定崗定編基本原理與操作方法課件

2010年12月26日定崗定編基本原理與操作方法2010年12月26日定崗定編基本原理與操作方法目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理定崗定編是確定崗位和崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后，就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個(gè)共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個(gè)問題。它并沒有一個(gè)固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法。定崗定編在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是由國(guó)家有關(guān)部門來承擔(dān)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個(gè)重要問題。什么是定崗定編定崗定編是確定崗位和崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是定崗定編工作開展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確定崗定編組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門設(shè)置和使命/部門職責(zé)明確1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是定崗定編工作開展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確定2、進(jìn)行定崗定編設(shè)計(jì)的基本順序按照先業(yè)務(wù)、再職能然后管理崗位的秩序開展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確1、業(yè)務(wù)類崗位定崗和定編2、職能支持類崗位定崗和定編市場(chǎng)研究、品牌管理、研發(fā)、技術(shù)管理、質(zhì)量、生產(chǎn)制造、銷售等崗位的定崗定編人力資源、財(cái)務(wù)管理、行政、后勤等崗位的定崗定編組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理類崗位定崗和定編根據(jù)部門崗位、編制和管理幅度的大小，設(shè)置管理崗位和編制部門設(shè)置和使命/部門職責(zé)明確2、進(jìn)行定崗定編設(shè)計(jì)的基本順序按照先業(yè)務(wù)、再職能然后管理崗位3、定崗定編工作會(huì)受到多種因素的影響戰(zhàn)略目標(biāo)崗位工作組織流程業(yè)務(wù)模式管理模式客戶需求多種動(dòng)因形成的約束條件流程＝f（作業(yè)1，作業(yè)2，作業(yè)3……）戰(zhàn)略實(shí)施＝f（客戶需求，組織，流程，業(yè)務(wù)模式，管理模式）作業(yè)＝f（輸入，處理規(guī)則，資源，輸出）3、定崗定編工作會(huì)受到多種因素的影響戰(zhàn)略目標(biāo)崗位工作組織流程目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法

1、定崗工具方法

2、定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法

1、定崗工具方法

2、定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理要進(jìn)行崗位設(shè)置，首先需要對(duì)崗位進(jìn)行研究。崗位研究的主要內(nèi)容為崗位設(shè)計(jì)依據(jù)合理性、工作分布均勻性、工作飽滿性等序號(hào)崗位名稱崗位職責(zé)在編人員基本情況個(gè)人工作分工工作分析備注崗位設(shè)計(jì)依據(jù)工作分布均勻性（％）工作飽滿性

（工作量飽滿度＝崗位有效工作時(shí)間/公司平均正常工作時(shí)間×%）編制序號(hào)姓名級(jí)別依據(jù)合理性日常性工作/階段性工作/臨時(shí)性工作每月加班小時(shí)數(shù)平均每日有效工作時(shí)間（小時(shí)）飽滿性1

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聲明：本人對(duì)以上所填寫的崗位分析內(nèi)容的真實(shí)性負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人簽名：主管副總裁簽名：

