某藥業(yè)公司集團化運營與管理方案設計

集團化運營與管理方案設計框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組2003年06月12日

北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司1本報告共分三個部分

關于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議關于雙鶴下一步重點變革的幾點建議……3頁……7頁……47頁2初步形成集團化運營與管理的體系和能力三大基礎三個關鍵業(yè)務整合職能整合文化整合調(diào)整組織結(jié)構重構治理關系理順管理關系本次項目所解決問題先前已解決問題雙鶴集團目前內(nèi)部建設的核心任務是：——構建集團化運營與管理體系

3構建集團化運營與管理的體系，雙鶴須進行一系列變革行動123546987111210難易高低行動的迫切性是否構成公司經(jīng)營的基礎能否產(chǎn)生立竿見影的效果實施的難度:IT的需求技能的需求文化上的容納性行動方位遠景目標發(fā)展目標業(yè)績目標組織結(jié)構調(diào)整集團聯(lián)合治理集團化管理集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務整合事業(yè)部發(fā)展并上市集團財務整合集團文化整合集團IT整合4股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務部天然藥業(yè)務部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部集團科技管理中心總經(jīng)理北京本部集團執(zhí)行委員會集團投資管理中心集團人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務部經(jīng)濟運行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部雙鶴前期已較平穩(wěn)、順利地進行了組織結(jié)構的調(diào)整構建新的治理架構及相應的管理關系即以此為基礎5本報告共分三個部分

關于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議關于雙鶴下一步重點變革的幾點建議……3頁……7頁……47頁6關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議

各組織機構間的基本治理關系各組織機構間的基本管理關系7重構集團的治理架構是雙鶴

實施集團化管理的必要基礎雙鶴清楚地認識到，要進行集團化運營和管理必須首先重構集團的治理結(jié)構，理順關鍵性的治理關系；所謂集團治理重構是指，為了積極引導和控制所有集團組織成員以及非組織成員，共同實現(xiàn)集團的目標，而進行的新的權責分配。8雙鶴集團化治理應采用以下“兩級半”的基本架構母公司董事會集團執(zhí)行委員會事業(yè)部子公司特別表決權權利1、經(jīng)母公司股東大會、子公司股東大會、董事會聯(lián)合授權，母公司董事會成為集團化治理中的權利核心2、經(jīng)母公司董事會根據(jù)集團化運營的需要向集團執(zhí)委會授權，集團執(zhí)委會成為集團化治理的常務決策權利核心3、經(jīng)集團執(zhí)委會根據(jù)集團業(yè)務發(fā)展總體戰(zhàn)略的需要，向各事業(yè)部授權，事業(yè)部成為所轄業(yè)務的治理核心4、經(jīng)各事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃和運籌，各子公司成為其所屬業(yè)務的具體運營者。

