專題9-組織變革課件

專題9組織變革專題9組織變革本章主要內(nèi)容：

變革的性質(zhì)1與變革有關(guān)的管理和組織2變革的阻力與管理3本章主要內(nèi)容：變革的性質(zhì)1與變革有關(guān)的管理和組第一節(jié)變革的性質(zhì)

組織變革（Organizationalchange）：指為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整和改革。一、變革的原因（一）政治法律環(huán)境的變化

政治法律環(huán)境：指政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)體制和法律法規(guī)等因素的總稱。

例：中國股市、樓市的政治環(huán)境。

中國：經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革。憲法修訂、其它法律的制定，如：勞動(dòng)合同法、物權(quán)法、節(jié)約能源法、城鄉(xiāng)規(guī)劃法等。第一節(jié)變革的性質(zhì)組織變革（Organizatio第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國家經(jīng)濟(jì)政策、居民收支結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)供求狀況等因素的總稱。

日本：經(jīng)濟(jì)泡沫破滅。

東南亞：金融危機(jī)。

越南：經(jīng)濟(jì)體制改革。

珠三角：企業(yè)升級(jí)，鞋廠、玩具廠、制衣廠轉(zhuǎn)移。1、經(jīng)濟(jì)全球化指生產(chǎn)、交換等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不在局限于一國的國界而在全球范圍內(nèi)展開這樣一種態(tài)勢(shì)。地球村。全球性市場(chǎng)、跨國公司，國內(nèi)、國際競(jìng)爭(zhēng)壓力。第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化第一節(jié)變革的性質(zhì)2、發(fā)展生態(tài)化指人口、資料和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展為指導(dǎo)的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。資源枯竭、能源短缺、環(huán)境污染嚴(yán)重。公司變革為環(huán)境友好型企業(yè)。（三）社會(huì)文化環(huán)境的變化

社會(huì)文化環(huán)境：指價(jià)值觀念、道德規(guī)范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素質(zhì)等因素的總稱。

如：推遲結(jié)婚、單親家庭、離婚率增高等。

人才需求結(jié)構(gòu)變化：知識(shí)型員工比率增加，知識(shí)型員工的管理、培訓(xùn)、吸引、保留問題。第一節(jié)變革的性質(zhì)2、發(fā)展生態(tài)化第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）技術(shù)環(huán)境的變化

技術(shù)環(huán)境：指技術(shù)裝備和應(yīng)用水平的總稱。1、信息網(wǎng)絡(luò)化指以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)基礎(chǔ)的信息傳遞、處理和共享的一種模式。由“現(xiàn)場(chǎng)控制”到“遙控指揮”，由“命令傳達(dá)”到“資源共享”轉(zhuǎn)變。2、技術(shù)自動(dòng)化指由機(jī)器設(shè)備自動(dòng)完成作業(yè)、幾乎不需要人直接干預(yù)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

例：裝卸、惡劣條件作業(yè)、自動(dòng)化監(jiān)控、流水線生產(chǎn)、機(jī)器人與人工智能。第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）技術(shù)環(huán)境的變化第一節(jié)變革的性質(zhì)二、變革透視（一）變革的動(dòng)機(jī)組織處在復(fù)雜、多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，要求組織進(jìn)行變革，以適應(yīng)環(huán)境。組織變革的直接動(dòng)機(jī)：1、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化勞動(dòng)力的文化多元化；知識(shí)型員工的大幅增加；知識(shí)老化與員工培訓(xùn)。2、技術(shù)水平的不斷提高計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用；自動(dòng)化程度的提高。第一節(jié)變革的性質(zhì)二、變革透視第一節(jié)變革的性質(zhì)3、經(jīng)濟(jì)沖擊

金融全球化；匯率、股票、債券價(jià)格的高頻振蕩；國際經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)增加；企業(yè)越來越不穩(wěn)定，企業(yè)并購與重組愈演愈烈。4、競(jìng)爭(zhēng)的加劇見P437圖。（二）變革推動(dòng)者任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者，通常假設(shè)變革是由組織內(nèi)的管理者發(fā)起并得到實(shí)施的，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者。聘用外部咨詢專家進(jìn)行變革的利弊分析：提供全面的、整體的建議；不熟悉組織的內(nèi)部脈絡(luò)。第一節(jié)變革的性質(zhì)3、經(jīng)濟(jì)沖擊第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型

是以權(quán)變管理思想為基礎(chǔ)的，該理論把企業(yè)看成一個(gè)“開放系統(tǒng)”，即一個(gè)受外界環(huán)境影響而又對(duì)外界施加影響的系統(tǒng)?；居^點(diǎn)：1、組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。P438圖。2、組織自身是一個(gè)由分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。有：目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)、價(jià)值分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。3、有兩類組織結(jié)構(gòu)模式：（1）穩(wěn)定、機(jī)械式的組織模式，適用于組織環(huán)境穩(wěn)定、目標(biāo)明確持久、技術(shù)統(tǒng)一穩(wěn)定、決策程序化等。（2）靈活、有機(jī)式的組織模式，適用于相反的情況。第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）變革的類型

結(jié)構(gòu)變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作在設(shè)計(jì)等。

技術(shù)變革：對(duì)工作過程、方法以及所用設(shè)備的調(diào)整等。

工作環(huán)境變革：對(duì)工作場(chǎng)所的位置和布局安排的改變等。

人員變革：涉及對(duì)員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變等。第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）變革的類型第一節(jié)變革的性質(zhì)（五）變革的方式1、改良式變革又稱“風(fēng)平浪靜”式變革。主要是日常的小修小改，而非重大變革，阻力較小，但難達(dá)到質(zhì)的飛越。例：職能科室調(diào)整、人員局部變動(dòng)等。2、激進(jìn)式變革又稱“急流險(xiǎn)灘”式變革，短期內(nèi)完成重大的根本性的變革。能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛越，但風(fēng)險(xiǎn)較大。

例：并購、重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、組織結(jié)構(gòu)改變。3、計(jì)劃式變革對(duì)改革方案進(jìn)行全面的調(diào)查和系統(tǒng)研究后，制定全面的變革規(guī)劃，并設(shè)立相應(yīng)的變革組織機(jī)構(gòu)，然后有計(jì)劃、分階段實(shí)施。變革的效果較好，但成本較大。第一節(jié)變革的性質(zhì)（五）變革的方式第一節(jié)變革的性質(zhì)（六）組織變革的理論

