企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的管理過程課件

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及制度管理

010-6518212829-26113901097138鐘先生LeadershipforLifeAcademyChinaInternationalEducationInvestmentGroup.

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及制度管理

討論時間：＿＿＿分鐘角色：＊組長（職責(zé)：確保大家都參與；掌握時間）＊記錄員（清楚地、全面地記錄大家的發(fā)言，確保記錄材料方便展示）＊發(fā)言人（代表小組向大組進(jìn)行討論內(nèi)容的匯報）展示時間：＿＿＿分鐘評判標(biāo)準(zhǔn)：＊發(fā)言有邏輯、表達(dá)清楚＊展示內(nèi)容充分、全面＊見解新穎或所舉事例對被論述的觀點(diǎn)/概念支持充分、恰到好處＊小組的整體配合良好＊展示材料質(zhì)量高小組討論GroupDiscussion討論時間：＿＿＿分鐘展示時間：＿＿＿分鐘小組討論課程內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運(yùn)行設(shè)計健康組織結(jié)構(gòu)下的制度管理體系擴(kuò)張并購過程中的企業(yè)文化融合問題母公司對子公司的管理控制強(qiáng)化制度管理，提升執(zhí)行力課程內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素（1/2)

一、組織的目標(biāo)性

使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。二、組織的成長性

考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。三、組織的穩(wěn)定性

隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。四、組織的簡單性

組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。五、組織的彈性保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素（1/2)一、組織的目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素(2/2)六、組織的均衡性各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。七、指揮的統(tǒng)一性一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。八、權(quán)責(zé)明確化權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。九、作業(yè)制度化明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素(2/2)組織設(shè)計指導(dǎo)原則

一、目標(biāo)一致的原則二、效率原則三、管理幅度原則四、分級原則五、授權(quán)原則六、職責(zé)的絕對性原則七、職權(quán)同職責(zé)對等原則八、統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計指導(dǎo)原則一、目標(biāo)一致的原則

組織設(shè)計指導(dǎo)原則九、職權(quán)等級原則十、分工原則十一、職能明確性原則十二、平衡原則十三、靈活性原則十四、便于領(lǐng)導(dǎo)原則

組織設(shè)計指導(dǎo)原則組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序一、設(shè)計原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù)。二、職能分析和設(shè)計確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計。三、結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。四、聯(lián)系方式的設(shè)計進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計。組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序一、設(shè)計原則的確定組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序五、管理規(guī)范的設(shè)計主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。六、人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員。七、運(yùn)行制度的設(shè)計設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度。八、反饋和修正將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正。組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序五、管理規(guī)范的設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

一、管理跨距（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。1、最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計，一般是3~15人。（1）高階層管理跨距約3~6人。（2）中階層管理跨距約5~9人。（3）低階層管理跨距約7~15人。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)2、設(shè)定管理跨距的要素：（1）人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。（2）溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。（3）職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。（4）幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（5）追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。（6）組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。二、專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強(qiáng)企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（5）追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）

一、企業(yè)各項基本職能，雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但作用大小各不相同，應(yīng)根據(jù)重要性，劃分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。二、關(guān)鍵職能確定的依據(jù)是：(1)必須得到出色履行，取得優(yōu)異成績，才能達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)職能；（2)如果履行不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)生存的企業(yè)職能；（3)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營宗旨的職能。

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）三、關(guān)鍵職能并不在于需要人員多和維持運(yùn)轉(zhuǎn)資金多，而在于它在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)中的關(guān)鍵作用。四、機(jī)構(gòu)設(shè)計必須圍繞關(guān)鍵職能來進(jìn)行。

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（1/3）一、職能分解的目的職能分解是在基本職能設(shè)計的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：(1)將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。（2）為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（1/3）一、職能分解的目的職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（2/3）二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：(1)業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動。（2）業(yè)務(wù)活動的可操作性由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是可操作的具體活動。（3）避免重復(fù)和脫節(jié)在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行。職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（2/3）二、職能分解的基本要求

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（3/3）三、職能分解的方法組織設(shè)計人員按照上述要求進(jìn)行職能分解，應(yīng)該熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（3/3）三、職能分解的方法管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）一、管理層次設(shè)計的制約因素(1)企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)?？v向職能結(jié)構(gòu)是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等等而設(shè)計的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求。（2）管理層次設(shè)計必須有助于提高組織效率。現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這樣的企業(yè)在市場競爭中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對組織結(jié)構(gòu)的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）一、管理層次設(shè)計的制約因素

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/4）一、根據(jù)管理工作的性質(zhì)確定管理幅度它包括上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果上下級管理工作復(fù)雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復(fù)磋商，從而耗費(fèi)較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復(fù)性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。越是處于組織高層的領(lǐng)導(dǎo)工作，管理幅度就可能變?。环粗畡t可能加大。管理工作的性質(zhì)還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果他們承擔(dān)的工作越相似，就越便于主管人員進(jìn)行管理，擴(kuò)大管理幅度則是可行的。

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/4）一、根據(jù)管理工作的性質(zhì)確定管理

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/4）二、根據(jù)人員素質(zhì)狀況確定管理幅度領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響，領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質(zhì)也很好，能夠準(zhǔn)確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨(dú)立地完成自己的任務(wù)，無須上級花費(fèi)很多時間進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，這就能進(jìn)一步加大上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度。

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/4）二、根據(jù)人員素質(zhì)狀況確定管理幅度管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（3/4）三、根據(jù)下級人員職權(quán)合理與明確的程度確定管理幅度

主管人員對下級合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。

四、根據(jù)計劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度

如果計劃制定得詳細(xì)具體，切實(shí)可行，下級人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，通過計劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，不必事事請示領(lǐng)導(dǎo)。

五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度

若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者為此而承的時間負(fù)擔(dān)，可增大管理幅度，反之，則小些。管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（3/4）三、根據(jù)下級人員職權(quán)合理與明確的程管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（4/4）六、根據(jù)組織變革的速度確定管理幅度變革速度慢，意味著企業(yè)政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織員對此也較為熟悉，形成了習(xí)慣，能夠按既定程序和要求妥善處理各種問題，從而減輕了上級人員的負(fù)擔(dān)。若與此相反，則于管理幅度的擴(kuò)大。

七、根據(jù)下級人員和空間分布的相近性確定管理幅度管理幅度設(shè)計還應(yīng)注意企業(yè)組織在空間上的分布狀況。特別那些地區(qū)性，上下級之間即使能夠依賴現(xiàn)代通訊及交通手段保持密切聯(lián)系，也不如十分集中的企業(yè)那樣方便、省時。管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（4/4）六、根據(jù)組織變革的速度確定管理幅度管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）二、管理層次的設(shè)計方法管理層次設(shè)計一般可分為以下四個步驟進(jìn)行。(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。（2）按照有效管理幅度推算具體的管理層次。（3）按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。（4）按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整。管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）二、管理層次的設(shè)計方法直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。