普通表決權權利子公司股東大會子公司董事會說明通過集團聯(lián)合治理章程、各級董事會決議、集團執(zhí)委會決議等法律、管理手段實現(xiàn)集團化治理的新的權利配置，從而形成集團運作所需要的“兩級半”治理結(jié)構關鍵性法律文件：《集團聯(lián)合治理章程》9雙鶴集團母公司董事會集團執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機構間的治理關系10母公司董事事會母公司董事事會是集團團運營與管管理的最高高決策機構構，是集團運營營效果與管管理效率的的最終責任任承擔者。。集團治理中中的地位位集團化治理理中所擁有有的權利經(jīng)母公司股股東大會、、子公司股股東大會和和董事會聯(lián)聯(lián)合授權，，母公司董董事會擁有有《公司章程》所規(guī)定的各各項權利，，同時可直直接行使子子公司股東東大會和董董事會授權權的普通表表決權權利利。11雙鶴集團母公司董董事會集團執(zhí)行委委員會四大事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理理四大中中心心主要職能部部門子公公司司各主要組織織機構間的的治理關系系12集團執(zhí)行委委員會集團執(zhí)委會會是集團運運營與管理理的常務決決策機構，，是集團運營營效果與管管理效率的的直接責任任承擔者。。集團治理中中的地位母公司董事事會對集團團執(zhí)委會的的基本授權權制定集團統(tǒng)統(tǒng)一的戰(zhàn)略略，實施統(tǒng)統(tǒng)一的政策策，對集團團各企業(yè)按按照戰(zhàn)略要要求實施功功能再定位位；通過資本、、行政等手手段，基于于集團總體體戰(zhàn)略目的的對集團所所屬企業(yè)實實施內(nèi)部重重組；在保證各企企業(yè)法人資資產(chǎn)完整及及合法經(jīng)營營的前提下下，統(tǒng)一運運營與管理理各成員企企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)與資源；；基于統(tǒng)一一戰(zhàn)略配置置集團各企企業(yè)所擁有有的人、財財、物、信信息、市場場、渠道等等各種資源源和能力；；根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)戰(zhàn)略要求和和集團化運運營與管理理的需要，，對母公司司董事會的的授權進行行二次的分分解授權。。13集團執(zhí)行委委員會經(jīng)母公司董董事會授權權集團執(zhí)委委會所履行行的主要職職權決定集團的的總體發(fā)展展戰(zhàn)略，決決定各事業(yè)業(yè)部的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃與目標制訂集團的的年度戰(zhàn)略略規(guī)劃及預預算方案，，決定集團化化運營與管管理的基本本組織政策策與組織機機構設置決定集團財財務管理、、資金結(jié)算算基本原則則，審議批批準集團財財務管理制制度制訂集團高高管人員薪薪酬與考核核方案，審審議批準集集團人力資資源管理制制度審議批準集集團科技發(fā)發(fā)展規(guī)劃及及重大科技技攻關項目目調(diào)整與決定定各事業(yè)部部所管轄子子公司或所所經(jīng)營資產(chǎn)產(chǎn)的范圍決定事業(yè)部部對所管轄轄子公司或或所經(jīng)營資資產(chǎn)的基本本管理模式式審議事業(yè)部部擬訂的重重大項目投投資與兼并并收購方案案12345678914集團執(zhí)行委委員會經(jīng)母公司董董事會授權權集團執(zhí)委委會所履行行的主要職職權10聘任與解聘聘事業(yè)部負負責人、事事業(yè)部財務務負責人、、各管理中中心負責人人批準事業(yè)部部擬訂的事事業(yè)部副職職、事業(yè)部部所屬子公公司或職能能管理部門門負責人聘聘任或解聘聘方案審議批準事事業(yè)部擬訂訂的事業(yè)部部組織機構構設置方案案審議批準事事業(yè)部擬訂訂的事業(yè)部部年度戰(zhàn)略略規(guī)劃、預預算方案與與決算報告告確定集團融融資方案，，審議批準準事業(yè)部萬萬元以上上的融資計計劃審議批準各各公司擔保保方案對事業(yè)部的的經(jīng)營狀況況進行定期期與不定期期的審計與與監(jiān)督對事業(yè)部的的經(jīng)營成果果進行考核核，并根據(jù)據(jù)考核結(jié)果果確定對事事業(yè)部的獎獎懲與分配配董事會閉會會期間授予予的董事會會其它權利利：（1）決定萬萬元元以下的短短期投資項項目（2）決定萬萬元元以下的長長期投資項項目（3）其它臨時時授權111213141516171815集團執(zhí)委會會集團執(zhí)委會會決策方式式執(zhí)委會采用用決議方式式進行決策策。