部崗位工作分析表要進(jìn)行崗位設(shè)置，首先需要對(duì)崗位進(jìn)行研究。崗位研究的主要內(nèi)容為崗位設(shè)置的基本原則（1/2）根據(jù)組織內(nèi)部各部門的關(guān)鍵職責(zé)確定設(shè)置崗位的目標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)流程的工作規(guī)范確定崗位工作的內(nèi)容以及劃分崗位的依據(jù)崗位設(shè)置目標(biāo)與部門職能相一致崗位的工作量因達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生崗位工作量飽滿且分布合理根據(jù)流程中各節(jié)點(diǎn)工作的有效工作時(shí)間和工作流的方式設(shè)置崗位，減少流程中各節(jié)點(diǎn)的等待時(shí)間崗位工作的主要職責(zé)范圍和內(nèi)容一般應(yīng)以所在部門主要職能展開，最好按照固定的流程展開，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作崗位工作結(jié)構(gòu)合理崗位數(shù)量適度崗位劃分依據(jù)唯一崗位劃分的維度在兩個(gè)以上時(shí)，應(yīng)以選擇符合組織和流程的要求的維度進(jìn)行劃分崗位設(shè)置的基本原則（1/2）根據(jù)組織內(nèi)部各部門的關(guān)鍵職責(zé)確定崗位設(shè)置基本原則（2/2）崗位工作量標(biāo)準(zhǔn)工作量百分比法：工作量飽滿度＝崗位有效工作時(shí)間/平均正常工作日×%；過于飽滿：120％以上；很飽滿：100%－120％；飽滿：90%-100%；基本飽滿：80%-90%；不太飽滿：80%以下崗位工作結(jié)構(gòu)均勻性按照日常性工作、階段性和臨時(shí)性工作劃分，日常性工作是依據(jù)現(xiàn)有組織目標(biāo)和職能展開的工作，一般應(yīng)占工作量的60%以上；如果日常性工作低于50%，說明崗位工作量不穩(wěn)定，會(huì)出現(xiàn)時(shí)而飽滿、時(shí)而不飽滿的情況崗位工作量分布如果崗位工作量在一段時(shí)間內(nèi)的總量正常，但主要集中的某段時(shí)間，造成這段時(shí)間工作量出現(xiàn)了波峰（一天工作量達(dá)到10小時(shí)以上），而其余時(shí)間出現(xiàn)了波谷（一天工作量不足4小時(shí)）；如果某崗位在某段時(shí)間之內(nèi)日常性工作低于50%，但某段時(shí)間之內(nèi)又高于50％，說明該崗位工作量不穩(wěn)定，出現(xiàn)時(shí)而飽滿、時(shí)而不飽滿的情況崗位設(shè)置基本原則（2/2）崗位工作量標(biāo)準(zhǔn)工作量百分比法：工作崗位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)示意保留崗位目標(biāo)與部門職責(zé)崗位工作結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置依據(jù)崗位工作強(qiáng)度分布匹配合理充分均勻崗位工作量80%－120%取消不匹配不合理不充分80%以下合并匹配合理充分均勻80%以下拆分匹配合理充分不均勻大于120%崗位調(diào)整崗位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)示意保留崗位目標(biāo)與部門職責(zé)崗位工作結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置依進(jìn)行崗位分析需要廣泛收集崗位工作信息，崗位工作信息收集的主要方法包括面談法、觀察法和書面調(diào)查法面談法訪談范圍：公司中高層管理人員、核心部門的核心崗位人員訪談方式：?jiǎn)为?dú)訪談、座談研討會(huì)訪談內(nèi)容：按照設(shè)計(jì)方法確定的信息范圍工作成果：訪談?dòng)涗洭F(xiàn)場(chǎng)觀察法書面調(diào)查法調(diào)查范圍：所有涉及到的崗位，以及相關(guān)崗位調(diào)查方式：結(jié)構(gòu)調(diào)查表、日志法調(diào)查結(jié)果：調(diào)查問卷、工作日志確定分析方法觀察方法：個(gè)人寫實(shí)法、工組寫實(shí)法、關(guān)鍵事件法、活動(dòng)記錄法觀察手段：人工觀察、電子設(shè)備觀察結(jié)果：觀察記錄及錄音、錄像資料觀察法書面調(diào)查法進(jìn)行崗位分析需要廣泛收集崗位工作信息，崗位工作信息收集的主要面談法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)不足單獨(dú)訪談：能夠掌握現(xiàn)場(chǎng)觀察和書面調(diào)查所不能了解的信息；訪談?dòng)薪?jīng)驗(yàn)的老員工還能了解其他崗位以前的工作情況；能夠直接了解被訪談人對(duì)崗位工作的認(rèn)識(shí)，幫助其按照要求的結(jié)構(gòu)化、流程化方式梳理本崗位工作，盡量過濾掉無價(jià)值信息。座談研討會(huì)：能夠綜合企業(yè)內(nèi)部對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相關(guān)的核心問題的一致看法，很快得出定性的結(jié)論，減少單獨(dú)溝通的時(shí)間。上述兩種方法一般可由組織者單獨(dú)組織完成，各部門相關(guān)人員積極配合。單獨(dú)訪談：容易給被訪談人造成一定的壓力；被訪談人容易受訪談提綱的影響被限制住思維，使訪談信息部分失真。座談研討會(huì)：如果會(huì)議組織不力，容易造成會(huì)后沒有明確定性的判斷，很多問題沒有達(dá)成一致看法，反而引起分歧。需要耗費(fèi)組織者較長(zhǎng)的時(shí)間。面談法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)不足單獨(dú)訪談：能夠掌握現(xiàn)場(chǎng)觀察和書面調(diào)查所不能工作分析訪談提綱示意定崗定編訪談提綱說明：1、本提綱用于收集崗位的工作信息，其基準(zhǔn)為組織變革之后的組織結(jié)構(gòu)及崗位；2、本提綱為方向性提綱，僅供參考，在訪談中可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整發(fā)問內(nèi)容；3、訪談員根據(jù)訪談收集的信息，填寫崗位工作分析表，請(qǐng)盡可能詳細(xì)。一、部門信息：1、請(qǐng)問本部門職責(zé)主要是什么？2、組織變革前后部門職責(zé)是否發(fā)生變化？變化在哪兒？3、職責(zé)變化是否引起崗位數(shù)量和編制的變化？或崗位職責(zé)的變化？二、崗位及人員信息：1、部門現(xiàn)在有多少個(gè)崗位？各崗位人員編制是多少？2、各崗位工作職責(zé)是什么？崗位人員的工作分工是什么？主要工作有哪些？這樣設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？這樣設(shè)計(jì)有什么利弊？（合理性判斷）3、崗位人員在工作分布上是否存在季節(jié)性或忙閑不均的現(xiàn)象？有哪些工作是日常開展的？有哪些工作階段性開展？有哪些工作是臨時(shí)性的？各占該崗位工作量的比例是多少？請(qǐng)舉例說明。4、該崗位人員是否經(jīng)常加班？平均每月加班幾個(gè)小時(shí)？該崗位以前是否出現(xiàn)過缺崗的現(xiàn)象？缺崗多長(zhǎng)時(shí)間？當(dāng)時(shí)的工作是如何完成的？5、該崗位在一天的工作時(shí)間里面，大概有多長(zhǎng)的時(shí)間在從事本崗位工作？請(qǐng)列舉出該崗位最近3天主要完成的幾件事情。6、……示意工作分析訪談提綱示意定崗定編訪談提綱示意觀察法的具體方法介紹寫實(shí)法個(gè)人寫實(shí)法：由調(diào)查人員與操作者保持適當(dāng)?shù)木嚯x，對(duì)其進(jìn)行全面觀察、記錄分析的信息采集方法。工組寫實(shí)法：由調(diào)查員在同一時(shí)間對(duì)兩名以上從事同一崗位工作的人員進(jìn)行全面觀察、記錄分析的信息采集方法。優(yōu)點(diǎn)：客觀準(zhǔn)確記錄工作信息缺點(diǎn)：非常耗時(shí)；咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)調(diào)查人員完成。關(guān)鍵事件法由調(diào)查人員對(duì)某個(gè)崗位的勞動(dòng)行為進(jìn)行觀察，將其“最好”或“最差”（或者有效和無效）行為進(jìn)行記錄分析的方法。采用本法可以通過反復(fù)比較，以掌握崗位的關(guān)鍵信息，剔除非關(guān)鍵信息。優(yōu)點(diǎn)：有助于對(duì)核心業(yè)務(wù)、核心崗位的關(guān)鍵工作進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確地把握分析。缺點(diǎn)：非常耗時(shí)，且對(duì)崗位工作相當(dāng)熟悉；咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)調(diào)查人員完成活動(dòng)記錄法采用現(xiàn)代化技術(shù)如攝像機(jī)、錄音機(jī)等設(shè)備記錄崗位工作的相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：記錄的資料真實(shí)、可靠，易于長(zhǎng)期保留，信息失真度低。缺點(diǎn)：投入的成本較高。咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)自行完成。觀察法的具體方法介紹寫實(shí)法個(gè)人寫實(shí)法：由調(diào)查人員與操作者保持書面調(diào)查法介紹結(jié)構(gòu)調(diào)查表根據(jù)崗位調(diào)查的目標(biāo)、要求以及分析方法，預(yù)先設(shè)計(jì)出結(jié)構(gòu)完整項(xiàng)目齊全的崗位調(diào)查表，由被調(diào)查人員或相關(guān)人員填寫，通過對(duì)調(diào)查表的整理匯總采集信息的方法。需要事先對(duì)組織的相關(guān)信息有一個(gè)整體了解，設(shè)計(jì)好目標(biāo)性強(qiáng)、結(jié)構(gòu)化的調(diào)查表；一般與面談法相結(jié)合使用。優(yōu)點(diǎn)：采集信息的范圍相對(duì)確定，針對(duì)性強(qiáng)，便于整理分析。缺點(diǎn)：比較耗時(shí)，需要對(duì)企業(yè)有一定的了解，熟悉業(yè)務(wù)。咨詢公司經(jīng)常采用此方法。日志法由崗位人員對(duì)其一天或連續(xù)幾天內(nèi)工作活動(dòng)的情況進(jìn)行記錄的信息采集方法。要求日志必須當(dāng)天記錄完畢，不能進(jìn)行補(bǔ)記。優(yōu)點(diǎn)：順序真實(shí)記錄崗位工作。缺點(diǎn)：如果選取的工作樣本不具有代表性，會(huì)使工作信息嚴(yán)重失真。書面調(diào)查法介紹結(jié)構(gòu)調(diào)查表根據(jù)崗位調(diào)查的目標(biāo)、要求以及分析方法結(jié)構(gòu)調(diào)查表示意序號(hào)崗位名稱目前在崗人員基本情況個(gè)人工作分工與職責(zé)

