衛(wèi)生人力資源管理

第十章衛(wèi)生人力資源管理案例一獎(jiǎng)金分配：王院長面臨的難題馬上就要到年底了，醫(yī)院正在籌備召開一年一度的年度工作會(huì)議。剛剛上任不久的王顯院長，正在審閱擬提交年度工作會(huì)議的一個(gè)重要文件一一《醫(yī)院臨床與醫(yī)技科室員工獎(jiǎng)金分配辦法草案》。以前，王顯擔(dān)任副院長時(shí)，就分管醫(yī)院科室核算和人力資源部門的工作，那時(shí)候，醫(yī)院實(shí)行目標(biāo)管理，醫(yī)院在科室核算基礎(chǔ)上確定科室獎(jiǎng)金總額，科室再根據(jù)每個(gè)人為科室效益的大小，決定其獎(jiǎng)金的數(shù)額。此前，衛(wèi)生行政主管部門已明確規(guī)定，要改革醫(yī)院不適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制，不允許醫(yī)務(wù)人員的收入與經(jīng)濟(jì)收入掛鉤。就診患者的不斷增加，臨床和醫(yī)技科室業(yè)務(wù)量不斷加大，原來醫(yī)院實(shí)行的獎(jiǎng)金分配辦法已無法繼續(xù)實(shí)行。隨著社會(huì)生活成本的不斷攀升，中青年醫(yī)務(wù)人員面臨的壓力日益加大。已經(jīng)執(zhí)行幾個(gè)月的按照崗位層級(jí)適當(dāng)拉開檔次，同一層級(jí)崗位近乎平均分配獎(jiǎng)金的做法已經(jīng)導(dǎo)致部分青年醫(yī)務(wù)人員的不滿，甚至出現(xiàn)了個(gè)別人不愿意加班手術(shù)的現(xiàn)象。如何建立科學(xué)的有激勵(lì)、有約束，使醫(yī)院充滿活力的新機(jī)制，成為本次年度工作會(huì)議的主要議題，也是全院員工關(guān)注的焦點(diǎn)。王顯院長正在審閱的《醫(yī)院臨床與醫(yī)技科室員工獎(jiǎng)金分配辦法草案》的原則是：

在科學(xué)核定科室崗位職數(shù)、保證醫(yī)療安全的前提下，獎(jiǎng)金額的50%艮據(jù)員工的職稱、學(xué)歷、崗位等因素確定；另50%勺獎(jiǎng)金額根據(jù)員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等績效考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行分配?？浦魅蔚目冃Э己朔?jǐn)?shù)為臨床一線醫(yī)生績效分?jǐn)?shù)的平均數(shù)；護(hù)士長的績效考核分?jǐn)?shù)為臨床一線護(hù)士績效分?jǐn)?shù)的平均數(shù)。承擔(dān)臨床教學(xué)和科研任務(wù)的高年資醫(yī)生、護(hù)士適當(dāng)加分。出現(xiàn)醫(yī)療差錯(cuò)或造成醫(yī)源性醫(yī)療糾紛者適當(dāng)扣分，出現(xiàn)醫(yī)療事故則當(dāng)月績效分?jǐn)?shù)為零。該《辦法草案》還具體規(guī)定了打分辦法和實(shí)施細(xì)則。王顯院長深知獎(jiǎng)金分配是醫(yī)院員工最為關(guān)注的涉及切身利益的問題之一，具有較強(qiáng)的行為導(dǎo)向作用。這種獎(jiǎng)金分配辦法是否合理可行？員工績效考核能否順利實(shí)施？這份《辦法草案》還要如何完善？提交上去能否獲得通過？這個(gè)方案能否真正調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？一連串的問號(hào)使王院長陷入了沉思之中……案例點(diǎn)評(píng)：點(diǎn)評(píng)一：獎(jiǎng)金改革是一項(xiàng)綜合配套的系統(tǒng)工程誠如案例所述，獎(jiǎng)金分配是涉及大家切身利益、醫(yī)院職工關(guān)注的問題，也是能否調(diào)動(dòng)員工積極性、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的重要問題，同時(shí)還是各位院長面臨的難點(diǎn)問題。王院長所在醫(yī)院目前獎(jiǎng)金分配中存在的問題在各醫(yī)院十分普遍：重經(jīng)濟(jì)效益而輕技術(shù)和質(zhì)量，未能消除“大鍋飯”而使員工積極性受挫。應(yīng)該說，新制訂的獎(jiǎng)金分配草案已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，由單純強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)而為強(qiáng)調(diào)數(shù)量、質(zhì)量、態(tài)度等因素；將獎(jiǎng)金分配與績效考核掛鉤；鼓勵(lì)參與教學(xué)和科研工作；強(qiáng)化科主任和護(hù)士長的管理責(zé)任等。但是，改革是一項(xiàng)綜合配套的系統(tǒng)工程，建議王院長從以下幾個(gè)層面系統(tǒng)地考慮改革獎(jiǎng)金分配的問題：首先，年度工作會(huì)議的主要議題是建立科學(xué)的有激勵(lì)、有約束、充滿活力的新機(jī)制，調(diào)動(dòng)全院職工的積極性。這需要從多方面入手，而不僅僅只考慮獎(jiǎng)金分配問題。如：在崗位聘任和職務(wù)晉升方面實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)汰劣形成競爭激勵(lì)，加強(qiáng)考核評(píng)估以形成目標(biāo)激勵(lì)，通過評(píng)優(yōu)評(píng)先形成榮譽(yù)激勵(lì)等。因此，除了收入分配這根重要的“經(jīng)濟(jì)杠桿”外，王院長還應(yīng)考慮構(gòu)建一個(gè)多手段、多方式、多層次的醫(yī)院激勵(lì)體系。其次，收入分配制度的改革并不是孤立的，它是一個(gè)綜合配套的系統(tǒng)工程，它與人事制度改革、崗位管理體系的關(guān)系十分密切。崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)是確定薪酬水平的依據(jù)，是進(jìn)行分配制度改革的前提。顯然，王院長的改革并未進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，可見預(yù)見,“按下葫蘆起來瓢”，此次分配改革雖然解決了激勵(lì)的導(dǎo)向問題，接下來醫(yī)院各類各級(jí)崗位人員收入水平的合理排位問題又將浮出水面。第三，此次改革只是涉及到獎(jiǎng)金部分，但員工收入中還有工資等其它收入，因此,在分配制度改革中，要通盤考慮、整體設(shè)計(jì)。首先，王院長應(yīng)確定醫(yī)院的可分配總額，這涉及到處理好醫(yī)院積累與消費(fèi)的關(guān)系，醫(yī)院是否可以持續(xù)發(fā)展，收入水平是否具有競爭力，能否留住和吸引人才等重要問題。案例中已經(jīng)提到，社會(huì)生活成本不斷攀升，年輕醫(yī)護(hù)人員面臨的壓力越來越大，收入太低會(huì)導(dǎo)致人才流失。其次，要設(shè)計(jì)好員工收入的結(jié)構(gòu)與比例，包括身份工資、崗位工資、績效工資三部分的比例，固定部分與變動(dòng)部分的比例等，從案例中看，出現(xiàn)了個(gè)別人不愿意加班手術(shù)的現(xiàn)象，因此，我認(rèn)為收入中“活”的部分或者說與業(yè)績掛鉤的部分應(yīng)加大比重，來加大激勵(lì)力度。另外，這份獎(jiǎng)金分配的方案中，還有一些問題需要商榷，如：績效考核中未提及成本管理的相關(guān)指標(biāo)，而成本管理在醫(yī)院管理中占有重要地位；科主任與護(hù)士長的績效考核分?jǐn)?shù)分別為醫(yī)生和護(hù)士的平均值能否體現(xiàn)出他們管理的價(jià)值；科主任與護(hù)士長分別對(duì)醫(yī)師和護(hù)士負(fù)責(zé)是否會(huì)造成醫(yī)護(hù)管理的“兩張皮”等等。當(dāng)然，任何改革方案都不是十全十美的，只要在改革的過程中，認(rèn)真進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查、明確存在的問題，讓廣大員工積極參與討論，汲取兄弟單位的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和聽取專家的建議，充分調(diào)動(dòng)科主任和護(hù)士長的積極性，改革就應(yīng)該會(huì)達(dá)到預(yù)期效果。點(diǎn)評(píng)二：科學(xué)評(píng)價(jià)醫(yī)護(hù)人員的績效在我國，公立醫(yī)院占多數(shù)，人事管理制度相對(duì)固化，工作崗位變動(dòng)性很小。如何調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性是大家始終面臨的問題，發(fā)放一定數(shù)額的獎(jiǎng)金是發(fā)揮激勵(lì)作用的重要手段之一。在私立的、用工制度靈活的醫(yī)院以及某些以醫(yī)療任務(wù)為主的醫(yī)院，醫(yī)護(hù)人員的工作績效相對(duì)容易評(píng)價(jià)。但在兼顧醫(yī)療、教學(xué)、科研和社會(huì)服務(wù)等多種職能的國有大型綜合醫(yī)院，醫(yī)護(hù)人員的工作績效評(píng)價(jià)則是一道難解之題?？茖W(xué)的績效評(píng)價(jià)必須依據(jù)能夠量化到個(gè)體的指標(biāo)體系。一般來說，醫(yī)護(hù)人員的工作指標(biāo)是容易量化的，但問題在于醫(yī)生與護(hù)士的工作量指標(biāo)有可比性嗎？內(nèi)科醫(yī)護(hù)人員與外科醫(yī)護(hù)人員的工作量化指標(biāo)有可比性嗎？如果可比性不強(qiáng)的話，用什么樣的加權(quán)系數(shù)去體現(xiàn)公平、公正性則至關(guān)重要。那么在一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境中能夠科學(xué)地確定出加權(quán)系數(shù)嗎？在一個(gè)單位內(nèi)部，當(dāng)獎(jiǎng)金的總額度一定的時(shí)候，分享獎(jiǎng)金的不同群體（如內(nèi)科、外科；醫(yī)生、護(hù)土）、同一群體中的不同個(gè)體的滿意度是通過比較得來的，甚至在一定程度上他們拿到獎(jiǎng)金的相對(duì)數(shù)額比絕對(duì)數(shù)額更為重要?！