執(zhí)委會會委員對執(zhí)執(zhí)委會負責責，接受執(zhí)執(zhí)委會主任任領導；執(zhí)執(zhí)委會決議議需經(jīng)執(zhí)委委會1/2以上成員同同意，并經(jīng)經(jīng)執(zhí)委會主主任最終簽簽發(fā)后方可可生效。集團執(zhí)委會會主任的主主要權責主持執(zhí)委會會工作，召召集、主持持執(zhí)委會會會議2．提出分分管范圍內(nèi)內(nèi)的決議方方案及其它它必要的決決議方案，，提交執(zhí)委委會審議3．最終簽簽發(fā)經(jīng)執(zhí)委委會通過的的各項決議議與文件督促、檢查查執(zhí)委會決決議的執(zhí)行行5．確定執(zhí)委會會成員的分分工，并對對執(zhí)委會委委員的業(yè)績績進行考核核6．在發(fā)生特大大自然災害害等不可抗抗力的緊急急情況下，，對集團事事務行使符符合法律規(guī)定和集集團利益的的特別處置置權，并在在事后向集集團執(zhí)委會會和董事會會報告7．行使執(zhí)委會會臨時授權權的其它事事務對集團重大大決策承擔擔領導責任任。12345678集團執(zhí)委會會委員的主主要權責1.參加執(zhí)委會會會議，并并對執(zhí)委會會所討論的的決議進行行表決,對集團重大決策承承擔連帶責責任2.組織領導分分管事務，，并對分管管事務承擔擔領導責任任3.執(zhí)行、落實實執(zhí)委會決決議4.行使執(zhí)委會會臨時授權權的其它事事務123416雙鶴集團母公司董董事會集團執(zhí)行委委員會四大事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理理四大中中心心主要職能部部門子公公司司各主要組織織機構間的的治理關系系17Step1組建Step2整合Step4超級集團Step3上市戰(zhàn)略意圖1：通過組建事業(yè)部，初步形成集團戰(zhàn)略業(yè)務單元的組織載體。戰(zhàn)略意圖2：通過事業(yè)部內(nèi)部系統(tǒng)整合和運作，提高各業(yè)務整體效率和效益。戰(zhàn)略意圖3：各事業(yè)部尋機上市形成獨立的資本融資平臺，同時所轄業(yè)務實行小集團化運作。戰(zhàn)略意圖4：母公司成為戰(zhàn)略性控股公司，業(yè)務由數(shù)家上市公司經(jīng)營的規(guī)模數(shù)百億的巨型企業(yè)。事業(yè)部雙鶴基于以以下的戰(zhàn)略略意圖推行行事業(yè)部體體制18事業(yè)部對事業(yè)部的的基本定位位是一級經(jīng)營機機構，而不是是一級管理機機構是集團執(zhí)委會會所控制的利利潤中心是所轄業(yè)務（（含地區(qū)）經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的制制定者。是所轄業(yè)務（（含地區(qū)）市市場競爭的直直接組織實施施者是所轄業(yè)務（（含地區(qū)）產(chǎn)產(chǎn)品及市場責責任的承擔者者集團執(zhí)委會對對事業(yè)部可授授權范圍業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃劃權重大投資（含含并購性投資資和項目投資資）提案權內(nèi)部重組提案案權業(yè)務單元（子子公司）機構構設置決定權權科研項目立項項建議權及接接受采用權業(yè)務單元（子子公司）預算算控制權定額融資權業(yè)務單元（子子公司）人事事任免權產(chǎn)品定價權業(yè)務單元（子子公司）經(jīng)營營者考核權財務統(tǒng)管權營銷統(tǒng)籌權生產(chǎn)調(diào)配權1234567891011121319事業(yè)部雙鶴進行事業(yè)業(yè)部決策時需需思考的問題題：事業(yè)部能啟動動運作需要哪哪些基本權利利？這些權利哪些些是由執(zhí)委會會上授的？哪哪些是由子公公司下收的？？基于現(xiàn)實哪些些權利能到位位？近期的成成本與代價有有多大？基于現(xiàn)實哪些些權利實際上上可能到不了了位？其負面面影響有多大大？能承受的最大大風險底數(shù)是是什么？權利逐步到位位能否規(guī)劃一一個進程圖？？