（在崗人實(shí)際工作內(nèi)容）工作分析設(shè)計(jì)依據(jù)合理性工作分布均勻性工作量情況編制姓名級(jí)別日常性工作占比階段性工作占比臨時(shí)性工作占比每月加班小時(shí)數(shù)平均每日有效工作時(shí)間（小時(shí)）1銷售營(yíng)運(yùn)部副總監(jiān)1陳穎副部長(zhǎng)級(jí)1、組織銷售總公司運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議，固定的每月1次，其他根據(jù)需求安排。（5%）

1、規(guī)劃：參與銷售總公司目標(biāo)\管理性費(fèi)用\經(jīng)銷商政策\(yùn)銷售考核方案年度規(guī)劃工作.（10%）

2、品類銷量達(dá)成進(jìn)度分析：查看數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。時(shí)時(shí)關(guān)注，每周查詢一至二次。（25%）

3、流程與制度建設(shè)：指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)統(tǒng)籌人員開展流程再造及制度編制,根據(jù)需求,隨時(shí)。（10%）

4、運(yùn)營(yíng)評(píng)估：考核指標(biāo)\銷售達(dá)成(銷售人員和經(jīng)銷商)指標(biāo)\競(jìng)賽方案\各部門計(jì)劃與總結(jié)工作指標(biāo)評(píng)估指導(dǎo)。（15%）

5、產(chǎn)供銷：斷貨、滯銷解決，以及計(jì)劃運(yùn)營(yíng)中生產(chǎn)\優(yōu)先發(fā)貨協(xié)調(diào)工作。（15%）

6、銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃：審核、批準(zhǔn)銷售預(yù)測(cè)以及計(jì)劃下達(dá)和指導(dǎo)分析工作.（20%）1、整體統(tǒng)籌；

2、部門負(fù)責(zé)人70%20%10%經(jīng)常加班，具體可查閱指紋考勤。因日?？绮块T協(xié)調(diào)工作和會(huì)議較多，其他也要完成，往往通過加班來處理：8小時(shí)以上示意結(jié)構(gòu)調(diào)查表示意序號(hào)崗位名稱目前在崗人員基本情況個(gè)人工作分工與工作日志填寫示意示意工作日志填寫示意示意目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法