丢?jiǎng)金分配：王院長面臨的難題》這個(gè)案例存在以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）此方案把獎(jiǎng)金的一半依據(jù)固定指標(biāo)來分配，實(shí)際上等同于增加了固定工作。另一半才是真正意義上的獎(jiǎng)金，說明此方案的制定者顧慮較多，這只是一個(gè)過渡期的初步方案，有嘗試的意圖。（2）向醫(yī)院工作會(huì)議提交的方案并不細(xì)化，只能作為初步討論之用，不可能獲得通過。（3）科主任、護(hù)士長拿平均獎(jiǎng)。這是此方案的敗筆。（4）把科研、教學(xué)與醫(yī)療工作混在一起計(jì)分，不如獨(dú)立設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。（5）有醫(yī)療相關(guān)的扣分因素，無科研、教學(xué)的扣分因素，則不利于醫(yī)院整體工作的平衡發(fā)展。（6）沒有明確是醫(yī)院一級(jí)分配還是科室二級(jí)分配，這是非常重要的環(huán)節(jié)。醫(yī)院一級(jí)分配側(cè)重激勵(lì)個(gè)體。這樣做所有的矛盾相對(duì)分散，并且面向醫(yī)院層面，醫(yī)院管理的難度加大，當(dāng)然要看醫(yī)院的規(guī)模?？剖叶?jí)分配則更突出激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。這樣做矛盾點(diǎn)相對(duì)集中，既面向醫(yī)院，更面向科室。醫(yī)院院長和科室主任責(zé)任共擔(dān)。從管理程序上講，把獎(jiǎng)金分配辦法提交到醫(yī)院工作會(huì)議上討論的應(yīng)該首先是大的原則性問題，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)后再去制訂細(xì)化的方案。經(jīng)過多方面征求意見后，院長辦公會(huì)便應(yīng)做出決策，可以選擇不同的方式去宣布并開始實(shí)施。實(shí)施過程中隨時(shí)解決新問題。旨在調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)金分配方案，在我國現(xiàn)行醫(yī)院管理體制下，其作用不可低估，但是也不能過分強(qiáng)調(diào)其作用。在我國面臨醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，黨和政府提出以人為本、科學(xué)發(fā)展觀的大形勢下，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性：（1）既要注意物質(zhì)層面的激勵(lì)，也不要忘記精神層面的鼓勵(lì)。不能忽視醫(yī)院文化建設(shè)和愛崗敬業(yè)的職業(yè)道德培養(yǎng)；（2）每家醫(yī)院都有自己獨(dú)特的傳統(tǒng)文化氛圍，獎(jiǎng)金分配方案的制訂同樣會(huì)受到醫(yī)院特有的文化氛圍和價(jià)值觀的影響；（3）醫(yī)療工作在很大程度上是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，獎(jiǎng)金分配如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體的量化指標(biāo)，會(huì)給醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量帶來很大的隱患；（4）獎(jiǎng)金分配方案不能搞平均主義，特別是對(duì)學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)骨干（科主任、護(hù)士長）要給予足夠的政策傾斜，平均主義是對(duì)帶頭人的否定；（5）實(shí)行科室二級(jí)分配政策，有利于調(diào)動(dòng)科室層面的積極性。醫(yī)院在更高層面進(jìn)行宏觀調(diào)控，有利于開展深層次的醫(yī)院管理工作；（6）綜合醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配原則既要體現(xiàn)多勞多得，又應(yīng)體現(xiàn)多能多得，只有完整地把握好對(duì)醫(yī)療、教學(xué)、科研和社會(huì)服務(wù)等多項(xiàng)職能的工作績效評(píng)價(jià)，才能發(fā)揮好獎(jiǎng)金分配的激勵(lì)作用，否則就會(huì)走向反面。點(diǎn)評(píng)三：正確認(rèn)識(shí)績效津貼的作用和調(diào)整目的任何一個(gè)企業(yè)、機(jī)構(gòu)乃至醫(yī)院的管理不外乎人和資金，而人的因素占首位。在人的管理中調(diào)動(dòng)人的積極性、主觀能動(dòng)性的方法，有精神激勵(lì)如表揚(yáng)，有物質(zhì)激勵(lì)如獎(jiǎng)勵(lì)；但是在日常中體現(xiàn)的就是分配?，F(xiàn)在醫(yī)院的分配中一般分為工資和績效津貼（原來的獎(jiǎng)金），工資體現(xiàn)了職稱、工齡、福利、性別、民族等差別，這些差別造成了工資數(shù)額的變化，工資并不直接與工作量和質(zhì)的變化發(fā)生關(guān)系，但是可以通過職稱等因素形成醫(yī)院的一個(gè)積極向上的氛圍。而績效津貼則應(yīng)反映了在工作中的權(quán)利與責(zé)任大小、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益多少、醫(yī)院運(yùn)行的管理（尤其是成本管理）等因素，通過對(duì)這些因素的考核決定津貼的多少，而通過津貼數(shù)量的調(diào)整，形成對(duì)醫(yī)院管理和發(fā)展需求的導(dǎo)向。明確工資和績效津貼的不同后，我們才能考慮王院長的《醫(yī)院臨床與醫(yī)技科室員工獎(jiǎng)金分配辦法草案》是否合理，是否對(duì)醫(yī)院發(fā)展有利？在工資中已經(jīng)體現(xiàn)了職稱、學(xué)歷的因素，所以在績效津貼中就不應(yīng)該再考慮了?？冃Ы蛸N主要應(yīng)考慮工作的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是服務(wù)的技術(shù)含量和服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行分配。對(duì)于管理者要根據(jù)責(zé)任的多少進(jìn)行分配，只拿平均獎(jiǎng)就太不公平了。其實(shí)管理者尤其是科主任既要完成本職工作，又要承擔(dān)科室管理的責(zé)任，應(yīng)該得到他所承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)域最高的津貼，才能體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，也才能真正起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。護(hù)士長的分配同樣也應(yīng)該是她負(fù)責(zé)領(lǐng)域的最高數(shù)額。當(dāng)然具體是多少倍的平均數(shù)額，根據(jù)醫(yī)院的不同可以進(jìn)行調(diào)整，但是原則應(yīng)該是和責(zé)權(quán)利相符合的。教學(xué)、科研的評(píng)價(jià)可以按照學(xué)期和年度進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，因?yàn)檫@是靠一定周期才能完成的，在每個(gè)月中體現(xiàn)是不合適的，而且這兩個(gè)內(nèi)容的評(píng)價(jià)也是很容易量化的，不必作為津貼中考慮的內(nèi)容。至于扣罰，可以根據(jù)醫(yī)療形勢和具體的要求每年進(jìn)行調(diào)整，比如：醫(yī)保超支、藥品比例、床位利用率、平均住院日等等醫(yī)療指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院和科室的特殊性進(jìn)行調(diào)整，并制定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行扣罰和獎(jiǎng)勵(lì)，服務(wù)滿意度也可以根據(jù)具體情況制定指標(biāo)扣罰和獎(jiǎng)勵(lì)。一定要明確，津貼的調(diào)整目的一定要有利于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)服務(wù)的積極性，以進(jìn)一步提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平為目標(biāo)，以促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)，這樣才達(dá)到績效津貼發(fā)放的真正目的。點(diǎn)評(píng)四：獎(jiǎng)金分配模式不宜過于簡單和單一獎(jiǎng)金分配辦法之所以是醫(yī)院內(nèi)部管理最值得關(guān)注的話題之一，主要與獎(jiǎng)金分配方法的公平性和獎(jiǎng)金作為一種激勵(lì)手段的有效性有關(guān)系。既往的績效系統(tǒng)在于更多注重結(jié)果，績效因素并不與醫(yī)院發(fā)展的遠(yuǎn)景和策略相一致。為迅速適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的變化，我們呼喚一種工資結(jié)構(gòu)，一種側(cè)重績效的文化。而這個(gè)原則和目標(biāo)是：（1）提供一致的和公平的方法來衡量員工的績效；（2）系統(tǒng)地協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)人員的操作；（3）側(cè)重全面績效管理；（4）形成以績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)基本框架。我們應(yīng)該讓員工明確的知道：對(duì)他們的期望是什么？需要達(dá)到的目標(biāo)是什么？他們目前的表現(xiàn)如何？怎么能夠進(jìn)一步提高？