【組織診斷】怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷-2021課件

怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷OrganizationStructureAssessmentGuidebook怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷OrganizationStru1目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用2原因就在于企業(yè)組織沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體與整體的關(guān)系。業(yè)務(wù)成長不是困擾企業(yè)家的難題，而企業(yè)組織化程度低才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的攔路虎?！耙粋€和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。中國很多企業(yè)發(fā)展到了一定的階段，都碰到了這種“三個和尚沒水喝”的共性問題。為什么？為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷？原因就在于企業(yè)組織沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體診斷組織有效性，方法是搜集10個關(guān)鍵問題的答案：

我們的組織十分清楚提升企業(yè)價值的三大要務(wù)？

組織結(jié)構(gòu)是否反映企業(yè)的價值源泉？

我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當(dāng)？

對重大決策的個人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？

我們的管理團(tuán)隊團(tuán)結(jié)并且配合默契？

我們是否有執(zhí)行變革的能力？

是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？

我們是否評估關(guān)鍵事項———并將其與員工激勵掛鉤？

在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？

我們是否有高績效文化？

診斷組織有效性，方法是搜集10個關(guān)鍵問題的答案：

我們的組織企業(yè)組織一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工,，這四個維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對每個維度進(jìn)行測評，以了解組織整體情況。如果把企業(yè)組織比作人體大腦領(lǐng)導(dǎo)維度骨骼系統(tǒng)結(jié)構(gòu)維度血肉及神經(jīng)系統(tǒng)流程維度細(xì)胞員工維度企業(yè)組織一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織結(jié)構(gòu)改革方案實施的準(zhǔn)備階段，主要通過對不同維度的信息進(jìn)行搜集，然后對這些大量的資料和信息進(jìn)行篩選、分析，進(jìn)行綜合評估來找出企業(yè)的問題所在；并據(jù)此作為未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績效考核體系等方面設(shè)計的依據(jù)……本材料旨在展示診斷組織有效性診斷的相關(guān)方法及流程。為了闡述的需要，本材料中將會涉及到案例公司，由于不同公司在結(jié)構(gòu)、人員各個方面均有差異，在實際診斷組織有效性時需要根據(jù)各公司的情況理清思路，對操作方法細(xì)節(jié)加以靈活的調(diào)整本材料所涉及內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案實施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計階段實施階段組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織結(jié)構(gòu)改革方案實施的準(zhǔn)備階段，組織機(jī)構(gòu)有效性診斷分析的模型問卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法領(lǐng)導(dǎo)維度從戰(zhàn)略的角度挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標(biāo)，今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。企業(yè)的價值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及上下級的職能關(guān)系等要素結(jié)構(gòu)維度企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，部門的劃分以及角色和職責(zé)定位等信息。管理層級在整體結(jié)構(gòu)下的協(xié)作，部門職責(zé)的清晰度以及分工的合理度等問題流程維度企業(yè)組織內(nèi)部的流程執(zhí)行力度，部門間信息溝通的有效性以及在執(zhí)行方面的管控體系是否得當(dāng)，部門之間的協(xié)作通道是否順暢人員維度企業(yè)組織內(nèi)部人力資源的考核績效體系的完善性，人員在管理和其他技能方面的發(fā)揮情況以及企業(yè)對人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及激勵機(jī)制等方面地做法等信息

