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文檔簡介
2013-4-11李文川教授523437964@第8章戰(zhàn)略評價與選擇2013-4-11李文川教授523437964@12
公司戰(zhàn)略
選擇(第5章)
競爭戰(zhàn)略
選擇(第6章)
國際化
戰(zhàn)略(第7章)
描述使命
確定目標(biāo)(第4章)組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配(第9章)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與選擇
(第8章)
內(nèi)部環(huán)境
分析(第3章)
戰(zhàn)略管理過程的一般模型
外部環(huán)境
分析(第2章)
戰(zhàn)略實施:2013-4-1
略分析戰(zhàn)
監(jiān)控、評
價并采取
矯正性調(diào)
整措施(第10章)2 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 國際化 描述使命組織、營銷、(第9章22013-4-138.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目
錄2013-4-138.1企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟目錄32013-4-14外部因素分析
(EFE)內(nèi)部因素評價
(IFE)階段Ⅱ:匹配階段SWOT矩陣IE矩陣階段Ⅲ:決策階段
QSPM矩陣8.1
企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟
階段Ⅰ:信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣2013-4-14外部因素分析內(nèi)部因素評價階段Ⅱ:匹配階段S4ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖
8-1
內(nèi)部
—
外部矩陣(
IE
)2013-4-153.02.0
4.0高
3.0~4.0中
2.0~2.99低
1.0~1.99
1.0IFE總加權(quán)評分3.02.01.0強
3.0~4.0中
2.0~2.99弱
1.0~1.99增長和建立堅持和保持收獲和剝離總加權(quán)評分部-
8.2
IE矩陣(內(nèi)部-外部矩陣)
IE矩陣將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個單元格中,它基于兩個變量:在橫軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)(內(nèi)部因素),在
縱軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)(外部因素)。如圖所示:圖8-1
內(nèi)部—外部矩陣(IE)ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖8-1內(nèi)部52013-4-16
8.3
BCG矩陣(增長率—市場占有率矩陣)?
BCG矩陣的基本思想:
大部分企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成,每
個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品—市場片,企業(yè)應(yīng)該為
每個經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。?
決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù):
?
市場增長率——代表市場吸引力的大?。ㄍ顿Y機會的
大小)
?
相對競爭地位——決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度2013-4-16 8.3BCG矩陣(增長率—市場6明星幼童金牛瘦狗圖
8-2
BCG
矩陣2013-4-17市率高場增
10%長低高1.5低相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向
余者放棄清算圖8-2
BCG矩陣明星幼童金牛瘦狗圖8-2BCG矩陣2013-4-17市7象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或:放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負(fù)值非常多或:不投資負(fù)值或:剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資剩余2013-4-18表8-1
應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略經(jīng)營單位所需現(xiàn)金明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零82013-4-19?
企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略:
?
首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位,但要防止常見的對其追加
過多投資的做法。
?
金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自
足的明星的地位。
?
剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊?/p>
星。2013-4-19?企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略:92013-4-110領(lǐng)域普通山地玩具市
場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例
例8-1:一家自行車公司的
的BCG應(yīng)用分析
該公司三個經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車,數(shù)據(jù)如下:
表8-2
某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)2013-4-110領(lǐng)域市場銷售額對手的相對案10明星問號玩具普通金牛瘦狗圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-111高低
高市場增長率
低
相對市場占有率圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣明星問號普通瘦狗圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣2013-11明星問號金牛瘦狗圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-112高低
高市場增長率
低
相對市場占有率圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣明星問號金牛瘦狗圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣2013-122013-4-113?
BCG矩陣的局限性討論
?
過于簡單化;
?
難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率;
?
“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗,從而
降低明星或金牛的成本;
?
矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投
資機會;
?
無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域;
?