主要有：K·盧因的組織變革理論、卡斯特的組織變革學(xué)說、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)說、唐納利等人的組織變革模式、布雷德福等人的敏感性訓(xùn)練、工作生活質(zhì)量學(xué)說、威廉·大內(nèi)的Z理論。1、盧因的組織變革理論認(rèn)為組織變革主要包括現(xiàn)狀的解凍、變革和重新凍結(jié)3個(gè)階段。2、卡斯特的組織變革學(xué)說認(rèn)為組織變革分為6個(gè)步驟：（1）分析組織取得的成就和存在的缺陷。（2）論證變革的必要性。（3）找出現(xiàn)有狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差距。（4）確定變革方法。（5）實(shí)行變革。（6）檢查變革成果，進(jìn)行反饋，找出改進(jìn)的途徑。第一節(jié)變革的性質(zhì)（六）組織變革的理論第一節(jié)變革的性質(zhì)3、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)說提出與卡斯特大同小異的6個(gè)步驟，但更重視信息傳遞過程。4、唐納利等人的組織變革模式將組織變革分為8個(gè)步驟：（1）認(rèn)清變革力量。（2）認(rèn)識(shí)變革的需要。（3）分析變革的問題，弄清變革的目標(biāo)和內(nèi)容。（4）確定組織發(fā)展的戰(zhàn)略和方法。（5）認(rèn)識(shí)影響變革成敗的限制因素。（6）選擇戰(zhàn)略和方法。（7）實(shí)施計(jì)劃。（8）評(píng)價(jià)計(jì)劃。第一節(jié)變革的性質(zhì)3、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)說第一節(jié)變革的性質(zhì)5、布雷德福等人的敏感性訓(xùn)練通過受訓(xùn)者在團(tuán)體學(xué)習(xí)環(huán)境中的相互影響，提高相互關(guān)系的敏感性，改變個(gè)人和團(tuán)體的行為，提高工作效率。6、工作生活質(zhì)量學(xué)說20世紀(jì)70年代中后期西方國家盛行。主要有：滿足職工參與管理方面的要求；使員工從事富有意義的工作；員工有機(jī)會(huì)接受教育；使工作時(shí)間有彈性；滿足員工社會(huì)娛樂方面的要求等。第一節(jié)變革的性質(zhì)5、布雷德福等人的敏感性訓(xùn)練第一節(jié)變革的性質(zhì)三、變革的過程組織變革的一般程序：首先根據(jù)各種環(huán)境因素的變化，充分認(rèn)識(shí)變革的必要性；然后對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行考察判斷，確定各種變革的戰(zhàn)略、方法，并選擇最佳方案；最后選擇方案付諸實(shí)施，并對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。見P442。變革過程構(gòu)成要素是：（一）確認(rèn)問題指找出需要變革的征兆，包括：企業(yè)經(jīng)營成績(jī)下降；組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。第一節(jié)變革的性質(zhì)三、變革的過程第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）識(shí)別原因針對(duì)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，調(diào)查分析、識(shí)別原因。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：職位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。2、組織結(jié)構(gòu)分析明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷。（1）職能分析。職能設(shè)定的合理性。（2）決策分析。決策的科學(xué)性。（3）關(guān)系分析。關(guān)系的和諧性。第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）識(shí)別原因第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）形成變革動(dòng)機(jī)指分析問題及其產(chǎn)生的原因，按照“輕重緩急”的原則，制定出具體的變革對(duì)象和目標(biāo)的過程。（四）進(jìn)行變革具體工作有：制定改革方針、制定改革計(jì)劃、采取變革措施。（五）管理變革過渡階段在這個(gè)過渡時(shí)期要采取多種措施，減少組織成員對(duì)變革的抵觸與反對(duì)，并加強(qiáng)監(jiān)督。（六）支持和評(píng)價(jià)變革變革帶來的好處，存在的問題，改進(jìn)的方式。第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）形成變革動(dòng)機(jī)第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織一、變革管理（一）實(shí)現(xiàn)變革過程的5步驟1、對(duì)所需的業(yè)務(wù)變革進(jìn)行精確界定。2、明確新的作業(yè)方法是如何影響特定的人員和群體的。3、識(shí)別當(dāng)前雇員所持的態(tài)度，以及他們是如何支持現(xiàn)行的工作慣例的。4、對(duì)能使員工適應(yīng)新環(huán)境和新方法的態(tài)度觀點(diǎn)進(jìn)行說明。5、測(cè)量當(dāng)前人們對(duì)變革支持的態(tài)度。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織一、變革管理第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（二）變革戰(zhàn)略方案的選擇1、技術(shù)工藝變革引進(jìn)新設(shè)備、新方法、新材料、新系統(tǒng)。2、組織結(jié)構(gòu)變革集權(quán)與分權(quán)、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)、彈性工作時(shí)間安排等。3、任務(wù)變革崗位調(diào)整、重新分工。4、人員變革人員調(diào)整、改革薪酬體系、人員培訓(xùn)等。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（二）變革戰(zhàn)略方案的選擇第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（三）組織變革中應(yīng)注意的問題1、態(tài)度積極積極、主動(dòng)推進(jìn)變革。2、充分醞釀科學(xué)調(diào)查、征求意見。3、逐步推廣分階段推廣。4、配套改革人員培訓(xùn)、管理制度的修訂與重新制定等。（四）變革氣氛的測(cè)評(píng)營造適合變革的氛圍。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（三）組織變革中應(yīng)注意的問題第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織二、管理變革的戰(zhàn)略（一）人員變革涉及調(diào)任、終止、培訓(xùn)等方面。（二）工作變革包括：工作進(jìn)程表、任務(wù)特征、泰羅的科學(xué)管理理論的變革。（三）技術(shù)變革自動(dòng)化、信息化。（四）工作環(huán)境變革管理者對(duì)空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計(jì)等做出決策時(shí)，要考慮工作需要、正常交往需要和社會(huì)需要等因素。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織二、管理變革的戰(zhàn)略第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（五）非正式群體關(guān)系變革1、組織發(fā)展改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法、方案。改變?nèi)藛T內(nèi)部的相互關(guān)系。2、調(diào)查反饋對(duì)組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)其態(tài)度和認(rèn)識(shí)中存在的差距，并使用反饋小組得到的調(diào)查信息幫助消除其差距的一種方法。3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)使工作團(tuán)隊(duì)在互動(dòng)中了解其他人是怎么想怎么做的。包括：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定、團(tuán)隊(duì)成員間人際關(guān)系的開發(fā)、團(tuán)隊(duì)成員角色分工、團(tuán)隊(duì)過程分析等。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（五）非正式群體關(guān)系變革第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織4、敏感性訓(xùn)練通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來改變?nèi)说男袨榈囊环N方法。5、過程咨詢依靠一外部咨詢者幫助管理者對(duì)其必須處理的過程事件提高認(rèn)知能力、理解能力和行動(dòng)能力的活動(dòng)的總稱。6、組際發(fā)展試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認(rèn)知和成見的活動(dòng)。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織4、敏感性訓(xùn)練第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（六）組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)問題涉及工作專門化、控制跨度和組織設(shè)計(jì)等方面的內(nèi)容。（七）K·盧因的力場(chǎng)分析理論認(rèn)為組織的變革需要推動(dòng)力，同時(shí)也遇到阻力。每一種行為都是一種驅(qū)動(dòng)力和維持力相互作用達(dá)到平衡的結(jié)果。驅(qū)動(dòng)力和維持力的作用方向正好相反，兩種力量相互作用產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（六）組織結(jié)構(gòu)變革第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（八）大衛(wèi)·格雷徹的著作與?？藸査沟闹?、大衛(wèi)·格雷徹的著作變革公示：當(dāng)K×D×V>C時(shí)，組織變革才能發(fā)生。其中：K：進(jìn)行第一步變革所擁有的知識(shí)D：對(duì)現(xiàn)狀的不滿程度V：對(duì)未來前景的吸引力C：進(jìn)行變革所付出的物質(zhì)和精神上的代價(jià)。如K或D或V的數(shù)值太小或者等于0，則變革不可能發(fā)生。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（八）大衛(wèi)·格雷徹的著作與埃第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、?？藸査固岢龀晒ψ兏锏?個(gè)前提條件（1）變革的壓力。（2）清晰和共同的變革目標(biāo)與前進(jìn)方向。（3）有關(guān)變革人員之間的有效聯(lián)絡(luò)與信任。（4）進(jìn)行變革的決心和力量。（5）人們有充分的資源進(jìn)行變革。（6）適宜的獎(jiǎng)賞和責(zé)任。（7）在有力的法律支持下的第一步變革。（8）組織的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。當(dāng)以上因素具備后，組織變革的意愿可能就高，阻力就小。否則，變革將困難。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、埃克爾斯提出成功變革的8第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（九）伯納德·泰勒的成功變革的8大戰(zhàn)略1、目標(biāo)具體化。目標(biāo)具體、易于理解、可以量化。2、未來景象。愿景、講故事。3、精益組織。組織結(jié)構(gòu)緊湊。4、新文化。適于創(chuàng)新的環(huán)境。5、世界級(jí)。樹立標(biāo)桿。6、績(jī)效管理。合理的績(jī)效評(píng)估與有效的激勵(lì)。7、全面創(chuàng)新。創(chuàng)新的環(huán)境。8、伙伴關(guān)系與業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。合作關(guān)系。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（九）伯納德·泰勒的成功變革第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十）變革中的政治