模型主要展示了對于組織結(jié)構(gòu)的信息搜集和分析方法。信息搜集是組織結(jié)構(gòu)診斷分析的基礎(chǔ)，主要包括問卷調(diào)查法、訪談法；對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息來進(jìn)行。同時，在診斷過程中還要結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)借鑒法將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀企業(yè)對比并吸取其成功經(jīng)驗，為日后的組織優(yōu)化做準(zhǔn)備。組織機(jī)構(gòu)有效性診斷分析的模型問卷訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法領(lǐng)導(dǎo)維度組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例8A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵貿(mào)易板塊金融房地產(chǎn)物流市政公用設(shè)施建設(shè)醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務(wù)行業(yè)競爭A公司是一家國內(nèi)大型以進(jìn)出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開展之中，兩項業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機(jī)，原有的思維模式和運(yùn)作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A根據(jù)公司實際運(yùn)行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖財務(wù)預(yù)算委員會董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運(yùn)營部財務(wù)中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評審委員會薪酬委員會審計監(jiān)督委員會總裁海外事業(yè)部實業(yè)事業(yè)部下屬各子公司根據(jù)公司實際運(yùn)行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機(jī)會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、充分反映公司價值理念、流程的管理模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文11對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降功能部制管理模式公司價值理念結(jié)構(gòu)特點/實例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式。這個結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加劇,公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對獨立性，過于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司對市場變化的反應(yīng)時間。此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值功能部制在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)。最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。這個結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。該結(jié)構(gòu)主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.事業(yè)部制和功能部制的對比對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點促進(jìn)技能提高促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)缺點對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品(業(yè)務(wù))董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財務(wù)公司資本運(yùn)營部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進(jìn)行考核這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的?？偛弥硗ㄟ^將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長實業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長科員2人實業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財務(wù)中心總經(jīng)理財務(wù)中心副總經(jīng)理本總裁助理兼資運(yùn)營部長資本運(yùn)營部副部長工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用15問卷調(diào)查法問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計的一系列問題，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問題的用語和提問的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個應(yīng)答者會看到或聽到相同的文字和問題。實施步驟一份好的問卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂于作答并能夠提供準(zhǔn)確的答案，同時，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問卷調(diào)查法問卷調(diào)查問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施。各接受調(diào)查的部門在X月XX日上午須將收回的問卷密封入檔案袋，交回咨詢項目組。咨詢項目組將從當(dāng)日下午開始進(jìn)行問卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計分析。本次問卷調(diào)查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調(diào)查，樣本總數(shù)應(yīng)不低于公司人數(shù)的60%。本次問卷調(diào)查采取無記名方式。每人填寫的問卷只有本人和咨詢項目組知曉，咨詢項目組將以問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告及企業(yè)診斷報告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項目組對企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無對錯好壞之分，被調(diào)查者將有機(jī)會如實表達(dá)對公司經(jīng)營管理的看法、希望和建設(shè)性意見。咨詢項目組將在X月XX日開始進(jìn)行問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對、處理、統(tǒng)計和分析，統(tǒng)計方法將根據(jù)實際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行描述性統(tǒng)計及顯著性檢驗。調(diào)查實施時間樣本選取辦法問卷統(tǒng)計分析問卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了70道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評估進(jìn)行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計均以有效問卷為準(zhǔn)問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析分值同意或反對的程度1表示很不同意2表示不同意3表示說不準(zhǔn)自己的感覺4表示同意5表示非常同意問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角色及職責(zé)管理層級例外工作工作驅(qū)動員工維度價值評價技能發(fā)揮成長發(fā)展激勵機(jī)制公司承諾流程維度計劃流程部門協(xié)作品質(zhì)控制信息溝通資源保障

組織的有效性問卷調(diào)查就是基于每個維度下的子要素設(shè)計出問題進(jìn)行信息搜集，以全面了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在的整體情況問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析領(lǐng)導(dǎo)維度分析

12345戰(zhàn)略目標(biāo)我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)。

公司的經(jīng)營戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的各項資源。

公司已實施的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場環(huán)境的。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)為了公司的發(fā)展總是敢于促進(jìn)變革。

管理層級實踐證明，本公司的重大經(jīng)營決策總能夠在一定程度上推動公司的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則有深入的思考和宣貫。

公司從上到下的指揮系統(tǒng)是順暢有效的。

工作驅(qū)動公司上級部門能夠負(fù)有成效地指導(dǎo)幫助下級部門的工作。

公司各部門間的業(yè)務(wù)能夠得到有效的協(xié)調(diào)。

公司對各部門間的工作協(xié)調(diào)是負(fù)有成效的。

授權(quán)方面我認(rèn)為我所在部門工作所需權(quán)限是充分的。

公司上下形成了有序的分權(quán)。

我的個人工作所需權(quán)限是充分的。

我們部門的工作沒有因為權(quán)限不足而受到嚴(yán)重影響。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司高層注意了解員工的心態(tài)和工作感受。