存在著不平衡的BCG矩陣。2013-4-113?BCG矩陣的局限性討論13圖
8-5
福特公司的
BCG
矩陣2013-4-114案例圖8-5
福特公司的BCG矩陣
例8-2:福特公司的汽車業(yè)務(wù)
1988年福特全球汽車業(yè)務(wù)(包括轎車及卡車)
經(jīng)營單位的銷售額或量(當(dāng)年福特業(yè)務(wù))
相對市場占有率(1988年)=
——————————————————
主要競爭者的銷售額或量(當(dāng)年通用業(yè)務(wù))
82193
=
——————
=
0.7475
110228.5
當(dāng)年市場需求(1988年)-去年市場需求(1987年)
市場增長率(1988年)=
———————————————————————
去年市場需求(1987年)
31673748-29842348
=
————————————
=
0.0614
2984234810%
1.5圖8-5福特公司的BCG矩陣2013-4-114案例14明星幼童金牛瘦狗圖
8-6
平衡的
BCG
矩陣15
高2013-4-1低
高市場增
10%長率
低
1.5
相對市場占有率圖8-6
平衡的BCG矩陣一般說來,較為合理的構(gòu)成比例:?
幼童類產(chǎn)品約占公司
全部產(chǎn)品銷售額的
20%
~
30%;?
明星類產(chǎn)品約占30%
~
40%;?
金牛類產(chǎn)品約占40%
~
50%;?
瘦狗類產(chǎn)品約占
5%~10左右。明星幼童金牛瘦狗圖8-6平衡的BCG矩陣15 高低 15圖
8-7
不平衡的
BCG
矩陣2013-4-116市場增長率明星
金牛幼童
瘦狗
高10%
低高1.5低相對市場占有率圖8-7
不平衡的BCG矩陣圖8-7不平衡的BCG矩陣2013-4-116市場增16成長退出17????市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力
?盈利能力
?管理能力
?內(nèi)外部資源
?營銷能力
?員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置,采取不同策略
它是BCG矩陣基礎(chǔ)上
的發(fā)展,只是縱、橫
軸的變量考慮因素更
全面,但適用范圍一
樣。2013-4-18.4
GE矩陣(行業(yè)吸引力——競爭力矩陣)
行業(yè)吸引力
高成長退出17?市場規(guī)模業(yè)務(wù)單元競爭力高低低根據(jù)所處 它是BC17選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細(xì)分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金2013-4-118低高
中業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/
放棄維持GE
矩陣/戰(zhàn)略對應(yīng)表(對于多項業(yè)務(wù))
擴(kuò)張中
高行業(yè)吸引力
低選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退細(xì)分市場或選擇性收獲182013-4-11919
與BCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟:?
行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進(jìn)來作為一個評價維
度。
行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因
素。?
競爭力代替了市場占有率作為另外一個維度,由此對每一
個業(yè)務(wù)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。
同樣,競爭力較之
市場率亦包含了更多的考量因素。?
此外,GE矩陣有9個象限,而BCG矩陣只有4個象限,
使
得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。2013-4-11919 與BCG19
影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模(Market
Size)市場成長率(Market
Growth
Rate)市場收益率(Market
Profitability)定價趨勢(Pricing
Trends)競爭強度(CompetitiveIntensity/Rivalry)行業(yè)投資風(fēng)險(Overall
Risk
ofReturns
in
the
Industry)進(jìn)入障礙(Entry
Barriers)產(chǎn)品/服務(wù)差異化機會(Opportunity
toDifferentiate
Products
and
Services)產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性(DemandVariability)市場分割(Segmentation)市場分銷渠道結(jié)構(gòu)(DistributionStructure)技術(shù)發(fā)展(Technology
Development)
2013-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力(Strength
of
Assets
and
Competencies)
品牌/市場的相對力量(Relative
Brand/Marketing
Strength)
市場份額(Market
Share)
市場份額的成長性(Market
Share
Growth)
顧客忠誠度(Customer
Loyalty)
相對成本結(jié)構(gòu)(Relative
Cost
Position/Cost
Structure
Compared
with
Competitors)
相對利潤率(Relative
Porfit
Margins/Profit
Margins
Compared
with
Competitors)
分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力
(Distribution
Strength
and
Production
Capacity)
技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄(Record
of
Technological
or
Other
Innovation)
產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量(Quality)
融資能力(Access
to
Financial
and
Other
Investment
Resources)
管理能力(Management
Strength
20
20力/
素/閱讀材料
料8-1:影響行業(yè)吸引力
力/
競爭力的內(nèi)部因素
素/
外部因素 影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型202013-4-121+2+1-5-6-2-3-4+1+6+5+4+3+2-1-2-3-4-5-6
0-1ISESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營+6+5+4+3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.5
SPACE矩陣(戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣)
FS2013-4-121+2-5-2+1+6+5+4+3+2-1212013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境
環(huán)境穩(wěn)定性(ES)
技術(shù)變化
通貨膨脹
需求變化率
競爭產(chǎn)品的價格范圍
市場進(jìn)入壁壘
競爭壓力
價格需求彈性
產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)
增長潛力
盈利潛力
財務(wù)穩(wěn)定性
專有技術(shù)知識
資源利用
資本密集性
進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境外部戰(zhàn)略環(huán)境生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能222013-4-123
分析步驟?
⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性
(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。?
⑵對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評
分值,而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1(最好)到-6
(最差)的評分值。?
⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加,再分別除以各數(shù)軸變量個
數(shù),得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。?
⑷將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。?
⑸將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在X
軸上;將Y軸的兩
個
分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在Y
軸上,標(biāo)出(X,Y)坐標(biāo)。?
⑹自SPACE矩陣原點至(X,Y)畫一條向量,這一向量表明
企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型:進(jìn)取、競爭、防御、保守。2013-4-123 分析步驟232013-4-124FS
戰(zhàn)略態(tài)勢舉例(+4,+4)ISCA
ES
有較強財務(wù)優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增
長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS(+1,+5)ISCA
ES公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司
進(jìn)取型2013-4-124FS 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例ISCAFS(+1,+24(-2,+4)ISCA
ES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢;公司不具有重要競爭優(yōu)勢。
2013-4-1(-5,+2)ISCAFS
ES
公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)
重競爭劣勢。保守型
25FS(-2,+4)ISCA ES(-5,+2)ISCAFS 25競爭型ISCAFS
(+5,-1)
ES
公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重
要競爭優(yōu)勢2013-4-1ISCAFS
(+1,-2)
ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢
26競爭型ISCAFS (+5,-1)ISCAFS (+126ISCA(-5,-1)
(-1,-5)ISCA
ES公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位
防御型
2013-4-1FS
ES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司
27FSISCA(-5,-1)ISCA ESFS ESFS272013-4-1288.6
定量戰(zhàn)略計劃矩陣(
(QSPM):戰(zhàn)略的確定
?
以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ),特別是各種戰(zhàn)略
分析技術(shù)的應(yīng)用,匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。
?
對于這些可行的戰(zhàn)略方案,可以運用一種定量戰(zhàn)略計
劃矩陣
(QSPM)
進(jìn)行分析,以確定最佳的戰(zhàn)略方案。
?
當(dāng)然,對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方
案,并不是全部都進(jìn)行QSPM分析,而是先通過決策
者的經(jīng)驗和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選,然后再通過
QSPM進(jìn)行分析確定。2013-4-1288.6定量戰(zhàn)略計劃矩陣((QSPM282013-4-129表8-3
定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)2013-4-129表8-3定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)292013-4-130
建立QSPM的6個步驟:?
第一步:QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素(機會與威脅)
和關(guān)鍵內(nèi)部因素(優(yōu)勢與劣勢)。這些信息可直接從EFE矩陣
和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。?
第二步:給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE
矩陣中的權(quán)重相同。?
第三步:把經(jīng)過匹配階段,并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩
陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。?
第四步:確定吸引力分?jǐn)?shù)
(AS)
。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略
的相對吸引力。評分范圍及涵義為:0=無影響;1=不可接
受;2=有可能接受;3=很可能接受;4=最可能接受。?
第五步:計算吸引力總分
(TAS)
,即把AS乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。?
第六步:計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總
分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2013-4-130 建立QSPM的6個步驟:302013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)
在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1.歐洲的統(tǒng)一2.消費者在選購商品時更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4.對湯料的需求每年增長10%5.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食品的需求每年僅增長1%2.ConAgra’s
Banquet電視食品以27.4%的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4
一家食品公司的QSPM
備選戰(zhàn)略2013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立31注:
AS
=吸引力分?jǐn)?shù);
TAS
=吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)
在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4
一家食品公司的QSPM
備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長30%2.新的北美分公司3.成功的新健康湯料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1%5.所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60%提高到80%弱點1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了7%2.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5.稅前盈利率為804%,僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.30
2013-4-1吸引力分?jǐn)?shù):0=無影響;1=不可接受;2=有可能接受;3=很可能接受;4=最可能接受注:AS=吸引力分?jǐn)?shù);TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵322013-4-133
定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的優(yōu)點與局限性?優(yōu)點:
?一組戰(zhàn)略可以依次或者同時被考察;
?它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。
?局限性:
?這一方法總是要求進(jìn)行直覺性判斷和給出理性假設(shè);
?該方法應(yīng)用的結(jié)果如何,在很大程度上取決于先前的信
息輸入和匹配分析結(jié)果。2013-4-133 定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的332013-4-134
8.7
戰(zhàn)略選擇的影響因素?