1、定崗工具方法

2、定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理定編基本原則人員數(shù)量與比例關(guān)系確定：依據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率；所謂科學(xué)，就是符合人力資源管理規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)；所謂合理，就是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編正確處理企業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能支持人員之間的比例關(guān)系；正確處理部門內(nèi)部各崗位之間的比例關(guān)系；正確處理管理人員與普通員工之間的比例關(guān)系。各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持以專家為主，走專業(yè)化道路的原則定編基本原則人員數(shù)量與比例關(guān)系確定：依據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)為更有效控制編制總量，正略鈞策建議綜合采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法和人力成本預(yù)算控制法對(duì)總部的人員編制總量進(jìn)行有效控制趨勢(shì)預(yù)測(cè)法人力成本預(yù)算控制法勞動(dòng)效率定編法根據(jù)長(zhǎng)安汽車所在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展概況，結(jié)合正略鈞策咨詢數(shù)據(jù)庫的積累，正略鈞策對(duì)長(zhǎng)安汽車人員總量隨銷售額變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為總量控制的參考根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法人力成本控制法通過人力成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定；部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)為更有效控制編制總量，正略鈞策建議綜合采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法和人力成正略鈞策基于對(duì)行業(yè)和長(zhǎng)安汽車編制總量隨銷售額變化的研究，擬訂出總部編制隨銷售額變化曲線說明：1、根據(jù)長(zhǎng)安汽車對(duì)編制控制的嚴(yán)格程度，參考了外部行業(yè)編制，對(duì)編制的實(shí)際數(shù)量作了相應(yīng)修正。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)，正略鈞策研究總部編制（人）年度銷售額（億元）類似行業(yè)、長(zhǎng)安汽車總部編制總量隨銷售量變化趨勢(shì)圖示意正略鈞策基于對(duì)行業(yè)和長(zhǎng)安汽車編制總量隨銷售額變化的研究，擬訂作為編制總量隨銷售額變化的控制標(biāo)準(zhǔn)，其計(jì)算方法如下數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)，正略鈞策研究銷售額X（億元）100120150180210總部編制Y=215Ln(x)-265（人）725764812851885類似行業(yè)總部編制Y=233Ln(x)-357（人）716758810853889編制總量隨銷售量變化趨勢(shì)控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法：1、將預(yù)測(cè)銷售額代入X中運(yùn)算即可得到總部編制預(yù)測(cè)值Y（Y=215Ln(x)-265（人））。作為編制總量隨銷售額變化的控制標(biāo)準(zhǔn)，其計(jì)算方法如下數(shù)據(jù)來源：正略鈞策建議同時(shí)采用人力成本預(yù)算控制法對(duì)編制總量進(jìn)行更加精準(zhǔn)的控制，其方法簡(jiǎn)介如下基本涵義和適用范圍人力成本控制法通過人力成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。適用于柔性強(qiáng)、難以量化考核的工作。平均人工成本、人工成本/收入、人員費(fèi)用/管理費(fèi)用關(guān)鍵指標(biāo)一般采用比例確定各部門的人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門的人工成本預(yù)算按照占銷售收入的比例確定管理部門的人工成本預(yù)算按照占管理費(fèi)用的比例確定計(jì)算方法比較實(shí)際的人力成本與人力成本預(yù)算的差值，如果實(shí)際人力成本低于或等于預(yù)算人力成本，則評(píng)估合格，否則不合格。評(píng)估結(jié)果列入公司人力資源部考核指標(biāo)。每年年底評(píng)估一次，需財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)進(jìn)行配合。評(píng)估方法和考核正略鈞策建議同時(shí)采用人力成本預(yù)算控制法對(duì)編制總量進(jìn)行更加精準(zhǔn)人力資源預(yù)算的確定方法明年銷售收入增加比率過去幾年銷售收入增加比率過去幾年人力資源成本增加比率1＋明年人力資源成本增加比率今年人力資源成本明年人力資源成本預(yù)算值＝×銷售收入每增加一個(gè)百分點(diǎn)，人力資源成本增加幾個(gè)百分點(diǎn)人力資源預(yù)算的確定方法明年銷售收入增加比率過去幾年銷售收入增預(yù)算控制法的具體操作流程建議如下各業(yè)務(wù)/職能部門部門主管副總裁人力資源部人力資源主管經(jīng)營(yíng)副總裁總裁根據(jù)年度工作任務(wù)和去年人力資源成本，提出本年度人力資源成本控制總目標(biāo)（針對(duì)公司總部）提出編制增加申請(qǐng)組織進(jìn)行增編申請(qǐng)部門的崗位工作分析參與集體審議，確定各部門編制（總編制符合人力資源成本控制總目標(biāo)的要求）職位增編/人員補(bǔ)充申請(qǐng)流程檢討與評(píng)估關(guān)鍵使命法崗位分析法訪談法四個(gè)環(huán)節(jié)均采用“人力資源成本”作為控制的基本依據(jù)。預(yù)算控制法的具體操作流程建議如下各業(yè)務(wù)/職能部門部門主管副總針對(duì)下屬企業(yè)勞動(dòng)定額人員，建議使用勞動(dòng)效率定編法

是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。

定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：

定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)以上例來說，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)針對(duì)下屬企業(yè)勞動(dòng)定額人員，建議使用勞動(dòng)效率定編法是指根目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理定編流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整定編流程3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題，而員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定

1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)

選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。

經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)＝經(jīng)營(yíng)毛利－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率11貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件2010年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2007年提高41%按照相同的年增長(zhǎng)率12.2%數(shù)據(jù)來源：2007年數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測(cè)已知條件2007年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）520602007年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892008年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）644612009年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）725252010年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）80063預(yù)測(cè)結(jié)果

2007200820092010總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件2010年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比200假設(shè)條件解釋說明

1、2010年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2007年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因：公司2007年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)44萬元，市場(chǎng)上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒有參照國(guó)內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國(guó)內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國(guó)外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2010年，達(dá)到二者的平均值62萬元2007年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬元

80萬元2010年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬元提高41％2、年平均增長(zhǎng)率。是指相鄰年度按照同等比例的增長(zhǎng)速度，如果2010年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2007年提高41％，2008～2010年，年平均增長(zhǎng)率為6.3%。計(jì)算過程如下，設(shè)定年增長(zhǎng)率為p，則：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)，所以：p=12.2%假設(shè)條件解釋說明1、2010年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2007人員結(jié)構(gòu)比例業(yè)務(wù)人員數(shù)員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）×業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（％）＋兩者之和人員結(jié)構(gòu)比例員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員員工數(shù)量預(yù)測(cè)解釋說明歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：1.94