公司領(lǐng)導(dǎo)注重引發(fā)大家思考,而不是直接給出答案。

在我的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，上級一般不會干預(yù)下級的工作。

公司經(jīng)常積極征求員工關(guān)于改革的意見并愿意接受。

示例1問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析結(jié)構(gòu)維度分析12345部門劃分公司的現(xiàn)有組織體制是合理的，有助于支撐公司的戰(zhàn)略。

各部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)界定十分明確。

就我所在的部門而言，崗位設(shè)置是合理的。

公司總部各級部門和外派機(jī)構(gòu)的設(shè)置是合理的。

角色及職責(zé)公司各部門的職責(zé)分工是合理的。

公司對我所在部門的職責(zé)分配是合理的。

我認(rèn)為我所在的部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)是合理的。

管理層級公司的管理層級較為扁平化，層級不多。

公司自上而下的決策過程是迅速而高效的。

管理層沒有越位、錯位、卻為的現(xiàn)象。

例外工作就我的工作崗位所做的工作均是我的職責(zé)范圍內(nèi)的。

在工作中會出現(xiàn)很多新的問題而產(chǎn)生額外的工作。

工作中產(chǎn)生的新的問題都是能夠順利解決的。

工作驅(qū)動公司關(guān)鍵崗位、職位的人選確定依據(jù)職位要求和個人能力，而非個人背景。

工作的完成是依靠公司結(jié)構(gòu)下的程序而實現(xiàn)而非依靠個人關(guān)系和影響力。

各部門和員工之間的正式合作關(guān)系是完善的。

示例2問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門分布、工作年限和學(xué)歷等進(jìn)行統(tǒng)計為之后的分析打下基礎(chǔ)示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問題強(qiáng)弱程度示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低評分員工對于現(xiàn)有工作流程的評價較低公司員工認(rèn)為個人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡(luò)對完成工作具有重要意義公司部門內(nèi)部的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。員工對于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評價也較低評述綜合評價總體平均3.96根據(jù)問卷調(diào)查，公司的員工對公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評價較低根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,通過對單個維度中的要素所對應(yīng)的問題進(jìn)行細(xì)分，從內(nèi)部人員的角度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問題,并作為形成企業(yè)診斷報告的基礎(chǔ)和重要組成部分。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用25訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。訪談法訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀(jì)錄，及時補(bǔ)充漏記的要點。同時還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，易與問卷做互補(bǔ)和對比。訪談準(zhǔn)備實施訪談總結(jié)訪談訪談過程設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。在訪談過程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題還是開放式問題。訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維度結(jié)構(gòu)維度員工維度流程維度高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層員工內(nèi)部訪談供應(yīng)商競爭者消費者外部訪談內(nèi)部訪談又可按照被訪者的職位高低分為高層、中層和基層。外部訪談主要包括供應(yīng)商訪談、競爭者訪談和消費者訪談，更多的是從組織運(yùn)作中表現(xiàn)的問題來看，而競爭者訪談如果有條件的話，還可以在不違反有關(guān)法律的情況下，獲取競爭對手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例訪談對象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理助理能否讓我分享受一下您的工作經(jīng)驗，尤其是在本公司的工作經(jīng)驗嗎？請介紹一下本公司的組織結(jié)構(gòu)及總部對各分公司的管理現(xiàn)狀，您對它的評價如何？您對公司最大的不滿是什么？您在公司最擔(dān)憂的是什么？本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請談?wù)勀鷮Ρ竟酒髽I(yè)理念及其貫徹實施的看法請您談?wù)劚竟镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標(biāo)準(zhǔn)？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部績效評估、激勵考核及獎罰制度及其效果。請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制…企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工問題在對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例訪談對象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理深訪對象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門經(jīng)理）本部門和其他部之間的日常業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系是怎樣的？溝通如何？您認(rèn)為本公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？崗位責(zé)任有沒有具體落實？您的日常工作是哪些？各項工作所占的時間比例？您的日常是否會作工作計劃，是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機(jī)制？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制，溝通狀況及您對加強(qiáng)溝通的建議