戰(zhàn)略選擇過程實質(zhì)上是一個決策過程;?
戰(zhàn)略評價過程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干可行方案;?
戰(zhàn)略決策過程完全是動態(tài)的,沒有真正的起點或終點;?
企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響:
戰(zhàn)略選擇的影響因素(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性
?
戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性:面臨漸進(jìn)與激進(jìn)改革選擇;
?
對大多數(shù)企業(yè)而言,過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起
點,戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程;
?
改變過去的戰(zhàn)略,往往需要更換高層管理人員。2013-4-134 8.7戰(zhàn)略選擇的影響因素342013-4-135(2)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度
?
對環(huán)境依賴性越大,選擇余地越小;
?
外部環(huán)境包括:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度
?
規(guī)避風(fēng)險型者,選擇余地小、也影響其選擇指向;
?如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的,并樂于承擔(dān)風(fēng)險
==》通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略,接受或寄希望于高風(fēng)險項目;
?如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的,并敢于承擔(dān)風(fēng)險
==》尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡,以分散一定的風(fēng)險;
?回避風(fēng)險
==》防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2013-4-135(2)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度352013-4-136(4)企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素
?
戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商、妥協(xié)過程,是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識關(guān)
系及權(quán)力平衡的結(jié)果,而不是系統(tǒng)分析過程;
?
權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治,乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。
如:FORD、IBM、CHANGHONG(5)時間及時機因素
?
可供選擇的時間長短;
?
戰(zhàn)略選擇的時機把握;
?
不同戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時間長短。(6)競爭對手的反應(yīng)
?
強烈的或一般的反應(yīng);
?
不同反映影響企業(yè)選擇戰(zhàn)略的類型。2013-4-136(4)企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素362013-4-137(7)中層管理人員和職能人員的影響
?
通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選
擇
?
他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價,總是與過去的戰(zhàn)略差
異不大,少冒風(fēng)險。2013-4-137(7)中層管理人員和職能人員的影響37382013-4-1
業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度外部環(huán)境:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響依賴程度越高,企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小市場的易變程越大,需要較大的靈活性對環(huán)境的度量基于“客觀的”衡量
案例
例8-3:寧波鎮(zhèn)海煉化的
的PX項目二、管理者對待風(fēng)險的態(tài)度⒈
如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的,并樂于承擔(dān)風(fēng)險
==》通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略,接受或寄希望于高風(fēng)險項目⒉如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的,并敢于承擔(dān)風(fēng)險
==》尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡,以分散一定的風(fēng)險⒊回避風(fēng)險==》防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,樂于在穩(wěn)定382013-4-1業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企業(yè)對外界環(huán)境的382013-4-139三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略——對大多數(shù)企業(yè)而言,過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點,戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程;——改變過去的戰(zhàn)略,往往需要更換高層管理人員四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治,乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響,如FORD、IBM、CHANGHONG五、中層管理人員和職能人員的影響通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇==》他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價,總是與過去的戰(zhàn)略差異不大,少冒風(fēng)險。2013-4-139三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略392013-4-14040
料8-2
的13
多年來積累起來的經(jīng)驗對評價和制定戰(zhàn)略很有幫助,在湯姆森和斯迪克蘭德合著的《戰(zhàn)略管理》一書中,將過去的經(jīng)驗中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。我們將這些戒律列在下面,供大家參考。
?1.對于那些能夠提高公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予
最高的重視,優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財
務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強公司的長遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動減
除在外,一時的輝煌就會很快衰弱下去。