1:4.852010年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：4.2

1:72010年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)，市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2010年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1：3.4。（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2010年目標(biāo)比例為1：5.6。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2010年目標(biāo)比例為1：5.5。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：3.9

1:72010年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.5注：市場(chǎng)數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，2010年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。員工數(shù)量預(yù)測(cè)解釋說明歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：1.941:42010年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)為假設(shè)條件*2010年預(yù)測(cè)數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537人。貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2）

1：5.6管理人員:非管理人員（3）

1：5.5共1989人2010年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)為假設(shè)條件*2010年預(yù)測(cè)數(shù)為最后，企業(yè)還需要對(duì)照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對(duì)總?cè)藬?shù)的調(diào)整費(fèi)用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別2007年2008年2009年人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用在崗人員費(fèi)用2095XX2045XX1989XX新退休人員費(fèi)用14XX28XX43XX新分流人員費(fèi)用140XX280XX421XX外部招聘費(fèi)用159XX159XX160XX培訓(xùn)費(fèi)用2095XX2045XX1989XX合計(jì)XXX最后，企業(yè)還需要對(duì)照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于2010年12月26日定崗定編基本原理與操作方法2010年12月26日定崗定編基本原理與操作方法目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理定崗定編是確定崗位和崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后，就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個(gè)共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個(gè)問題。它并沒有一個(gè)固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法。定崗定編在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是由國(guó)家有關(guān)部門來承擔(dān)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個(gè)重要問題。什么是定崗定編定崗定編是確定崗位和崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是定崗定編工作開展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確定崗定編組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門設(shè)置和使命/部門職責(zé)明確1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是定崗定編工作開展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確定2、進(jìn)行定崗定編設(shè)計(jì)的基本順序按照先業(yè)務(wù)、再職能然后管理崗位的秩序開展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確1、業(yè)務(wù)類崗位定崗和定編2、職能支持類崗位定崗和定編市場(chǎng)研究、品牌管理、研發(fā)、技術(shù)管理、質(zhì)量、生產(chǎn)制造、銷售等崗位的定崗定編人力資源、財(cái)務(wù)管理、行政、后勤等崗位的定崗定編組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理類崗位定崗和定編根據(jù)部門崗位、編制和管理幅度的大小，設(shè)置管理崗位和編制部門設(shè)置和使命/部門職責(zé)明確2、進(jìn)行定崗定編設(shè)計(jì)的基本順序按照先業(yè)務(wù)、再職能然后管理崗位3、定崗定編工作會(huì)受到多種因素的影響戰(zhàn)略目標(biāo)崗位工作組織流程業(yè)務(wù)模式管理模式客戶需求多種動(dòng)因形成的約束條件流程＝f（作業(yè)1，作業(yè)2，作業(yè)3……）戰(zhàn)略實(shí)施＝f（客戶需求，組織，流程，業(yè)務(wù)模式，管理模式）作業(yè)＝f（輸入，處理規(guī)則，資源，輸出）3、定崗定編工作會(huì)受到多種因素的影響戰(zhàn)略目標(biāo)崗位工作組織流程目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法

1、定崗工具方法

2、定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法

1、定崗工具方法

2、定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理要進(jìn)行崗位設(shè)置，首先需要對(duì)崗位進(jìn)行研究。崗位研究的主要內(nèi)容為崗位設(shè)計(jì)依據(jù)合理性、工作分布均勻性、工作飽滿性等序號(hào)崗位名稱崗位職責(zé)在編人員基本情況個(gè)人工作分工工作分析備注崗位設(shè)計(jì)依據(jù)工作分布均勻性（％）工作飽滿性

（工作量飽滿度＝崗位有效工作時(shí)間/公司平均正常工作時(shí)間×%）編制序號(hào)姓名級(jí)別依據(jù)合理性日常性工作/階段性工作/臨時(shí)性工作每月加班小時(shí)數(shù)平均每日有效工作時(shí)間（小時(shí)）飽滿性1

23

聲明：本人對(duì)以上所填寫的崗位分析內(nèi)容的真實(shí)性負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人簽名：主管副總裁簽名：