請談?wù)劰臼侨绾螌Ρ静块T人員進(jìn)行管理的（考核、監(jiān)控等）。…問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該重點涉及其所在部門的狀況、管理中的問題及對于組織內(nèi)部管理、機(jī)制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認(rèn)識。企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例深訪對象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門經(jīng)理）本部門和其他部之間的日常業(yè)務(wù)29深訪對象：各個職能部門的基層員工請您談?wù)勀娜粘９ぷ髑闆r？碰到最大的困難是什么？為什么？您認(rèn)為公司需要在哪些方面改進(jìn)，以適用客戶/顧客的變化的要求？在日常工作中，其它部門有否不合作？其它的部門對本部門是否有投訴？各自體現(xiàn)在哪？公司上下級的溝通得怎樣？您是怎樣看待公司的凝聚力？它與公司現(xiàn)在通行的激勵分配機(jī)制有什么關(guān)系。請談?wù)勀鷮窘?jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃的看法…問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應(yīng)該更多的關(guān)注其日常工作中對整個組織運(yùn)作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認(rèn)識。同時也應(yīng)該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。深訪對象：各個職能部門的基層員工請您談?wù)勀娜粘９ぷ髑闆r？碰30企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景公司的情況介紹公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展趨勢？將發(fā)展什么樣的核心能力？…業(yè)務(wù)情況目前，貴公司主要有哪些業(yè)務(wù)？您認(rèn)為，不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素是什么？貴公司的主要人員配置情況公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務(wù)網(wǎng)點分布情況如何？…競爭情況和行業(yè)趨勢您在行業(yè)價值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競爭地位如何？（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅）公司在中國的主要競爭對手是誰？各自的市場份額有多大？國外競爭者進(jìn)入中國市場的動態(tài)如何？…對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題提綱設(shè)計示例競爭者企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出各個維度的優(yōu)勢和弱勢要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問題，獲取內(nèi)部員工的直觀評價，這對于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計建議具有十分重要的作用問卷調(diào)查訪談領(lǐng)導(dǎo)維度問卷評分：3.6結(jié)構(gòu)維度問卷評分：3.9員工維度問卷評分4.0流程維度問卷評分：2.4從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合合作機(jī)制的建立在公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性

公司缺乏科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)。各個層級在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面缺乏溝通；中層與老板思想差距越來越大，對話越來越困難，管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏發(fā)展通道，績效機(jī)制沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工主動性、積極性不足，缺乏激情。人員穩(wěn)定性存在隱患。示例通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用33

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。在針對A公司目前發(fā)展的實際情況，我們分別選取了一家采用事業(yè)部制的跨國企業(yè)-飛利浦公司以及一家國內(nèi)大型同行業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)。同時，還針對結(jié)構(gòu)確定之后優(yōu)秀公司的績效管理的概況做了展示，以幫助A公司分析和規(guī)劃自身整體結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)之用。 標(biāo)桿企業(yè)借鑒法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦組織體系飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控等專業(yè)服務(wù)的平臺，并提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行，資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起國內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)事業(yè)部制形式采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢XYZ發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機(jī)構(gòu)財務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財務(wù)部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室該企業(yè)最初主營業(yè)務(wù)為鋼鐵貿(mào)易，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線型到功能部制的轉(zhuǎn)變。介于業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司最終將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部制，促進(jìn)了獨立利潤中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，實行分權(quán)管理改善決策。基于該企業(yè)自身狀況，該模式有利于其長遠(yuǎn)發(fā)展。國內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)事業(yè)部制形式采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)36成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為A公司提供了借鑒意義為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長，在公司出現(xiàn)眾多的除貿(mào)易業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)時，可以考慮以設(shè)立各專業(yè)事業(yè)部的形式，減少公司的管理幅度。轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強(qiáng)化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強(qiáng)事業(yè)部作為獨立利潤中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部審計法律部財務(wù)中心總裁辦公室副總裁、總裁助理財務(wù)預(yù)算委員會投資評審委員會薪酬委員會總裁股東大會監(jiān)事會貿(mào)易事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職能部門新基于標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對A公司的組織結(jié)構(gòu)建議及設(shè)想成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為A公司提供了借鑒意義為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)37公司良好的組織結(jié)構(gòu)必須與有效的績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力，建立一個行之有效的績效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)