組織內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)決定變革的速度和進(jìn)度。動(dòng)力與阻力。（十一）文化變革1、抓住變革的時(shí)機(jī)（1）大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)時(shí)（2）領(lǐng)導(dǎo)職位易人時(shí)（3）組織新而小時(shí)（4）組織文化弱時(shí)。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十）變革中的政治第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、把握文化變革的途徑（1）進(jìn)行組織文化分析，確定變革因素。（2）向員工說明如不變革，組織的生存將受到致命威脅。（3）任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)。（4）發(fā)動(dòng)一次組織重組。（5）引入新故事、新形象來傳播新觀念。（6）改變?nèi)藛T甄選及績(jī)效獎(jiǎng)酬制度，支持新的文化價(jià)值。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、把握文化變革的途徑第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十二）變革中的創(chuàng)新創(chuàng)新指形成一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。創(chuàng)新性組織的文化特點(diǎn)是：鼓勵(lì)嘗試，無論成功與否都給予肯定。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十二）變革中的創(chuàng)新第三節(jié)變革的阻力與管理一、變革的阻力（一）變革阻力的類型1、個(gè)人方面的阻力（1）習(xí)慣性。積習(xí)難改。（2）安全性。變革帶來的不安全感。（3）利益性。擔(dān)心既得利益的損失。（4）不確定性。對(duì)未來不確定而產(chǎn)生的恐懼感。（5）信息選擇性。個(gè)體對(duì)信息的選擇性加工產(chǎn)生偏見。（6）認(rèn)識(shí)模糊性。對(duì)變革認(rèn)識(shí)模糊，甚至誤解。第三節(jié)變革的阻力與管理一、變革的阻力第三節(jié)變革的阻力與管理2、組織方面的阻力（1）相關(guān)部門的阻力。相互關(guān)聯(lián)部門不支持變革。（2）群體慣性。群體規(guī)范的約束力阻止變革。（3）對(duì)部門利益的威脅。變革影響某些部門的利益。（4）對(duì)權(quán)力關(guān)系的威脅。變革影響權(quán)力分配。（二）變革阻力的表現(xiàn)形式1、直接和公開的阻力如：怨聲載道、消極怠工、打算舉行罷工等。比較容易發(fā)現(xiàn)。2、潛在或延后的阻力如：對(duì)組織忠誠感降低、喪失工作積極性、增加錯(cuò)誤率、缺勤率上升等。它可能會(huì)降低對(duì)組織的忠誠感，難以識(shí)別。第三節(jié)變革的阻力與管理2、組織方面的阻力第三節(jié)變革的阻力與管理（三）抵御變革的四類共性原因分析1、狹隘的個(gè)人利益2、誤解與缺乏信任3、自相矛盾的評(píng)價(jià)4、較低的變革容忍度。（四）利益相關(guān)者阻力分析1、企業(yè)的利益相關(guān)者如：股東、經(jīng)理、員工、政府、消費(fèi)者、銀行、稅務(wù)、供應(yīng)商、公眾群體等。2、變革應(yīng)當(dāng)滿足不同利益相關(guān)者目標(biāo)的要求見P463：變革中不同利益相關(guān)者的反應(yīng)。二、管理系統(tǒng)第三節(jié)變革的阻力與管理（三）抵御變革的四類共性原因分析第三節(jié)變革的阻力與管理三、戰(zhàn)勝變革的阻力（一）K·盧因變革的三個(gè)步驟變革三步驟：解凍、變革和重新凍結(jié)。變革失敗的原因：1、人們不愿意或不能夠改變長(zhǎng)期形成的觀點(diǎn)和行為。2、經(jīng)過一段時(shí)間的改變，員工可能會(huì)重新回到以前的工作方式中去。為防止變革失敗，K·盧因提出“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。第三節(jié)變革的阻力與管理三、戰(zhàn)勝變革的阻力第三節(jié)變革的阻力與管理1、解凍向人們宣傳變革的必要性，讓個(gè)體、團(tuán)體和組織能夠真正感受到變革的必要并接受變革。2、變革按照所提出的方案分步實(shí)施變革。做好思想工作，客服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。3、重新凍結(jié)通過強(qiáng)化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢(shì)力的影響而返回到原來的老路上。第三節(jié)變革的阻力與管理1、解凍第三節(jié)變革的阻力與管理（二）科特和斯拉森格的克服變革阻力的策略1、教育與溝通使員工了解變革的理由，以減少變革阻力。2、參與個(gè)人很難抵制他們自己參與作出的變革決定。3、促進(jìn)與支持通過提供一系列支持性措施，如：心理咨詢與治療、新技術(shù)培訓(xùn)或短期帶薪休假等，以減少員工的憂慮與恐懼。4、談判

5、操縱和收買6、強(qiáng)制第三節(jié)變革的阻力與管理（二）科特和斯拉森格的克服變革阻力第三節(jié)變革的阻力與管理（三）計(jì)劃的作用、人力資源計(jì)劃和混沌理論1、計(jì)劃的作用（1）組織為適應(yīng)未來的變化做準(zhǔn)備。（2）有可能發(fā)現(xiàn)一些新的有利可圖的機(jī)遇，并可能避免一些過失。（3）對(duì)未來有影響的事件做出判斷。（4）考慮多種方案，避免匆忙下結(jié)論。（5）使管理者以批評(píng)的眼光來評(píng)判目標(biāo)的可行性，認(rèn)識(shí)方案的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（6）整合資源，避免浪費(fèi)。（7）加強(qiáng)合作，形成團(tuán)隊(duì)精神。第三節(jié)變革的阻力與管理（三）計(jì)劃的作用、人力資源計(jì)劃和混第三節(jié)變革的阻力與管理2、人力資源計(jì)劃

涉及現(xiàn)有的與所要求的勞動(dòng)力資源之間的比較，涉及招募、培訓(xùn)、再開發(fā)、解雇等方面的進(jìn)程表。具體包括：（1）對(duì)不同級(jí)別的勞動(dòng)力周轉(zhuǎn)率進(jìn)行估計(jì)，并審查較高或較低的周轉(zhuǎn)率對(duì)組織績(jī)效的影響。（2）對(duì)改變工作任務(wù)和工時(shí)后所產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。（3）對(duì)未來進(jìn)行勞動(dòng)力短缺情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）設(shè)計(jì)出應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力的短缺和過剩問題的方案。（5）制定提前退休和其他自然減員方面的程序。（6）對(duì)雇員的潛力、能力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景和操作技能等加以分析。第三節(jié)變革的阻力與管理2、人力資源計(jì)劃第三節(jié)變革的阻力與管理3、混沌理論向傳統(tǒng)理論提出了挑戰(zhàn)，認(rèn)為沒有必要研究一定條件下事件之間的因果關(guān)系，因?yàn)槠溟g沒有清晰和直接的因果鏈條。

蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）：是指在一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種混沌現(xiàn)象。蝴蝶效應(yīng)通常用于天氣，股票市場(chǎng)等在一定時(shí)段難于預(yù)測(cè)的比較復(fù)雜的系統(tǒng)中。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。第三節(jié)變革的阻力與管理3、混沌理論第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)在社會(huì)學(xué)界用來說明：一個(gè)壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱為“革命”。蝴蝶效應(yīng)在混沌學(xué)中也常出現(xiàn)。又被稱作非線性。第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)在社會(huì)學(xué)界用來說明第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)的管理啟示：“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！薄澳阋怀瘜?duì)客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！薄霸诳蛻粞劾铮愦砉尽?。第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)的管理啟示：第三節(jié)變革的阻力與管理混沌理論對(duì)管理方面的意義：（1）管理層難以控制遠(yuǎn)期的各項(xiàng)活動(dòng)。（2）看上去微不足道的原因可能使穩(wěn)定的環(huán)境被突然打破。（3）看上去穩(wěn)定的組織可能很快就變得不穩(wěn)定。（4）不穩(wěn)定的組織未必是不成功的。（5）變動(dòng)中的各種因素可能會(huì)不間斷地將企業(yè)拉向不同的方向。（6）公司必須有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。（7）期限太長(zhǎng)的計(jì)劃基本上是無用的。（8）公司使命的表述應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行更新。（9）統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)一般是靠不住的，建立模擬場(chǎng)景是制定決策時(shí)可以考慮的一種手段。第三節(jié)變革的阻力與管理混沌理論對(duì)管理方面的意義：第三節(jié)變革的阻力與管理四、學(xué)習(xí)型組織（一）什么是學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織運(yùn)用雙環(huán)學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征1、有人人贊同的共同構(gòu)想。2、在解決問題和從事工作時(shí)，摒棄舊思維和常規(guī)程序。3、成員對(duì)所有組織過程、活動(dòng)、功能、環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考。4、人們之間坦率的進(jìn)行溝通，不必?fù)?dān)心受到批評(píng)或懲罰。5、人們摒棄個(gè)人和部門的利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。第三節(jié)變革的阻力與管理四、學(xué)習(xí)型組織第三節(jié)變革的阻力與管理（三）學(xué)習(xí)型組織能夠解決傳統(tǒng)組織固有的問題三個(gè)基本問題：分工、競(jìng)爭(zhēng)、反應(yīng)性。1、專業(yè)化的分工造成了隔離帶，把組織分割成相互獨(dú)立且經(jīng)?；ハ鄾_突的領(lǐng)域。2、過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)常會(huì)削弱合作。3、反應(yīng)性使管理者的注意力偏離，更注重于解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。忙于“救火”。（四）建立學(xué)習(xí)型組織的步驟1、明確目標(biāo)。2、制定戰(zhàn)略。3、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。4、重新塑造組織文化。第三節(jié)變革的阻力與管理（三）學(xué)習(xí)型組織能夠解決傳統(tǒng)組織固第三節(jié)變革的阻力與管理五、未來組織發(fā)展趨勢(shì)——分權(quán)管理分權(quán)管理趨勢(shì)：企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理體制，由職能化向流程化、網(wǎng)絡(luò)化組織管理轉(zhuǎn)換，通過權(quán)力下放和建立責(zé)任制來提高責(zé)任心、自主權(quán)和應(yīng)變能力，克服企業(yè)內(nèi)的官僚作風(fēng)。（一）組織的扁平化趨勢(shì)企業(yè)組織的發(fā)展方向由傳統(tǒng)的垂直結(jié)構(gòu)向扁平、精簡(jiǎn)和緊湊轉(zhuǎn)變，由集中控制型向分權(quán)管理型轉(zhuǎn)變。第三節(jié)變革的阻力與管理五、未來組織發(fā)展趨勢(shì)——分權(quán)管理第三節(jié)變革的阻力與管理組織結(jié)構(gòu)扁平化基本思想：1、公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的三到五項(xiàng)“核心工序”建立起來的，而非圍繞職能部門。2、停止一切不能增加價(jià)值或無助于完成主要目標(biāo)的活動(dòng)，職能部門減到最低限度。3、班組是公司的主要組成部分，班組自己管理自己。4、顧客滿意度是公司的原動(dòng)力和衡量業(yè)績(jī)的尺度。第三節(jié)變革的阻力與管理組織結(jié)構(gòu)扁平化基本思想：第三節(jié)變革的阻力與管理（二）“模塊”化（啞鈴式）組織模式基本思想：只發(fā)展幾種核心業(yè)務(wù)，如只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和銷售，讓外部協(xié)作廠商負(fù)責(zé)制造，形成獨(dú)立的模塊，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所的需要，隨時(shí)添加或去除。例：耐克、皮爾·卡丹。（三）“瞪羚式”組織管理是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的形象比喻。美國企業(yè)界將老牌大公司稱為“大象”，把一些新興中小企業(yè)稱為“瞪羚”，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更充滿生機(jī)和活力?！暗闪纭笔焦芾硖攸c(diǎn)：按照瞪羚小而靈活的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，劃分成許多相對(duì)獨(dú)立的較小的部門，各部門獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)對(duì)總公司負(fù)有利潤責(zé)任的一種“化整為零”式的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。第三節(jié)變革的阻力與管理（二）“模塊”化（啞鈴式）組織模式第三節(jié)變革的阻力與管理（四）減少管理層次趨勢(shì)受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技不斷問世的影響，減少管理層次、裁減管理人員趨勢(shì)更為明顯。（五）團(tuán)隊(duì)組織優(yōu)點(diǎn)：繞過中間管理層次，減少因中間管理層的存在而出現(xiàn)的信息傳遞不暢、阻塞或失真等弊端，使“團(tuán)隊(duì)”能夠直接面向用戶，進(jìn)而設(shè)計(jì)制造出的產(chǎn)品能夠滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。第三節(jié)變革的阻力與管理（四）減少管理層次趨勢(shì)第三節(jié)變革的阻力與管理（六）企業(yè)再造指徹底摒棄多年來形成的企業(yè)組織模式和工作方式，針對(duì)信息社會(huì)的特征、顧客的需要、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營、管理和運(yùn)營方式。1、整合作業(yè)流程。2、由職能分工到流程導(dǎo)向。通過企業(yè)再造，是組織趨于扁平化，管理者的工作越來越以領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)為重心，監(jiān)督成分日減，員工被授權(quán)，以成果為導(dǎo)向。第三節(jié)變革的阻力與管理（六）企業(yè)再造本章歷年試題2009年1月試題（共7分）單項(xiàng)選擇題（2分）1、一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織被稱為（）A．學(xué)習(xí)型組織B．扁平型組織C．分權(quán)式組織D．集權(quán)式組織2、破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，打破公司內(nèi)部各職能部門與部門之間的界限，除財(cái)務(wù)、人事兩部門設(shè)少數(shù)高級(jí)行政人員外，公司員工均組成工作組來執(zhí)行諸如產(chǎn)品開發(fā)、促銷等核心工序(流程)。這種管理是（）A．扁平化管理B．集中式管理C．“瞪羚式”管理D．“模塊”化管理簡(jiǎn)答題（5分）1、簡(jiǎn)述組織變革的動(dòng)機(jī)。答：P435。本章歷年試題2009年1月試題（共7分）本章歷年試題2008年1月試題（共12分）單項(xiàng)選擇題（2分）1、為了防止變革的失敗，庫爾特?盧因提出了三步變革模式，即（）A．改造、變革和重新解凍B．解凍、變革和創(chuàng)新C．解凍、創(chuàng)新和重新解凍D．解凍、變革和重新凍結(jié)2、只發(fā)展幾種核心業(yè)務(wù)，如只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售，而讓外部的協(xié)作廠家負(fù)責(zé)制造等，從而形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，可以根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，隨時(shí)添加或去除，而不必背上眾多工廠、車間和其他機(jī)構(gòu)的包袱的管理模式是()A．扁平化管理B．模塊化管理C．集中式管理D．強(qiáng)化式管理本章歷年試題2008年1月試題（共12分）本章歷年試題論述題（10分）1、試述為什么政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境會(huì)影響到企業(yè)的變革？答：P428。本章歷年試題論述題（10分）本章歷年試題2007年1月試題（共14分）單項(xiàng)選擇題（1分）