若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。

職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。

可能增加管理費(fèi)用。

注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織形式，是以直線制為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。

再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。

注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為"聯(lián)邦分權(quán)化"，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織有何利弊？

事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。

1、優(yōu)點(diǎn)：

責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；

1)事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；

2)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。2、主要缺點(diǎn)：

1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；

2)管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；

3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；

4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織有何利弊？

事業(yè)部制是在一個企業(yè)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？

1、具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；

2、事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業(yè)部之間適度競爭；

4、公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。

矩陣結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行設(shè)計組織運(yùn)行設(shè)計

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力

權(quán)力是指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，這種影響力使B做在其他情況下不可能做的事。這個定義包含以下幾點(diǎn)：⑴權(quán)力是潛在的，無需通過實(shí)際來證明它的有效性，⑵依賴關(guān)系，⑶假設(shè)Ｂ對自己的行為有一定的自主權(quán)。

弗倫奇和瑞文提出了權(quán)力的五個基礎(chǔ)或源泉：強(qiáng)制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力和參照性權(quán)力。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力１．

強(qiáng)制性權(quán)力強(qiáng)制性權(quán)力是建立在懼怕基礎(chǔ)上的，一個人如果不服從就可能產(chǎn)生消極的后果，處于對于這種后果的懼怕，這個人就對強(qiáng)制性權(quán)力做出反應(yīng)。從組織的角度看，如果集團(tuán)公司因?yàn)橄聦俟咀龀霾环麡?biāo)準(zhǔn)的行為而對下屬公司實(shí)行強(qiáng)制性懲罰，就會使下屬公司感覺到母公司對其控制權(quán)力的存在。２．

獎賞性權(quán)力與強(qiáng)制性權(quán)力相反的是獎賞性權(quán)力。人們服從于一個人的愿望或指示是因?yàn)檫@種服從能給他們帶來益處。因此，那些能給人們帶來他們所期望的報酬的人就擁有了權(quán)力。這種報償可以是人們認(rèn)為有價值的任何東西。在集團(tuán)公司內(nèi)，如果母公司有權(quán)力對子公司做出的符合標(biāo)準(zhǔn)的行為給予獎賞，就會對子公司擁有獎賞性權(quán)力。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力１．

強(qiáng)制性權(quán)力

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力3.法定性權(quán)力在正式的群體或組織中，獲取一種或多種權(quán)力基礎(chǔ)的最經(jīng)常的途徑是一個人在組織結(jié)構(gòu)的職位了。由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力。它代表個人通過組織中正式層級結(jié)構(gòu)中的職位所獲得的權(quán)力。職位的權(quán)威包括強(qiáng)制性和獎賞性權(quán)力。4.

專家性權(quán)力專家性權(quán)力來源于專長、技能和知識。由于世界的發(fā)展日益取決于技術(shù)的發(fā)展，專門的知識技能。工作分工越細(xì)，專業(yè)化越強(qiáng)，我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越依賴專家。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力3.法定性權(quán)力

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力5．

參照性權(quán)力最后一種影響力為參照性權(quán)力。它的基礎(chǔ)是對于擁有理想的資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)可。參照性權(quán)力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人。從某種意義上說，這也是一種超凡的魅力。如果你景仰一個人到了要模仿他的行為和態(tài)度的地步，那么這個人對你就擁有了參照性權(quán)力。權(quán)力是依賴的函數(shù)，而依賴則來源于資源的重要程度、稀缺程度和可替代程度高低，如果所掌握的資源是重要的、稀缺的且不可替代的，則對其他需要該資源的人或組織的來說權(quán)力就很大。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力5．

參照性權(quán)力

是集權(quán)還是分權(quán)

集權(quán)制是指一切決策權(quán)均集中在上級機(jī)關(guān)，下級機(jī)關(guān)必須依據(jù)上級的決定和指示辦事；而分權(quán)制是指下級機(jī)關(guān)在自己管轄的范圍內(nèi)，有權(quán)自主地決定做什么和怎么做，上級不必加以干涉。1．集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：①政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，便于統(tǒng)籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；③有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；④容易形成排山倒海的氣勢；⑤有利于集中力量應(yīng)付危局。缺點(diǎn)：①不利于發(fā)展個性，顧及不到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活性；③適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力差；④下級容易產(chǎn)生依賴思想；⑤下級不愿承擔(dān)責(zé)任。

是集權(quán)還是分權(quán)集權(quán)制是指一切決策權(quán)均集中在上級

是集權(quán)還是分權(quán)2．分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：①能因地制宜地發(fā)展個性和特長；②對外部環(huán)境變化能做出快速反應(yīng)；③下級能獨(dú)立自主工作，容易調(diào)動積極性；④保持小型企業(yè)靈活機(jī)動的好處；⑤有利于培養(yǎng)出一批中堅力量。缺點(diǎn)：①過度分散的權(quán)力，容易導(dǎo)致政令不統(tǒng)一；②下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級各行其是，產(chǎn)生強(qiáng)大的離心力；④協(xié)同作戰(zhàn)效果被抵消；⑤應(yīng)付困難局面的能力較差。

是集權(quán)還是分權(quán)遵循兩條原則很顯然，集權(quán)與分權(quán)是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)呢?要達(dá)到這一目標(biāo)，有兩條原則可以遵循。第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。

毛澤東在論述游擊戰(zhàn)爭的指揮原則時談到：“一方面反對絕對的集中主義，另一方面也反對絕對的分散主義，正確的應(yīng)該是戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的分散指揮?！边@條在戰(zhàn)爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的企業(yè)管理仍然有著極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。遵循兩條原則很顯然，集權(quán)與分權(quán)是一對歡喜冤家，遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。企業(yè)對集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢的變化作相應(yīng)的權(quán)變。權(quán)變的思想關(guān)鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。集權(quán)還是分權(quán)，這個適宜的點(diǎn)怎樣確定?1、當(dāng)市場環(huán)境的變化趨于不利時，或外部原因使企業(yè)發(fā)生變化，或需要企業(yè)集中資源優(yōu)勢以對付強(qiáng)大的競爭者時，則適宜于以集權(quán)為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應(yīng)付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢，他將松下帝國的事業(yè)部解散，然后將所有職權(quán)都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔(dān)任董事長之外，還負(fù)責(zé)管理廣告部門。2、在市場處于景氣時，或外部環(huán)境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權(quán)為主。這時可以充分發(fā)揮下級的積極性，以爭取更多的市場機(jī)會，搶占更多的市場份額。在1953年至1955年之間，由于競爭愈演愈烈，松下覺得有必要針對各分市場，采取彈性的反應(yīng)，因此，分權(quán)的時代就來到了。這時，他不但設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品改進(jìn)小組，同時又增加了獨(dú)立的營銷部門的自主權(quán)。松下公司先集后分都是順勢而為，取得了極大的成功。可見，企業(yè)何時以集權(quán)為主，何時以分權(quán)為主，應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，靈活而變，才能立于不敗之地。遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。是集權(quán)還是分權(quán)分權(quán)制成功在于控制