公司戰(zhàn)略個人目標(biāo)需要確保職能部門目標(biāo)的達(dá)成職能部門的目標(biāo)需要確保公司目標(biāo)的達(dá)成公司目標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)

–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會發(fā)生變化

–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資金的傾斜公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動價值產(chǎn)生以提升績效職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)需要直接支持公司目標(biāo)，但需要更具可控性這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計將趨于簡單化績效考核的個人部分集中于個人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性公司目標(biāo)個人目標(biāo)職能部門/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)其他優(yōu)秀經(jīng)驗參考–績效管理系統(tǒng)公司良好的組織結(jié)構(gòu)必須與有效的績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)組織機(jī)構(gòu)有效性診斷問卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案實施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計階段實施階段通過調(diào)查問卷和訪談獲取信息、收集整理，并對組織每一維度進(jìn)行分析診斷。通過標(biāo)桿企業(yè)借鑒法學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)實踐經(jīng)驗，在對企業(yè)信息做出初步分析的基礎(chǔ)上提取適合本企業(yè)運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)方法為下一階段的方案設(shè)計提供依據(jù)下一階段組織機(jī)構(gòu)有效性診斷問卷訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法組織結(jié)構(gòu)有效性診斷謝謝!Thankyou!謝謝!Thankyou!40怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷OrganizationStructureAssessmentGuidebook怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷OrganizationStru41目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用42原因就在于企業(yè)組織沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體與整體的關(guān)系。業(yè)務(wù)成長不是困擾企業(yè)家的難題，而企業(yè)組織化程度低才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的攔路虎?！耙粋€和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。中國很多企業(yè)發(fā)展到了一定的階段，都碰到了這種“三個和尚沒水喝”的共性問題。為什么？為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷？原因就在于企業(yè)組織沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體診斷組織有效性，方法是搜集10個關(guān)鍵問題的答案：

我們的組織十分清楚提升企業(yè)價值的三大要務(wù)？

組織結(jié)構(gòu)是否反映企業(yè)的價值源泉？

我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當(dāng)？

對重大決策的個人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？

我們的管理團(tuán)隊團(tuán)結(jié)并且配合默契？

我們是否有執(zhí)行變革的能力？

是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？

我們是否評估關(guān)鍵事項———并將其與員工激勵掛鉤？

在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？

我們是否有高績效文化？

診斷組織有效性，方法是搜集10個關(guān)鍵問題的答案：

我們的組織企業(yè)組織一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工,，這四個維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對每個維度進(jìn)行測評，以了解組織整體情況。如果把企業(yè)組織比作人體大腦領(lǐng)導(dǎo)維度骨骼系統(tǒng)結(jié)構(gòu)維度血肉及神經(jīng)系統(tǒng)流程維度細(xì)胞員工維度企業(yè)組織一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織結(jié)構(gòu)改革方案實施的準(zhǔn)備階段，主要通過對不同維度的信息進(jìn)行搜集，然后對這些大量的資料和信息進(jìn)行篩選、分析，進(jìn)行綜合評估來找出企業(yè)的問題所在；并據(jù)此作為未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績效考核體系等方面設(shè)計的依據(jù)……本材料旨在展示診斷組織有效性診斷的相關(guān)方法及流程。為了闡述的需要，本材料中將會涉及到案例公司，由于不同公司在結(jié)構(gòu)、人員各個方面均有差異，在實際診斷組織有效性時需要根據(jù)各公司的情況理清思路，對操作方法細(xì)節(jié)加以靈活的調(diào)整本材料所涉及內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案實施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計階段實施階段組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織結(jié)構(gòu)改革方案實施的準(zhǔn)備階段，組織機(jī)構(gòu)有效性診斷分析的模型問卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法領(lǐng)導(dǎo)維度從戰(zhàn)略的角度挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標(biāo)，今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。企業(yè)的價值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及上下級的職能關(guān)系等要素結(jié)構(gòu)維度企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，部門的劃分以及角色和職責(zé)定位等信息。管理層級在整體結(jié)構(gòu)下的協(xié)作，部門職責(zé)的清晰度以及分工的合理度等問題流程維度企業(yè)組織內(nèi)部的流程執(zhí)行力度，部門間信息溝通的有效性以及在執(zhí)行方面的管控體系是否得當(dāng)，部門之間的協(xié)作通道是否順暢人員維度企業(yè)組織內(nèi)部人力資源的考核績效體系的完善性，人員在管理和其他技能方面的發(fā)揮情況以及企業(yè)對人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及激勵機(jī)制等方面地做法等信息