事業(yè)部負責人人主要權責主持事業(yè)部工工作，召集、、主持事業(yè)部部決策會議提出事業(yè)部重重大議決方案案，提交執(zhí)委委會審議督促、檢查集集團總部各項項決議的執(zhí)行行對事業(yè)部所屬屬企業(yè)經(jīng)營者者的業(yè)績進行行考核組織擬訂、實實施事業(yè)部年年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃、年度預算算及投資方案案擬訂事業(yè)部內(nèi)內(nèi)部管理組織織機構設置方方案聘任或解聘除除應由執(zhí)委會會聘任或解聘聘以外的管理理人員根據(jù)集團人力力資源管理制制度，決定事事業(yè)部員工的的工資、福利利、獎懲，決決定事業(yè)部員員工的聘用與與解聘對事業(yè)部的整整體經(jīng)營效果果承擔直接責責任12345678920雙鶴集團母公司董事事會集團執(zhí)行委員員會四大事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理理四大中中心主要職能部門門子公司司各主要組織機機構間的治理理關系21總經(jīng)理角色定位核心權責法律角色：北京雙鶴藥業(yè)業(yè)股份有限公公司董事/總經(jīng)理管理角色：雙鶴集團執(zhí)行行委員會委員員雙鶴集團財務務、資本、信信息、行政職職能管理系統(tǒng)統(tǒng)的總負責人人雙鶴北京本部部總負責人作為集團執(zhí)委委會委員，參參加集團執(zhí)委委會會議，行行使表決權，，對集團的重重大決策承擔擔連帶責任；；作為分管領導導，組織、領領導、調(diào)控集集團財務、資資本、行政、、信息四大職職能性控制服服務系統(tǒng)的工工作，并對這這些系統(tǒng)的正正常運作及其其有效性承擔擔領導責任；；作為北京本部部總負責人，，直接領導北北京本部的整整體經(jīng)營活動動，對北京本本部的整體經(jīng)經(jīng)營效果承擔擔直接責任；；作為雙鶴股份份公司總經(jīng)理理，代表雙鶴藥業(yè)業(yè)參與需以總總經(jīng)理身份出出席的重要活活動；作為雙鶴股份份公司總經(jīng)理理，代表雙鶴藥業(yè)業(yè)簽署需以總總經(jīng)理身份簽簽署的法律文文件。22總經(jīng)理總經(jīng)理與事業(yè)業(yè)部的關系四大保障控制系統(tǒng)財務資本行政信息總經(jīng)理控制（匯總）保障（服務）事業(yè)部對北京本部所所屬子公司：：基于北京本部部總負責人的的身份，直接接領導北京本本部所屬各子子公司的業(yè)務務經(jīng)營活動，，是這些子公公司經(jīng)營者的的直接上級。。對其他事業(yè)部部所屬子公司司：除了所分管的的集團財務、、資本、行政政以及信息四四大系統(tǒng)的工工作以外，一一般不介入各各事業(yè)部及其其所轄子公司司的業(yè)務經(jīng)營營活動。這些些子公司經(jīng)營營者的直接上上級為本事業(yè)業(yè)部總負責人人?？偨?jīng)理與子公公司的關系23雙鶴集團母公司董事事會集團執(zhí)行委員員會四大事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理理四大中中心主要職能部門門子公司司各主要組織機機構間的治理理關系24四大中心角色定位核心權責投資資管理中心人力資源管理中心科技技管理中心資產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)管中心組織集團戰(zhàn)略略規(guī)劃和投資資規(guī)劃制訂組織審議投資資方案評價集團戰(zhàn)略略規(guī)劃、投資資規(guī)劃以及投投資方案實施效果組織擬訂集團團內(nèi)控體系組織實施、協(xié)協(xié)調(diào)集團內(nèi)控控體系評價集團內(nèi)內(nèi)控體系實實施效果組織擬訂、、實施、協(xié)協(xié)調(diào)集團人人力資源規(guī)規(guī)劃及內(nèi)部部機制組織審議各各事業(yè)部報報執(zhí)委會審審批的人事事提案評價集團人人力資源規(guī)規(guī)劃及內(nèi)部部機制的實實施效果組織擬訂、、實施、協(xié)協(xié)調(diào)集團科科技發(fā)展規(guī)規(guī)劃組織審議各各事業(yè)部報報執(zhí)委會審審批的研發(fā)發(fā)提案評價集團科科技發(fā)展規(guī)規(guī)劃及事業(yè)業(yè)部研發(fā)項項目的實施施效果是集團關鍵鍵資源配置置方案的擬擬訂者是集團關鍵鍵資源使用用的監(jiān)控和和評價者是集團相關關規(guī)劃、制制度、政策策的制訂者者是事業(yè)部相相關提案的的審議者25四大中心四大中心負負責人的主主要權責投資管理中中心負責人人力資源管管理中心負責人科技管理中中心負責人資產(chǎn)監(jiān)管中中心負責人組織領導完完成投資管管理中心核核心任務并并就其績效效向執(zhí)委會會負責有權建議對對直