隨著企業(yè)攤子越來越大，企業(yè)管理體制上的分權(quán)需要日趨迫切。企業(yè)的擴(kuò)張極需分權(quán)制的鼎力相助，但是，分權(quán)制是“一朵帶刺的玫瑰”，它與生俱來的缺陷就是，每個事業(yè)部或分公司一旦獲得更大的自主權(quán)后，就極有可能和集團(tuán)公司背道而馳，這樣，分權(quán)制帶來的好處將會被抵消得一干二凈。因此，如果缺乏適當(dāng)?shù)目刂品椒ǎ瑒t不能分權(quán)，否則，出了差錯就難以收拾殘局。

控制方式：財務(wù)控制系統(tǒng)；人事控制系統(tǒng)；計劃報告系統(tǒng)是集權(quán)還是分權(quán)分權(quán)制成功在于控制企業(yè)的五個構(gòu)成部分企業(yè)的五個構(gòu)成部分：經(jīng)營目標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)和宗旨直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織行為；企業(yè)組織：企業(yè)組織是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的保障；崗位角色：崗位角色的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)是由企業(yè)組織決定的；業(yè)務(wù)流程：企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)定的方方面面的做事方式；企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的五個構(gòu)成部分企業(yè)的五個構(gòu)成部分：

企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：投資者、經(jīng)營者、管理者、勞動者

企業(yè)的外部環(huán)境分析：國家政府、社會公民、產(chǎn)品客戶、合作伙伴

企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)信息系統(tǒng)（信息流）及其各子系統(tǒng)的作用組織系統(tǒng)（人員流）及其各子系統(tǒng)的作用營銷系統(tǒng)（物流）及其各子系統(tǒng)的作用財務(wù)系統(tǒng)（資金流）及其各子系統(tǒng)的作用

企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)信息系統(tǒng)（信息流）及其各子系統(tǒng)的作用

部門沖突帶來的損失部門沖突包括橫向沖突和縱向沖突。沖突帶來的損失：精力分散判斷發(fā)生較大的偏差失敗者效應(yīng)缺乏協(xié)調(diào)

部門沖突帶來的損失部門沖突包括橫向沖突和縱向沖突。部門沖突的成因沖突產(chǎn)生的原因：目標(biāo)不一致認(rèn)知模式和情感導(dǎo)向依賴性越強(qiáng)越會產(chǎn)生沖突資源稀缺相關(guān)部門之間存在權(quán)力分配變化的環(huán)境激勵機(jī)制帶來的利益沖突部門沖突的成因沖突產(chǎn)生的原因：部門沖突的解決方式上級干預(yù)成立整合機(jī)構(gòu)對話和談判聘請外部專家成員輪崗強(qiáng)化共同使命和高級目標(biāo)部門之間的培訓(xùn)：客戶關(guān)系圖部門沖突的解決方式上級干預(yù)

組織運(yùn)行規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)組織運(yùn)行規(guī)范化也就是企業(yè)組織運(yùn)行健康，必須達(dá)到以下五個標(biāo)準(zhǔn)：溝通充分而有效授權(quán)充分而適當(dāng)指揮有序而有節(jié)績效考核公正公平激勵機(jī)制合理規(guī)范

組織運(yùn)行規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)健康組織結(jié)構(gòu)下的制度管理體系健康組織結(jié)構(gòu)下的制度管理體系

企業(yè)的管理工作發(fā)展階段企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一些階段：

1、建立初期，"救火"，出現(xiàn)什么問題解決什么問題；

2、發(fā)展中，"規(guī)范化"，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施；

3、發(fā)展高階，"理性化"，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作；

4、發(fā)展成熟階段，"文化化"，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力。

5、發(fā)展自由階段："人性化"，企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理。

企業(yè)的管理工作發(fā)展階段企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一

企業(yè)發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)

以上各個階段所經(jīng)歷的時間可長可短，但依然是逐步發(fā)展、不可超越的。如果沒有先建立一套規(guī)范化的制度，企業(yè)運(yùn)作無所依據(jù)，那么后面的“企業(yè)文化”與“人性化管理”就只能是奢望?，F(xiàn)在很多企業(yè)管理者誤解了一句話“沒有管理的管理就是最好的管理”，認(rèn)為企業(yè)不需要嚴(yán)密的管理，或者說領(lǐng)導(dǎo)者的個人處理問題能力比“管理”更重要，這種理解實(shí)際上是不正確的。這句話的本意是：企業(yè)的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企業(yè)建立起完善的規(guī)范和良好的企業(yè)文化以后，不再需要強(qiáng)調(diào)管理，而企業(yè)自能按照既定體系良好運(yùn)作。

所以說，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立起一套完整、規(guī)范的管理制度體系是相當(dāng)重要的。

企業(yè)發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)，堅持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來了。

企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系文化管理高于制度管理，制度更多地企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。制度與文化對人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識和主動性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達(dá)到自控和自律。制度與文化是互動的，而且永遠(yuǎn)是并存的。企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是

制度的特性系統(tǒng)性無差別性權(quán)威性穩(wěn)定性強(qiáng)制性科學(xué)性

制度的特性系統(tǒng)性

制度化的必要性制度化是實(shí)現(xiàn)價值觀的需要制度化是有效管理的依據(jù)制度化必須與民族文化相結(jié)合

制度化的必要性公司制度管理體系一、組織系統(tǒng)（由總經(jīng)理辦公室或行政部門負(fù)責(zé)）

1、公司介紹

2、公司大事記

3、公司章程

4、公司組織架構(gòu)

5、公司各部門職責(zé)二、行政系統(tǒng)

1、辦公室管理制度

2、出差管理制度

3、會議管理制度

4、文書管理制度

5、檔案管理制度

6、保密管理制度

7、辦公用品管理制度

8、車輛管理制度

9、安全保衛(wèi)制度

10、食堂管理制度

11、宿舍管理制度公司制度管理體系一、組織系統(tǒng)（由總經(jīng)理辦公室或行政部門負(fù)責(zé)）公司制度管理體系三、人力資源系統(tǒng)

1、人力資源制度基礎(chǔ)文件（人力資源方面不便列為制度的文件可統(tǒng)一到此下管理）

A、組織機(jī)構(gòu)圖

B、各部崗位設(shè)置及人員編制

C、公司級別層次表（含薪金等級表）

D、職位說明書

2、考勤及休假管理制度

3、招聘管理制度

4、晉升及調(diào)任制度

5、員工培訓(xùn)管理制度（培訓(xùn)的資料可單獨(dú)整理，并不斷擴(kuò)充）（重點(diǎn)：內(nèi)部與外部培訓(xùn)師的選拔、培訓(xùn)、考核、評定。）

6、薪資管理制度

7、員工福利制度（午餐、住宿、生日、節(jié)日、探病等等）

8、績效考核管理制度（附件較多，各部門及崗位的考核表）

9、獎懲制度

10、合理化建議制度

11、員工離職管理制度公司制度管理體系三、人力資源系統(tǒng)

