǎn)品依照設(shè)計(jì)屬性或製造特質(zhì)予以適當(dāng)分類，組成〝產(chǎn)品族〞而機(jī)械設(shè)備則依照類似產(chǎn)品族的生產(chǎn)流程分區(qū)配置，形成〝機(jī)具群〞

實(shí)施前之要求：1.促成各種零件組的標(biāo)準(zhǔn)化(檢視產(chǎn)品設(shè)計(jì)和製造特性)2.去除沒有附加價(jià)值之作業(yè)(分析產(chǎn)品之生產(chǎn)流程)3.明確增加及數(shù)字可靠性(找出全年生產(chǎn)之主要產(chǎn)品)

3.群組技術(shù)45

群組技術(shù)之貢獻(xiàn)：1.生產(chǎn)力大幅提昇2.有關(guān)訂單規(guī)格、數(shù)量限制可以減少3.減少排程作業(yè)的時(shí)間4.減少文書作業(yè)5.減少設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間6.減少機(jī)具設(shè)備故障7.降低在製品存貨8.減少在製品搬運(yùn)次數(shù)9.減少製程前置時(shí)間10.降低成品存貨和降低總生產(chǎn)成本群組技術(shù)之貢獻(xiàn)：464.群組佈置與傳統(tǒng)式佈置之差異產(chǎn)品式佈置群組式佈置

功能式佈置說明：L-車床M-銑床G-磨床D-鑽床4.群組佈置與傳統(tǒng)式佈置之差異說明：L-車床M-銑床G-471.〝快速換模〞可以說是追求降低存貨，消除在製品浪費(fèi)之最重要手段，也是投資最少，最容易達(dá)成具體目標(biāo)之方式2.單一分鐘換摸術(shù)(SingleMinuteExchangeofDie,SMED)指一般常將換模時(shí)間能在十分鐘內(nèi)完成者，稱之單一動(dòng)作換模術(shù)(OneTouchExchangeofDie,OTED)指換?？梢砸粋€(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作即可完成者，稱之週程時(shí)間換模術(shù)(CycleTimeExchangeofDie,CTED)二、快速換模(QUICKSETUP)1.〝快速換模〞可以說是追求降低存二、快速換模483.快速換模實(shí)施步驟做好整個(gè)整備動(dòng)作之流程分析1.內(nèi)部整備：指上、下模，定位或調(diào)整等，需停機(jī)2.外部整備：指?jìng)淞?，存取模具或決定治夾具，不需停機(jī)儘量將內(nèi)部整備動(dòng)作，轉(zhuǎn)換為外部整備動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化模具減少調(diào)整的動(dòng)作利用不同機(jī)械化設(shè)備，減少整備時(shí)間

例：輸送帶協(xié)助上下模3.快速換模實(shí)施步驟491.傳統(tǒng)式生產(chǎn)管理理論，認(rèn)為平準(zhǔn)化生產(chǎn)的目的是一種追求數(shù)量式的平準(zhǔn)2.現(xiàn)代觀念在及時(shí)生產(chǎn)的理論中，良品的平準(zhǔn)化生產(chǎn)，不僅是追求數(shù)量之平準(zhǔn)，而且也必須達(dá)到種類上之平準(zhǔn)，使客戶之需求皆能達(dá)到滿足3.追求數(shù)量與種類平準(zhǔn)化及降低產(chǎn)能投資可實(shí)施單件移轉(zhuǎn)的混線生產(chǎn)三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)(LevelingProduction)1.傳統(tǒng)式生產(chǎn)管理理論，認(rèn)為平準(zhǔn)化三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)501.何謂專注工廠？專注工廠的目的是考量競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將工廠內(nèi)的生產(chǎn)工作仔細(xì)評(píng)估，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)性如產(chǎn)能、設(shè)施、製程選擇、重直整合，以及相互結(jié)構(gòu)性的因素如系統(tǒng)、程序、組織，找出工廠的專長(zhǎng)能力，使之於生產(chǎn)工作做一完整結(jié)合2.專注工廠效能使公司在本身競(jìng)爭(zhēng)能力，最強(qiáng)的地方充分發(fā)展促使原物料在最短的時(shí)間轉(zhuǎn)換為成品各個(gè)相關(guān)製程皆能清晰定義組織與管理工作充分分工四、專注工廠(FocusedFactory)1.何謂專注工廠？四、專注工廠513.專注工廠應(yīng)用範(fàn)圍建立專注式的組織1.即專注於水平組織或跨功能部門之整合2.即專注於垂直組織的整合，建立各種不同模組化生產(chǎn)線3.專注化的組織可視為一獨(dú)立的工廠前製程為供應(yīng)商，後製程為顧客，形成〝廠中廠〞(PlantWithinPlant)專注於工廠的作業(yè)1.促使作業(yè)發(fā)揮學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效果2.縮短作業(yè)時(shí)間，降低在製品存貨3.專注工廠應(yīng)用範(fàn)圍52發(fā)展共通性零件，使能達(dá)到專注生產(chǎn)1.透過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使共通零件能應(yīng)用到不同模組2.著重於少數(shù)的產(chǎn)品技術(shù)，專注於特定產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或製造技術(shù)發(fā)展3.專注於生產(chǎn)線產(chǎn)能設(shè)計(jì)高或低，不是兩者同時(shí)兼顧專注於整個(gè)產(chǎn)業(yè)在同一地區(qū)(國家)的發(fā)展，例：高科技產(chǎn)業(yè)集中，新竹或臺(tái)南科學(xué)園區(qū)專注於某一〝經(jīng)營價(jià)值〞1.〝專注〞各部門眼前的、立即的、局部性的決策，予以提昇到唯一有限的作業(yè)和方向2.專注的作業(yè)應(yīng)平行於〝市場(chǎng)區(qū)隔〞，能在特定的產(chǎn)品或服務(wù)上，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)發(fā)展共通性零件，使能達(dá)到專注生產(chǎn)531.何謂目視管理？目視管理又稱〝玻璃牆式〞的管理