轄機構構負責人的的任免對直接管理理的工作人人員有任用用和獎懲權權組織領導完完成資產(chǎn)監(jiān)監(jiān)管中心核核心任務并并就其績效效向執(zhí)委會會負責有權建議對對直轄機構構負責人的的任免對直接管理理的工作人人員有任用用和獎懲權權組織領導完完成人力資資源管理中中心核心任任務并就其其績效向執(zhí)執(zhí)委會負責責有權建議對對直轄機構構負責人的的任免對直接管理理的工作人人員有任用用和獎懲權權組織領導完完成科技管管理中心核核心任務并并就其績效效向執(zhí)委會會負責有權建議對對直轄機構構負責人的的任免對直接管理理的工作人人員有任用用和獎懲權權26雙鶴集團母公司董董事會集團執(zhí)行委委員會四大事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理理四大中中心心主要職能部部門子公公司司各主要組織織機構間的的治理關系系27主要職能部部門角色定位核心權責是集團共享享的運作平平臺（財務務、資本、、行政、信信息、政治治等）的操操作者是集團總部部對集團所所轄經(jīng)營單單位實施職職能協(xié)調(diào)和和控制的具具體執(zhí)行者者財務管理部部門行政保障部部門政治工作部部資本運營部部門財務部經(jīng)濟運行部部證券部投資發(fā)展部部辦公室法務部信息部保障集團預預算、融資資、資金和和稅務活動動的正常運運作及其有有效性保障集團的的資本運作作活動的正正常運行及及其有效性性保障穩(wěn)定的的政治環(huán)境境和良好的的企業(yè)文化化環(huán)境保障政令和和信息暢通通以及情報報的有效性性28主要職能部部門主要職能部部門負責人人的核心職職責財務部經(jīng)理理證券部經(jīng)理理法制部經(jīng)理理經(jīng)濟運行部部經(jīng)理就確保集團團的融資、、稅務以及及現(xiàn)金流向向總經(jīng)理負負責就集團的預預算管理、、新企業(yè)財財務整合以以及內(nèi)部財財務審計向向總經(jīng)理負負責就集團重要要經(jīng)濟行為為的合法性性向總經(jīng)理理負責就集團資本本性融資及及股市形象象維護向總總經(jīng)理負責責總經(jīng)辦主任任信息部經(jīng)理理政工部經(jīng)理理就集團內(nèi)部部行政平臺臺的維護向向總經(jīng)理負負責就集團信息息平臺的維維護及信息息化建設向向總經(jīng)理負負責就集團政治治環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定及企業(yè)業(yè)文化建設設向黨委負負責29雙鶴集團母公司董董事會集團執(zhí)行委委員會四大事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理理四大中中心心主要職能部部門子公公司司各主要組織織機構間的的治理關系系30子公司子公司整體體地位的變變化變革前變革后法律、經(jīng)營營、管理均均具有獨立立性業(yè)務經(jīng)營的的決策機構構管理活動單單獨運作只保留法律律資格的獨獨立性業(yè)務經(jīng)營的的執(zhí)行機構構管理活動整整體一般棋棋運作“聯(lián)合董事會會”與各企業(yè)經(jīng)經(jīng)營班子之之間的關系系治理關系業(yè)務決策機機構與業(yè)務務執(zhí)行機構構之間的關關系管理關系子公司與事事業(yè)部的關關系31子公司子公司董事事會主要職權子公司總經(jīng)經(jīng)理主要權權責決議公司分分立、合并并、清算方方案；決議公司須須由2/3以上表決權權決定的其其它事項。。主持子公司司的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理工工作，并向向事業(yè)部負負責人報告告工作組織實施事事業(yè)部經(jīng)營營決策、本本公司年度度戰(zhàn)略規(guī)劃劃與投資方方案執(zhí)行事業(yè)部部有關經(jīng)營營管理規(guī)章章與制度擬訂本公司司內(nèi)部管理理組織機構構設置方案案制定具體的的子公司生生產(chǎn)經(jīng)營管管理制度聘任或解聘聘除應由事事業(yè)部聘任任或解聘以以外的子公公司管理人人員根據(jù)事業(yè)部部人力資源源管理制度度，決定本本企業(yè)員工工的工資、、福利、獎獎懲，決定定本企業(yè)員員工的聘用用與解聘事業(yè)部授予予的其它權權利就子公司經(jīng)經(jīng)營績效向向事業(yè)部負負責。32子公司對子公司治治理及管理理變革能否否成功關鍵鍵取決于兩兩個因素對子公司經(jīng)營班子績效考核機制的變革對子公司經(jīng)營班子激勵機制的變革