1、人力資源制度基礎(chǔ)文件公司制度管理體系四、財務(wù)系統(tǒng)：（根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行完善）

1、資金管理制度

2、財產(chǎn)管理制度

3、財務(wù)控制制度

4、報銷管理制度

5、會計檔案制度

6、審計工作制度五、營銷與銷售系統(tǒng)：（根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行完善）

1、營銷管理制度

2、銷售管理制度六、物流系統(tǒng)：

1、倉儲管理制度（含貨物進(jìn)出程序，手續(xù)，流程圖）

2、盤點(diǎn)制度

3、采購管理制度七、生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)1、生產(chǎn)管理制度2、質(zhì)量管理制度3、研發(fā)制度公司制度管理體系四、財務(wù)系統(tǒng)：（根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行完善）

1、制度管理的優(yōu)越性保證公司取得良好的經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)理性和合理化精神分離個人與權(quán)力提高公司的經(jīng)營管理水平增強(qiáng)員工的工作積極性適合現(xiàn)代公司的發(fā)展需要制度管理的優(yōu)越性保證公司取得良好的經(jīng)濟(jì)效益制定制度時的注意事項讓當(dāng)事人參與從實(shí)際出發(fā)不求完善求公正系統(tǒng)和配套簡明扼要以需要為依據(jù)重視員工的工作習(xí)慣適當(dāng)采取措施改變習(xí)慣具有先進(jìn)性易于操作制定制度必須按步驟進(jìn)行：提出；討論與審查；制度試行；正是執(zhí)行制定制度時的注意事項讓當(dāng)事人參與企業(yè)規(guī)范化管理實(shí)施方案

☆

決策管理規(guī)范化☆

運(yùn)行管理規(guī)范化☆

激勵機(jī)制建設(shè)規(guī)范化☆

流程管理規(guī)范化☆

企業(yè)文化建設(shè)規(guī)范化☆員工發(fā)展管理規(guī)規(guī)范化

企業(yè)規(guī)范化管理實(shí)施方案☆

決策管理規(guī)范化

制度管理案例分析理念性制度：詮釋《華為公司基本法》，《某公司職員手冊》操作性制度：xyz公司薪酬管理制度某集團(tuán)企業(yè)管理制度范本

制度管理案例分析擴(kuò)張并購過程中的企業(yè)文化融合問題擴(kuò)張并購過程中的企業(yè)文化融合問題

企業(yè)文化的內(nèi)涵它包括企業(yè)的目標(biāo)和宗旨、共同的價值觀念、行為習(xí)慣、規(guī)章制度以及它們的外在表現(xiàn)—企業(yè)形象。它的出現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)管理從物質(zhì)的、制度的層次向更深的文化層次發(fā)展。

企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的核心：

價值觀是人們判定某種行為、事物的好壞、對錯以及是否有價值或價值大小的總的看法和根本觀點(diǎn)，

企業(yè)價值觀不是單個人的價值觀的簡單之和，而是企業(yè)推崇的并為企業(yè)全體（或多數(shù)）員工所推崇的價值觀。

企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的核心：

價值觀是人們判定某種

文化力就是企業(yè)核心競爭力的源泉。要進(jìn)一步推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，真正成為世界一流的制造型企業(yè)，就要借助于企業(yè)文化力。企業(yè)文化反映了一種致力于物質(zhì)生產(chǎn)的精神氣質(zhì)，一種企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和自我超越的生活態(tài)度。

企業(yè)文化的內(nèi)涵文化力就是企業(yè)核心競爭力的源泉。要進(jìn)

塑造企業(yè)文化的意義

物質(zhì)資源終會枯竭，只有精神力量生生不息。塑造企業(yè)文化是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，統(tǒng)一企業(yè)員工的思想、觀念、態(tài)度、行為和價值觀的導(dǎo)向。

塑造企業(yè)文化的意義

企業(yè)文化的十大功能①導(dǎo)向功能②教育功能③凝聚功能④激勵功能⑤約束功能⑥輻射功能⑦改善人際關(guān)系功能⑧規(guī)范企業(yè)形象功能⑨促進(jìn)有效管理功能⑩提高經(jīng)營績效功能

企業(yè)文化的十大功能①導(dǎo)向功能⑥輻射功能企業(yè)文化的誕生過程：內(nèi)在經(jīng)營資源外在市場環(huán)境企業(yè)定位文化概念CISMI理念識別VIBI活動識別視覺識別企業(yè)的心企業(yè)的手企業(yè)的臉企業(yè)文化的誕生過程：內(nèi)在經(jīng)營資源外在市場環(huán)境企業(yè)定位文企業(yè)文化的溝通過程：事人物傳播多元化對外廣告宣傳公關(guān)活動公益活動終端促銷新聞造勢理念共識化對內(nèi)理念分享精神溝通教育培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)形象系統(tǒng)化識別VI系統(tǒng)建立VI系統(tǒng)導(dǎo)入與管理VI環(huán)境識別企業(yè)文化的溝通過程：事人物傳播多元化對外廣告宣傳理念共Six“Right”MustBeRight:

Rightpeople：良好的員工Rightstructure：合理的組織機(jī)構(gòu)Rightprocess高效的業(yè)務(wù)流程Rightinformation準(zhǔn)確的信息渠道Rightdecision-making科學(xué)的決策程序Rightrewardingsystem

公平、公正的獎勵系統(tǒng)Six“Right”MustBeRight:

Rig

成功企業(yè)的成功文化

成功企業(yè)個個經(jīng)營重點(diǎn)突出、個性頑強(qiáng)、不達(dá)目的誓不罷休。它們創(chuàng)建志在成功的企業(yè)文化即成功文化，并認(rèn)識到改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營方式的道路修遠(yuǎn)，永無止境。文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分堅難，但取得的效果卻牢不可破。

成功企業(yè)的成功文化朗訊科技的企業(yè)文化

朗訊科技的企業(yè)文化

朗訊科技的使命為客戶提供全球最好和最先進(jìn)的通訊系統(tǒng)、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶服務(wù)。以優(yōu)秀員工和卓越技術(shù)為后盾，我們將成為一家客戶至上的高效益公司，為股東創(chuàng)造更高的持續(xù)投資價值。我們的工作是提供通訊之本。

朗訊科技的使命

朗訊科技的企業(yè)文化

朗訊科技的價值觀

我們的價值觀以我們引以為豪的共享傳統(tǒng)為基礎(chǔ)，并根據(jù)我們正在幫助創(chuàng)建的這一全新世界的需求而形成。伴隨公司的發(fā)展，我們將同心協(xié)力確定和完善我們的價值觀念。這些價值觀念是我們的試金石；這樣的公司符合我們的愿望。在同客戶、合作伙伴、供應(yīng)商、我們工作和生活的社區(qū)——尤其是我們彼此之間的——交往過程中，這些價值觀念將影響全球各地的朗訊科技公司員工之行為和決策。