目視管理的功能：對(duì)內(nèi)部而言：是將現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的重要資訊予以公開，使工作同仁能了解實(shí)施進(jìn)度及組織目標(biāo)及發(fā)展對(duì)外部而言：顧客和供應(yīng)商都可以了解到產(chǎn)品的製程，作業(yè)流程，共同參予，達(dá)到共同發(fā)展的目標(biāo)五、目視管理(VisibleManagement)1.何謂目視管理？五、目視管理542.目標(biāo)管理的目的：將問題表面上，不再隱藏問題，能迅速找到解決的方案例：燈號(hào)系統(tǒng)，顏色系統(tǒng)快速的資訊傳遞，亦可將決策所需的資訊以小批量，即時(shí)方式，傳達(dá)至做決策的人例：廣播系統(tǒng)、看板順序表成為輔助決策的一部份現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員利用得到資訊，做出正確的決策例：生產(chǎn)標(biāo)示板，成品存貨狀態(tài)表，工作輪調(diào)表協(xié)助改善活動(dòng)，突顯改善成效例：專案管理或預(yù)算管制、甘特圖PDCA、零缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)(ZD)、走動(dòng)式管理(ManagementbyWalkingAbout)

2.目標(biāo)管理的目的：555.最佳生產(chǎn)技術(shù)

(OptimizedProductionTechnology,OPT)依照訂單到期日，安排瓶頸工作站排程降低整備時(shí)間，來調(diào)整瓶頸工作站產(chǎn)能5.最佳生產(chǎn)技術(shù)561.全面生產(chǎn)保全的目的提昇機(jī)具設(shè)備的妥善率，使設(shè)備效能最大化於設(shè)備生命週期中，發(fā)展其生產(chǎn)保全系統(tǒng)減少績(jī)效的變異1.消除特別的調(diào)整2.保持操作允差在很小的範(fàn)圍，以消除不良3.增加主要設(shè)備大修推動(dòng)各部門和所有人員全體參與七、全面生產(chǎn)保全