對子公司治理及管理變革33關于集團化化治理架構構與管理關關系的原則則體系建議議各組織機構構間的基本本治理關系系各組織機構構間的基本本管理關系系34雙鶴集團各各主要機構構間

在重重大管理活活動中的基基本管理關關系各機構在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理中中的關系各機構在““年度經(jīng)營營計劃和財財務預算””決策中的的關系各機構在在“組織織機構””設置和和變革決決策中的的關系各機構在在“核心心崗位任任免”決決策中的的關系各機構在在“關鍵鍵崗位任任免”決決策中的的關系各機構的的考核關關系各主要崗崗位的考考核關系系各機構在在“并購購”流程程中的管管理關系系各機構在在“重點點項目投投資、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)”流程程中的管管理關系系各機構在在“資金金收支””管理中中的關系系35關鍵管理理關系1：戰(zhàn)略管管理關系系集團發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略實施

集團總部

制定/決策

指導/審定

事業(yè)部

參與/執(zhí)行

制定/決策

指導/審定

子公司

參與/執(zhí)行

決策36

集團年度經(jīng)營計劃和財務預算

事業(yè)部年度經(jīng)營計劃和財務預算

子公司年度經(jīng)營計劃和財務預算

母公司董事會

核準

集團執(zhí)行委員會

審定

審批

總經(jīng)理/執(zhí)委經(jīng)濟運行部

制訂組織

審議/匯總協(xié)助制訂/監(jiān)控實施

匯總監(jiān)控實施

事業(yè)部參與擬訂/分解執(zhí)行

制訂

審定

子公司

分解執(zhí)行

分解執(zhí)行

制訂關鍵管理理關系2：年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃和財務務預算的的決策37

集團組織機構

事業(yè)部組織機構

子公司組織機構

母公司董事會

決定

集團執(zhí)行委員會人力資源管理中心

制定組織擬訂、審議

決定組織審議

總經(jīng)理/執(zhí)委

參與審議

參與審議

匯總

事業(yè)部

執(zhí)行

制訂

決定

子公司

執(zhí)行

執(zhí)行

執(zhí)行關鍵管理理關系3：組織機機構的設設置和變變革38

集團核心崗位

事業(yè)部核心崗位

子公核心崗位

母公司董事會

決定

集團執(zhí)行委員會人力資源管理中心

提請：須董事會聘任的人選操辦

決定組織審議

決定組織審議

總經(jīng)理/執(zhí)委

參與提名和審議

參與審議和決定

參與審議和決定

事業(yè)部

執(zhí)行

提請

子公司

執(zhí)行關鍵管理理關系4：核心崗崗位的任任免注：1、集團核核心崗位位范圍由由母公司司董事會會確定；；2、事業(yè)部部及子公公司核心心崗位范范圍由集團執(zhí)行行委員會會確定。。39