朗訊科技的企業(yè)文化

GE的企業(yè)文化一、做真正該做的事

“勤奮”對于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才具有正面意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我自己來做嗎？二、不斷超越我

其內(nèi)涵就是不斷向員工提出似乎過高的要求。即當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。三、更精簡、更迅捷、更自信

“精簡”的內(nèi)涵：首先，是內(nèi)心思維的集中。其次是外部流程的明晰。

“迅捷”的內(nèi)涵：世界正變得越來越不可預(yù)測，只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。

“自信”的內(nèi)涵：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)原則是自信。因此要培養(yǎng)企業(yè)員工的自信心-----辦法就是放權(quán)與尊重。GE的企業(yè)文化一、做真正該做的事

納貝斯克的企業(yè)文化

價值觀志在必得正直誠信弘揚(yáng)團(tuán)隊精神追求卓越不斷改進(jìn)建設(shè)團(tuán)隊以人為重核心策略------

增加獲利率；成為中國第一的餅干公司；持續(xù)改善內(nèi)部作業(yè)流程；發(fā)展組織能力。使命------

無論何時何地，納貝斯克美味可口的餅干食品，都是您的第一選擇。對任何事都志在必贏充滿緊迫感。果斷決定、快速行動加上必勝信念，我們一定會獲得成功勇于嘗試，勇于承擔(dān)失敗，把失敗視為成長、學(xué)習(xí)的機(jī)會做事負(fù)責(zé)任，堅持以正確的方式，在恰當(dāng)?shù)臅r間做正確的事情對下屬、上司及同僚都能直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的看法，尤其是不同的意見就事論事不誹謗中傷他人同心協(xié)力，達(dá)成公司的目標(biāo)遇到困難時，共同找出結(jié)癥并齊心協(xié)力去克服對他人及其它部門的抱怨得不到任何同情虛心學(xué)習(xí)公司內(nèi)部其它部門，分公司和工廠的經(jīng)驗(yàn)不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展、改進(jìn)以保持在本行業(yè)的絕對領(lǐng)先地位；持續(xù)的成功依賴于工作質(zhì)量不斷提高，停滯不前就是落后；不斷尋求改進(jìn)工作的方法，勇于面對改變；勇于發(fā)現(xiàn)自身不足，通過自我學(xué)習(xí)公司培訓(xùn)來提高專業(yè)素養(yǎng)，做到干一行精一行傾注精力和時間來培養(yǎng)下屬，從而提高整體新生員工，傾聽員工意見，提供第二次機(jī)會知人善用，公司選拔人才的先決條件是良好的工作態(tài)度，必要條件是相關(guān)的技能和潛質(zhì)注重培養(yǎng)和開發(fā)員工的潛力價值觀志在必得正直誠信弘揚(yáng)團(tuán)隊精神追求卓越不斷改某集團(tuán)企業(yè)文化手冊賞析討論：在擴(kuò)張并購過程中，我們?nèi)绾翁幚砦幕诤蠁栴}，是應(yīng)用海爾模式還是多樣性與個性共存模式？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的管理過程母公司對子公司的管理控制母公司對子公司的管理控制戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)過程：母公司戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略分解子公司戰(zhàn)略實(shí)施子公司戰(zhàn)略評價子公司調(diào)整戰(zhàn)略文化控制子系統(tǒng)：母公司下派人員價值觀和行為規(guī)范灌輸培訓(xùn)溝通控制子系統(tǒng)：母公司信息傳達(dá)至子公司子公司信息傳達(dá)至母公司協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng)：橫向機(jī)構(gòu)橫向系統(tǒng)橫向人力資源整合橫向解決沖突程序評價與獎懲控制子系統(tǒng)：物質(zhì)方面獎或罰晉升或晉升預(yù)期對子公司增減投資預(yù)算控制子系統(tǒng)：指導(dǎo)原則制定原始預(yù)算提案編制母子公司之間預(yù)算協(xié)商預(yù)算方案形成結(jié)構(gòu)控制子系統(tǒng)：組織結(jié)構(gòu)責(zé)任結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)過程：文化控制子系統(tǒng)：溝通控制子系統(tǒng)：協(xié)調(diào)控制子預(yù)算控制子系統(tǒng)

預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。預(yù)算可以包括收入預(yù)算、生產(chǎn)成本和銷售成本預(yù)算、利潤預(yù)算、市場費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算等。在集團(tuán)公司中，母公司通過預(yù)算手段達(dá)到控制子公司的目的，子公司具體預(yù)算編制過程如下：

公司戰(zhàn)略及指導(dǎo)原則的制定

原始預(yù)算提案的編制

母公司與子公司就原始預(yù)算提案的協(xié)商

預(yù)算方案的批準(zhǔn)

在預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司會采取多種方式收集信息以掌握子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，如果認(rèn)為出現(xiàn)了偏差，就會向子公司提出遵守預(yù)算的命令或會同子公司對由于環(huán)境突變而明顯不符實(shí)際的預(yù)算進(jìn)行修訂。

預(yù)算控制子系統(tǒng)預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的結(jié)構(gòu)控制子系統(tǒng)

任何控制活動都是通過一定的渠道來完成的，而這些渠道是通過一定的組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來開通和保障的。組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括：組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)。l

組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是一個組織為了完成組織目標(biāo)所建立的框架體系，完善的組織結(jié)構(gòu)可以保證組織正?；顒拥挠行蛘归_和進(jìn)行。在母子公司的戰(zhàn)略控制中，組織結(jié)構(gòu)的完善可以實(shí)現(xiàn)母公司將戰(zhàn)略準(zhǔn)確傳達(dá)給子公司、子公司有效執(zhí)行戰(zhàn)略和當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏離時母公司采取糾正措施及時有效等功能。l

責(zé)任結(jié)構(gòu)：控制是以責(zé)任承擔(dān)為基礎(chǔ)的，否則，即使出現(xiàn)了問題，也不知道該去哪里找誰來解決這個問題，更嚴(yán)重的是出現(xiàn)損失后不知由誰負(fù)責(zé)。母公司將戰(zhàn)略分解、傳遞到子公司，子公司對該戰(zhàn)略進(jìn)行分析、執(zhí)行，母子公司定期就執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行溝通以及當(dāng)出現(xiàn)偏差時采取改正行動，整個過程都應(yīng)該是有分工的，責(zé)任至少要分解到部門，甚至要落到每一個員工的身上。l

權(quán)力結(jié)構(gòu)：一定的責(zé)任是以獲得相應(yīng)權(quán)力為實(shí)現(xiàn)前提的，沒有制約某項活動的權(quán)力不應(yīng)該為該活動產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)任。在母子公司的戰(zhàn)略控制中，母公司的控制執(zhí)行者應(yīng)該擁有控制的權(quán)力，即有權(quán)力要求子公司對運(yùn)行中出現(xiàn)偏差的活動進(jìn)行調(diào)整以符合整個公司的利益。

結(jié)構(gòu)控制子系統(tǒng)任何控制活動都是通過一定的渠道來完成的文化控制子系統(tǒng)