(TotalProductionMaintenance,TPM)1.全面生產(chǎn)保全的目的七、全面生產(chǎn)保全572.設(shè)備效能衡量妥善率＝作業(yè)時(shí)間／排定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間績(jī)效率＝績(jī)效時(shí)間／作業(yè)時(shí)間品質(zhì)率＝(生產(chǎn)個(gè)數(shù)－不良個(gè)數(shù))／生產(chǎn)個(gè)數(shù)2.設(shè)備效能衡量妥善率＝作業(yè)時(shí)間／排定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間583.全面生產(chǎn)保全與全面品質(zhì)管制的比較全面生產(chǎn)保全全面品質(zhì)管制問題機(jī)具故障產(chǎn)品不良傳統(tǒng)方法改善步驟故障修理(零件更換)維護(hù)保養(yǎng)預(yù)防性維護(hù)條件基礎(chǔ)維護(hù)成品檢驗(yàn)(分類、重做)製程檢驗(yàn)防錯(cuò)設(shè)施、來源檢驗(yàn)品質(zhì)功能展開、設(shè)計(jì)配合製造基本信念教育訓(xùn)練全員參與零成本維護(hù)教育訓(xùn)練全員參與零成本的品質(zhì)3.全面生產(chǎn)保全與全面品質(zhì)管制的全面生產(chǎn)保全全面品質(zhì)管制問題594.全面生產(chǎn)保全各部門關(guān)係資訊溝通發(fā)展新設(shè)備和作業(yè)之保養(yǎng)步驟提供設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)資料保養(yǎng)維護(hù)人員建立設(shè)備保養(yǎng)時(shí)間表分析設(shè)備問題發(fā)生原因改善設(shè)備、使問題不再發(fā)生發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備保養(yǎng)資訊溝通提供維護(hù)和生產(chǎn)資料給作業(yè)員介紹正確操作方法提供維護(hù)記錄維保養(yǎng)人員採購人員選擇設(shè)備時(shí)注意保養(yǎng)維護(hù)實(shí)施實(shí)施設(shè)備成本分析提供設(shè)備使用規(guī)範(fàn)給作業(yè)員提供設(shè)備相關(guān)生產(chǎn)力記錄資訊溝通生產(chǎn)人員(作業(yè)員)依照正確方法操作保持設(shè)備潤滑栓緊修理發(fā)生小問題定期檢視設(shè)備4.全面生產(chǎn)保全各部門關(guān)係資訊溝通發(fā)展新設(shè)備和保養(yǎng)維護(hù)人員資605.歐美國家與日本在自動(dòng)化發(fā)展的實(shí)施比較歐美國家日本主要追求生產(chǎn)線平衡主要追求生產(chǎn)線彈性穩(wěn)定，長(zhǎng)時(shí)間不便換生產(chǎn)線配合需求變動(dòng)，常換線，重新平衡固定作業(yè)指派作業(yè)員彈性以存貨供設(shè)備故障時(shí)使用全員生產(chǎn)維護(hù)，防止設(shè)備故障利用複雜分析工具，追求最佳化利用作業(yè)員的才智，提供改善方法由管理人員規(guī)劃領(lǐng)班訂定作業(yè)方法，依需要調(diào)整固定產(chǎn)出率，品質(zhì)問題分開處理品質(zhì)發(fā)生問題時(shí)，減慢，反之，加快線型或Ｌ型生產(chǎn)線Ｕ型或Ｏ型生產(chǎn)線原料，在製品以輸送帶搬運(yùn)將工作站集中，避免輸送帶採購超級(jí)機(jī)具，充分運(yùn)用自製或採購多個(gè)，小型機(jī)具應(yīng)用在勞力密集之最後組裝可應(yīng)用在資本密集之次裝配製造工作內(nèi)容相同時(shí)，可混線生產(chǎn)可在次裝配，製造實(shí)施混線方式6.欲實(shí)施自動(dòng)化條件標(biāo)準(zhǔn)化程序化自動(dòng)化5.歐美國家與日本在自動(dòng)化發(fā)展的歐美國家日本主要追求生產(chǎn)線平611.小組改善活動(dòng)(SGIA)八、自動(dòng)化(Automation)小組改善活動(dòng)(SGIA)品管圈(QCC)改善提案專案改善強(qiáng)迫性自願(yuàn)參加自願(yuàn)參加指定參加小組選定問題高階指定或自選管理人員指定通常僅與小組有關(guān)不定通常是跨功能問題永遠(yuǎn)存在隨時(shí)問題存在時(shí)成立強(qiáng)調(diào)參與和發(fā)展強(qiáng)調(diào)問題解決強(qiáng)調(diào)問題解決解決方法建議高階解決方法建議高階解決方法回饋高階接受各種改善手法接受各種改善手法接受各種改善手法人際關(guān)係訓(xùn)練人際關(guān)係訓(xùn)練人際關(guān)係訓(xùn)練1.小組改善活動(dòng)(SGIA)八、自動(dòng)化(Automation622.自動(dòng)化實(shí)的助益顧客良好印象企業(yè)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)之努力企業(yè)人才網(wǎng)羅及教育訓(xùn)練及降低人員流動(dòng)降低產(chǎn)品的成本增加生產(chǎn)力縮短前置時(shí)間(LeadTime)降低在製品之存貨3.自動(dòng)化策略改善方向自動(dòng)化策略縮短前置時(shí)間提高產(chǎn)品品質(zhì)增加作業(yè)彈性降低產(chǎn)品成本良好售後服務(wù)單功能作業(yè)設(shè)備直接效益直接效益間接效益配合實(shí)施多功能作業(yè)設(shè)備直接效益間接效益直接效益間接效益配合實(shí)施多功能平行作業(yè)直接效益間接效益直接效益間接效益直接效益減少整備作業(yè)時(shí)間直接效益直接效益間接效益配合實(shí)施改善原料搬運(yùn)直接效益間接效益直接效益間接效益配合實(shí)施改善管制和加工直接效益直接效益間接效益配合實(shí)施電腦化資料庫間接效益直接效益2.自動(dòng)化實(shí)的助益自動(dòng)化縮短前提高產(chǎn)增加作降低產(chǎn)良好售單功能63製程與作業(yè)改善製程與作業(yè)改善641.過多或過早生產(chǎn)之浪費(fèi)2.等待的浪費(fèi)3.搬運(yùn)的浪費(fèi)4.加工的浪費(fèi)：部份作業(yè)未能增加產(chǎn)品之附加價(jià)值而言5.存貨的浪費(fèi)6.動(dòng)作的浪費(fèi)：作業(yè)方法未能改善7.不良品的浪費(fèi)8.人力資源浪費(fèi)：?jiǎn)T工僅從事體力的貢獻(xiàn)一、豐田汽車，改善活動(dòng)中，現(xiàn)場(chǎng)８種可能發(fā)生之浪費(fèi)1.過多或過早生產(chǎn)之浪費(fèi)一、豐田汽車，改善活動(dòng)651.(1)製程：指從原料到成品的轉(zhuǎn)換過程(2)作業(yè)：指人或機(jī)具施於產(chǎn)品加工的作為(3)以圖形來看，兩者是互相垂直二、製程與作業(yè)的區(qū)別