根據(jù)表現(xiàn)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？因此以下三個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作是息息相關(guān)的：員工獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，員工發(fā)展和培訓(xùn)，事業(yè)規(guī)劃和人才替代規(guī)劃。員工獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)包括獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)勵(lì)辦法。員工發(fā)展和培訓(xùn)則包括培訓(xùn)需要評(píng)估和員工培訓(xùn)計(jì)劃。事業(yè)規(guī)劃和人才替代規(guī)劃則包括晉升以及特殊任命。為了更有效的管理績效，我們需要區(qū)分員工績效，依據(jù)績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)要確實(shí)能夠激發(fā)更佳的表現(xiàn)。結(jié)合本案例，可以知道獎(jiǎng)金的分配模式過于簡單和單一，對(duì)科室主任、護(hù)士長、杰出員工很難起到一個(gè)積極正向的推動(dòng)作用，對(duì)其他人也沒有體現(xiàn)出一個(gè)示范作用。單純談獎(jiǎng)金的時(shí)代已經(jīng)面臨著很大的挑戰(zhàn)，是應(yīng)該結(jié)合人力資源管理一起來考慮獎(jiǎng)金分配這個(gè)每位院長都必須面對(duì)又值得花大力氣來研究的課題的時(shí)候了。案例二引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子？建安市建安醫(yī)院是一所三級(jí)甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人，在學(xué)術(shù)界擁有很高的地位，1998年張教授因年紀(jì)原因辭去該科行政主任的職位，并由其弟子王興偉主任接任該科行政主任。王興偉，男，主任醫(yī)師，一直師從張衛(wèi)宇教授20余年，并不斷對(duì)腹腔鏡技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，使該項(xiàng)技術(shù)不斷向前發(fā)展。由于王興偉主任頭腦靈活，而且頗具經(jīng)營管理意識(shí)，1998年接任后，在他的帶領(lǐng)下，全科人員共同努力不斷發(fā)展壯大，特別是2001年他們通過各方面努力，成立了建安市腹腔外科治療中心，使該科成為建安市及周邊地區(qū)的新亮點(diǎn)。2003年，由于他出色的表現(xiàn)，醫(yī)院提拔他為該院副院長。自從接任副院長后，每天有大量的行政事務(wù)需要處理，每天還要手術(shù)，同時(shí)還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心，特別是除了手術(shù)外在科室的時(shí)間越來越少，為此通過他的建議和醫(yī)院決定，由與他同樣資深的王曉霞主任擔(dān)任該科室主任，輔助他進(jìn)行科室管理。王曉霞，女，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，手術(shù)技術(shù)過硬，但是明顯缺乏上進(jìn)心，也缺少管理能力。三年過去了，王興偉副院長越來越感覺到，自從他放手后，腹腔外科不再象原先那樣不斷向前發(fā)展了，基本處于一種停滯和維持狀態(tài)?？剖覂?nèi)部氣氛也產(chǎn)生了變化，首先兩位副主任醫(yī)師對(duì)王曉霞主任并不是很服氣，漸漸的，科室內(nèi)的團(tuán)隊(duì)精神沒有了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺(tái)，導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙，因?yàn)檫@樣還曾引起一起醫(yī)患糾紛，持續(xù)了幾個(gè)月，就是因?yàn)獒t(yī)生之間配合不當(dāng)造成的。2006年1月，建安市第三中心醫(yī)院更名為建安市胸腹外科醫(yī)院，成為胸腹外科專科醫(yī)院，并同時(shí)開始大量挖掘人才。這給建安醫(yī)院腹外科帶來了不小的壓力。2006年3月以來，科室的病人量銳減，科室勢氣萎靡不振，每個(gè)人都在考慮自己的事情，好像科室的好壞與他們無關(guān)一樣。王興偉院長感到日子真的不好過，眼看自己帶起來的科室現(xiàn)在內(nèi)憂外患，心里真不是滋味，如何使科室恢復(fù)到原來的狀態(tài)呢，除非他再回到科室專抓科室管理，但是他精力有限，不可能同時(shí)抓醫(yī)院和科室兩攤工作，他也找王曉霞主任談過幾次話，甚至給她施加過壓力，暗示她要加強(qiáng)科室內(nèi)部經(jīng)營管理，但是效果一般。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行討論，有三種意見，第一種意見認(rèn)為應(yīng)再引入一位技術(shù)型的管理人才，重振科室，但是也有顧慮，怕對(duì)王曉霞主任打擊太大，雖然她管理能力欠缺但畢竟是這個(gè)科室的元老，技術(shù)過硬，也為這個(gè)科室付出了很多，這樣一來，恐怕會(huì)出現(xiàn)“引來姑爺，氣走兒子”的結(jié)果，這種情況在別的醫(yī)院已經(jīng)出現(xiàn)過，建安市胸腹外科醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？第二種意見認(rèn)為應(yīng)該送王主任出去就科室管理進(jìn)行專門培訓(xùn)，從而提升管理技能，但是有些人反對(duì)，認(rèn)為王主任是典型的技術(shù)人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿?，培養(yǎng)屬于白費(fèi)時(shí)間。第三種意見認(rèn)為應(yīng)該再從科室內(nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)替換王主任，但是這也使人心懸著，一方面，可以看出王主任對(duì)管理者的位子其實(shí)還是有幾分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術(shù)上肯定不如她，她和其他人會(huì)心服嗎？醫(yī)院將如何抉擇呢?這個(gè)案例引出中國醫(yī)院管理的兩大難題：（1）在醫(yī)院管理中，是應(yīng)用管理型技術(shù)人才（技術(shù)偏重）還是應(yīng)用技術(shù)型管理人才（管理偏重），前者因?yàn)槿狈芾砑寄軙?huì)使管理不善，后者又因?yàn)榧夹g(shù)不過硬使底下人不服。（2）在許多醫(yī)院，真正出色的技術(shù)人才和管理人才都是缺乏的，在人才戰(zhàn)略上，是引入外部人才（空降兵），還是培養(yǎng)本院人才（本土兵）是人才戰(zhàn)略的一個(gè)難題。中國有句老話：一山難容二虎。何時(shí)引入人才，而同時(shí)不影響本土人才的積極性是人力資源管理的一個(gè)挑戰(zhàn)。特別是在醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域，一直延續(xù)著帶弟子、傳幫帶的傳統(tǒng)。如何將外來和本土人力資源整合是醫(yī)院管理的一大難點(diǎn)。點(diǎn)評(píng)一：管理干部的選拔是提高醫(yī)院管理水平的關(guān)鍵.在培養(yǎng)和選拔醫(yī)院各個(gè)層次、各個(gè)崗位的管理干部時(shí)，簡單地選擇是引進(jìn)“姑爺”，還是培養(yǎng)“兒子”，難以一概而論。但是，無論是“姑爺”還是“兒子”，一個(gè)合格的部門管理者必須具有帶領(lǐng)這個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)步和發(fā)展的品質(zhì)和能力。案例中所介紹的王曉霞醫(yī)師，盡管她具有比較過硬的臨床醫(yī)療水平，但是由于她明顯地缺乏管理能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，無法勝任科主任的日常管理工作，也沒有表現(xiàn)出隨著工作實(shí)踐提高管理能力的跡象。因此，必須盡快停止她繼續(xù)行使科主任的職責(zé)，否則只能給科室的發(fā)展帶來更大的損失。目前中國的醫(yī)療機(jī)構(gòu)是在一種不十分順暢的管理機(jī)制和錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系環(huán)境中生存和發(fā)展的。各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)著為廣大人民群眾提供全方位醫(yī)療救治服務(wù)的職能，其功能定位和目前的運(yùn)行模式，既不可能完全按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律行事，又得不到政府足夠的財(cái)政支持。在這種背景之下，許多通用的管理學(xué)知識(shí)和理論，都難以真正有效地改進(jìn)和提高中國醫(yī)院管理的實(shí)際水平，特別是改進(jìn)人力資源的管理水平。因此，在現(xiàn)階段中國醫(yī)院管理的具體實(shí)踐中，無論是行政管理崗位，還是業(yè)務(wù)技術(shù)管理崗位，單純地掌握管理學(xué)知識(shí)和理論，而不具有醫(yī)學(xué)教育背景，不了解醫(yī)療服務(wù)工作規(guī)律和特點(diǎn)的純管理型人才，不可能有效地推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步，甚至難以維持日常臨床工作的平穩(wěn)運(yùn)行。盡管必要而實(shí)用的管理學(xué)知識(shí)對(duì)于醫(yī)院的管理實(shí)踐也會(huì)發(fā)揮積極的推動(dòng)作用，但是，在目前中國醫(yī)院發(fā)展的具體環(huán)境下，大多數(shù)管理崗位，特別是臨床科室的管理崗位，應(yīng)該首先選擇具有較高的醫(yī)療技術(shù)水平，同時(shí)具有一定的臨床工作經(jīng)驗(yàn)的管理型技術(shù)人才（技術(shù)偏重型管理人才）。