母公司可以將自身具有的組織文化，通過（1）下派高層管理者到子公司任職，（2）對公司新雇員進(jìn)行組織文化的灌輸和相應(yīng)培訓(xùn)等途徑傳輸給子公司，使子公司和母公司具有相同的組織文化，可以保證子公司對戰(zhàn)略理解的充分性。相同的認(rèn)知基礎(chǔ)才可以保證產(chǎn)生相同的理解，只有子公司對母公司戰(zhàn)略有充分的理解，才可以使子公司在將母公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化分解為自身戰(zhàn)略時和在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中不至于偏離方向。就子公司高層管理者而言，具有與母公司相同的組織文化可以保證戰(zhàn)略制定符合整個公司利益最大化；對子公司的基層員工而言，具有與母公司相同的價值觀和行動準(zhǔn)則可以保證在子公司戰(zhàn)略展開和執(zhí)行過程中不偏離母公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

文化控制子系統(tǒng)母公司可以將自身具有的組織文化，通過（1）下溝通控制子系統(tǒng)

溝通控制子系統(tǒng)的主要作用就是將母公司的關(guān)于戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略內(nèi)涵、戰(zhàn)略實(shí)施中對子公司有重要意義的信息傳遞給子公司，子公司將戰(zhàn)略實(shí)施過程中的相關(guān)信息反饋到母公司，從而使母公司通過信息的獲得、分析和解釋，獲悉子公司目前的戰(zhàn)略實(shí)施狀況。溝通分為正式溝通和非正式溝通兩種形式，正式溝通是通過母子公司之間由組織規(guī)定的正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任結(jié)構(gòu)等進(jìn)行；非正式溝通是通過母子公司之間正規(guī)溝通渠道以外的溝通渠道進(jìn)行。溝通可以在母公司高層管理者和子公司高層管理者之間、母公司高層管理者和子公司基層雇員之間、母公司職能管理部門和子公司高層管理者之間、母公司職能管理部門和子公司基層雇員之間等進(jìn)行。各種溝通方式對信息的要求不同，對信息的處理方式不同，根據(jù)信息做出的反應(yīng)也不同。溝通控制子系統(tǒng)溝通控制子系統(tǒng)的主要作用就是將母公司的關(guān)于戰(zhàn)

協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng)

在集團(tuán)公司中，母公司擁有子公司經(jīng)營所必需的關(guān)鍵資源，這些資源可能是母公司下屬的很多子公司共同使用的資源，為了使這些資源發(fā)揮最佳效用，這些子公司之間需要進(jìn)行溝通，對資源的使用進(jìn)行協(xié)調(diào)，而母公司為了保證資源的整體效用最大化，也會對資源的產(chǎn)生效益和所費(fèi)成本進(jìn)行計算、權(quán)衡，然后再基于此判斷決定資源在子公司之間的分配。

協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng)協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng)橫向機(jī)構(gòu)：打破公司界限的組織結(jié)構(gòu)，如子公司間、母子公司間的任務(wù)小組，各種常務(wù)或非常務(wù)的處理專門事項的委員會；

橫向系統(tǒng)：在計劃、控制、激勵和資金預(yù)算等領(lǐng)域，跨越單個公司范圍的管理系統(tǒng)；

橫向的人力資源整合：促進(jìn)公司之間，包括母子公司之間、子公司之間的人力資源整合，比如跨公司的工作輪換、管理論壇和各種技能培訓(xùn)；

橫向解決沖突程序：是指解決公司間沖突的管理程序。

協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)可以通過以下方式進(jìn)行：指定協(xié)調(diào)專員、設(shè)立協(xié)調(diào)委員會、協(xié)調(diào)常委會和專職協(xié)調(diào)部門。選用何種方式要根據(jù)組織的文化、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)活動發(fā)生頻次高低等不同而定。一般來說，組織文化越沉悶、權(quán)力結(jié)構(gòu)越集權(quán)、協(xié)調(diào)活動發(fā)生頻次越高，則越傾向于采用指定協(xié)調(diào)專員和設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門的方式來進(jìn)行組織協(xié)調(diào)活動。

協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng)橫向機(jī)構(gòu)：打破公司界限的組織結(jié)構(gòu)，如子公司間、評價與獎懲控制子系統(tǒng)

根據(jù)評價結(jié)果，母公司將對子公司進(jìn)行相應(yīng)獎懲。既可以采取對子公司高層管理者及所有員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵和精神獎勵的方式，也可以對子公司管理人員進(jìn)行晉升或提高其晉升預(yù)期。對于一個子公司而言，最大的獎勵莫過于可以獲得更多的資源，包括資金、無形資產(chǎn)和母公司高層管理者的關(guān)注，因?yàn)檫@種獎勵說明該子公司的重要性在提高，可以獲得更多尊敬的目光。正如后面所將要談到的，資源的使用者也可以擁有某種壟斷，從而增加自身的談判地位，更多的資源意味著更大的權(quán)力，無論對于子公司的高層管理者來說還是對基層員工來說都是如此。

評價與獎懲控制子系統(tǒng)根據(jù)評價結(jié)果，母公司將對子公司進(jìn)行相應(yīng)強(qiáng)化制度管理，提升執(zhí)行力

“敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠實(shí)”強(qiáng)化制度管理，提升執(zhí)行力

“敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠實(shí)”最后的建議培訓(xùn)結(jié)束后的30天內(nèi)，如果有機(jī)會重溫6次所學(xué)內(nèi)容，鎖住所學(xué)的機(jī)率>90%?！皽毓手隆弊詈蟮慕ㄗh“溫故知新”感謝大家的參與和支持?。?！企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的管理過程考試題請闡述組織結(jié)構(gòu)、制度管理與企業(yè)文化三者之間的關(guān)系。對于企業(yè)中的分權(quán)和集權(quán)問題，請闡明你的觀點(diǎn)。對于目前的中聯(lián)控股來說，需要“制度治企”還是“文化治企”?！爸贫戎纹蟆钡暮诵哪康氖鞘裁矗堈f明理由?？荚囶}

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及制度管理

010-6518212829-26113901097138鐘先生LeadershipforLifeAcademyChinaInternationalEducationInvestmentGroup.

