戰(zhàn)略評價與選擇課件

2013-4-11李文川教授523437964@第8章戰(zhàn)略評價與選擇2013-4-11李文川教授523437964@12

公司戰(zhàn)略

選擇（第5章）

競爭戰(zhàn)略

選擇（第6章）

國際化

戰(zhàn)略（第7章）

描述使命

確定目標(biāo)（第4章）組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配（第9章）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與選擇

（第8章）

內(nèi)部環(huán)境

分析（第3章）

戰(zhàn)略管理過程的一般模型

外部環(huán)境

分析（第2章）

戰(zhàn)略實施：2013-4-1

略分析戰(zhàn)

監(jiān)控、評

價并采取

矯正性調(diào)

整措施（第10章）2 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 國際化 描述使命組織、營銷、（第9章22013-4-138.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目

錄2013-4-138.1企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟目錄32013-4-14外部因素分析

（EFE）內(nèi)部因素評價

（IFE）階段Ⅱ：匹配階段SWOT矩陣IE矩陣階段Ⅲ：決策階段

QSPM矩陣8.1

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟

階段Ⅰ：信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣2013-4-14外部因素分析內(nèi)部因素評價階段Ⅱ：匹配階段S4ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖

8-1

內(nèi)部

—

外部矩陣（

IE

）2013-4-153.02.0

4.0高

3.0~4.0中

2.0~2.99低

1.0~1.99

1.0IFE總加權(quán)評分3.02.01.0強

3.0~4.0中

2.0~2.99弱

1.0~1.99增長和建立堅持和保持收獲和剝離總加權(quán)評分部-

8.2

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

IE矩陣將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個單元格中,它基于兩個變量：在橫軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（內(nèi)部因素），在

縱軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（外部因素）。如圖所示：圖8-1

內(nèi)部—外部矩陣（IE）ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖8-1內(nèi)部52013-4-16

8.3

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）?

BCG矩陣的基本思想：

大部分企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成，每

個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品—市場片，企業(yè)應(yīng)該為

每個經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。?

決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)：

?

市場增長率——代表市場吸引力的大?。ㄍ顿Y機會的

大小）

?

相對競爭地位——決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度2013-4-16 8.3BCG矩陣（增長率—市場6明星幼童金牛瘦狗圖

8-2

BCG

矩陣2013-4-17市率高場增

10%長低高1.5低相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向

余者放棄清算圖8-2

BCG矩陣明星幼童金牛瘦狗圖8-2BCG矩陣2013-4-17市7象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或：放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負(fù)值非常多或：不投資負(fù)值或：剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資剩余2013-4-18表8-1

應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略經(jīng)營單位所需現(xiàn)金明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零82013-4-19?

企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略：

?

首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位，但要防止常見的對其追加

過多投資的做法。

?

金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自

足的明星的地位。

?

剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊?/p>

星。2013-4-19?企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略：92013-4-110領(lǐng)域普通山地玩具市

場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例

例8-1：一家自行車公司的

的BCG應(yīng)用分析

該公司三個經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：

表8-2

某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)2013-4-110領(lǐng)域市場銷售額對手的相對案10明星問號玩具普通金牛瘦狗圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-111高低

高市場增長率

低

相對市場占有率圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣明星問號普通瘦狗圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣2013-11明星問號金牛瘦狗圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-112高低

高市場增長率

低

相對市場占有率圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣明星問號金牛瘦狗圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2013-122013-4-113?

BCG矩陣的局限性討論

?

過于簡單化；

?

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；

?

“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗，從而

降低明星或金牛的成本；

?

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投

資機會；

?

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

?

存在著不平衡的BCG矩陣。2013-4-113?BCG矩陣的局限性討論13圖

8-5

福特公司的

BCG

矩陣2013-4-114案例圖8-5

福特公司的BCG矩陣

例8-2：福特公司的汽車業(yè)務(wù)

1988年福特全球汽車業(yè)務(wù)（包括轎車及卡車）

經(jīng)營單位的銷售額或量（當(dāng)年福特業(yè)務(wù)）

相對市場占有率（1988年）=

——————————————————

主要競爭者的銷售額或量（當(dāng)年通用業(yè)務(wù)）

82193

=

——————

=

0.7475

110228.5

當(dāng)年市場需求（1988年）-去年市場需求（1987年）

市場增長率（1988年）=

———————————————————————

去年市場需求（1987年）

31673748-29842348

=

————————————

=

0.0614

2984234810%

1.5圖8-5福特公司的BCG矩陣2013-4-114案例14明星幼童金牛瘦狗圖

8-6

平衡的

BCG

矩陣15

高2013-4-1低

高市場增

10%長率

低

1.5

相對市場占有率圖8-6

平衡的BCG矩陣一般說來，較為合理的構(gòu)成比例：?

幼童類產(chǎn)品約占公司

全部產(chǎn)品銷售額的

20%

~

30%；?

明星類產(chǎn)品約占30%

~

40%；?

金牛類產(chǎn)品約占40%

~

50%；?