1、在變革的方式中，改良式變革又被稱為（）A．激進(jìn)式變革 B．“風(fēng)平浪靜”式變革C．“激流險(xiǎn)灘”式變革 D．計(jì)劃式變革簡(jiǎn)答題（5分）1、未來組織發(fā)展的趨勢(shì)有哪些？答：P472。本章歷年試題2007年1月試題（共14分）本章歷年試題案例分析（20分）東風(fēng)服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)有員工不足百人，采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)過多年努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯衣等十幾個(gè)系列，年銷售額在10億元以上，員工達(dá)到了16000人，成為一家大型企業(yè)。近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，營銷部門認(rèn)為銷售業(yè)績(jī)不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場(chǎng)的要求及時(shí)供貨，錯(cuò)過了商機(jī)；生產(chǎn)部門認(rèn)為問題在于設(shè)計(jì)部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)，而營銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì)部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場(chǎng)信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品樣式落后。本章歷年試題案例分析（20分）本章歷年試題王總經(jīng)理數(shù)次召開部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)，試圖化解矛盾，明確責(zé)權(quán)，但效果并不理想，因?yàn)楦鞑块T之間的糾紛都要到王總經(jīng)理那里“討個(gè)說法”。從而使王總經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準(zhǔn)備將原來的直線職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤中心，來調(diào)動(dòng)各部門的積極性。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準(zhǔn)備按產(chǎn)品系列成立6個(gè)事業(yè)部。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革反應(yīng)不一。營銷部張經(jīng)理認(rèn)為，這種變革并不能解決問題，明確反對(duì)變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，支持變革；技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革是必要的，該變革方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，使之具有更強(qiáng)的科學(xué)性和可行性。該公司是進(jìn)行變革，還是不進(jìn)行變革，正在醞釀中……本章歷年試題王總經(jīng)理數(shù)次召開部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)，試圖化本章歷年試題問題：(1)根據(jù)直線職能制和事業(yè)部制的適用范圍，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，你認(rèn)為該公司由直線職能制的組織結(jié)構(gòu)變成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是否必要，并說明理由。(2)根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，指出營銷部張經(jīng)理、生產(chǎn)部李經(jīng)理、技術(shù)部馬經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的反應(yīng)分別屬于哪種行為大類，并分別說明理由。(3)根據(jù)庫爾特?盧因的變革步驟理論，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，為了確保組織變革達(dá)到預(yù)期的效果，指出實(shí)施組織變革的步驟。本章歷年試題問題：本章歷年試題2006年1月試題（共12分）單項(xiàng)選擇題（2分）1、在組織變革中，假如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種組織變革屬于（）A．改良式變革 B．“風(fēng)平浪靜”式變革C．計(jì)劃式變革D．“急流險(xiǎn)灘”式變革2、在組織變革理論中，提出適應(yīng)循環(huán)學(xué)說的學(xué)者是（）A．盧因(KurtLewin) B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein) D．唐納利(H．Donnelly)簡(jiǎn)答題（10分）1、聯(lián)系實(shí)際談?wù)勛兏镒枇Φ谋憩F(xiàn)形式。答：P460。本章歷年試題2006年1月試題（共12分）本章歷年試題2005年1月試題（共5分）簡(jiǎn)答題（5分）1、簡(jiǎn)述組織變革的一般程序。答：P442。本章歷年試題2005年1月試題（共5分）本章歷年試題2004年1月試題（共8分）單項(xiàng)選擇題（3分）1、學(xué)習(xí)型組織能夠解決傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)問題，即()A.分工、競(jìng)爭(zhēng)和效率 B.分工、協(xié)調(diào)和反應(yīng)性C.專業(yè)化、競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性 D.分工、競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性2、庫爾特?盧因變革的三步驟是()A.解凍、變革、重新結(jié)凍B.變革、解凍、變革C.解凍、教育、溝通D.溝通、教育、解凍3、只發(fā)展幾種核心業(yè)務(wù)，如只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售，而讓外部的協(xié)作廠家負(fù)責(zé)制造等，從而形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的模塊，可以根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，隨時(shí)添加或去除，而不必背上眾多工廠、車間和其他機(jī)構(gòu)的包袱，這種管理思想是()A.模塊化管理B.扁平化管理C.瞪羚式管理D.分權(quán)化管理本章歷年試題2004年1月試題（共8分）本章歷年試題簡(jiǎn)答題（5分）1、學(xué)習(xí)型組織有哪些特征？答：P471。本章歷年試題簡(jiǎn)答題（5分）本章歷年試題2003年7月試題（共10分）論述題：1、庫爾特?盧因三步變革模型的含義。（10分）答：P440、P465。本章歷年試題2003年7月試題（共10分）

“天行健，君子以自強(qiáng)不息；地勢(shì)坤，君子以厚德載物?！辈ハ滦袨榈姆N子，你就會(huì)收獲習(xí)慣；播下習(xí)慣的種子，你就會(huì)收獲性格；播下性格的種子，你就會(huì)收獲命運(yùn)?！奥勲u起舞早耕耘，天道酬勤有志人?！弊屛覀凁B(yǎng)成勤勞的習(xí)慣，培養(yǎng)勤奮的性格，收獲豐收的果實(shí)！62“天行健，君子以自強(qiáng)不息；地勢(shì)坤，君子以厚德載物。

有一個(gè)使命，它點(diǎn)起我的激情，令我癡迷，催我奮進(jìn)。我的自考，我的樂園！63有一個(gè)使命，它點(diǎn)起我的激情，令我癡迷，催我奮進(jìn)。我專題9組織變革專題9組織變革本章主要內(nèi)容：

變革的性質(zhì)1與變革有關(guān)的管理和組織2變革的阻力與管理3本章主要內(nèi)容：變革的性質(zhì)1與變革有關(guān)的管理和組第一節(jié)變革的性質(zhì)

組織變革（Organizationalchange）：指為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整和改革。一、變革的原因（一）政治法律環(huán)境的變化

政治法律環(huán)境：指政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)體制和法律法規(guī)等因素的總稱。

例：中國股市、樓市的政治環(huán)境。

中國：經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革。憲法修訂、其它法律的制定，如：勞動(dòng)合同法、物權(quán)法、節(jié)約能源法、城鄉(xiāng)規(guī)劃法等。第一節(jié)變革的性質(zhì)組織變革（Organizatio第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國家經(jīng)濟(jì)政策、居民收支結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)供求狀況等因素的總稱。

日本：經(jīng)濟(jì)泡沫破滅。

東南亞：金融危機(jī)。

越南：經(jīng)濟(jì)體制改革。

珠三角：企業(yè)升級(jí)，鞋廠、玩具廠、制衣廠轉(zhuǎn)移。1、經(jīng)濟(jì)全球化指生產(chǎn)、交換等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不在局限于一國的國界而在全球范圍內(nèi)展開這樣一種態(tài)勢(shì)。地球村。全球性市場(chǎng)、跨國公司，國內(nèi)、國際競(jìng)爭(zhēng)壓力。第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化第一節(jié)變革的性質(zhì)2、發(fā)展生態(tài)化指人口、資料和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展為指導(dǎo)的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。資源枯竭、能源短缺、環(huán)境污染嚴(yán)重。公司變革為環(huán)境友好型企業(yè)。（三）社會(huì)文化環(huán)境的變化

社會(huì)文化環(huán)境：指價(jià)值觀念、道德規(guī)范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素質(zhì)等因素的總稱。

如：推遲結(jié)婚、單親家庭、離婚率增高等。

人才需求結(jié)構(gòu)變化：知識(shí)型員工比率增加，知識(shí)型員工的管理、培訓(xùn)、吸引、保留問題。第一節(jié)變革的性質(zhì)2、發(fā)展生態(tài)化第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）技術(shù)環(huán)境的變化

技術(shù)環(huán)境：指技術(shù)裝備和應(yīng)用水平的總稱。1、信息網(wǎng)絡(luò)化指以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)基礎(chǔ)的信息傳遞、處理和共享的一種模式。由“現(xiàn)場(chǎng)控制”到“遙控指揮”，由“命令傳達(dá)”到“資源共享”轉(zhuǎn)變。2、技術(shù)自動(dòng)化指由機(jī)器設(shè)備自動(dòng)完成作業(yè)、幾乎不需要人直接干預(yù)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

例：裝卸、惡劣條件作業(yè)、自動(dòng)化監(jiān)控、流水線生產(chǎn)、機(jī)器人與人工智能。第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）技術(shù)環(huán)境的變化第一節(jié)變革的性質(zhì)二、變革透視（一）變革的動(dòng)機(jī)組織處在復(fù)雜、多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，要求組織進(jìn)行變革，以適應(yīng)環(huán)境。組織變革的直接動(dòng)機(jī)：1、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化勞動(dòng)力的文化多元化；知識(shí)型員工的大幅增加；知識(shí)老化與員工培訓(xùn)。2、技術(shù)水平的不斷提高計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用；自動(dòng)化程度的提高。第一節(jié)變革的性質(zhì)二、變革透視第一節(jié)變革的性質(zhì)3、經(jīng)濟(jì)沖擊

金融全球化；匯率、股票、債券價(jià)格的高頻振蕩；國際經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)增加；企業(yè)越來越不穩(wěn)定，企業(yè)并購與重組愈演愈烈。4、競(jìng)爭(zhēng)的加劇見P437圖。（二）變革推動(dòng)者任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者，通常假設(shè)變革是由組織內(nèi)的管理者發(fā)起并得到實(shí)施的，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者。聘用外部咨詢專家進(jìn)行變革的利弊分析：提供全面的、整體的建議；不熟悉組織的內(nèi)部脈絡(luò)。第一節(jié)變革的性質(zhì)3、經(jīng)濟(jì)沖擊第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型

是以權(quán)變管理思想為基礎(chǔ)的，該理論把企業(yè)看成一個(gè)“開放系統(tǒng)”，即一個(gè)受外界環(huán)境影響而又對(duì)外界施加影響的系統(tǒng)?；居^點(diǎn)：1、組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。P438圖。2、組織自身是一個(gè)由分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。有：目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)、價(jià)值分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。3、有兩類組織結(jié)構(gòu)模式：（1）穩(wěn)定、機(jī)械式的組織模式，適用于組織環(huán)境穩(wěn)定、目標(biāo)明確持久、技術(shù)統(tǒng)一穩(wěn)定、決策程序化等。（2）靈活、有機(jī)式的組織模式，適用于相反的情況。第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）變革的類型