總部職能中心、部門關鍵崗位

事業(yè)部關鍵崗位

子公關鍵崗位

母公司董事會

集團執(zhí)行委員會人力資源管理中心

決定各中心關鍵崗位人選

決定組織審議

組織審核

總經(jīng)理/執(zhí)委

決定各職能部門關鍵崗位人選

參與審議和決定

事業(yè)部

提請

決定

子公司

提請關鍵管理理關系5：關鍵崗崗位的任任免注：1、總部各各職能中中心及事事業(yè)部關關鍵崗位位范圍由由集團執(zhí)行行委員會會確定；2、總部各各職能部部門關鍵鍵崗位范范圍由總經(jīng)理確定;3、子公司司關鍵崗崗位范圍圍由事業(yè)部確定.40關鍵管理理關系6：主要部部門的考考核關系系

被考核者

執(zhí)委會

事業(yè)部

子公司

四大中心

職能部門

考核者母公司董事會

執(zhí)委會

事業(yè)部

執(zhí)委會

總經(jīng)理41關鍵管理理關系7：主要崗崗位的考考核關系系

被考核者

執(zhí)委會主任

執(zhí)委會委員

總經(jīng)理

副總（中心負責人）

副總（事業(yè)部負責人）

副總（其他部門負責人）

職能部門負責人

子公司負責人

考核者

母公司董事會

母公司董事會

母公司董事會

執(zhí)委會主任

執(zhí)委會主任

總經(jīng)理

總經(jīng)理

事業(yè)部負責人42關鍵管理理關系8：并購的的運作關關系并購的基基本流程程考察收購方選擇目標公司司談判簽約受讓股權企業(yè)整合戰(zhàn)略調(diào)整

母公司董事會

集團執(zhí)委會投資管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心總經(jīng)理/執(zhí)委投資部財務部證券部法制部經(jīng)濟運行部

事業(yè)部子公司審核執(zhí)行審議審核執(zhí)行參與決定監(jiān)管決定執(zhí)行審核執(zhí)行協(xié)助提案參與參與參與審簽監(jiān)管監(jiān)管參與參與參與執(zhí)行審議審核決定執(zhí)行參與提議提案審核審核執(zhí)行參與43關鍵管理關系系9：重點項目投投資、產(chǎn)品開開發(fā)運作關系系重點項目投資資、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)基本流程投資需求/建議初步論證可行性研究審批實施

母公司董事會

集團執(zhí)委會投資管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心科技管理中心雙鶴研究院

總經(jīng)理/執(zhí)委投資部財務部

事業(yè)部

子公司審議提案審議執(zhí)行決定監(jiān)管參與監(jiān)控執(zhí)行執(zhí)行審議審核審核執(zhí)行參與參與參與44關鍵管理關系系10：資金收支協(xié)協(xié)調(diào)關系年度資金收支支計劃及實施施流程資金收支計劃劃匯總/審核資金平衡會審批實際資金支出出

母公司董事會

集團執(zhí)委會資產(chǎn)監(jiān)管中心總經(jīng)理/執(zhí)委財務部經(jīng)濟運行部

事業(yè)部子公司申請參與執(zhí)行主持執(zhí)行決定執(zhí)行審核/匯總監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管執(zhí)行執(zhí)行參與45本報告共分三三個部分關于雙鶴集團團化運營與管管理變革的總總體思考關于集團化治治理架構與管管理關系的原原則體系建議議關于雙鶴下一步重重點變革的幾幾點建議……3頁……7頁……47頁46雙鶴在完成組組織架構調(diào)整整、治理以及及管理關系的的重新梳理之之后，進一步步推進事業(yè)部部體制，就成成為首當其沖沖的主要任務務。事業(yè)部體制的的進一步系統(tǒng)統(tǒng)建設能否成成功，是雙鶴鶴能否推行集集團化運營與與管理的關鍵鍵之所在，為為此，事業(yè)部部建設須重點點解決以下幾幾個問題：確定事業(yè)部建建設規(guī)劃制定各自業(yè)務務競爭戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略搭建建組織架構盡快啟動事業(yè)業(yè)部人才建設設工程制定事業(yè)部業(yè)業(yè)務整合規(guī)劃劃問題題建議采取的相相應行動事業(yè)部建設階階段性目標是是什么？指導事業(yè)部建建設的業(yè)務競競爭戰(zhàn)略是什什么？事業(yè)部的組織織架構如何搭搭建？如何解決事業(yè)業(yè)部人才的嚴嚴重匱乏問題題？如何展開事業(yè)業(yè)部業(yè)務的全全面整合？47事業(yè)部建設的的規(guī)劃核心任務：制定業(yè)務戰(zhàn)略略及整合規(guī)劃劃，同時啟動動人才建設工工程籌備推行性試行正式運行核心任務：選擇成熟業(yè)務實施業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略及整合規(guī)劃劃年月-年月年月-年月年月-年月核心任務：全面推廣業(yè)務整合規(guī)劃事業(yè)部建設的的主要瓶頸缺乏人才事業(yè)部進行事業(yè)部體體制建設首先先應確定一個個整體行動規(guī)規(guī)劃48縱一體購并。。。。。。。研發(fā)發(fā)人力資源支持推動