模型主要展示了對于組織結(jié)構(gòu)的信息搜集和分析方法。信息搜集是組織結(jié)構(gòu)診斷分析的基礎(chǔ)，主要包括問卷調(diào)查法、訪談法；對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息來進(jìn)行。同時，在診斷過程中還要結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)借鑒法將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀企業(yè)對比并吸取其成功經(jīng)驗，為日后的組織優(yōu)化做準(zhǔn)備。組織機(jī)構(gòu)有效性診斷分析的模型問卷訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法領(lǐng)導(dǎo)維度組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例48A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵貿(mào)易板塊金融房地產(chǎn)物流市政公用設(shè)施建設(shè)醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務(wù)行業(yè)競爭A公司是一家國內(nèi)大型以進(jìn)出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開展之中，兩項業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機(jī)，原有的思維模式和運(yùn)作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A根據(jù)公司實際運(yùn)行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖財務(wù)預(yù)算委員會董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運(yùn)營部財務(wù)中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評審委員會薪酬委員會審計監(jiān)督委員會總裁海外事業(yè)部實業(yè)事業(yè)部下屬各子公司根據(jù)公司實際運(yùn)行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機(jī)會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、充分反映公司價值理念、流程的管理模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文51對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降功能部制管理模式公司價值理念結(jié)構(gòu)特點/實例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式。這個結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加劇,公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對獨立性，過于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司對市場變化的反應(yīng)時間。此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值功能部制在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)。最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。這個結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。該結(jié)構(gòu)主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.事業(yè)部制和功能部制的對比對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點促進(jìn)技能提高促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)缺點對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品(業(yè)務(wù))董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財務(wù)公司資本運(yùn)營部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進(jìn)行考核這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的?？偛弥硗ㄟ^將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長實業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長科員2人實業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財務(wù)中心總經(jīng)理財務(wù)中心副總經(jīng)理本總裁助理兼資運(yùn)營部長資本運(yùn)營部副部長工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用55問卷調(diào)查法問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計的一系列問題，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問題的用語和提問的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個應(yīng)答者會看到或聽到相同的文字和問題。實施步驟一份好的問卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂于作答并能夠提供準(zhǔn)確的答案，同時，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問卷調(diào)查法問卷調(diào)查問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施。各接受調(diào)查的部門在X月XX日上午須將收回的問卷密封入檔案袋，交回咨詢項目組。咨詢項目組將從當(dāng)日下午開始進(jìn)行問卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計分析。本次問卷調(diào)查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調(diào)查，樣本總數(shù)應(yīng)不低于公司人數(shù)的60%。本次問卷調(diào)查采取無記名方式。每人填寫的問卷只有本人和咨詢項目組知曉，咨詢項目組將以問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告及企業(yè)診斷報告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項目組對企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無對錯好壞之分，被調(diào)查者將有機(jī)會如實表達(dá)對公司經(jīng)營管理的看法、希望和建設(shè)性意見。咨詢項目組將在X月XX日開始進(jìn)行問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對、處理、統(tǒng)計和分析，統(tǒng)計方法將根據(jù)實際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行描述性統(tǒng)計及顯著性檢驗。調(diào)查實施時間樣本選取辦法問卷統(tǒng)計分析問卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了70道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評估進(jìn)行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計均以有效問卷為準(zhǔn)問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析分值同意或反對的程度1表示很不同意2表示不同意3表示說不準(zhǔn)自己的感覺4表示同意5表示非常同意問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角色及職責(zé)管理層級例外工作工作驅(qū)動員工維度價值評價技能發(fā)揮成長發(fā)展激勵機(jī)制公司承諾流程維度計劃流程部門協(xié)作品質(zhì)控制信息溝通資源保障