因?yàn)?，管理型技術(shù)人才更容易建立與廣大醫(yī)護(hù)人員和患者的溝通，從而推動(dòng)醫(yī)院各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃和工作改進(jìn)措施的執(zhí)行。正如案例中所指出的那樣，在許多醫(yī)院，特別是在政府主管的公立醫(yī)院當(dāng)中，真正出色的技術(shù)人才和管理人才都是非常缺乏的。之所以會(huì)出現(xiàn)這種局面，正是由于在領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔體系和機(jī)制方面存在的一些弊端所造成的。目前，公立醫(yī)院自身在選拔、培養(yǎng)和管理各級(jí)干部方面的主動(dòng)性和力度是有限的，考核和評(píng)價(jià)干部工作績效的指標(biāo)也不具體。以公平競爭和科學(xué)績效考核為基礎(chǔ)的醫(yī)院管理型人才的培養(yǎng)和管理體系還沒有真正建立起來。中國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革面臨著許多亟待克服的難題。其中，各類人才培養(yǎng)、選拔和使用機(jī)制的改革是急需研究和解決的突出問題。點(diǎn)評(píng)二：引來“姑爺”充分發(fā)揮“雄魚效應(yīng)”本案例再次印證了管理大師德魯克(PeterF.Drucker)的觀點(diǎn)：“當(dāng)今世界，管理者的素質(zhì)和能力決定企業(yè)(機(jī)構(gòu))的成敗存亡?！币粋€(gè)曾經(jīng)成為“建安市及周邊地區(qū)的新亮點(diǎn)”的科室，因?yàn)橹饕芾碚摺懊黠@缺乏上進(jìn)心，也缺乏管理能力”而導(dǎo)致“日子真的不好過”的狀態(tài)，不能不引起決策者的深思，并引以為鑒。筆者認(rèn)為，面對(duì)如此積重難返的狀態(tài)，還是引來“姑爺”，以充分發(fā)揮“雄魚效應(yīng)”為首選策略。聰明的漁夫會(huì)在運(yùn)輸沙丁魚的梢內(nèi)放上幾條雄魚，促進(jìn)沙丁魚的運(yùn)動(dòng)，提高抵達(dá)漁港時(shí)沙丁魚的存活率，從而增加收益。漁夫的這種做法被管理者們總結(jié)提煉為“酷魚效應(yīng)”，并將其作為一種競爭機(jī)制引入到人力資源管理中。本案例所描述的科室種種表現(xiàn)均顯示，其組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神缺乏，科室士氣萎靡不振，工作效率明顯低下。因此，適時(shí)地引入“雄魚”，即從外部招募新的科室主任，讓“沙丁魚”們都動(dòng)起來，砥礪科室員工的銳氣，促進(jìn)競爭機(jī)制的形成。以刺激產(chǎn)生活力，以危機(jī)造就競爭的“雄魚效應(yīng)”策略，其好處還體現(xiàn)在：一是，外部挑選的余地大。對(duì)于選擇需要復(fù)合型素養(yǎng)的臨床科室主任這樣一個(gè)職位，外部招募方式可以為決策們提供更大的選擇空間。二是，帶來新的理念。從外部引進(jìn)的科室主任對(duì)現(xiàn)有組織較少有感情的依賴，他或她能以“變革”、“提升”的意識(shí)與動(dòng)力，以及新的價(jià)值觀重塑科室文化。三是，減少內(nèi)部培訓(xùn)的成本與風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部人才的培訓(xùn)除了時(shí)間與經(jīng)濟(jì)成本之外，還有著人才培養(yǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，即培養(yǎng)的人，并非所期望的真正人才；以及所培養(yǎng)的人才，另攀高枝，難為所用；甚至同樣存在著“提拔一個(gè)，氣走兩個(gè)”的局面。因此，對(duì)一個(gè)存在人力資源結(jié)構(gòu)缺陷，尚未建立起完善的科室文化的臨床科室而言，新科主任的任免，引進(jìn)“姑爺”的做法，值得推薦。前車之鑒，后事之師。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子之所以在腹腔治療中心主任的取舍上左右為難，除了說明醫(yī)院人才戰(zhàn)略管理的難度外，還與該院在科主任的績效評(píng)價(jià)、任免等制度建設(shè)上不盡人意不無關(guān)系。因此，建議醫(yī)院應(yīng)在人力資源建設(shè)過程中，加強(qiáng)科主任選拔的制度化建設(shè)，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制。筆者相信：痛苦的裁決，會(huì)產(chǎn)生驕傲的改革。點(diǎn)評(píng)三：關(guān)于人才戰(zhàn)略的思考世界著名的管理咨詢公司一一麥克錫公司高級(jí)主管邁克爾斯說過：“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，最起作用的是人才，得人才者得天下。”在醫(yī)院的各種資源中，惟一擁有知識(shí)的就是人力資源，而知識(shí)在科室（醫(yī)院）核心競爭力中居于主導(dǎo)和核心地位，因此,承載知識(shí)的人力資源是事實(shí)上醫(yī)院核心競爭力的體現(xiàn)，而現(xiàn)代人力資源管理精華就是“運(yùn)用各種方法、整合和有效利用各種資源，以創(chuàng)造最大的價(jià)值?！薄兑M(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子》這個(gè)案例中的兩難抉擇，事實(shí)上也是當(dāng)前經(jīng)常困擾醫(yī)院人力資源管理者的一個(gè)實(shí)際問題，我主要想從以下幾個(gè)方面談?wù)剛€(gè)人的看法：1以確保組織競爭優(yōu)勢為前提，剔除不利因素建安醫(yī)院腹腔外科治療中心的發(fā)展與衰落正是人力資源對(duì)組織作用的集中表現(xiàn)，醫(yī)院人力資源管理部門應(yīng)在內(nèi)部營造出“公平、競爭、效率”的人才選拔、任用機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展與壯大。若實(shí)踐證明某中層干部領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力欠缺，不能勝任，應(yīng)該免去其科主任的職務(wù)，否則不但不利于科室發(fā)展，甚至還會(huì)破壞中層管理整體隊(duì)伍的效能建設(shè)，進(jìn)而對(duì)醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。而對(duì)于從行政職務(wù)上退下來的專家，醫(yī)院亦可充分發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)特長，院領(lǐng)導(dǎo)通過與之充分溝通，使其理解決定，并創(chuàng)造尊重專家的組織氛圍，化消極因素為積極因素。2職位空缺替補(bǔ)新人，內(nèi)部選拔或外部招聘均為其選擇途徑一般而言，在內(nèi)部人員完全可以滿足空缺崗位需要的情況下，首先從內(nèi)部選拔，否則可從外部招聘。內(nèi)、外部招聘的優(yōu)劣勢分析如下：內(nèi)部選拔的優(yōu)勢對(duì)選拔者的個(gè)人品德、工作能力和發(fā)展?jié)摿Ρ容^了解，在工作中比較容易溝通與協(xié)調(diào)，同時(shí)內(nèi)部員工更容易認(rèn)同醫(yī)院的價(jià)值觀，具有較高的忠誠度。從激勵(lì)方面來講,任用內(nèi)部員工容易鼓舞士氣，形成追求進(jìn)步、積極向上的良好氛圍。從內(nèi)部選拔人才安全性也高，可以綜合考慮被選拔者的業(yè)績、家庭、人際關(guān)系情況，從而降低流動(dòng)性。另外，內(nèi)部選拔花費(fèi)時(shí)間短，有利于減低人力成本，在新職位上，內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要的適應(yīng)時(shí)間更短，需要的培訓(xùn)也更少內(nèi)部選拔的劣勢可能會(huì)出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象，或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)好惡而非工作業(yè)績和個(gè)人能力任用員工，由于內(nèi)部選拔有相同的文化背景，容易“近親繁殖”，而抑制了個(gè)體創(chuàng)新。在操作中，如果有失公允會(huì)影響整體隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)和員工的士氣，從而削弱科室的整體效能。此外，科室員工對(duì)內(nèi)部選拔人員從“同事”變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)”的身份認(rèn)同需要時(shí)間，往往容易造成新領(lǐng)導(dǎo)缺乏權(quán)威的局面。外部招聘的優(yōu)勢會(huì)給員工帶來新的價(jià)值觀和思維方式，同時(shí)對(duì)內(nèi)部員工施加壓力，樹立危機(jī)意識(shí),激發(fā)動(dòng)態(tài)的潛能。外部引進(jìn)的人才勢必帶來新鮮的文化，通過與科室（醫(yī)院）的固有文化的融合和溝通，可以改善和重塑科室（醫(yī)院）現(xiàn)有的組織文化。外部招聘的劣勢成本支出較大，甄選難度較大，引進(jìn)后還要有一定的適應(yīng)期，倘若存在“排外”現(xiàn)象，會(huì)直接影響引進(jìn)人才的能力發(fā)揮。由于各個(gè)醫(yī)院的文化背景、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向上的差異，通過何種途徑選拔人才不能一概而論。目前，大型公立醫(yī)院多以事業(yè)單位性質(zhì)進(jìn)行管理，常規(guī)首先通過競爭上崗的方式從內(nèi)部選聘，當(dāng)內(nèi)部確實(shí)不能滿足需要時(shí)，再從院外引進(jìn)，這樣既可得到員工心理上的認(rèn)可，也能避免“排外”現(xiàn)象，有利于引進(jìn)人才更好地發(fā)揮作用。