產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新支持創(chuàng)新支持如何建立長期期的競爭優(yōu)勢勢？競爭優(yōu)勢定位位競爭地位定位位競爭范圍定位位競爭意圖定位位。。。。。。。怎樣加快市市場滲透？？怎樣創(chuàng)造新新的細分市市場？未來重點目目標市場區(qū)區(qū)隔主攻客戶群群發(fā)展策略略。。。。。。。進行事業(yè)部部體制建設設須從SBU出發(fā)制定各各自業(yè)務經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略成熟產(chǎn)品、、發(fā)展中產(chǎn)產(chǎn)品、待發(fā)發(fā)展產(chǎn)品重點產(chǎn)品和和總體發(fā)展展策略目標標。。。。。。。SBU業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略49事業(yè)部運作作幾種可供供選擇的理理想模式事業(yè)部生產(chǎn)市場渠道研發(fā)采購控股公司控股公司控股公司----事業(yè)部銷售市場采購控股公司控股公司控股公司----事業(yè)部控股公司控股公司控股公司----模式1：制造型事事業(yè)部模式2：流通型事事業(yè)部模式3：其它型事事業(yè)部進行事業(yè)部部體制建設設須依據(jù)各各自業(yè)務經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略搭搭建其組織織架構50職員發(fā)展培訓職業(yè)管理績效管理績效評估反饋報酬獎賞職能定義崗位職責描述確定人員需求領導招聘與替換招聘替換調(diào)遷業(yè)務戰(zhàn)略需求分析關鍵的價值杠桿為了解決人人才瓶頸問題需需啟動事業(yè)部人才才建設工程程進行事業(yè)部部體制建設設須盡快解解決人才瓶瓶頸問題51子公司資產(chǎn)產(chǎn)子公司資產(chǎn)產(chǎn)子公司資產(chǎn)產(chǎn)母公司董事事會業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元授權線資產(chǎn)線管理線集團執(zhí)委會對事事業(yè)部充分分授權子公司以法法人資產(chǎn)進進入事業(yè)部部事業(yè)部可根根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略需要重重新組合子子公司的資資源與資產(chǎn)產(chǎn)，形成不不同的業(yè)務務單元母公司及子公司對事事業(yè)部的托托管關系以以及事業(yè)部部對所轄業(yè)業(yè)務的全面面整合事業(yè)部依據(jù)據(jù)自身經(jīng)營戰(zhàn)略的的需要進行業(yè)務的的全面整合合集團團執(zhí)執(zhí)委委會會進行行事事業(yè)業(yè)部部體體制制建建設設須須依依據(jù)據(jù)各各自自業(yè)業(yè)務務經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略進進行行全全面面的的業(yè)業(yè)務務整整合合52THEEND539、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。2022/12/182022/12/18Sunday,December18,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。2022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202212:43:57AM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。2022/12/182022/12/182022/12/18Dec-2218-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。2022/12/182022/12/182022/12/18Sunday,December18,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。2022/12/182022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。18十十二月20222022/12/182022/12/182022/12/1815、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/182022/12/1818December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。2022/12/182022/12/182022/12/182022/12/189、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。2022/12/182022/12/18Sunday,December18,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。2022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202212:43:57AM11