部崗位工作分析表要進(jìn)行崗位設(shè)置，首先需要對(duì)崗位進(jìn)行研究。崗位研究的主要內(nèi)容為崗位設(shè)置的基本原則（1/2）根據(jù)組織內(nèi)部各部門的關(guān)鍵職責(zé)確定設(shè)置崗位的目標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)流程的工作規(guī)范確定崗位工作的內(nèi)容以及劃分崗位的依據(jù)崗位設(shè)置目標(biāo)與部門職能相一致崗位的工作量因達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生崗位工作量飽滿且分布合理根據(jù)流程中各節(jié)點(diǎn)工作的有效工作時(shí)間和工作流的方式設(shè)置崗位，減少流程中各節(jié)點(diǎn)的等待時(shí)間崗位工作的主要職責(zé)范圍和內(nèi)容一般應(yīng)以所在部門主要職能展開，最好按照固定的流程展開，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作崗位工作結(jié)構(gòu)合理崗位數(shù)量適度崗位劃分依據(jù)唯一崗位劃分的維度在兩個(gè)以上時(shí)，應(yīng)以選擇符合組織和流程的要求的維度進(jìn)行劃分崗位設(shè)置的基本原則（1/2）根據(jù)組織內(nèi)部各部門的關(guān)鍵職責(zé)確定崗位設(shè)置基本原則（2/2）崗位工作量標(biāo)準(zhǔn)工作量百分比法：工作量飽滿度＝崗位有效工作時(shí)間/平均正常工作日×%；過于飽滿：120％以上；很飽滿：100%－120％；飽滿：90%-100%；基本飽滿：80%-90%；不太飽滿：80%以下崗位工作結(jié)構(gòu)均勻性按照日常性工作、階段性和臨時(shí)性工作劃分，日常性工作是依據(jù)現(xiàn)有組織目標(biāo)和職能展開的工作，一般應(yīng)占工作量的60%以上；如果日常性工作低于50%，說明崗位工作量不穩(wěn)定，會(huì)出現(xiàn)時(shí)而飽滿、時(shí)而不飽滿的情況崗位工作量分布如果崗位工作量在一段時(shí)間內(nèi)的總量正常，但主要集中的某段時(shí)間，造成這段時(shí)間工作量出現(xiàn)了波峰（一天工作量達(dá)到10小時(shí)以上），而其余時(shí)間出現(xiàn)了波谷（一天工作量不足4小時(shí)）；如果某崗位在某段時(shí)間之內(nèi)日常性工作低于50%，但某段時(shí)間之內(nèi)又高于50％，說明該崗位工作量不穩(wěn)定，出現(xiàn)時(shí)而飽滿、時(shí)而不飽滿的情況崗位設(shè)置基本原則（2/2）崗位工作量標(biāo)準(zhǔn)工作量百分比法：工作崗位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)示意保留崗位目標(biāo)與部門職責(zé)崗位工作結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置依據(jù)崗位工作強(qiáng)度分布匹配合理充分均勻崗位工作量80%－120%取消不匹配不合理不充分80%以下合并匹配合理充分均勻80%以下拆分匹配合理充分不均勻大于120%崗位調(diào)整崗位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)示意保留崗位目標(biāo)與部門職責(zé)崗位工作結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置依進(jìn)行崗位分析需要廣泛收集崗位工作信息，崗位工作信息收集的主要方法包括面談法、觀察法和書面調(diào)查法面談法訪談范圍：公司中高層管理人員、核心部門的核心崗位人員訪談方式：?jiǎn)为?dú)訪談、座談研討會(huì)訪談內(nèi)容：按照設(shè)計(jì)方法確定的信息范圍工作成果：訪談?dòng)涗洭F(xiàn)場(chǎng)觀察法書面調(diào)查法調(diào)查范圍：所有涉及到的崗位，以及相關(guān)崗位調(diào)查方式：結(jié)構(gòu)調(diào)查表、日志法調(diào)查結(jié)果：調(diào)查問卷、工作日志確定分析方法觀察方法：個(gè)人寫實(shí)法、工組寫實(shí)法、關(guān)鍵事件法、活動(dòng)記錄法觀察手段：人工觀察、電子設(shè)備觀察結(jié)果：觀察記錄及錄音、錄像資料觀察法書面調(diào)查法進(jìn)行崗位分析需要廣泛收集崗位工作信息，崗位工作信息收集的主要面談法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)不足單獨(dú)訪談：能夠掌握現(xiàn)場(chǎng)觀察和書面調(diào)查所不能了解的信息；訪談?dòng)薪?jīng)驗(yàn)的老員工還能了解其他崗位以前的工作情況；能夠直接了解被訪談人對(duì)崗位工作的認(rèn)識(shí)，幫助其按照要求的結(jié)構(gòu)化、流程化方式梳理本崗位工作，盡量過濾掉無價(jià)值信息。座談研討會(huì)：能夠綜合企業(yè)內(nèi)部對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相關(guān)的核心問題的一致看法，很快得出定性的結(jié)論，減少單獨(dú)溝通的時(shí)間。上述兩種方法一般可由組織者單獨(dú)組織完成，各部門相關(guān)人員積極配合。單獨(dú)訪談：容易給被訪談人造成一定的壓力；被訪談人容易受訪談提綱的影響被限制住思維，使訪談信息部分失真。座談研討會(huì)：如果會(huì)議組織不力，容易造成會(huì)后沒有明確定性的判斷，很多問題沒有達(dá)成一致看法，反而引起分歧。需要耗費(fèi)組織者較長(zhǎng)的時(shí)間。面談法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)不足單獨(dú)訪談：能夠掌握現(xiàn)場(chǎng)觀察和書面調(diào)查所不能工作分析訪談提綱示意定崗定編訪談提綱說明：1、本提綱用于收集崗位的工作信息，其基準(zhǔn)為組織變革之后的組織結(jié)構(gòu)及崗位；2、本提綱為方向性提綱，僅供參考，在訪談中可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整發(fā)問內(nèi)容；3、訪談員根據(jù)訪談收集的信息，填寫崗位工作分析表，請(qǐng)盡可能詳細(xì)。一、部門信息：1、請(qǐng)問本部門職責(zé)主要是什么？2、組織變革前后部門職責(zé)是否發(fā)生變化？變化在哪兒？3、職責(zé)變化是否引起崗位數(shù)量和編制的變化？或崗位職責(zé)的變化？二、崗位及人員信息：1、部門現(xiàn)在有多少個(gè)崗位？各崗位人員編制是多少？2、各崗位工作職責(zé)是什么？崗位人員的工作分工是什么？主要工作有哪些？這樣設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？這樣設(shè)計(jì)有什么利弊？（合理性判斷）3、崗位人員在工作分布上是否存在季節(jié)性或忙閑不均的現(xiàn)象？有哪些工作是日常開展的？有哪些工作階段性開展？有哪些工作是臨時(shí)性的？各占該崗位工作量的比例是多少？請(qǐng)舉例說明。4、該崗位人員是否經(jīng)常加班？平均每月加班幾個(gè)小時(shí)？該崗位以前是否出現(xiàn)過缺崗的現(xiàn)象？缺崗多長(zhǎng)時(shí)間？當(dāng)時(shí)的工作是如何完成的？5、該崗位在一天的工作時(shí)間里面，大概有多長(zhǎng)的時(shí)間在從事本崗位工作？請(qǐng)列舉出該崗位最近3天主要完成的幾件事情。6、……示意工作分析訪談提綱示意定崗定編訪談提綱示意觀察法的具體方法介紹寫實(shí)法個(gè)人寫實(shí)法：由調(diào)查人員與操作者保持適當(dāng)?shù)木嚯x，對(duì)其進(jìn)行全面觀察、記錄分析的信息采集方法。工組寫實(shí)法：由調(diào)查員在同一時(shí)間對(duì)兩名以上從事同一崗位工作的人員進(jìn)行全面觀察、記錄分析的信息采集方法。優(yōu)點(diǎn)：客觀準(zhǔn)確記錄工作信息缺點(diǎn)：非常耗時(shí)；咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)調(diào)查人員完成。關(guān)鍵事件法由調(diào)查人員對(duì)某個(gè)崗位的勞動(dòng)行為進(jìn)行觀察，將其“最好”或“最差”（或者有效和無效）行為進(jìn)行記錄分析的方法。采用本法可以通過反復(fù)比較，以掌握崗位的關(guān)鍵信息，剔除非關(guān)鍵信息。優(yōu)點(diǎn)：有助于對(duì)核心業(yè)務(wù)、核心崗位的關(guān)鍵工作進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確地把握分析。缺點(diǎn)：非常耗時(shí)，且對(duì)崗位工作相當(dāng)熟悉；咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)調(diào)查人員完成活動(dòng)記錄法采用現(xiàn)代化技術(shù)如攝像機(jī)、錄音機(jī)等設(shè)備記錄崗位工作的相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：記錄的資料真實(shí)、可靠，易于長(zhǎng)期保留，信息失真度低。缺點(diǎn)：投入的成本較高。咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)自行完成。觀察法的具體方法介紹寫實(shí)法個(gè)人寫實(shí)法：由調(diào)查人員與操作者保持書面調(diào)查法介紹結(jié)構(gòu)調(diào)查表根據(jù)崗位調(diào)查的目標(biāo)、要求以及分析方法，預(yù)先設(shè)計(jì)出結(jié)構(gòu)完整項(xiàng)目齊全的崗位調(diào)查表，由被調(diào)查人員或相關(guān)人員填寫，通過對(duì)調(diào)查表的整理匯總采集信息的方法。需要事先對(duì)組織的相關(guān)信息有一個(gè)整體了解，設(shè)計(jì)好目標(biāo)性強(qiáng)、結(jié)構(gòu)化的調(diào)查表；一般與面談法相結(jié)合使用。優(yōu)點(diǎn)：采集信息的范圍相對(duì)確定，針對(duì)性強(qiáng)，便于整理分析。缺點(diǎn)：比較耗時(shí)，需要對(duì)企業(yè)有一定的了解，熟悉業(yè)務(wù)。咨詢公司經(jīng)常采用此方法。日志法由崗位人員對(duì)其一天或連續(xù)幾天內(nèi)工作活動(dòng)的情況進(jìn)行記錄的信息采集方法。要求日志必須當(dāng)天記錄完畢，不能進(jìn)行補(bǔ)記。優(yōu)點(diǎn)：順序真實(shí)記錄崗位工作。缺點(diǎn)：如果選取的工作樣本不具有代表性，會(huì)使工作信息嚴(yán)重失真。書面調(diào)查法介紹結(jié)構(gòu)調(diào)查表根據(jù)崗位調(diào)查的目標(biāo)、要求以及分析方法結(jié)構(gòu)調(diào)查表示意序號(hào)崗位名稱目前在崗人員基本情況個(gè)人工作分工與職責(zé)