至于是應(yīng)用管理型技術(shù)人才（技術(shù)偏重）還是應(yīng)用技術(shù)型管理人才（管理偏重）這一問題，由于腹腔外科中心是一個(gè)臨床科室，從學(xué)科發(fā)展來講，應(yīng)選擇管理型技術(shù)人才為好，這有利于臨床、教學(xué)、科研工作全面開展，也有利于科室的學(xué)科發(fā)展。止匕外，在醫(yī)院人才招聘中，采用科學(xué)的甄選方法非常重要，包括全面的進(jìn)行資料分析、理論考試、面試、心理測驗(yàn)、組織考察、短期試用等。北京大學(xué)深圳醫(yī)院建立了智商與情商綜合考評(píng)體系，在人才測評(píng)中既考慮智力因素的學(xué)歷、學(xué)位、學(xué)識(shí)、學(xué)術(shù)、技術(shù)等內(nèi)容，也考慮其情商方面的儀表氣質(zhì)、語言表達(dá)能力、品德與素質(zhì)修養(yǎng)、人際關(guān)系處理能力、溝通協(xié)調(diào)能力等內(nèi)容，是比較全面、客觀、公正的考察、評(píng)價(jià)人才的選拔方法，也為我們提供了新的參考。點(diǎn)評(píng)四：問題在于沒有系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略計(jì)劃建安醫(yī)院的問題是科主任接班人出了問題，也就是人才戰(zhàn)略的失敗。兩代主任輝煌之后，第三任把科室管糟了，類似的事情在中國N個(gè)大醫(yī)院不還在發(fā)生嗎？問題出在哪里？我認(rèn)為在于接班體制不健全，老主任年齡大了，不得不退。王興偉能力強(qiáng)，升任了副院長。王曉霞由于資歷和手術(shù)技術(shù)過硬，而成為第三任主任。后兩位主任均未經(jīng)過管理培訓(xùn)，也沒有納入接班人培養(yǎng)計(jì)劃，一位干得好，一位很糟，頗有撞大運(yùn)之嫌，問題在于沒有系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略計(jì)劃。沒有一群專家團(tuán)隊(duì)供選擇。前兩位成功的主任實(shí)際上是個(gè)人業(yè)務(wù)的成功，在科室管理上是失敗的。科主任不同于教授，科主任最重要的任務(wù)是科室的持續(xù)性發(fā)展，每一個(gè)科主任必須培養(yǎng)出N個(gè)主任，才是成功的科主任。至于姑爺還是兒子，其實(shí)并不重要。黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。但不容忽視的事實(shí)是對(duì)于“召贅”的強(qiáng)烈排斥反應(yīng)幾乎是很難避免的。點(diǎn)評(píng)五：運(yùn)用新的機(jī)制擇人用人近年來，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)生了深刻的變化與長足的發(fā)展，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的建立與逐步完善，醫(yī)院既遇到了最好的發(fā)展機(jī)遇，也遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對(duì)新時(shí)期的形勢與任務(wù)，政府舉辦的公立醫(yī)院一方面要堅(jiān)持“以病人為中心”的服務(wù)理念，進(jìn)一步明確醫(yī)院的辦院宗旨是體現(xiàn)救死扶傷，實(shí)行人道主義，全心全意為人民服務(wù)；另一方面則要面對(duì)公立醫(yī)院的管理經(jīng)營開始步入不完全的市場經(jīng)濟(jì)軌道的現(xiàn)實(shí)。這一現(xiàn)實(shí)使醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境完全不同于以往的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生了前所未有的重大影響。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院作為獨(dú)立經(jīng)營的實(shí)體，已不再由政府統(tǒng)包，如何主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，積極參與競爭，在競爭中生存、發(fā)展已經(jīng)成為公立醫(yī)院（尤其是城市醫(yī)院）在新時(shí)期管理中面臨的首要問題。醫(yī)院要生存并不斷發(fā)展，就必須堅(jiān)持全心全意為人民服務(wù)的辦院宗旨，并重視、研究、發(fā)展醫(yī)療市場，強(qiáng)化學(xué)科建設(shè)，注重管理，走質(zhì)量效益之路，走規(guī)范經(jīng)營、健康有序的發(fā)展之路。在新的歷史時(shí)期，隨著醫(yī)療競爭的日益激烈，各級(jí)各類醫(yī)院越來越深刻的認(rèn)識(shí)到：人才是建院、興院之本，也是科室的建科立科之本，科室是醫(yī)院的基礎(chǔ)，科室興則醫(yī)院興，所以說科室的人才、建設(shè)、管理關(guān)乎到醫(yī)院的興衰成敗?！兑M(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子》一文中建安醫(yī)院腹腔外科的案例雖發(fā)生在建安醫(yī)院，但這種現(xiàn)象在全國公立醫(yī)院中都普遍存在，究其根源實(shí)際上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下醫(yī)院管理違背科學(xué)規(guī)律，醫(yī)院管理行政化、官本位的具體表現(xiàn)。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院管理必須建立一套符合現(xiàn)代醫(yī)院管理的理念和模式，首先要沖破醫(yī)院管理行政化的桎梏，實(shí)現(xiàn)政事分開,建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律與醫(yī)院管理模式的用人機(jī)制，把單位人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)人，再按照不同崗位的要求競聘上崗，這樣既可體現(xiàn)用人上的公平性，又可實(shí)現(xiàn)人才效益的有效轉(zhuǎn)換。不可否認(rèn)，醫(yī)院人才的知識(shí)轉(zhuǎn)化是能夠給醫(yī)院帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的，這可以是醫(yī)院管理層面的，但更多都體現(xiàn)在科室管理與專業(yè)人才上，尤其是體現(xiàn)在那些具有創(chuàng)新能力和良好醫(yī)德，有服務(wù)意識(shí)與服務(wù)技能，掌握現(xiàn)代醫(yī)學(xué)知識(shí)，既懂法律，又會(huì)管理，善于經(jīng)營，能團(tuán)結(jié)大多數(shù)人，促進(jìn)科室發(fā)展的科主任身上?；谶@樣的認(rèn)識(shí)和建安醫(yī)院腹腔外科的情況，我認(rèn)為之所以出現(xiàn)兩難的情況，根本原因是沒有打破醫(yī)院管理行政化的模式，“官本位”的思想、行為仍然在支配著醫(yī)院及科室的管理者，所以要轉(zhuǎn)變思想觀念，讓我們的管理思維及行為模式適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，真正做到順勢而謀。止匕外，建安醫(yī)院目前要做的首要工作應(yīng)該是對(duì)腹腔外科在醫(yī)院的定位，對(duì)今后的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃做認(rèn)真分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步剖析其存在的問題和制約因素，對(duì)于文中所暴露的問題，則應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，更新用人機(jī)制，在做好思想工作的同時(shí)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。無論采用引進(jìn)還是培養(yǎng)，都應(yīng)建立在良好有序的真正能激勵(lì)人的用人機(jī)制上。彷徨和等待使我們一次又一次的喪失了發(fā)展的良機(jī)，作為醫(yī)院管理者，現(xiàn)在應(yīng)該是全國城市醫(yī)院轉(zhuǎn)型期管理上真正開始破冰之旅的時(shí)候了。相信在新的觀念支配下，運(yùn)用新的機(jī)制擇人用人，建安醫(yī)院腹腔外科的這一難題將會(huì)迎刃而解。只有選好科室主任，不論是姑爺當(dāng)家還是兒子掌控，腹腔外科都會(huì)承前啟后，興旺發(fā)展。案例三百年名院的拓展途徑宇都大學(xué)第一醫(yī)院是一所具有百年歷史、全國著名的部屬大型教學(xué)綜合性醫(yī)院，全院共有50多個(gè)病區(qū)，1400張病床，設(shè)有30個(gè)臨床科室和16個(gè)醫(yī)療技術(shù)科室，擁有代表當(dāng)代醫(yī)學(xué)水平的高、精、尖設(shè)備6000多臺(tái)（件）。日均門急診量4000人次，年收治病人2.3萬余人次，年手術(shù)萬余例。醫(yī)院開設(shè)100多個(gè)特需門診、400多個(gè)專家門診及100多個(gè)專業(yè)門診。設(shè)有5個(gè)國家級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，18個(gè)博士點(diǎn)，24個(gè)碩士點(diǎn)，1個(gè)臨床博士后流動(dòng)站；設(shè)有6個(gè)研究所，10個(gè)研究中心，1個(gè)部級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、14個(gè)研究室、5個(gè)實(shí)驗(yàn)室、6個(gè)科研輔助科室，1個(gè)國家藥品臨床研究基地12個(gè)專業(yè)。醫(yī)院擁有一大批醫(yī)學(xué)專家和優(yōu)勢學(xué)科，一些疾病的防治與研究居國內(nèi)前列或?yàn)閲H先進(jìn)水平。2000年該院在宇都大學(xué)附屬醫(yī)院中率先與本市部分區(qū)縣醫(yī)院聯(lián)合組建了醫(yī)療集團(tuán)，旨在充分合理利用衛(wèi)生資源，引導(dǎo)并建立合理的病人流向，真正做到小病在社區(qū)，大病到醫(yī)院。