?2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略,不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)
略方向,勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時的
機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭
這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩,而不應(yīng)該抱著短期的心
態(tài)來玩。2013-4-14040 料8-2402013-4-14141?3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋
找折衷,在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷,往往不會
產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。執(zhí)行的出色的最
優(yōu)成本戰(zhàn)略是唯一的一個例外,在這種情況下,低成本和差
異化之間的折衷取得了成功。一般情況是,企業(yè)如果執(zhí)行折
衷戰(zhàn)略,最后的結(jié)果會是:成本一般,特色一般,質(zhì)量一
般,吸引力一般,形象和聲譽一般,行業(yè)排名位居中間,排
進(jìn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的前景黯淡。?4.投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈
利,這是最可靠的貢獻(xiàn)因素。?5.積極地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢,積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起
來的競爭優(yōu)勢。2013-4-14141?3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低412013-4-14242?6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭
對手會采取對抗措施的心理準(zhǔn)備,要有應(yīng)付不利市場環(huán)境
的心理準(zhǔn)備。?7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時要謹(jǐn)慎,因為這
種戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)看來會將企業(yè)“鎖”起來。長期戰(zhàn)略的一致
性是一種優(yōu)點,但對戰(zhàn)略做一些調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化還
是很正常的,也是很有必要的。而且,旨在獲得高質(zhì)量或
者最低成本的戰(zhàn)略應(yīng)該是相對競爭對手的或者是與顧客的
需求和期望相一致的,而不是一廂情愿地使盡全身的解數(shù)
去追求一種絕對最高的質(zhì)量或者盡可能最低的成本,而不
顧及其他。?8.不要低估競爭對手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競爭對手負(fù)隅頑抗
以及競爭對手的利益受到威脅時,它們是最危險的。2013-4-14242?6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝422013-4-14343?9.避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財務(wù)強勢的情況下對實
力雄厚、資源豐富的競爭對手發(fā)起進(jìn)攻。?10.攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比,前者所能獲得的
利益更多一些,所冒的風(fēng)險更小一些。?11.在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹(jǐn)慎明智。
只有低成本生產(chǎn)商才能通過采用降價的手段贏得長期的利
益。?12.時刻注意:為從競爭對手那里奪取市場份額而采取的
進(jìn)攻性行動常常會激起下列形式的報復(fù):市場營銷之戰(zhàn)和
價格戰(zhàn),這對每一個企業(yè)的利潤都會造成傷害。為提高市
場份額而采取的進(jìn)攻性行動會激起殊死的競爭,如果一個
市場的存貨很高,生產(chǎn)能力過剩的話,其情況尤其如此。?13.在追求差異化戰(zhàn)略的時候,竭盡全力在質(zhì)量、性能、
特色、服務(wù)上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產(chǎn)
品之間的細(xì)微差異對于購買者來說,可能不夠明顯,也不
夠重要。2013-4-14343?9.避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財432013-4-11李文川教授523437964@第8章戰(zhàn)略評價與選擇2013-4-11李文川教授523437964@442
公司戰(zhàn)略
選擇(第5章)
競爭戰(zhàn)略
選擇(第6章)
國際化
戰(zhàn)略(第7章)
描述使命
確定目標(biāo)(第4章)組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配(第9章)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與選擇
(第8章)
內(nèi)部環(huán)境
分析(第3章)
戰(zhàn)略管理過程的一般模型
外部環(huán)境
分析(第2章)
戰(zhàn)略實施:2013-4-1
略分析戰(zhàn)
監(jiān)控、評
價并采取
矯正性調(diào)
整措施(第10章)2 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 國際化 描述使命組織、營銷、(第9章452013-4-138.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目
錄2013-4-138.1企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟目錄462013-4-14外部因素分析
(EFE)內(nèi)部因素評價
(IFE)階段Ⅱ:匹配階段SWOT矩陣IE矩陣階段Ⅲ:決策階段
QSPM矩陣8.1
企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟
階段Ⅰ:信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣2013-4-14外部因素分析內(nèi)部因素評價階段Ⅱ:匹配階段S47ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖
8-1
內(nèi)部
—
外部矩陣(
IE
)2013-4-153.02.0
4.0高
3.0~4.0中
2.0~2.99低
1.0~1.99
1.0IFE總加權(quán)評分3.02.01.0強
3.0~4.0中
2.0~2.99弱
1.0~1.99增長和建立堅持和保持收獲和剝離總加權(quán)評分部-
8.2
IE矩陣(內(nèi)部-外部矩陣)
IE矩陣將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個單元格中,它基于兩個變量:在橫軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)(內(nèi)部因素),在
縱軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)(外部因素)。如圖所示:圖8-1
內(nèi)部—外部矩陣(IE)ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖8-1內(nèi)部482013-4-16
8.3
BCG矩陣(增長率—市場占有率矩陣)?