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及制度管理

討論時間：＿＿＿分鐘角色：＊組長（職責(zé)：確保大家都參與；掌握時間）＊記錄員（清楚地、全面地記錄大家的發(fā)言，確保記錄材料方便展示）＊發(fā)言人（代表小組向大組進(jìn)行討論內(nèi)容的匯報）展示時間：＿＿＿分鐘評判標(biāo)準(zhǔn)：＊發(fā)言有邏輯、表達(dá)清楚＊展示內(nèi)容充分、全面＊見解新穎或所舉事例對被論述的觀點(diǎn)/概念支持充分、恰到好處＊小組的整體配合良好＊展示材料質(zhì)量高小組討論GroupDiscussion討論時間：＿＿＿分鐘展示時間：＿＿＿分鐘小組討論課程內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運(yùn)行設(shè)計健康組織結(jié)構(gòu)下的制度管理體系擴(kuò)張并購過程中的企業(yè)文化融合問題母公司對子公司的管理控制強(qiáng)化制度管理，提升執(zhí)行力課程內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素（1/2)

一、組織的目標(biāo)性

使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。二、組織的成長性

考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。三、組織的穩(wěn)定性

隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。四、組織的簡單性

組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。五、組織的彈性保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素（1/2)一、組織的目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素(2/2)六、組織的均衡性各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。七、指揮的統(tǒng)一性一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。八、權(quán)責(zé)明確化權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。九、作業(yè)制度化明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮要素(2/2)組織設(shè)計指導(dǎo)原則

一、目標(biāo)一致的原則二、效率原則三、管理幅度原則四、分級原則五、授權(quán)原則六、職責(zé)的絕對性原則七、職權(quán)同職責(zé)對等原則八、統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計指導(dǎo)原則一、目標(biāo)一致的原則

組織設(shè)計指導(dǎo)原則九、職權(quán)等級原則十、分工原則十一、職能明確性原則十二、平衡原則十三、靈活性原則十四、便于領(lǐng)導(dǎo)原則

組織設(shè)計指導(dǎo)原則組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序一、設(shè)計原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù)。二、職能分析和設(shè)計確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計。三、結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。四、聯(lián)系方式的設(shè)計進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計。組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序一、設(shè)計原則的確定組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序五、管理規(guī)范的設(shè)計主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。六、人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員。七、運(yùn)行制度的設(shè)計設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度。八、反饋和修正將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正。組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)程序五、管理規(guī)范的設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

一、管理跨距（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。1、最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計，一般是3~15人。（1）高階層管理跨距約3~6人。（2）中階層管理跨距約5~9人。（3）低階層管理跨距約7~15人。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)2、設(shè)定管理跨距的要素：（1）人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。（2）溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。（3）職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。（4）幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（5）追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。（6）組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。二、專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強(qiáng)企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（5）追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）

一、企業(yè)各項基本職能，雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但作用大小各不相同，應(yīng)根據(jù)重要性，劃分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。二、關(guān)鍵職能確定的依據(jù)是：(1)必須得到出色履行，取得優(yōu)異成績，才能達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)職能；（2)如果履行不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)生存的企業(yè)職能；（3)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營宗旨的職能。

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）三、關(guān)鍵職能并不在于需要人員多和維持運(yùn)轉(zhuǎn)資金多，而在于它在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)中的關(guān)鍵作用。四、機(jī)構(gòu)設(shè)計必須圍繞關(guān)鍵職能來進(jìn)行。

關(guān)鍵職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（1/3）一、職能分解的目的職能分解是在基本職能設(shè)計的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：(1)將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。（2）為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（1/3）一、職能分解的目的職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（2/3）二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：(1)業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動。（2）業(yè)務(wù)活動的可操作性由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是可操作的具體活動。（3）避免重復(fù)和脫節(jié)在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行。職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（2/3）二、職能分解的基本要求

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（3/3）三、職能分解的方法組織設(shè)計人員按照上述要求進(jìn)行職能分解，應(yīng)該熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。

職能分解工作標(biāo)準(zhǔn)（3/3）三、職能分解的方法管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）一、管理層次設(shè)計的制約因素(1)企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)?？v向職能結(jié)構(gòu)是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等等而設(shè)計的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求。（2）管理層次設(shè)計必須有助于提高組織效率。現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這樣的企業(yè)在市場競爭中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對組織結(jié)構(gòu)的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/2）一、管理層次設(shè)計的制約因素

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/4）一、根據(jù)管理工作的性質(zhì)確定管理幅度它包括上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果上下級管理工作復(fù)雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復(fù)磋商，從而耗費(fèi)較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復(fù)性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。越是處于組織高層的領(lǐng)導(dǎo)工作，管理幅度就可能變?。环粗畡t可能加大。管理工作的性質(zhì)還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果他們承擔(dān)的工作越相似，就越便于主管人員進(jìn)行管理，擴(kuò)大管理幅度則是可行的。

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（1/4）一、根據(jù)管理工作的性質(zhì)確定管理

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/4）二、根據(jù)人員素質(zhì)狀況確定管理幅度領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響，領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質(zhì)也很好，能夠準(zhǔn)確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨(dú)立地完成自己的任務(wù)，無須上級花費(fèi)很多時間進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，這就能進(jìn)一步加大上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度。

管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/4）二、根據(jù)人員素質(zhì)狀況確定管理幅度管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（3/4）三、根據(jù)下級人員職權(quán)合理與明確的程度確定管理幅度

主管人員對下級合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。

四、根據(jù)計劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度

如果計劃制定得詳細(xì)具體，切實(shí)可行，下級人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，通過計劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，不必事事請示領(lǐng)導(dǎo)。

五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度

若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者為此而承的時間負(fù)擔(dān)，可增大管理幅度，反之，則小些。管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（3/4）三、根據(jù)下級人員職權(quán)合理與明確的程管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（4/4）六、根據(jù)組織變革的速度確定管理幅度變革速度慢，意味著企業(yè)政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織員對此也較為熟悉，形成了習(xí)慣，能夠按既定程序和要求妥善處理各種問題，從而減輕了上級人員的負(fù)擔(dān)。若與此相反，則于管理幅度的擴(kuò)大。

七、根據(jù)下級人員和空間分布的相近性確定管理幅度管理幅度設(shè)計還應(yīng)注意企業(yè)組織在空間上的分布狀況。特別那些地區(qū)性，上下級之間即使能夠依賴現(xiàn)代通訊及交通手段保持密切聯(lián)系，也不如十分集中的企業(yè)那樣方便、省時。管理幅度設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（4/4）六、根據(jù)組織變革的速度確定管理幅度管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）二、管理層次的設(shè)計方法管理層次設(shè)計一般可分為以下四個步驟進(jìn)行。(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。（2）按照有效管理幅度推算具體的管理層次。（3）按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。（4）按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整。管理層次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（2/2）二、管理層次的設(shè)計方法直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。

若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。

職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。

可能增加管理費(fèi)用。

注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織形式，是以直線制為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。

再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。

注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為"聯(lián)邦分權(quán)化"，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織有何利弊？

事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。

1、優(yōu)點(diǎn)：

責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；

1)事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；

2)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。2、主要缺點(diǎn)：

1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；

2)管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；

3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；

4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織有何利弊？

事業(yè)部制是在一個企業(yè)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？

1、具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；

2、事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業(yè)部之間適度競爭；

4、公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。

矩陣結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行設(shè)計組織運(yùn)行設(shè)計

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力

權(quán)力是指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，這種影響力使B做在其他情況下不可能做的事。這個定義包含以下幾點(diǎn)：⑴權(quán)力是潛在的，無需通過實(shí)際來證明它的有效性，⑵依賴關(guān)系，⑶假設(shè)Ｂ對自己的行為有一定的自主權(quán)。