醫(yī)療集團(tuán)成立后，該院作為龍頭醫(yī)院與集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院建立了雙向轉(zhuǎn)診的運(yùn)行機(jī)制。為集團(tuán)醫(yī)院危重患者的轉(zhuǎn)院治療和該院處在恢復(fù)期的患者的康復(fù)治療建立了通暢的渠道，受到管理部門的肯定。盡管如此，醫(yī)院在發(fā)展中仍然面臨諸多問題。由于醫(yī)院位于城市中心繁華地段，幾乎沒有擴(kuò)建空間。醫(yī)院收治能力有限，門診擁擠、住院患者排隊(duì)待床的問題十分嚴(yán)重，尤其是來自周邊省市乃至全國各地的疑難病患者不能及時(shí)入院，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)壓力很大。最近，與宇都大學(xué)第一醫(yī)院在同一城市的一家部委直屬職工醫(yī)院一一順達(dá)醫(yī)院在國有大型企業(yè)主輔分離的政策下，將與原主管部委脫鉤。面臨“斷奶”的順達(dá)醫(yī)院急于找到新的“婆家”，便與宇都大學(xué)第一醫(yī)院聯(lián)系商洽兼并事宜。順達(dá)醫(yī)院是二級(jí)綜合醫(yī)院，技術(shù)力量較為薄弱，目前開放床位110張，床位使用率不足50%,年收入不足1000萬元，醫(yī)療工作效率不高、資源閑置問題嚴(yán)重。該院雖然地處都市，但占地面積較大，如果并入宇都大學(xué)第一醫(yī)院，可以解決醫(yī)院發(fā)展空間問題，但是兼并的前提條件是必須接收其200多位在職職工和離退休人員。宇都大學(xué)第一醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子在對(duì)于這個(gè)問題進(jìn)行論證當(dāng)中，存在三種截然不同的意見：第一種意見認(rèn)為醫(yī)院可以考慮兼并順達(dá)醫(yī)院。第二種意見主張爭取上級(jí)支持，醫(yī)院貸款并自籌部分資金在新開發(fā)區(qū)購置土地，依托優(yōu)勢學(xué)科，針對(duì)就診患者較多的病種，新建一所專科醫(yī)院或者第二門診和住院部。也有人提出第三種意見，就是實(shí)行連鎖經(jīng)營，在國內(nèi)一些大城市陸續(xù)建立起若干醫(yī)療中心，以宇都大學(xué)第一醫(yī)院的品牌、技術(shù)、管理以及綜合影響，同地方醫(yī)院的優(yōu)勢結(jié)合起來，把觸角伸展到全國各地，使當(dāng)?shù)鼗颊呙獬h(yuǎn)程求醫(yī)的舟車勞累之苦，緩解外地患者來院看病難的問題。持有第一種意見的同志認(rèn)為，醫(yī)院應(yīng)該注重資源整合，不宜大張旗鼓地置地、貸款新建分院，更不宜盲目擴(kuò)張。在其他大城市建立中心，即品牌擴(kuò)張的做法，管理難度較大，人力資源難以保證，醫(yī)院現(xiàn)有的專家分散到很多醫(yī)院工作，同時(shí)還要擴(kuò)招很多外院的醫(yī)生，醫(yī)療質(zhì)量和安全無法保證，更難以保證醫(yī)院的品牌不被稀釋。而兼并順達(dá)醫(yī)院，則是從實(shí)際出發(fā)，醫(yī)院的實(shí)力可及，投入與產(chǎn)出的前景可觀。持第二種意見的同志則強(qiáng)調(diào)，對(duì)于宇都大學(xué)第一醫(yī)院這樣一所實(shí)力雄厚的大醫(yī)院來說，置地、貸款建新醫(yī)院并非難事，充分發(fā)揮醫(yī)院的品牌效應(yīng)和綜合服務(wù)優(yōu)勢，依靠自身力量拓展規(guī)模，可以降低成本，擴(kuò)大醫(yī)療市場份額，增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力。兼并一所醫(yī)院改造其硬件容易，但是解決文化融合問題更難。順達(dá)醫(yī)院是部委直屬的職工醫(yī)院，多年來一直為系統(tǒng)內(nèi)職工提供勞保醫(yī)療，醫(yī)務(wù)人員中雖然高級(jí)職稱人員不少，但實(shí)際技術(shù)水平并不高，有的主任醫(yī)師連宇都大學(xué)第一醫(yī)院的主治醫(yī)師都不如，合并后這些人如何安排？他們多年形成的工作習(xí)慣與宇都大學(xué)第一醫(yī)院的要求能契合嗎？他們的并入能不能影響宇都大學(xué)第一醫(yī)院現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的積極性？這些問題都會(huì)給醫(yī)院管理和發(fā)展帶來諸多困難。對(duì)于一所位居全國領(lǐng)先地位的百年老院，應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)拓展？是資源整合，還是自我發(fā)展；是兼并其他醫(yī)院，還是通過連鎖經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張？點(diǎn)評(píng)一：集中自身優(yōu)勢打造“學(xué)科航母”本案例所提出的三種解決方案均非最佳之策。因?yàn)?，第一種意見所提出的兼并順達(dá)醫(yī)院除涉及到硬件改造的資金投入及解決退休職工勞保問題外，更重要的是醫(yī)院文化融合難的問題。第二種意見提出的置地?cái)U(kuò)張所需資金投入較大，且也不符合當(dāng)前我國醫(yī)療形式的發(fā)展要求。而最后一種模式，實(shí)行連鎖經(jīng)營的方式建醫(yī)院則不適合醫(yī)院管理的特殊性。宇都大學(xué)第一醫(yī)院當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該找準(zhǔn)自己的發(fā)展定位。國內(nèi)外醫(yī)院管理專家早已定論，大型綜合醫(yī)院最適合的規(guī)模應(yīng)該是1500張床位左右，超大規(guī)模的醫(yī)院將會(huì)出現(xiàn)管理缺位現(xiàn)象，而因此會(huì)存在醫(yī)療不安全的隱患。醫(yī)院管理首先是戰(zhàn)略管理，只有選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略才能保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。因此，要求醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者必須權(quán)衡醫(yī)院的內(nèi)外環(huán)境和國家政策導(dǎo)向，結(jié)合本醫(yī)院的實(shí)際情況，制訂發(fā)展規(guī)劃。在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上注重經(jīng)營管理和質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，做到標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和信息化。結(jié)合醫(yī)院自身綜合競爭力，搞好醫(yī)院發(fā)展定位；結(jié)合外部環(huán)境，搞好醫(yī)院服務(wù)定位。醫(yī)院要參與醫(yī)療市場競爭，首先應(yīng)根據(jù)形勢發(fā)展需要、醫(yī)院自身的綜合競爭力以及競爭對(duì)手的競爭實(shí)力加以客觀評(píng)估，明確醫(yī)院自身的優(yōu)勢與劣勢，客觀地進(jìn)行醫(yī)院發(fā)展定位，進(jìn)而制定不同的競爭戰(zhàn)略。醫(yī)院在確定經(jīng)營決策時(shí)，既要考慮到醫(yī)療市場需求，又要判斷自身的人、財(cái)、物能否充分發(fā)揮優(yōu)勢，并利用這種優(yōu)勢獲得比其他的競爭者得到更大的效益。而對(duì)于大型綜合醫(yī)院來說，完善學(xué)科建設(shè)，打造“學(xué)科航母”是戰(zhàn)略規(guī)劃的集中體現(xiàn)，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身的專業(yè)特點(diǎn)，樹立醫(yī)院的優(yōu)勢品牌專業(yè)科室，培養(yǎng)品牌專家，形成重點(diǎn)學(xué)科突出、兼顧均衡發(fā)展的醫(yī)療格局，全面提升醫(yī)院的核心競爭力。只有集中優(yōu)勢，充分發(fā)揮所長，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能生存和發(fā)展。宇都大學(xué)第一醫(yī)院是一所大型綜合性教學(xué)醫(yī)院，其目標(biāo)定位應(yīng)該是突出1?2個(gè)重點(diǎn)學(xué)科，以重點(diǎn)學(xué)科為龍頭，拉動(dòng)相關(guān)學(xué)科，形成一個(gè)學(xué)科群，以打造“學(xué)科航母”的方式帶動(dòng)全院學(xué)科發(fā)展。在診治疾病方面應(yīng)該定位為：以收治疑難重癥為主，與社區(qū)醫(yī)院建立雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制，實(shí)行小病、輕病及康復(fù)病人在社區(qū)，重病疑難病人進(jìn)醫(yī)院的聯(lián)合體模式。實(shí)踐證明，對(duì)于大型綜合醫(yī)院來講，大專科小綜合的辦院模式是醫(yī)院適應(yīng)環(huán)境，發(fā)揮優(yōu)勢的最佳選擇。提高醫(yī)療工作效率是解決當(dāng)前病人多、醫(yī)療資源相對(duì)缺乏的最佳手段，醫(yī)院還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)流程，加快住院病人周轉(zhuǎn)，縮短檢查預(yù)約時(shí)間，積極推行門診病人分時(shí)就診的方式。點(diǎn)評(píng)二：百年名院拓展的戰(zhàn)略選擇宇都大學(xué)第一醫(yī)院所面臨的問題在我國目前新一輪的醫(yī)院發(fā)展過程中具有一定的代表性。眾多歷史悠久、品質(zhì)優(yōu)秀的醫(yī)院大都處在城市中心繁華地段，隨著城市的發(fā)展都出現(xiàn)了發(fā)展空間受限，醫(yī)療服務(wù)提供能力亟待提高的問題。