結(jié)構(gòu)變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作在設(shè)計(jì)等。

技術(shù)變革：對(duì)工作過程、方法以及所用設(shè)備的調(diào)整等。

工作環(huán)境變革：對(duì)工作場(chǎng)所的位置和布局安排的改變等。

人員變革：涉及對(duì)員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變等。第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）變革的類型第一節(jié)變革的性質(zhì)（五）變革的方式1、改良式變革又稱“風(fēng)平浪靜”式變革。主要是日常的小修小改，而非重大變革，阻力較小，但難達(dá)到質(zhì)的飛越。例：職能科室調(diào)整、人員局部變動(dòng)等。2、激進(jìn)式變革又稱“急流險(xiǎn)灘”式變革，短期內(nèi)完成重大的根本性的變革。能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛越，但風(fēng)險(xiǎn)較大。

例：并購、重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、組織結(jié)構(gòu)改變。3、計(jì)劃式變革對(duì)改革方案進(jìn)行全面的調(diào)查和系統(tǒng)研究后，制定全面的變革規(guī)劃，并設(shè)立相應(yīng)的變革組織機(jī)構(gòu)，然后有計(jì)劃、分階段實(shí)施。變革的效果較好，但成本較大。第一節(jié)變革的性質(zhì)（五）變革的方式第一節(jié)變革的性質(zhì)（六）組織變革的理論

主要有：K·盧因的組織變革理論、卡斯特的組織變革學(xué)說、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)說、唐納利等人的組織變革模式、布雷德福等人的敏感性訓(xùn)練、工作生活質(zhì)量學(xué)說、威廉·大內(nèi)的Z理論。1、盧因的組織變革理論認(rèn)為組織變革主要包括現(xiàn)狀的解凍、變革和重新凍結(jié)3個(gè)階段。2、卡斯特的組織變革學(xué)說認(rèn)為組織變革分為6個(gè)步驟：（1）分析組織取得的成就和存在的缺陷。（2）論證變革的必要性。（3）找出現(xiàn)有狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差距。（4）確定變革方法。（5）實(shí)行變革。（6）檢查變革成果，進(jìn)行反饋，找出改進(jìn)的途徑。第一節(jié)變革的性質(zhì)（六）組織變革的理論第一節(jié)變革的性質(zhì)3、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)說提出與卡斯特大同小異的6個(gè)步驟，但更重視信息傳遞過程。4、唐納利等人的組織變革模式將組織變革分為8個(gè)步驟：（1）認(rèn)清變革力量。（2）認(rèn)識(shí)變革的需要。（3）分析變革的問題，弄清變革的目標(biāo)和內(nèi)容。（4）確定組織發(fā)展的戰(zhàn)略和方法。（5）認(rèn)識(shí)影響變革成敗的限制因素。（6）選擇戰(zhàn)略和方法。（7）實(shí)施計(jì)劃。（8）評(píng)價(jià)計(jì)劃。第一節(jié)變革的性質(zhì)3、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)說第一節(jié)變革的性質(zhì)5、布雷德福等人的敏感性訓(xùn)練通過受訓(xùn)者在團(tuán)體學(xué)習(xí)環(huán)境中的相互影響，提高相互關(guān)系的敏感性，改變個(gè)人和團(tuán)體的行為，提高工作效率。6、工作生活質(zhì)量學(xué)說20世紀(jì)70年代中后期西方國家盛行。主要有：滿足職工參與管理方面的要求；使員工從事富有意義的工作；員工有機(jī)會(huì)接受教育；使工作時(shí)間有彈性；滿足員工社會(huì)娛樂方面的要求等。第一節(jié)變革的性質(zhì)5、布雷德福等人的敏感性訓(xùn)練第一節(jié)變革的性質(zhì)三、變革的過程組織變革的一般程序：首先根據(jù)各種環(huán)境因素的變化，充分認(rèn)識(shí)變革的必要性；然后對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行考察判斷，確定各種變革的戰(zhàn)略、方法，并選擇最佳方案；最后選擇方案付諸實(shí)施，并對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。見P442。變革過程構(gòu)成要素是：（一）確認(rèn)問題指找出需要變革的征兆，包括：企業(yè)經(jīng)營成績(jī)下降；組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。第一節(jié)變革的性質(zhì)三、變革的過程第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）識(shí)別原因針對(duì)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，調(diào)查分析、識(shí)別原因。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：職位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。2、組織結(jié)構(gòu)分析明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷。（1）職能分析。職能設(shè)定的合理性。（2）決策分析。決策的科學(xué)性。（3）關(guān)系分析。關(guān)系的和諧性。第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）識(shí)別原因第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）形成變革動(dòng)機(jī)指分析問題及其產(chǎn)生的原因，按照“輕重緩急”的原則，制定出具體的變革對(duì)象和目標(biāo)的過程。（四）進(jìn)行變革具體工作有：制定改革方針、制定改革計(jì)劃、采取變革措施。（五）管理變革過渡階段在這個(gè)過渡時(shí)期要采取多種措施，減少組織成員對(duì)變革的抵觸與反對(duì)，并加強(qiáng)監(jiān)督。（六）支持和評(píng)價(jià)變革變革帶來的好處，存在的問題，改進(jìn)的方式。第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）形成變革動(dòng)機(jī)第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織一、變革管理（一）實(shí)現(xiàn)變革過程的5步驟1、對(duì)所需的業(yè)務(wù)變革進(jìn)行精確界定。2、明確新的作業(yè)方法是如何影響特定的人員和群體的。3、識(shí)別當(dāng)前雇員所持的態(tài)度，以及他們是如何支持現(xiàn)行的工作慣例的。4、對(duì)能使員工適應(yīng)新環(huán)境和新方法的態(tài)度觀點(diǎn)進(jìn)行說明。5、測(cè)量當(dāng)前人們對(duì)變革支持的態(tài)度。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織一、變革管理第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（二）變革戰(zhàn)略方案的選擇1、技術(shù)工藝變革引進(jìn)新設(shè)備、新方法、新材料、新系統(tǒng)。2、組織結(jié)構(gòu)變革集權(quán)與分權(quán)、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)、彈性工作時(shí)間安排等。3、任務(wù)變革崗位調(diào)整、重新分工。4、人員變革人員調(diào)整、改革薪酬體系、人員培訓(xùn)等。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（二）變革戰(zhàn)略方案的選擇第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（三）組織變革中應(yīng)注意的問題1、態(tài)度積極積極、主動(dòng)推進(jìn)變革。2、充分醞釀科學(xué)調(diào)查、征求意見。3、逐步推廣分階段推廣。4、配套改革人員培訓(xùn)、管理制度的修訂與重新制定等。（四）變革氣氛的測(cè)評(píng)營造適合變革的氛圍。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（三）組織變革中應(yīng)注意的問題第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織二、管理變革的戰(zhàn)略（一）人員變革涉及調(diào)任、終止、培訓(xùn)等方面。（二）工作變革包括：工作進(jìn)程表、任務(wù)特征、泰羅的科學(xué)管理理論的變革。（三）技術(shù)變革自動(dòng)化、信息化。（四）工作環(huán)境變革管理者對(duì)空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計(jì)等做出決策時(shí)，要考慮工作需要、正常交往需要和社會(huì)需要等因素。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織二、管理變革的戰(zhàn)略第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（五）非正式群體關(guān)系變革1、組織發(fā)展改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法、方案。改變?nèi)藛T內(nèi)部的相互關(guān)系。2、調(diào)查反饋對(duì)組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)其態(tài)度和認(rèn)識(shí)中存在的差距，并使用反饋小組得到的調(diào)查信息幫助消除其差距的一種方法。3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)使工作團(tuán)隊(duì)在互動(dòng)中了解其他人是怎么想怎么做的。包括：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定、團(tuán)隊(duì)成員間人際關(guān)系的開發(fā)、團(tuán)隊(duì)成員角色分工、團(tuán)隊(duì)過程分析等。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（五）非正式群體關(guān)系變革第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織4、敏感性訓(xùn)練通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來改變?nèi)说男袨榈囊环N方法。5、過程咨詢依靠一外部咨詢者幫助管理者對(duì)其必須處理的過程事件提高認(rèn)知能力、理解能力和行動(dòng)能力的活動(dòng)的總稱。6、組際發(fā)展試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認(rèn)知和成見的活動(dòng)。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織4、敏感性訓(xùn)練第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（六）組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)問題涉及工作專門化、控制跨度和組織設(shè)計(jì)等方面的內(nèi)容。（七）K·盧因的力場(chǎng)分析理論認(rèn)為組織的變革需要推動(dòng)力，同時(shí)也遇到阻力。每一種行為都是一種驅(qū)動(dòng)力和維持力相互作用達(dá)到平衡的結(jié)果。驅(qū)動(dòng)力和維持力的作用方向正好相反，兩種力量相互作用產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（六）組織結(jié)構(gòu)變革第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（八）大衛(wèi)·格雷徹的著作與?？藸査沟闹?、大衛(wèi)·格雷徹的著作變革公示：當(dāng)K×D×V>C時(shí)，組織變革才能發(fā)生。其中：K：進(jìn)行第一步變革所擁有的知識(shí)D：對(duì)現(xiàn)狀的不滿程度V：對(duì)未來前景的吸引力C：進(jìn)行變革所付出的物質(zhì)和精神上的代價(jià)。如K或D或V的數(shù)值太小或者等于0，則變革不可能發(fā)生。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（八）大衛(wèi)·格雷徹的著作與埃第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、?？藸査固岢龀晒ψ兏锏?個(gè)前提條件（1）變革的壓力。（2）清晰和共同的變革目標(biāo)與前進(jìn)方向。（3）有關(guān)變革人員之間的有效聯(lián)絡(luò)與信任。（4）進(jìn)行變革的決心和力量。（5）人們有充分的資源進(jìn)行變革。（6）適宜的獎(jiǎng)賞和責(zé)任。（7）在有力的法律支持下的第一步變革。（8）組織的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。當(dāng)以上因素具備后，組織變革的意愿可能就高，阻力就小。否則，變革將困難。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、埃克爾斯提出成功變革的8第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（九）伯納德·泰勒的成功變革的8大戰(zhàn)略1、目標(biāo)具體化。目標(biāo)具體、易于理解、可以量化。2、未來景象。愿景、講故事。3、精益組織。組織結(jié)構(gòu)緊湊。4、新文化。適于創(chuàng)新的環(huán)境。5、世界級(jí)。樹立標(biāo)桿。6、績(jī)效管理。合理的績(jī)效評(píng)估與有效的激勵(lì)。7、全面創(chuàng)新。創(chuàng)新的環(huán)境。8、伙伴關(guān)系與業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。合作關(guān)系。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（九）伯納德·泰勒的成功變革第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十）變革中的政治