弗倫奇和瑞文提出了權(quán)力的五個基礎(chǔ)或源泉：強(qiáng)制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力和參照性權(quán)力。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力１．

強(qiáng)制性權(quán)力強(qiáng)制性權(quán)力是建立在懼怕基礎(chǔ)上的，一個人如果不服從就可能產(chǎn)生消極的后果，處于對于這種后果的懼怕，這個人就對強(qiáng)制性權(quán)力做出反應(yīng)。從組織的角度看，如果集團(tuán)公司因?yàn)橄聦俟咀龀霾环麡?biāo)準(zhǔn)的行為而對下屬公司實(shí)行強(qiáng)制性懲罰，就會使下屬公司感覺到母公司對其控制權(quán)力的存在。２．

獎賞性權(quán)力與強(qiáng)制性權(quán)力相反的是獎賞性權(quán)力。人們服從于一個人的愿望或指示是因?yàn)檫@種服從能給他們帶來益處。因此，那些能給人們帶來他們所期望的報酬的人就擁有了權(quán)力。這種報償可以是人們認(rèn)為有價值的任何東西。在集團(tuán)公司內(nèi)，如果母公司有權(quán)力對子公司做出的符合標(biāo)準(zhǔn)的行為給予獎賞，就會對子公司擁有獎賞性權(quán)力。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力１．

強(qiáng)制性權(quán)力

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力3.法定性權(quán)力在正式的群體或組織中，獲取一種或多種權(quán)力基礎(chǔ)的最經(jīng)常的途徑是一個人在組織結(jié)構(gòu)的職位了。由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力。它代表個人通過組織中正式層級結(jié)構(gòu)中的職位所獲得的權(quán)力。職位的權(quán)威包括強(qiáng)制性和獎賞性權(quán)力。4.

專家性權(quán)力專家性權(quán)力來源于專長、技能和知識。由于世界的發(fā)展日益取決于技術(shù)的發(fā)展，專門的知識技能。工作分工越細(xì)，專業(yè)化越強(qiáng)，我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越依賴專家。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力3.法定性權(quán)力

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力5．

參照性權(quán)力最后一種影響力為參照性權(quán)力。它的基礎(chǔ)是對于擁有理想的資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)可。參照性權(quán)力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人。從某種意義上說，這也是一種超凡的魅力。如果你景仰一個人到了要模仿他的行為和態(tài)度的地步，那么這個人對你就擁有了參照性權(quán)力。權(quán)力是依賴的函數(shù)，而依賴則來源于資源的重要程度、稀缺程度和可替代程度高低，如果所掌握的資源是重要的、稀缺的且不可替代的，則對其他需要該資源的人或組織的來說權(quán)力就很大。

認(rèn)識企業(yè)中的權(quán)力5．

參照性權(quán)力

是集權(quán)還是分權(quán)

集權(quán)制是指一切決策權(quán)均集中在上級機(jī)關(guān)，下級機(jī)關(guān)必須依據(jù)上級的決定和指示辦事；而分權(quán)制是指下級機(jī)關(guān)在自己管轄的范圍內(nèi)，有權(quán)自主地決定做什么和怎么做，上級不必加以干涉。1．集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：①政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，便于統(tǒng)籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；③有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；④容易形成排山倒海的氣勢；⑤有利于集中力量應(yīng)付危局。缺點(diǎn)：①不利于發(fā)展個性，顧及不到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活性；③適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力差；④下級容易產(chǎn)生依賴思想；⑤下級不愿承擔(dān)責(zé)任。

是集權(quán)還是分權(quán)集權(quán)制是指一切決策權(quán)均集中在上級

是集權(quán)還是分權(quán)2．分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：①能因地制宜地發(fā)展個性和特長；②對外部環(huán)境變化能做出快速反應(yīng)；③下級能獨(dú)立自主工作，容易調(diào)動積極性；④保持小型企業(yè)靈活機(jī)動的好處；⑤有利于培養(yǎng)出一批中堅力量。缺點(diǎn)：①過度分散的權(quán)力，容易導(dǎo)致政令不統(tǒng)一；②下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級各行其是，產(chǎn)生強(qiáng)大的離心力；④協(xié)同作戰(zhàn)效果被抵消；⑤應(yīng)付困難局面的能力較差。

是集權(quán)還是分權(quán)遵循兩條原則很顯然，集權(quán)與分權(quán)是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)呢?要達(dá)到這一目標(biāo)，有兩條原則可以遵循。第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。

毛澤東在論述游擊戰(zhàn)爭的指揮原則時談到：“一方面反對絕對的集中主義，另一方面也反對絕對的分散主義，正確的應(yīng)該是戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的分散指揮。”這條在戰(zhàn)爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的企業(yè)管理仍然有著極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。遵循兩條原則很顯然，集權(quán)與分權(quán)是一對歡喜冤家，遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。企業(yè)對集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢的變化作相應(yīng)的權(quán)變。權(quán)變的思想關(guān)鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。集權(quán)還是分權(quán)，這個適宜的點(diǎn)怎樣確定?1、當(dāng)市場環(huán)境的變化趨于不利時，或外部原因使企業(yè)發(fā)生變化，或需要企業(yè)集中資源優(yōu)勢以對付強(qiáng)大的競爭者時，則適宜于以集權(quán)為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應(yīng)付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢，他將松下帝國的事業(yè)部解散，然后將所有職權(quán)都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔(dān)任董事長之外，還負(fù)責(zé)管理廣告部門。2、在市場處于景氣時，或外部環(huán)境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權(quán)為主。這時可以充分發(fā)揮下級的積極性，以爭取更多的市場機(jī)會，搶占更多的市場份額。在1953年至1955年之間，由于競爭愈演愈烈，松下覺得有必要針對各分市場，采取彈性的反應(yīng)，因此，分權(quán)的時代就來到了。這時，他不但設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品改進(jìn)小組，同時又增加了獨(dú)立的營銷部門的自主權(quán)。松下公司先集后分都是順勢而為，取得了極大的成功?？梢?，企業(yè)何時以集權(quán)為主，何時以分權(quán)為主，應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，靈活而變，才能立于不敗之地。遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。是集權(quán)還是分權(quán)分權(quán)制成功在于控制

隨著企業(yè)攤子越來越大，企業(yè)管理體制上的分權(quán)需要日趨迫切。企業(yè)的擴(kuò)張極需分權(quán)制的鼎力相助，但是，分權(quán)制是“一朵帶刺的玫瑰”，它與生俱來的缺陷就是，每個事業(yè)部或分公司一旦獲得更大的自主權(quán)后，就極有可能和集團(tuán)公司背道而馳，這樣，分權(quán)制帶來的好處將會被抵消得一干二凈。因此，如果缺乏適當(dāng)?shù)目刂品椒ǎ瑒t不能分權(quán)，否則，出了差錯就難以收拾殘局。

控制方式：財務(wù)控制