組織的有效性問卷調(diào)查就是基于每個維度下的子要素設(shè)計出問題進(jìn)行信息搜集，以全面了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在的整體情況問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析領(lǐng)導(dǎo)維度分析

12345戰(zhàn)略目標(biāo)我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)。

公司的經(jīng)營戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的各項資源。

公司已實施的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場環(huán)境的。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)為了公司的發(fā)展總是敢于促進(jìn)變革。

管理層級實踐證明，本公司的重大經(jīng)營決策總能夠在一定程度上推動公司的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則有深入的思考和宣貫。

公司從上到下的指揮系統(tǒng)是順暢有效的。

工作驅(qū)動公司上級部門能夠負(fù)有成效地指導(dǎo)幫助下級部門的工作。

公司各部門間的業(yè)務(wù)能夠得到有效的協(xié)調(diào)。

公司對各部門間的工作協(xié)調(diào)是負(fù)有成效的。

授權(quán)方面我認(rèn)為我所在部門工作所需權(quán)限是充分的。

公司上下形成了有序的分權(quán)。

我的個人工作所需權(quán)限是充分的。

我們部門的工作沒有因為權(quán)限不足而受到嚴(yán)重影響。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司高層注意了解員工的心態(tài)和工作感受。

公司領(lǐng)導(dǎo)注重引發(fā)大家思考,而不是直接給出答案。

在我的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，上級一般不會干預(yù)下級的工作。

公司經(jīng)常積極征求員工關(guān)于改革的意見并愿意接受。

示例1問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析結(jié)構(gòu)維度分析12345部門劃分公司的現(xiàn)有組織體制是合理的，有助于支撐公司的戰(zhàn)略。