BCG矩陣的基本思想:
大部分企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成,每
個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品—市場片,企業(yè)應(yīng)該為
每個經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。?
決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù):
?
市場增長率——代表市場吸引力的大?。ㄍ顿Y機會的
大?。?/p>
?
相對競爭地位——決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度2013-4-16 8.3BCG矩陣(增長率—市場49明星幼童金牛瘦狗圖
8-2
BCG
矩陣2013-4-17市率高場增
10%長低高1.5低相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向
余者放棄清算圖8-2
BCG矩陣明星幼童金牛瘦狗圖8-2BCG矩陣2013-4-17市50象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或:放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負(fù)值非常多或:不投資負(fù)值或:剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資剩余2013-4-18表8-1
應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略經(jīng)營單位所需現(xiàn)金明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零512013-4-19?
企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略:
?
首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位,但要防止常見的對其追加
過多投資的做法。
?
金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自
足的明星的地位。
?
剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊?/p>
星。2013-4-19?企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略:522013-4-110領(lǐng)域普通山地玩具市
場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例
例8-1:一家自行車公司的
的BCG應(yīng)用分析
該公司三個經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車,數(shù)據(jù)如下:
表8-2
某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)2013-4-110領(lǐng)域市場銷售額對手的相對案53明星問號玩具普通金牛瘦狗圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-111高低
高市場增長率
低
相對市場占有率圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣明星問號普通瘦狗圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣2013-54明星問號金牛瘦狗圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-112高低
高市場增長率
低
相對市場占有率圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣明星問號金牛瘦狗圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣2013-552013-4-113?
BCG矩陣的局限性討論
?
過于簡單化;
?
難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率;
?
“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗,從而
降低明星或金牛的成本;
?
矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投
資機會;
?
無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域;
?
存在著不平衡的BCG矩陣。2013-4-113?BCG矩陣的局限性討論56圖
8-5
福特公司的
BCG
矩陣2013-4-114案例圖8-5
福特公司的BCG矩陣
例8-2:福特公司的汽車業(yè)務(wù)
1988年福特全球汽車業(yè)務(wù)(包括轎車及卡車)
經(jīng)營單位的銷售額或量(當(dāng)年福特業(yè)務(wù))
相對市場占有率(1988年)=
——————————————————
主要競爭者的銷售額或量(當(dāng)年通用業(yè)務(wù))
82193
=
——————
=
0.7475
110228.5
當(dāng)年市場需求(1988年)-去年市場需求(1987年)
市場增長率(1988年)=
———————————————————————
去年市場需求(1987年)
31673748-29842348
=
————————————
=
0.0614
2984234810%
1.5圖8-5福特公司的BCG矩陣2013-4-114案例57明星幼童金牛瘦狗圖
8-6
平衡的
BCG
矩陣15
高2013-4-1低
高市場增
10%長率
低
1.5
相對市場占有率圖8-6
平衡的BCG矩陣一般說來,較為合理的構(gòu)成比例:?
幼童類產(chǎn)品約占公司
全部產(chǎn)品銷售額的
20%
~
30%;?
明星類產(chǎn)品約占30%
~
40%;?
金牛類產(chǎn)品約占40%
~
50%;?
瘦狗類產(chǎn)品約占
5%~10左右。明星幼童金牛瘦狗圖8-6平衡的BCG矩陣15 高低 58圖
8-7
不平衡的
BCG
矩陣2013-4-116市場增長率明星
金牛幼童
瘦狗
高10%
低高1.5低相對市場占有率圖8-7
不平衡的BCG矩陣圖8-7不平衡的BCG矩陣2013-4-116市場增59成長退出17????市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力
?盈利能力
?管理能力
?內(nèi)外部資源
?營銷能力
?員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置,采取不同策略
它是BCG矩陣基礎(chǔ)上
的發(fā)展,只是縱、橫
軸的變量考慮因素更
全面,但適用范圍一
樣。2013-4-18.4
GE矩陣(行業(yè)吸引力——競爭力矩陣)
行業(yè)吸引力
高成長退出17?市場規(guī)模業(yè)務(wù)單元競爭力高低低根據(jù)所處 它是BC60選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細(xì)分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金2013-4-118低高
中業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/
放棄維持GE
矩陣/戰(zhàn)略對應(yīng)表(對于多項業(yè)務(wù))
擴(kuò)張中
高行業(yè)吸引力
低選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退細(xì)分市場或選擇性收獲612013-4-11919
與BCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟:?