組織內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)決定變革的速度和進(jìn)度。動(dòng)力與阻力。（十一）文化變革1、抓住變革的時(shí)機(jī)（1）大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)時(shí)（2）領(lǐng)導(dǎo)職位易人時(shí)（3）組織新而小時(shí)（4）組織文化弱時(shí)。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十）變革中的政治第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、把握文化變革的途徑（1）進(jìn)行組織文化分析，確定變革因素。（2）向員工說明如不變革，組織的生存將受到致命威脅。（3）任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)。（4）發(fā)動(dòng)一次組織重組。（5）引入新故事、新形象來傳播新觀念。（6）改變?nèi)藛T甄選及績(jī)效獎(jiǎng)酬制度，支持新的文化價(jià)值。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織2、把握文化變革的途徑第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十二）變革中的創(chuàng)新創(chuàng)新指形成一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。創(chuàng)新性組織的文化特點(diǎn)是：鼓勵(lì)嘗試，無論成功與否都給予肯定。第二節(jié)與變革有關(guān)的管理和組織（十二）變革中的創(chuàng)新第三節(jié)變革的阻力與管理一、變革的阻力（一）變革阻力的類型1、個(gè)人方面的阻力（1）習(xí)慣性。積習(xí)難改。（2）安全性。變革帶來的不安全感。（3）利益性。擔(dān)心既得利益的損失。（4）不確定性。對(duì)未來不確定而產(chǎn)生的恐懼感。（5）信息選擇性。個(gè)體對(duì)信息的選擇性加工產(chǎn)生偏見。（6）認(rèn)識(shí)模糊性。對(duì)變革認(rèn)識(shí)模糊，甚至誤解。第三節(jié)變革的阻力與管理一、變革的阻力第三節(jié)變革的阻力與管理2、組織方面的阻力（1）相關(guān)部門的阻力。相互關(guān)聯(lián)部門不支持變革。（2）群體慣性。群體規(guī)范的約束力阻止變革。（3）對(duì)部門利益的威脅。變革影響某些部門的利益。（4）對(duì)權(quán)力關(guān)系的威脅。變革影響權(quán)力分配。（二）變革阻力的表現(xiàn)形式1、直接和公開的阻力如：怨聲載道、消極怠工、打算舉行罷工等。比較容易發(fā)現(xiàn)。2、潛在或延后的阻力如：對(duì)組織忠誠感降低、喪失工作積極性、增加錯(cuò)誤率、缺勤率上升等。它可能會(huì)降低對(duì)組織的忠誠感，難以識(shí)別。第三節(jié)變革的阻力與管理2、組織方面的阻力第三節(jié)變革的阻力與管理（三）抵御變革的四類共性原因分析1、狹隘的個(gè)人利益2、誤解與缺乏信任3、自相矛盾的評(píng)價(jià)4、較低的變革容忍度。（四）利益相關(guān)者阻力分析1、企業(yè)的利益相關(guān)者如：股東、經(jīng)理、員工、政府、消費(fèi)者、銀行、稅務(wù)、供應(yīng)商、公眾群體等。2、變革應(yīng)當(dāng)滿足不同利益相關(guān)者目標(biāo)的要求見P463：變革中不同利益相關(guān)者的反應(yīng)。二、管理系統(tǒng)第三節(jié)變革的阻力與管理（三）抵御變革的四類共性原因分析第三節(jié)變革的阻力與管理三、戰(zhàn)勝變革的阻力（一）K·盧因變革的三個(gè)步驟變革三步驟：解凍、變革和重新凍結(jié)。變革失敗的原因：1、人們不愿意或不能夠改變長(zhǎng)期形成的觀點(diǎn)和行為。2、經(jīng)過一段時(shí)間的改變，員工可能會(huì)重新回到以前的工作方式中去。為防止變革失敗，K·盧因提出“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。第三節(jié)變革的阻力與管理三、戰(zhàn)勝變革的阻力第三節(jié)變革的阻力與管理1、解凍向人們宣傳變革的必要性，讓個(gè)體、團(tuán)體和組織能夠真正感受到變革的必要并接受變革。2、變革按照所提出的方案分步實(shí)施變革。做好思想工作，客服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。3、重新凍結(jié)通過強(qiáng)化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢(shì)力的影響而返回到原來的老路上。第三節(jié)變革的阻力與管理1、解凍第三節(jié)變革的阻力與管理（二）科特和斯拉森格的克服變革阻力的策略1、教育與溝通使員工了解變革的理由，以減少變革阻力。2、參與個(gè)人很難抵制他們自己參與作出的變革決定。3、促進(jìn)與支持通過提供一系列支持性措施，如：心理咨詢與治療、新技術(shù)培訓(xùn)或短期帶薪休假等，以減少員工的憂慮與恐懼。4、談判

5、操縱和收買6、強(qiáng)制第三節(jié)變革的阻力與管理（二）科特和斯拉森格的克服變革阻力第三節(jié)變革的阻力與管理（三）計(jì)劃的作用、人力資源計(jì)劃和混沌理論1、計(jì)劃的作用（1）組織為適應(yīng)未來的變化做準(zhǔn)備。（2）有可能發(fā)現(xiàn)一些新的有利可圖的機(jī)遇，并可能避免一些過失。（3）對(duì)未來有影響的事件做出判斷。（4）考慮多種方案，避免匆忙下結(jié)論。（5）使管理者以批評(píng)的眼光來評(píng)判目標(biāo)的可行性，認(rèn)識(shí)方案的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（6）整合資源，避免浪費(fèi)。（7）加強(qiáng)合作，形成團(tuán)隊(duì)精神。第三節(jié)變革的阻力與管理（三）計(jì)劃的作用、人力資源計(jì)劃和混第三節(jié)變革的阻力與管理2、人力資源計(jì)劃