醫(yī)院拓展途徑的選擇實(shí)質(zhì)上是一個(gè)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略問題，必須遵循戰(zhàn)略管理的思維過程，要將重大決策過程放置于整個(gè)社會(huì)的大背景中，從目前的實(shí)際出發(fā)，充分考慮到當(dāng)前以及未來數(shù)十年的發(fā)展前景。同時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到任何決策都是建立在對(duì)自身的定位與認(rèn)識(shí)，以及作為一個(gè)團(tuán)體的愿景與目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。因此，我們有必要關(guān)心下列的一些問題：第一，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人口發(fā)展?fàn)顩r；第二，醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變、疾病譜的變化、衛(wèi)生政策的影響；第三，醫(yī)院的定位與自身屬性的認(rèn)識(shí)：（1）分析外部環(huán)境，明確醫(yī)院該做什么？（2）確定醫(yī)院管理價(jià)值觀和文化，明確醫(yī)院想做什么？（3）分析內(nèi)部環(huán)境，明確醫(yī)院能做什么？因篇幅有限，這里僅僅從第三點(diǎn)的角度談一點(diǎn)看法。勿庸置疑，公立醫(yī)院作為非營利性機(jī)構(gòu)，具有社會(huì)公益性質(zhì)，在衛(wèi)生行政部門領(lǐng)導(dǎo)下肩負(fù)著保障人民健康的職能。但同時(shí)醫(yī)院也是自主經(jīng)營的獨(dú)立法人，在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，在經(jīng)營管理方面應(yīng)該遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，重視自身發(fā)展需要。作為全國著名的宇都大學(xué)第一醫(yī)院，擁有大批優(yōu)勢學(xué)科，肩負(fù)著在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新與探索的任務(wù)，因此其定位應(yīng)該是引領(lǐng)中國醫(yī)學(xué)科學(xué)發(fā)展，在醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域發(fā)揮更加重大的作用，不僅僅是醫(yī)療中心，更是教學(xué)培訓(xùn)基地、科學(xué)研究中心。因此，在拓展途徑的選擇上，宇都大學(xué)第一醫(yī)院主要應(yīng)著眼于提高醫(yī)療服務(wù)供給能力，搞好醫(yī)學(xué)教學(xué)、培訓(xùn)與科研，并肩負(fù)一定的合理配置醫(yī)療資源的責(zé)任。鑒于此，實(shí)行連鎖經(jīng)營，在國內(nèi)一些大城市建立醫(yī)療中心的方案并不可取。因?yàn)?（1）醫(yī)院的核心資源是人才，醫(yī)院的發(fā)展需要長期的人才積淀，而人才隊(duì)伍的建設(shè)不是一朝一夕的事情，由于地域相隔的原因，人才培養(yǎng)將面臨重大問題。（2）國家的政策傾向是鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的流動(dòng)，隨著醫(yī)師多地點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策的可能出臺(tái)，將可望打破醫(yī)院與醫(yī)學(xué)人才的隸屬關(guān)系。從長遠(yuǎn)來看，一些大城市并不需要新建醫(yī)療中心。（3）就全國而言，大城市醫(yī)療資源相對(duì)飽和，各個(gè)區(qū)域都有本地的醫(yī)學(xué)院校和強(qiáng)勢醫(yī)院，在大城市拓展可能與當(dāng)?shù)貐^(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃沖突。（4）不利于積聚人才，實(shí)現(xiàn)搞好醫(yī)學(xué)科研的目標(biāo)。兼并順達(dá)醫(yī)院的代價(jià)（接受200名該院職工）過高，將嚴(yán)重影響宇都大學(xué)第一醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)，有悖于遠(yuǎn)期科研發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從合理配置資源的角度，要做到人盡其才、地盡其利，順達(dá)醫(yī)院可以找到更好的出路：可否考慮盤活順達(dá)醫(yī)院土地資源，將順達(dá)醫(yī)院轉(zhuǎn)為面向社會(huì)的二級(jí)醫(yī)院，同時(shí)納入宇都大學(xué)第一醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展；而宇都大學(xué)第一醫(yī)院要充分發(fā)揮龍頭醫(yī)院的管理與業(yè)務(wù)培訓(xùn)作用，招聘并培訓(xùn)集團(tuán)內(nèi)多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)全科型的專業(yè)技術(shù)人才，逐漸改變其他醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)與管理模式，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)的“大而強(qiáng)”。從地盡其利的角度而言，在郊區(qū)購置土地，新建住院部比較可行。市區(qū)的交通較為方便，適合于門診和急診業(yè)務(wù)的開展；而郊區(qū)的土地價(jià)格較為便宜，利于降低成本，同時(shí)郊區(qū)大多環(huán)境安靜優(yōu)美，空氣清新，有利于住院患者的治療與康復(fù)。臺(tái)灣的長庚醫(yī)院門診在市區(qū)，住院在郊區(qū)，在市區(qū)與郊區(qū)之間有專車接送，提供了成功的發(fā)展范例。因此宇都大學(xué)第一醫(yī)院可以考慮擴(kuò)大市中心原有醫(yī)院門診與急診的接診容量，而將住院部定位在郊區(qū)發(fā)展，可以一舉兩得地解決門診與住院緊張的問題。案例四如何處理“兒子”和“女婿”的關(guān)系？周珞“入贅”。早上的一則電視新聞讓周珞呆坐了良久。新聞?wù)f，南京市某醫(yī)院的知名心臟外科專家陳振強(qiáng)帶著8名醫(yī)護(hù)人員，集體跳梢到本市另一家大醫(yī)院，陳原先是第一家醫(yī)院的心胸外科副主任，屬于技術(shù)骨干，在專業(yè)領(lǐng)域里名氣也較大，而他所在的心胸外科，也是該醫(yī)院的一塊金字招牌，在單位份量很重。周珞聯(lián)想到自身的專業(yè)背景和陳振強(qiáng)頗為相似，畢業(yè)于國內(nèi)某著名醫(yī)學(xué)高校，2年前剛留美歸國，屬于國內(nèi)心內(nèi)科領(lǐng)域的少壯派，可是自己現(xiàn)在的處境卻和人家有著天壤之別。他在反思自己的做法，也有些后悔。這么多年來，只顧忙于個(gè)人專業(yè)發(fā)展，卻沒有建立自己的學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)，如果自己也早些做了這個(gè)工作，或許自己現(xiàn)在的處境就會(huì)更好一些。對(duì)周珞來說，這些還只是遠(yuǎn)期設(shè)想，現(xiàn)實(shí)問題畢竟還需要他去親自面對(duì)。周珞所在的心內(nèi)科是人民醫(yī)院準(zhǔn)備重點(diǎn)發(fā)展的科室之一。為此，醫(yī)院投入了大量人力物力財(cái)力，購進(jìn)了最先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，還引進(jìn)了兩名高級(jí)專家：周珞和李毅敏。此前，周珞是內(nèi)地某省一家大型醫(yī)院的心內(nèi)科主任，雖然年紀(jì)較輕，但是在業(yè)內(nèi)已經(jīng)小有名氣。為了能挖到周珞，人民醫(yī)院幾乎滿足了他提出的所有條件，并讓他擔(dān)任心內(nèi)科副主任一職。人民醫(yī)院現(xiàn)在的心內(nèi)科主任肖宏偉是業(yè)內(nèi)的資深人士，已經(jīng)連續(xù)在該院工作了10多年，是地地道道由人民醫(yī)院自己培養(yǎng)出來的專家。在決定來醫(yī)院工作之前，周珞曾經(jīng)接觸過肖宏偉，但是彼此關(guān)系不是很熟。開始，周珞也擔(dān)心過和肖宏偉的關(guān)系問題，后來考慮到兩人有近10年的年齡差，醫(yī)院也許諾會(huì)支持自己的學(xué)術(shù)科研，而且醫(yī)院給出的條件實(shí)在誘人，還可以在沿海大城市工作，這讓周珞最終鐵了心“飛”到人民醫(yī)院。但是，事情的發(fā)展卻并不像預(yù)料的那樣。肖宏偉是位富有個(gè)性的專家，做事往往以自我為中心，說話無所顧忌，做事比較專橫，雖然學(xué)術(shù)能力無可挑剔，但是在員工中的口碑卻不是很好，醫(yī)院拿他也沒有多少辦法。開始，盡管不理解肖宏偉的做事方式，但是周珞還是嘗試把肖宏偉當(dāng)作前輩，頗為尊重。時(shí)間長了之后，周珞逐漸忍受不了他的“不顧臉面”的講話方式了。而且，兩個(gè)人在學(xué)科建設(shè)、發(fā)展等方面也出現(xiàn)了一些分歧。在私下里和李毅敏溝通后，周珞發(fā)現(xiàn)對(duì)方也有類似的感受。兩個(gè)人悄悄地找到院長孫誠，反應(yīng)心內(nèi)科的一些問題，希望能取得醫(yī)院的支持。為此，醫(yī)院想了很多辦法，多次找肖宏偉談話。無奈肖宏偉是“一根筋”，很多話聽不進(jìn)去，敷衍了事。事情就這樣拖著，雙方的矛盾也越來越深。后來，李毅敏也卷進(jìn)了矛盾當(dāng)中，原先的雙邊矛盾瞬時(shí)變成了三角矛盾。周珞和肖宏偉的關(guān)系變得更僵，見面幾乎不說話，事態(tài)發(fā)展到了不得不解決的地步。實(shí)際上，雖然肖宏偉、周珞以及李毅敏三人的學(xué)術(shù)地位有些差別，但是在各自的領(lǐng)域內(nèi)都作的比較出色，有時(shí)候?qū)栴}的看法不一致，很難形成統(tǒng)一意見。矛盾怎么解決，孫誠覺得非常棘手。醫(yī)院為此專門召開了院長辦公會(huì)，商討解決對(duì)策。