行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進(jìn)來作為一個評價維
度。
行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因
素。?
競爭力代替了市場占有率作為另外一個維度,由此對每一
個業(yè)務(wù)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。
同樣,競爭力較之
市場率亦包含了更多的考量因素。?
此外,GE矩陣有9個象限,而BCG矩陣只有4個象限,
使
得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。2013-4-11919 與BCG62
影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模(Market
Size)市場成長率(Market
Growth
Rate)市場收益率(Market
Profitability)定價趨勢(Pricing
Trends)競爭強度(CompetitiveIntensity/Rivalry)行業(yè)投資風(fēng)險(Overall
Risk
ofReturns
in
the
Industry)進(jìn)入障礙(Entry
Barriers)產(chǎn)品/服務(wù)差異化機會(Opportunity
toDifferentiate
Products
and
Services)產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性(DemandVariability)市場分割(Segmentation)市場分銷渠道結(jié)構(gòu)(DistributionStructure)技術(shù)發(fā)展(Technology
Development)
2013-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力(Strength
of
Assets
and
Competencies)
品牌/市場的相對力量(Relative
Brand/Marketing
Strength)
市場份額(Market
Share)
市場份額的成長性(Market
Share
Growth)
顧客忠誠度(Customer
Loyalty)
相對成本結(jié)構(gòu)(Relative
Cost
Position/Cost
Structure
Compared
with
Competitors)
相對利潤率(Relative
Porfit
Margins/Profit
Margins
Compared
with
Competitors)
分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力
(Distribution
Strength
and
Production
Capacity)
技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄(Record
of
Technological
or
Other
Innovation)
產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量(Quality)
融資能力(Access
to
Financial
and
Other
Investment
Resources)
管理能力(Management
Strength
20
20力/
素/閱讀材料
料8-1:影響行業(yè)吸引力
力/
競爭力的內(nèi)部因素
素/
外部因素 影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型632013-4-121+2+1-5-6-2-3-4+1+6+5+4+3+2-1-2-3-4-5-6
0-1ISESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營+6+5+4+3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.5
SPACE矩陣(戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣)
FS2013-4-121+2-5-2+1+6+5+4+3+2-1642013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境
環(huán)境穩(wěn)定性(ES)
技術(shù)變化
通貨膨脹
需求變化率
競爭產(chǎn)品的價格范圍
市場進(jìn)入壁壘
競爭壓力
價格需求彈性
產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)
增長潛力
盈利潛力
財務(wù)穩(wěn)定性
專有技術(shù)知識
資源利用
資本密集性
進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境外部戰(zhàn)略環(huán)境生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能652013-4-123
分析步驟?
⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性
(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。?
⑵對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評
分值,而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1(最好)到-6
(最差)的評分值。?
⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加,再分別除以各數(shù)軸變量個
數(shù),得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。?
⑷將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。?
⑸將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在X
軸上;將Y軸的兩
個
分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在Y
軸上,標(biāo)出(X,Y)坐標(biāo)。?
⑹自SPACE矩陣原點至(X,Y)畫一條向量,這一向量表明
企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型:進(jìn)取、競爭、防御、保守。2013-4-123 分析步驟662013-4-124FS
戰(zhàn)略態(tài)勢舉例(+4,+4)ISCA
ES
有較強財務(wù)優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增
長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS(+1,+5)ISCA
ES公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司
進(jìn)取型2013-4-124FS 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例ISCAFS(+1,+67(-2,+4)ISCA
ES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢;公司不具有重要競爭優(yōu)勢。
2013-4-1(-5,+2)ISCAFS
ES
公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)
重競爭劣勢。保守型
25FS(-2,+4)ISCA ES(-5,+2)ISCAFS 68競爭型ISCAFS
(+5,-1)
ES
公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重
要競爭優(yōu)勢2013-4-1ISCAFS
(+1,-2)
ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢
26競爭型ISCAFS (+5,-1)ISCAFS (+169ISCA(-5,-1)
(-1,-5)ISCA
ES公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位
防御型
2013-4-1FS
ES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司
27FSISCA(-5,-1)ISCA ESFS ESFS702013-4-1288.6
定量戰(zhàn)略計劃矩陣(
(QSPM):戰(zhàn)略的確定
?