涉及現(xiàn)有的與所要求的勞動(dòng)力資源之間的比較，涉及招募、培訓(xùn)、再開發(fā)、解雇等方面的進(jìn)程表。具體包括：（1）對(duì)不同級(jí)別的勞動(dòng)力周轉(zhuǎn)率進(jìn)行估計(jì)，并審查較高或較低的周轉(zhuǎn)率對(duì)組織績(jī)效的影響。（2）對(duì)改變工作任務(wù)和工時(shí)后所產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。（3）對(duì)未來進(jìn)行勞動(dòng)力短缺情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）設(shè)計(jì)出應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力的短缺和過剩問題的方案。（5）制定提前退休和其他自然減員方面的程序。（6）對(duì)雇員的潛力、能力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景和操作技能等加以分析。第三節(jié)變革的阻力與管理2、人力資源計(jì)劃第三節(jié)變革的阻力與管理3、混沌理論向傳統(tǒng)理論提出了挑戰(zhàn)，認(rèn)為沒有必要研究一定條件下事件之間的因果關(guān)系，因?yàn)槠溟g沒有清晰和直接的因果鏈條。

蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）：是指在一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種混沌現(xiàn)象。蝴蝶效應(yīng)通常用于天氣，股票市場(chǎng)等在一定時(shí)段難于預(yù)測(cè)的比較復(fù)雜的系統(tǒng)中。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。第三節(jié)變革的阻力與管理3、混沌理論第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)在社會(huì)學(xué)界用來說明：一個(gè)壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱為“革命”。蝴蝶效應(yīng)在混沌學(xué)中也常出現(xiàn)。又被稱作非線性。第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)在社會(huì)學(xué)界用來說明第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)的管理啟示：“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！薄澳阋怀瘜?duì)客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！薄霸诳蛻粞劾?，你代表公司”。第三節(jié)變革的阻力與管理蝴蝶效應(yīng)的管理啟示：第三節(jié)變革的阻力與管理混沌理論對(duì)管理方面的意義：（1）管理層難以控制遠(yuǎn)期的各項(xiàng)活動(dòng)。（2）看上去微不足道的原因可能使穩(wěn)定的環(huán)境被突然打破。（3）看上去穩(wěn)定的組織可能很快就變得不穩(wěn)定。（4）不穩(wěn)定的組織未必是不成功的。（5）變動(dòng)中的各種因素可能會(huì)不間斷地將企業(yè)拉向不同的方向。（6）公司必須有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。（7）期限太長(zhǎng)的計(jì)劃基本上是無用的。（8）公司使命的表述應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行更新。（9）統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)一般是靠不住的，建立模擬場(chǎng)景是制定決策時(shí)可以考慮的一種手段。第三節(jié)變革的阻力與管理混沌理論對(duì)管理方面的意義：第三節(jié)變革的阻力與管理四、學(xué)習(xí)型組織（一）什么是學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織運(yùn)用雙環(huán)學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征1、有人人贊同的共同構(gòu)想。2、在解決問題和從事工作時(shí)，摒棄舊思維和常規(guī)程序。3、成員對(duì)所有組織過程、活動(dòng)、功能、環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考。4、人們之間坦率的進(jìn)行溝通，不必?fù)?dān)心受到批評(píng)或懲罰。5、人們摒棄個(gè)人和部門的利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。第三節(jié)變革的阻力與管理四、學(xué)習(xí)型組織第三節(jié)變革的阻力與管理（三）學(xué)習(xí)型組織能夠解決傳統(tǒng)組織固有的問題三個(gè)基本問題：分工、競(jìng)爭(zhēng)、反應(yīng)性。1、專業(yè)化的分工造成了隔離帶，把組織分割成相互獨(dú)立且經(jīng)?；ハ鄾_突的領(lǐng)域。2、過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)常會(huì)削弱合作。3、反應(yīng)性使管理者的注意力偏離，更注重于解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。忙于“救火”。（四）建立學(xué)習(xí)型組織的步驟1、明確目標(biāo)。2、制定戰(zhàn)略。3、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。4、重新塑造組織文化。第三節(jié)變革的阻力與管理（三）學(xué)習(xí)型組織能夠解決傳統(tǒng)組織固第三節(jié)變革的阻力與管理五、未來組織發(fā)展趨勢(shì)——分權(quán)管理分權(quán)管理趨勢(shì)：企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理體制，由職能化向流程化、網(wǎng)絡(luò)化組織管理轉(zhuǎn)換，通過權(quán)力下放和建立責(zé)任制來提高責(zé)任心、自主權(quán)和應(yīng)變能力，克服企業(yè)內(nèi)的官僚作風(fēng)。（一）組織的扁平化趨勢(shì)企業(yè)組織的發(fā)展方向由傳統(tǒng)的垂直結(jié)構(gòu)向扁平、精簡(jiǎn)和緊湊轉(zhuǎn)變，由集中控制型向分權(quán)管理型轉(zhuǎn)變。第三節(jié)變革的阻力與管理五、未來組織發(fā)展趨勢(shì)——分權(quán)管理第三節(jié)變革的阻力與管理組織結(jié)構(gòu)扁平化基本思想：1、公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的三到五項(xiàng)“核心工序”建立起來的，而非圍繞職能部門。2、停止一切不能增加價(jià)值或無助于完成主要目標(biāo)的活動(dòng)，職能部門減到最低限度。3、班組是公司的主要組成部分，班組自己管理自己。4、顧客滿意度是公司的原動(dòng)力和衡量業(yè)績(jī)的尺度。第三節(jié)變革的阻力與管理組織結(jié)構(gòu)扁平化基本思想：第三節(jié)變革的阻力與管理（二）“模塊”化（啞鈴式）組織模式基本思想：只發(fā)展幾種核心業(yè)務(wù)，如只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和銷售，讓外部協(xié)作廠商負(fù)責(zé)制造，形成獨(dú)立的模塊，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所的需要，隨時(shí)添加或去除。例：耐克、皮爾·卡丹。（三）“瞪羚式”組織管理是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的形象比喻。美國企業(yè)界將老牌大公司稱為“大象”，把一些新興中小企業(yè)稱為“瞪羚”，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更充滿生機(jī)和活力?！暗闪纭笔焦芾硖攸c(diǎn)：按照瞪羚小而靈活的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，劃分成許多相對(duì)獨(dú)立的較小的部門，各部門獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)對(duì)總公司負(fù)有利潤責(zé)任的一種“化整為零”式的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。第三節(jié)變革的阻力與管理（二）“模塊”化（啞鈴式）組織模式第三節(jié)變革的阻力與管理（四）減少管理層次趨勢(shì)受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技不斷問世的影響，減少管理層次、裁減管理人員趨勢(shì)更為明顯。（五）團(tuán)隊(duì)組織優(yōu)點(diǎn)：繞過中間管理層次，減少因中間管理層的存在而出現(xiàn)的信息傳遞不暢、阻塞或失真等弊端，使“團(tuán)隊(duì)”能夠直接面向用戶，進(jìn)而設(shè)計(jì)制造出的產(chǎn)品能夠滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。第三節(jié)變革的阻力與管理（四）減少管理層次趨勢(shì)第三節(jié)變革的阻力與管理（六）企業(yè)再造指徹底摒棄多年來形成的企業(yè)組織模式和工作方式，針對(duì)信息社會(huì)的特征、顧客的需要、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營、管理和運(yùn)營方式。1、整合作業(yè)流程。2、由職能分工到流程導(dǎo)向。通過企業(yè)再造，是組織趨于扁平化，管理者的工作越來越以領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)為重心，監(jiān)督成分日減，員工被授權(quán)，以成果為導(dǎo)向。第三節(jié)變革的阻力與管理（六）企業(yè)再造本章歷年試題2009年1月試題（共7分）單項(xiàng)選擇題（2分）1、一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織被稱為（）A．學(xué)習(xí)型組織B．扁平型組織C．分權(quán)式組織D．集權(quán)式組織2、破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，打破公司內(nèi)部各職能部門與部門之間的界限，除財(cái)務(wù)、人事兩部門設(shè)少數(shù)高級(jí)行政人員外，公司員工均組成工作組來執(zhí)行諸如產(chǎn)品開發(fā)、促銷等核心工序(流程)。這種管理是（