（在崗人實(shí)際工作內(nèi)容）工作分析設(shè)計(jì)依據(jù)合理性工作分布均勻性工作量情況編制姓名級(jí)別日常性工作占比階段性工作占比臨時(shí)性工作占比每月加班小時(shí)數(shù)平均每日有效工作時(shí)間（小時(shí)）1銷售營(yíng)運(yùn)部副總監(jiān)1陳穎副部長(zhǎng)級(jí)1、組織銷售總公司運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議，固定的每月1次，其他根據(jù)需求安排。（5%）

1、規(guī)劃：參與銷售總公司目標(biāo)\管理性費(fèi)用\經(jīng)銷商政策\(yùn)銷售考核方案年度規(guī)劃工作.（10%）

2、品類銷量達(dá)成進(jìn)度分析：查看數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。時(shí)時(shí)關(guān)注，每周查詢一至二次。（25%）

3、流程與制度建設(shè)：指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)統(tǒng)籌人員開展流程再造及制度編制,根據(jù)需求,隨時(shí)。（10%）

4、運(yùn)營(yíng)評(píng)估：考核指標(biāo)\銷售達(dá)成(銷售人員和經(jīng)銷商)指標(biāo)\競(jìng)賽方案\各部門計(jì)劃與總結(jié)工作指標(biāo)評(píng)估指導(dǎo)。（15%）

5、產(chǎn)供銷：斷貨、滯銷解決，以及計(jì)劃運(yùn)營(yíng)中生產(chǎn)\優(yōu)先發(fā)貨協(xié)調(diào)工作。（15%）

6、銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃：審核、批準(zhǔn)銷售預(yù)測(cè)以及計(jì)劃下達(dá)和指導(dǎo)分析工作.（20%）1、整體統(tǒng)籌；

2、部門負(fù)責(zé)人70%20%10%經(jīng)常加班，具體可查閱指紋考勤。因日常跨部門協(xié)調(diào)工作和會(huì)議較多，其他也要完成，往往通過加班來處理：8小時(shí)以上示意結(jié)構(gòu)調(diào)查表示意序號(hào)崗位名稱目前在崗人員基本情況個(gè)人工作分工與工作日志填寫示意示意工作日志填寫示意示意目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法