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C製程儲(chǔ)存製造搬運(yùn)檢驗(yàn)成品A儲(chǔ)存製造搬運(yùn)檢驗(yàn)成品B儲(chǔ)存製造搬運(yùn)檢驗(yàn)成品C作業(yè)甲作業(yè)乙作業(yè)丙作業(yè)丁作業(yè)1.(1)製程：指從原料到成品二、製程與作業(yè)的區(qū)別產(chǎn)品A產(chǎn)品66製程與作業(yè)的改善改善〝製程〞的四種動(dòng)作(1)改善製造動(dòng)作價(jià)值工程：利用科學(xué)化或系統(tǒng)化的方法，找出在生產(chǎn)流程中，是否有未能增加產(chǎn)品的附加價(jià)值的作業(yè)或有更加的作業(yè)方法時(shí)間改善附加價(jià)值值增加的速率去除沒有附加價(jià)值的作業(yè)附加價(jià)值實(shí)施價(jià)值工程的改善方向製程與作業(yè)的改善時(shí)間改善附加價(jià)值去除沒有附加價(jià)值的作業(yè)附加價(jià)67(2)改善檢驗(yàn)動(dòng)作品質(zhì)方法與產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)點(diǎn)關(guān)係品質(zhì)功能同步工程設(shè)計(jì)配合裝配設(shè)計(jì)配合到達(dá)來源檢驗(yàn)防錯(cuò)設(shè)施後續(xù)檢驗(yàn)自我檢驗(yàn)管制圖不良顧客自己發(fā)現(xiàn)品質(zhì)保證產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)點(diǎn)品質(zhì)管制時(shí)間面(2)改善檢驗(yàn)動(dòng)作品質(zhì)功能同步工程設(shè)計(jì)配合裝配來源檢驗(yàn)防錯(cuò)設(shè)68來源檢驗(yàn)：分水平式及垂直式1.水平式來源檢驗(yàn)：特別考量工作站的作業(yè)方式，針對(duì)不同產(chǎn)品在實(shí)施相同作業(yè)時(shí)，可能發(fā)生問題予以改善2.垂直式來源檢驗(yàn)：是以產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，找尋問題發(fā)生的原因，提出改善的方法防錯(cuò)設(shè)施(POKAYOKE)1.其基本作法是將機(jī)械設(shè)備與作業(yè)員的思考能力做一結(jié)合，使機(jī)械設(shè)備能擁有如作業(yè)員的判斷及改正能力2.實(shí)施方式可分兩種：即關(guān)式-問題發(fā)生時(shí)，立即關(guān)機(jī)，發(fā)出訊號(hào)，尋求改善提醒式-問題發(fā)生時(shí)，立即發(fā)出燈號(hào)或聲響，提醒改善處理來源檢驗(yàn)：分水平式及垂直式69(3)改善搬運(yùn)動(dòng)作由佈置或流程下手改善搬運(yùn)的方法(4)改善儲(chǔ)存--儲(chǔ)存發(fā)生的原因儲(chǔ)存發(fā)生的原因加工工程產(chǎn)生預(yù)防性質(zhì)產(chǎn)生安全儲(chǔ)存移轉(zhuǎn)批量?jī)?chǔ)存生產(chǎn)批量?jī)?chǔ)存批量?jī)?chǔ)存製程間儲(chǔ)存製程間的儲(chǔ)存發(fā)生，純粹由於管理者心理的因素，原因是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)欠缺信心，認(rèn)為各種狀況發(fā)生不可預(yù)期，也不可預(yù)防移轉(zhuǎn)批量形成的儲(chǔ)存，是由於搬運(yùn)未能改善佈置未能調(diào)整，完成工件需達(dá)一定的經(jīng)濟(jì)批量始能移轉(zhuǎn)(3)改善搬運(yùn)動(dòng)作儲(chǔ)存發(fā)生的原因加工工程產(chǎn)生預(yù)防性質(zhì)產(chǎn)生安全703.改善〝作業(yè)〞的三個(gè)動(dòng)作(1)改善作業(yè)前後的整備動(dòng)作十分鐘內(nèi)換模術(shù)