最后形成統(tǒng)一意見：為了穩(wěn)定，必須犧牲心內(nèi)科的整體資源，把三個(gè)人分開,給后來的兩位專家各自成立獨(dú)立的診室。可是，在孫誠看來，這算不上一種解決方法，而只是緩解之計(jì)。因?yàn)閷?dǎo)致他們之間出現(xiàn)矛盾的根本問題沒有解決，說不定它還會(huì)在哪一天再一次爆發(fā)出來，而且這樣做也不利于醫(yī)院資源的良好運(yùn)用。就在這個(gè)時(shí)候，李毅敏主動(dòng)向醫(yī)院提交了辭呈，他在本市另外一家醫(yī)院找到了職位。李毅敏的離職，不僅沒有讓孫誠感到可惜，反而長舒了一口氣，畢竟這也算是解開一個(gè)死疙瘩的方式。可周珞的問題怎么解決，孫誠思來想去，還是決定按照辦公會(huì)的意見執(zhí)行，為周珞成立一個(gè)專家門診，暫時(shí)緩解一下兩者的矛盾。況且，自己也非?？粗刂茜?，不希望他步李毅敏的后塵離開醫(yī)院。孫誠決定再找周珞談?wù)?。孫誠說，醫(yī)院里專門開會(huì)商量了你們科的事情，決定為你單獨(dú)成立一個(gè)診室，想聽聽你的個(gè)人意見。周珞說，自己還算年輕，所以很想在學(xué)術(shù)上繼續(xù)有所突破，這次答應(yīng)來醫(yī)院工作,就是因?yàn)獒t(yī)院為自己提供了很好的發(fā)展條件。其實(shí)，自己當(dāng)不當(dāng)科主任并不重要，關(guān)鍵是醫(yī)院要保證自己的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，可是，目前的環(huán)境讓自己非?？鄲馈O誠說，醫(yī)院決定為你單開一個(gè)診室，就是想給你可以自由發(fā)揮的空間，我們研究也覺得，這是目前最好的辦法了，這樣也可以讓你從繁雜的人事關(guān)系里面解脫出來，而且還給你很多決策權(quán)，你的工作經(jīng)費(fèi)、課題立項(xiàng)等都會(huì)充分考慮到你的意見。對(duì)此，周珞沒有意見。4個(gè)多月來的工作經(jīng)歷讓自己有些疲憊，對(duì)醫(yī)院怎么解決矛盾，他不參與也不關(guān)心。他，想到了離開。這個(gè)時(shí)候，另一家醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)悄悄找到了周珞，希望他能過去工作，讓他擔(dān)任科主任，并且給他人事、分配等方面的權(quán)利，可以為其配備醫(yī)療設(shè)備，也可以讓自己按照學(xué)科發(fā)展需要組建團(tuán)隊(duì)?？磥恚@家醫(yī)院也是有備而來。幾乎是沒有多加考慮，周珞就決定要去工作。雖然醫(yī)院的綜合實(shí)力沒有人民醫(yī)院強(qiáng)，但是，自己到那邊會(huì)有發(fā)揮的空間，周珞尤其看重這一點(diǎn)。表面上看，周珞的離去讓矛盾瞬間迎刃而解；但是，自己引來的鳳凰卻先后落到了別人的梧桐樹上，這讓孫誠感覺非常不快，也意識(shí)到自己很可能在招聘人才方面出了問題?？墒?，醫(yī)院要發(fā)展，就需要不斷的吸納人才，特別是高端人才的加入。怎么處理好引進(jìn)人才和現(xiàn)有人才的關(guān)系，也就是俗稱的“兒子”和“女婿”的關(guān)系，既要挽留住“女婿”，又不能冷落了“兒子”，孫誠覺得自己缺少成熟的套路。原先一直奉行“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，可要把口號(hào)縮小到具體某個(gè)專家身上，還是要具體問題具體對(duì)待。今年本想再引進(jìn)幾位其他學(xué)科的專家，看來在此之前，自己需要先把這個(gè)問題想清楚才行。否則，后面可能又會(huì)面臨著一大堆的問題。問題：1、醫(yī)院怎么處理既有人才和新引進(jìn)人才之間的關(guān)系？2、醫(yī)院怎么處理和高級(jí)專家人才之間的關(guān)系，不受制于專家？3、引進(jìn)人才后，應(yīng)該為他們創(chuàng)造怎么樣的發(fā)展環(huán)境？點(diǎn)評(píng)：醫(yī)院職業(yè)專家之用與留現(xiàn)在社會(huì)上都很流行“職業(yè)經(jīng)理人”，意思即以“管理”為終身職業(yè)追求得職業(yè)族。職業(yè)經(jīng)理人最大的特點(diǎn)是，系統(tǒng)的掌握了現(xiàn)代化的企業(yè)管理知識(shí)和理論，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)屬于無產(chǎn)者，是“高級(jí)打工者”，他們通過為企業(yè)提供高價(jià)值的管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和資產(chǎn)的增值來賺取豐厚報(bào)酬。而與此相對(duì)應(yīng)的是，在人才市場上，還存在著這樣一個(gè)職業(yè)族，他們同樣屬于無產(chǎn)者，同樣是“高級(jí)打工者”他們掌握了某個(gè)領(lǐng)域高深的專業(yè)技術(shù)、在行業(yè)具有很大的影響和很高的威望，通過為企業(yè)/組織提供高價(jià)值的技術(shù)服務(wù)來獲得豐厚的回報(bào)。如果說，中國的職業(yè)經(jīng)理人市場還處于初步發(fā)展階段，還很不成熟和規(guī)范，給職業(yè)經(jīng)理人的成長和發(fā)展造成了很大的影響，同時(shí)也為企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人帶來潛在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。那么我國的職業(yè)專家市場，還處于萌芽狀態(tài)。而且職業(yè)專家比職業(yè)經(jīng)理人的聘用和留任具有更大的難管理性和風(fēng)險(xiǎn)性。因?yàn)?，好歹職業(yè)經(jīng)理人自身是學(xué)習(xí)管理的，而職業(yè)專家在管理方面基本是外行，一般他們的特點(diǎn)就是惟我獨(dú)尊，甚至居功自傲、孤芳自賞，不把別人放在眼里,認(rèn)為這個(gè)企業(yè)/組織，如果沒有他/她，更本不可能得到很好的發(fā)展，并認(rèn)為企業(yè)不敢他們怎么樣，否則會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失等。特別是那些掌握了企業(yè)核心技術(shù)和機(jī)密的職業(yè)專家，更是不好管理，因?yàn)槠髽I(yè)得罪不起他們，他們的離開給企業(yè)造成的損失將是無法估量的。案例中所提到的情況，就是職業(yè)專家的典型。醫(yī)院職業(yè)專家還有以下特質(zhì)：.是醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的旗幟和品牌，同時(shí)是學(xué)科帶頭人；.其個(gè)人品牌可以為醫(yī)院帶來患者和病人，增加醫(yī)院的收入；.其科研成果有利于醫(yī)院的發(fā)展；.同一科室的職業(yè)專家很難團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)橐簧胶茈y容二虎；.一般又是科室的管理者，即科室主任等。對(duì)于醫(yī)院的職業(yè)專家，醫(yī)院應(yīng)該怎么辦？如果不引進(jìn)，醫(yī)院的科室建設(shè)很難在短時(shí)間發(fā)展?？孔约号囵B(yǎng)人才，時(shí)間長、風(fēng)險(xiǎn)大，不劃算。如果引進(jìn)，專家又不好管理、新專家與老專家之間又很難融合。這是一個(gè)左右為難的問題。那么是不是就沒有辦法呢？辦法是有的，錯(cuò)不錯(cuò)在“職業(yè)專家”，他們的特點(diǎn)就是在這樣的土壤和環(huán)境中成長的，關(guān)鍵是我們要建立有效的機(jī)制和文化。對(duì)于任何醫(yī)院來說，科學(xué)、合理有效的機(jī)制是吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和留住職業(yè)專家型人才的關(guān)鍵。特別是對(duì)于中國絕大部分醫(yī)院來說，不可能讓專家持有一定的股份。那么，機(jī)制就尤為顯得重要了。有效的機(jī)制組織包括激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、發(fā)展機(jī)制和競爭機(jī)制等。在激勵(lì)機(jī)制上，除了文中所提到的高薪、高福利外，關(guān)鍵在于激勵(lì)的藝術(shù)，有效把握激勵(lì)不能一次性到位、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合等原則。對(duì)于發(fā)展機(jī)制，關(guān)鍵是要處理管理者和職業(yè)專家的關(guān)系。不讓職業(yè)專家任職管理者的崗位，即擔(dān)任科室主任，科室主任要讓職業(yè)的管理者（職業(yè)經(jīng)理人）擔(dān)任。同時(shí)，設(shè)置像“首席專家”、“首診專家”等這樣的頭銜，給予每個(gè)專家獨(dú)特的科研環(huán)境，不走“管理獨(dú)木橋。當(dāng)然，職業(yè)專家在待遇上并不比科室主任底，甚至還要高，這個(gè)可以通過科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)。最終，通過有效的機(jī)制，形成職業(yè)專家“能進(jìn)能出、能上能下、能升能降”的文化氛圍。只有將工作做到實(shí)處，“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”才能真正發(fā)揮作用。能有效解決這個(gè)問題的另一關(guān)鍵就是文化。我國現(xiàn)在很多醫(yī)院都缺乏文化管理。文化不是“寫在紙上、掛在墻上、風(fēng)一吹掉在地上”，而是要建立共同的愿景、價(jià)值觀和行為規(guī)范、深入人心。大家自覺的遵守。比如講團(tuán)隊(duì)協(xié)作、自動(dòng)自發(fā)、執(zhí)行力等，通過文化來感染人。當(dāng)然，文化建設(shè)不是一朝一夕的事情，我們必須付出艱苦的努力。建立文化，要全院上下，都參與，積極討論，積極學(xué)習(xí)和提煉，只有大家參與后制定出來的行為規(guī)范，大家才會(huì)自覺遵守。同時(shí)，醫(yī)院每年都要盡心價(jià)值觀的考核評(píng)價(jià)，對(duì)于價(jià)值觀缺失的員工，要給予教育和批評(píng)，并與其待遇和發(fā)展掛鉤。所