1、定崗工具方法

2、定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理定編基本原則人員數(shù)量與比例關(guān)系確定：依據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率；所謂科學(xué)，就是符合人力資源管理規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)；所謂合理，就是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編正確處理企業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能支持人員之間的比例關(guān)系；正確處理部門內(nèi)部各崗位之間的比例關(guān)系；正確處理管理人員與普通員工之間的比例關(guān)系。各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持以專家為主，走專業(yè)化道路的原則定編基本原則人員數(shù)量與比例關(guān)系確定：依據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)為更有效控制編制總量，正略鈞策建議綜合采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法和人力成本預(yù)算控制法對(duì)總部的人員編制總量進(jìn)行有效控制趨勢(shì)預(yù)測(cè)法人力成本預(yù)算控制法勞動(dòng)效率定編法根據(jù)長(zhǎng)安汽車所在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展概況，結(jié)合正略鈞策咨詢數(shù)據(jù)庫的積累，正略鈞策對(duì)長(zhǎng)安汽車人員總量隨銷售額變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為總量控制的參考根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法人力成本控制法通過人力成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定；部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)為更有效控制編制總量，正略鈞策建議綜合采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法和人力成正略鈞策基于對(duì)行業(yè)和長(zhǎng)安汽車編制總量隨銷售額變化的研究，擬訂出總部編制隨銷售額變化曲線說明：1、根據(jù)長(zhǎng)安汽車對(duì)編制控制的嚴(yán)格程度，參考了外部行業(yè)編制，對(duì)編制的實(shí)際數(shù)量作了相應(yīng)修正。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)，正略鈞策研究總部編制（人）年度銷售額（億元）類似行業(yè)、長(zhǎng)安汽車總部編制總量隨銷售量變化趨勢(shì)圖示意正略鈞策基于對(duì)行業(yè)和長(zhǎng)安汽車編制總量隨銷售額變化的研究，擬訂作為編制總量隨銷售額變化的控制標(biāo)準(zhǔn)，其計(jì)算方法如下數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)，正略鈞策研究銷售額X（億元）100120150180210總部編制Y=215Ln(x)-265（人）725764812851885類似行業(yè)總部編制Y=233Ln(x)-357（人）716758810853889編制總量隨銷售量變化趨勢(shì)控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法：1、將預(yù)測(cè)銷售額代入X中運(yùn)算即可得到總部編制預(yù)測(cè)值Y（Y=215Ln(x)-265（人））。作為編制總量隨銷售額變化的控制標(biāo)準(zhǔn)，其計(jì)算方法如下數(shù)據(jù)來源：正略鈞策建議同時(shí)采用人力成本預(yù)算控制法對(duì)編制總量進(jìn)行更加精準(zhǔn)的控制，其方法簡(jiǎn)介如下基本涵義和適用范圍人力成本控制法通過人力成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。適用于柔性強(qiáng)、難以量化考核的工作。平均人工成本、人工成本/收入、人員費(fèi)用/管理費(fèi)用關(guān)鍵指標(biāo)一般采用比例確定各部門的人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門的人工成本預(yù)算按照占銷售收入的比例確定管理部門的人工成本預(yù)算按照占管理費(fèi)用的比例確定計(jì)算方法比較實(shí)際的人力成本與人力成本預(yù)算的差值，如果實(shí)際人力成本低于或等于預(yù)算人力成本，則評(píng)估合格，否則不合格。評(píng)估結(jié)果列入公司人力資源部考核指標(biāo)。每年年底評(píng)估一次，需財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)進(jìn)行配合。評(píng)估方法和考核正略鈞策建議同時(shí)采用人力成本預(yù)算控制法對(duì)編制總量進(jìn)行更加精準(zhǔn)人力資源預(yù)算的確定方法明年銷售收入增加比率過去幾年銷售收入增加比率過去幾年人力資源成本增加比率1＋明年人力資源成本增加比率今年人力資源成本明年人力資源成本預(yù)算值＝×銷售收入每增加一個(gè)百分點(diǎn)，人力資源成本增加幾個(gè)百分點(diǎn)人力資源預(yù)算的確定方法明年銷售收入增加比率過去幾年銷售收入增預(yù)算控制法的具體操作流程建議如下各業(yè)務(wù)/職能部門部門主管副總裁人力資源部人力資源主管經(jīng)營(yíng)副總裁總裁根據(jù)年度工作任務(wù)和去年人力資源成本，提出本年度人力資源成本控制總目標(biāo)（針對(duì)公司總部）提出編制增加申請(qǐng)組織進(jìn)行增編申請(qǐng)部門的崗位工作分析參與集體審議，確定各部門編制（總編制符合人力資源成本控制總目標(biāo)的要求）職位增編/人員補(bǔ)充申請(qǐng)流程檢討與評(píng)估關(guān)鍵使命法崗位分析法訪談法四個(gè)環(huán)節(jié)均采用“人力資源成本”作為控制的基本依據(jù)。預(yù)算控制法的具體操作流程建議如下各業(yè)務(wù)/職能部門部門主管副總針對(duì)下屬企業(yè)勞動(dòng)定額人員，建議使用勞動(dòng)效率定編法

是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。

定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：

定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)以上例來說，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)針對(duì)下屬企業(yè)勞動(dòng)定額人員，建議使用勞動(dòng)效率定編法是指根目錄一、定崗定編基本原理二、定崗基定編工具方法三、定崗定編實(shí)操案例目錄一、定崗定編基本原理定編流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整定編流程3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題，而員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定

1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)

選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。

經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)＝經(jīng)營(yíng)毛利－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案二方