(SingleMinuteExchangeofDie)(SMED)

單一換模術(shù)

(OneTouchExchangeofDie)(OTED)

週程時(shí)間換模術(shù)

(CycletimeExchangeofDie)(CTED)

(2)改善核心作業(yè)

(3)改善寬放3.改善〝作業(yè)〞的三個(gè)動(dòng)作71生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)72（一）製造業(yè)的地位與角色

何謂製造業(yè)？製造業(yè)是指將各種資源，透過經(jīng)營者選定的生產(chǎn)技術(shù)，轉(zhuǎn)換成滿足顧客需求之有形產(chǎn)品的行業(yè)。製造業(yè)之資源原料、機(jī)具、土地、廠房、人員…等（二）生產(chǎn)型態(tài)及管理的回顧

生產(chǎn)管理理論的重要里程碑1776年亞當(dāng)史密斯提出分工學(xué)說1780年工業(yè)革命展開機(jī)械化、動(dòng)力化1890年泰勒及吉爾伯斯推動(dòng)科學(xué)管理

（時(shí)間研究、方法研究）1913年福特汽車發(fā)展連續(xù)生產(chǎn)線（專業(yè)分工）1927年霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人性因子（工作績(jī)效）1950年豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）實(shí)踐，消除浪費(fèi)、提昇品質(zhì)（一）製造業(yè)的地位與角色731960年麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論1968年富豪系統(tǒng)，尊重人性、工作豐富化1980年零存貨生產(chǎn)系統(tǒng)1990年世界級(jí)製造WCM（WorldClassManufacturing）

代表廠商擁有整合的製造系統(tǒng)，不論設(shè)計(jì)、採購、製造、銷售、服務(wù)，皆為同業(yè)佼佼者，不斷從事改善活動(dòng)，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1960年麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論74

生產(chǎn)管理的理論變革

將生產(chǎn)作業(yè)員看做生產(chǎn)設(shè)備的一種，可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)範(fàn)，只要管制所有作業(yè)員，以同業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，即可獲得同樣的作業(yè)成果。

近代生產(chǎn)管理重要演進(jìn)

75生產(chǎn)管理理論應(yīng)巨幅改善觀念有：不再強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)因素的比較利益

品質(zhì)

成本競(jìng)爭(zhēng)階段───〉彈性競(jìng)爭(zhēng)階段

提升時(shí)間生產(chǎn)系統(tǒng)不再追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)

（EconomicOfScale）

“生產(chǎn)量”之發(fā)展───〉重視客戶需求、

朝向發(fā)展產(chǎn)品彈性作為

即生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)能〞經(jīng)濟(jì)〞的掌握產(chǎn)品規(guī)模範(fàn)疇（EconomicOfScale），使能在所設(shè)定的規(guī)格、數(shù)量範(fàn)圍內(nèi)充分滿足顧客不同的需求。注重整合性生產(chǎn)系統(tǒng)的最佳化