各部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)界定十分明確。

就我所在的部門而言，崗位設(shè)置是合理的。

公司總部各級部門和外派機(jī)構(gòu)的設(shè)置是合理的。

角色及職責(zé)公司各部門的職責(zé)分工是合理的。

公司對我所在部門的職責(zé)分配是合理的。

我認(rèn)為我所在的部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)是合理的。

管理層級公司的管理層級較為扁平化，層級不多。

公司自上而下的決策過程是迅速而高效的。

管理層沒有越位、錯位、卻為的現(xiàn)象。

例外工作就我的工作崗位所做的工作均是我的職責(zé)范圍內(nèi)的。

在工作中會出現(xiàn)很多新的問題而產(chǎn)生額外的工作。

工作中產(chǎn)生的新的問題都是能夠順利解決的。

工作驅(qū)動公司關(guān)鍵崗位、職位的人選確定依據(jù)職位要求和個人能力，而非個人背景。

工作的完成是依靠公司結(jié)構(gòu)下的程序而實現(xiàn)而非依靠個人關(guān)系和影響力。

各部門和員工之間的正式合作關(guān)系是完善的。

示例2問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門分布、工作年限和學(xué)歷等進(jìn)行統(tǒng)計為之后的分析打下基礎(chǔ)示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問題強(qiáng)弱程度示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低評分員工對于現(xiàn)有工作流程的評價較低公司員工認(rèn)為個人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡(luò)對完成工作具有重要意義公司部門內(nèi)部的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。員工對于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評價也較低評述綜合評價總體平均3.96根據(jù)問卷調(diào)查，公司的員工對公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評價較低根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,通過對單個維度中的要素所對應(yīng)的問題進(jìn)行細(xì)分，從內(nèi)部人員的角度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問題,并作為形成企業(yè)診斷報告的基礎(chǔ)和重要組成部分。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用65訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。訪談法訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀(jì)錄，及時補(bǔ)充漏記的要點。同時還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，易與問卷做互補(bǔ)和對比。訪談準(zhǔn)備實施訪談總結(jié)訪談訪談過程設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。在訪談過程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題還是開放式問題。訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維度結(jié)構(gòu)維度員工維度流程維度高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層員工內(nèi)部訪談供應(yīng)商競爭者消費者外部訪談內(nèi)部訪談又可按照被訪者的職位高低分為高層、中層和基層。外部訪談主要包括供應(yīng)商訪談、競爭者訪談和消費者訪談，更多的是從組織運(yùn)作中表現(xiàn)的問題來看，而競爭者訪談如果有條件的話，還可以在不違反有關(guān)法律的情況下，獲取競爭對手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例訪談對象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理助理能否讓我分享受一下您的工作經(jīng)驗，尤其是在本公司的工作經(jīng)驗嗎？請介紹一下本公司的組織結(jié)構(gòu)及總部對各分公司的管理現(xiàn)狀，您對它的評價如何？您對公司最大的不滿是什么？您在公司最擔(dān)憂的是什么？本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請談?wù)勀鷮Ρ竟酒髽I(yè)理念及其貫徹實施的看法請您談?wù)劚竟镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標(biāo)準(zhǔn)？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部績效評估、激勵考核及獎罰制度及其效果。請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制…企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工問題在對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例訪談對象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理深訪對象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門經(jīng)理）本部門和其他部之間的日常業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系是怎樣的？溝通如何？您認(rèn)為本公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？崗位責(zé)任有沒有具體落實？您的日常工作是哪些？各項工作所占的時間比例？您的日常是否會作工作計劃，是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機(jī)制？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制，溝通狀況及您對加強(qiáng)溝通的建議

請談?wù)劰臼侨绾螌Ρ静块T人員進(jìn)行管理的（考核、監(jiān)控等）?！瓎栴}企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該重點涉及其所在部門的狀況、管理中的問題及對于組織內(nèi)部管理、機(jī)制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認(rèn)識。企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例深訪對象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門經(jīng)理）本部門和其他部之間的日常業(yè)務(wù)69深訪對象：各個職能部門的基層員工請您談?wù)勀娜粘９ぷ髑闆r？碰到最大的困難是什么？為什么？您認(rèn)為公司需要在哪些方面改進(jìn)，以適用客戶/顧客的變化的要求？在日常工作中，其它部門有否不合作？其它的部門對本部門是否有投訴？各自體現(xiàn)在哪？公司上下級的溝通得怎樣？您是怎樣看待公司的凝聚力？它與公司現(xiàn)在通行的激勵分配機(jī)制有什么關(guān)系。請談?wù)勀鷮窘?jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃的看法…問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應(yīng)該更多的關(guān)注其日常工作中對整個組織運(yùn)作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認(rèn)識。同時也應(yīng)該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。深訪對象：各個職能部門的基層員工請您談?wù)勀娜粘９ぷ髑闆r？碰70企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景公司的情況介紹公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展趨勢？將發(fā)展什么樣的核心能力？…業(yè)務(wù)情況目前，貴公司主要有哪些業(yè)務(wù)？您認(rèn)為，不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素是什么？貴公司的主要人員配置情況公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務(wù)網(wǎng)點分布情況如何？…競爭情況和行業(yè)趨勢您在行業(yè)價值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競爭地位如何？（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅）公司在中國的主要競爭對手是誰？各自的市場份額有多大？國外競爭者進(jìn)入中國市場的動態(tài)如何？…對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題提綱設(shè)計示例競爭者企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出各個維度的優(yōu)勢和弱勢要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問題，獲取內(nèi)部員工的直觀評價，這對于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計建議具有十分重要的作用問卷調(diào)查訪談領(lǐng)導(dǎo)維度問卷評分：3.6結(jié)構(gòu)維度問卷評分：3.9員工維度問卷評分4.0流程維度問卷評分：2.4從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合合作機(jī)制的建立在公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性

公司缺乏科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)。各個層級在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面缺乏溝通；中層與老板思想差距越來越大，對話越來越困難，管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