以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ),特別是各種戰(zhàn)略
分析技術(shù)的應(yīng)用,匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。
?
對于這些可行的戰(zhàn)略方案,可以運用一種定量戰(zhàn)略計
劃矩陣
(QSPM)
進(jìn)行分析,以確定最佳的戰(zhàn)略方案。
?
當(dāng)然,對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方
案,并不是全部都進(jìn)行QSPM分析,而是先通過決策
者的經(jīng)驗和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選,然后再通過
QSPM進(jìn)行分析確定。2013-4-1288.6定量戰(zhàn)略計劃矩陣((QSPM712013-4-129表8-3
定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)2013-4-129表8-3定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)722013-4-130
建立QSPM的6個步驟:?
第一步:QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素(機會與威脅)
和關(guān)鍵內(nèi)部因素(優(yōu)勢與劣勢)。這些信息可直接從EFE矩陣
和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。?
第二步:給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE
矩陣中的權(quán)重相同。?
第三步:把經(jīng)過匹配階段,并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩
陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。?
第四步:確定吸引力分?jǐn)?shù)
(AS)
。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略
的相對吸引力。評分范圍及涵義為:0=無影響;1=不可接
受;2=有可能接受;3=很可能接受;4=最可能接受。?
第五步:計算吸引力總分
(TAS)
,即把AS乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。?
第六步:計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總
分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2013-4-130 建立QSPM的6個步驟:732013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)
在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1.歐洲的統(tǒng)一2.消費者在選購商品時更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4.對湯料的需求每年增長10%5.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食品的需求每年僅增長1%2.ConAgra’s
Banquet電視食品以27.4%的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4
一家食品公司的QSPM
備選戰(zhàn)略2013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立74注:
AS
=吸引力分?jǐn)?shù);
TAS
=吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)
在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4
一家食品公司的QSPM
備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長30%2.新的北美分公司3.成功的新健康湯料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1%5.所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60%提高到80%弱點1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了7%2.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5.稅前盈利率為804%,僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.30
2013-4-1吸引力分?jǐn)?shù):0=無影響;1=不可接受;2=有可能接受;3=很可能接受;4=最可能接受注:AS=吸引力分?jǐn)?shù);TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵752013-4-133
定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的優(yōu)點與局限性?優(yōu)點:
?一組戰(zhàn)略可以依次或者同時被考察;
?它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。
?局限性:
?這一方法總是要求進(jìn)行直覺性判斷和給出理性假設(shè);
?該方法應(yīng)用的結(jié)果如何,在很大程度上取決于先前的信
息輸入和匹配分析結(jié)果。2013-4-133 定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的762013-4-134
8.7
戰(zhàn)略選擇的影響因素?
戰(zhàn)略選擇過程實質(zhì)上是一個決策過程;?
戰(zhàn)略評價過程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干可行方案;?
戰(zhàn)略決策過程完全是動態(tài)的,沒有真正的起點或終點;?
企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響:
戰(zhàn)略選擇的影響因素(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性
?
戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性:面臨漸進(jìn)與激進(jìn)改革選擇;
?
對大多數(shù)企業(yè)而言,過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起
點,戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程;
?
改變過去的戰(zhàn)略,往往需要更換高層管理人員。2013-4-134 8.7戰(zhàn)略選擇的影響因素772013-4-135(2)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度
?
對環(huán)境依賴性越大,選擇余地越小;
?
外部環(huán)境包括:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度
?
規(guī)避風(fēng)險型者,選擇余地小、也影響其選擇指向;
?如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的,并樂于承擔(dān)風(fēng)險
==》通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略,接受或寄希望于高風(fēng)險項目;
?如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的,并敢于承擔(dān)風(fēng)險
==》尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡,以分散一定的風(fēng)險;
?回避風(fēng)險
==》防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2013-4-135(2)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度782013-4-136(4)企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素
?
戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商、妥協(xié)過程,是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識關(guān)
系及權(quán)力平衡的結(jié)果,而不是系統(tǒng)分析過程;
?
權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治,乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。
如:FORD、IBM
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