追求各個(gè)領(lǐng)域的最佳化───〉朝向整體最佳化

生產(chǎn)管理理論應(yīng)巨幅改善觀念有：76

不再利用存貨解決問題

現(xiàn)場(chǎng)的外管理主要解決工具就是〞存貨〞解決例外管理之工作，便減少〞存貨〞放棄「假如」的作業(yè)思考模式

解決生產(chǎn)線問題───〉配置「額外」或「多餘」的資源。

如：「設(shè)備」、「存貨」、「員工」合作代替對(duì)抗

未來生產(chǎn)管理，朝向組織內(nèi)橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)路，將供應(yīng)商、顧客與製造商結(jié)合成完整的經(jīng)營體系。不再利用存貨解決問題

現(xiàn)場(chǎng)的外管理主要解決工具就是〞存貨77生產(chǎn)管理觀念，導(dǎo)致了變革的障礙財(cái)務(wù)導(dǎo)向的成本想法

企業(yè)追求持續(xù)改善，改善的成果不能真正反應(yīng)在員工工作績(jī)效上，造成推動(dòng)改善實(shí)施的障礙。管理人才訓(xùn)練方法不對(duì)學(xué)校教學(xué)偏重於量化方法的分析掌握誘因，生產(chǎn)力自然提高一般管理幹部，一旦就業(yè)後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經(jīng)驗(yàn)，造成整體管理能力的缺陷中小企業(yè)林立成長(zhǎng)困難

家族型中小企業(yè)，管理工作常集中少數(shù)家族的成員，造成一種被動(dòng)、中央集權(quán)式的特殊管理文化。生產(chǎn)管理觀念，導(dǎo)致了變革的障礙78規(guī)劃期間太短無長(zhǎng)期計(jì)劃

國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能有完整的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，而政經(jīng)環(huán)境複雜各種投資計(jì)劃，又不切實(shí)際，使得國內(nèi)廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。自我本位主義濃厚

國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態(tài)，顯現(xiàn)於工作崗位上組織管理能力薄弱，職業(yè)倫理欠缺，作業(yè)不能授權(quán)負(fù)責(zé)。規(guī)劃期間太短無長(zhǎng)期計(jì)劃

國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能79現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變遷1)產(chǎn)業(yè)自身的變遷產(chǎn)品多樣化滿足顧客個(gè)人化產(chǎn)品的需求變化，更配合未來製造業(yè)面臨多樣少量的經(jīng)營環(huán)境

如：廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力不足，則採

OEM生產(chǎn)（OriginalEquipmentManufacturer）

如：廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力佳，則採

ODM生產(chǎn)

（OriginalDesignManufacturer）

OBM生產(chǎn)

（OriginalBrandManufacturer）現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變遷1)產(chǎn)業(yè)自身的變遷80生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展製造業(yè)必須儘快展開產(chǎn)品設(shè)計(jì)和製程流程化，發(fā)展製造彈性，實(shí)施同步工程，定義共同的資料庫

→企業(yè)彈性化生產(chǎn)

彈性化製程

彈性化員工彈性化組織→未來產(chǎn)業(yè)變革生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展813)成本結(jié)構(gòu)改變成本結(jié)構(gòu)改變，影響成本效益分析

3)成本結(jié)構(gòu)改變82

1.何謂拉式生產(chǎn)管制？係指以成品存貨帶動(dòng)的管制計(jì)劃2.拉式管制運(yùn)作方式

3.拉式排程與生產(chǎn)型態(tài)（三）生產(chǎn)型態(tài)1.拉式生產(chǎn)管制

(Pull-typeProductionControl)1.何謂拉式生產(chǎn)管制？（三）生產(chǎn)型態(tài)832.推式生產(chǎn)管制

(Push-typeProductionControl)1.何謂推式生產(chǎn)管制？係指以預(yù)測(cè)訂單帶動(dòng)的管制計(jì)劃2.推式管制運(yùn)作方式2.推式生產(chǎn)管制1.何謂推式生產(chǎn)管制？844.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng)4.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng)85生產(chǎn)計(jì)畫與產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)畫生產(chǎn)計(jì)畫與產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)畫86企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)講義87訂單管理客戶訂單/銷售預(yù)測(cè)製令/託