瘦狗類產(chǎn)品約占

5%~10左右。明星幼童金牛瘦狗圖8-6平衡的BCG矩陣15 高低 15圖

8-7

不平衡的

BCG

矩陣2013-4-116市場增長率明星

金牛幼童

瘦狗

高10%

低高1.5低相對市場占有率圖8-7

不平衡的BCG矩陣圖8-7不平衡的BCG矩陣2013-4-116市場增16成長退出17????市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力

?盈利能力

?管理能力

?內(nèi)外部資源

?營銷能力

?員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略

它是BCG矩陣基礎(chǔ)上

的發(fā)展，只是縱、橫

軸的變量考慮因素更

全面，但適用范圍一

樣。2013-4-18.4

GE矩陣（行業(yè)吸引力——競爭力矩陣）

行業(yè)吸引力

高成長退出17?市場規(guī)模業(yè)務(wù)單元競爭力高低低根據(jù)所處 它是BC17選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細(xì)分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金2013-4-118低高

中業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/

放棄維持GE

矩陣/戰(zhàn)略對應(yīng)表（對于多項業(yè)務(wù)）

擴(kuò)張中

高行業(yè)吸引力

低選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退細(xì)分市場或選擇性收獲182013-4-11919

與BCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：?

行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進(jìn)來作為一個評價維

度。

行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因

素。?

競爭力代替了市場占有率作為另外一個維度，由此對每一

個業(yè)務(wù)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。

同樣，競爭力較之

市場率亦包含了更多的考量因素。?

此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，

使

得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。2013-4-11919 與BCG19

影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模（Market

Size）市場成長率（Market

Growth

Rate）市場收益率（Market

Profitability）定價趨勢（Pricing

Trends）競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行業(yè)投資風(fēng)險（Overall

Risk

ofReturns

in

the

Industry）進(jìn)入障礙（Entry

Barriers）產(chǎn)品/服務(wù)差異化機會（Opportunity

toDifferentiate

Products

and

Services）產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性（DemandVariability）市場分割（Segmentation）市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（DistributionStructure）技術(shù)發(fā)展（Technology

Development）

2013-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力（Strength

of

Assets

and

Competencies）

品牌/市場的相對力量（Relative

Brand/Marketing

Strength）

市場份額（Market

Share）

市場份額的成長性（Market

Share

Growth）

顧客忠誠度（Customer

Loyalty）

相對成本結(jié)構(gòu)（Relative

Cost

Position/Cost

Structure

Compared

with

Competitors）

相對利潤率（Relative

Porfit

Margins/Profit

Margins

Compared

with

Competitors）

分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力

（Distribution

Strength

and

Production

Capacity）

技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（Record

of

Technological

or

Other

Innovation）

產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）

融資能力（Access

to

Financial

and

Other

Investment

Resources）

管理能力（Management

Strength

20

20力/

素/閱讀材料

料8-1：影響行業(yè)吸引力

力/

競爭力的內(nèi)部因素

素/

外部因素 影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型202013-4-121＋2＋1－5－6－2－3－4＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－6

0－1ISESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營＋6＋5＋4＋3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.5

SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣）

FS2013-4-121＋2－5－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1212013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境

環(huán)境穩(wěn)定性（ES）

技術(shù)變化

通貨膨脹

需求變化率

競爭產(chǎn)品的價格范圍

市場進(jìn)入壁壘

競爭壓力

價格需求彈性

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）

增長潛力

盈利潛力

財務(wù)穩(wěn)定性

專有技術(shù)知識

資源利用

資本密集性

進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境外部戰(zhàn)略環(huán)境生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能222013-4-123

分析步驟?

⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性

（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。?

⑵對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評

分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從－1（最好）到－6

（最差）的評分值。?

⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個

數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。?

⑷將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。?

⑸將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X

軸上；將Y軸的兩

個

分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y

軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。?

⑹自SPACE矩陣原點至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明

企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守。2013-4-123 分析步驟232013-4-124FS

戰(zhàn)略態(tài)勢舉例（＋4，＋4）ISCA

ES

有較強財務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增

長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS（＋1，＋5）ISCA

ES公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司

進(jìn)取型2013-4-124FS 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例ISCAFS（＋1，＋24（－2，＋4）ISCA

ES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。

2013-4-1（－5，＋2）ISCAFS

ES

公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)

重競爭劣勢。保守型

25FS（－2，＋4）ISCA ES（－5，＋2）ISCAFS 25競爭型ISCAFS

（＋5，－1）

ES

公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重

要競爭優(yōu)勢2013-4-1ISCAFS

（＋1，－2）

ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢

26競爭型ISCAFS （＋5，－1）ISCAFS （＋126ISCA（－5，－1）

（－1，－5）ISCA

ES公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位

防御型

2013-4-1FS

ES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司

27FSISCA（－5，－1）ISCA ESFS ESFS272013-4-1288.6

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（

（QSPM）：戰(zhàn)略的確定

?

以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)，特別是各種戰(zhàn)略

分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。

?

對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運用一種定量戰(zhàn)略計

劃矩陣

(QSPM)

進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。

?

當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方

案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過決策

者的經(jīng)驗和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過

QSPM進(jìn)行分析確定。2013-4-1288.6定量戰(zhàn)略計劃矩陣（（QSPM282013-4-129表8-3

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）2013-4-129表8-3定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）292013-4-130

建立QSPM的6個步驟：?

第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機會與威脅）

和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢與劣勢）。這些信息可直接從EFE矩陣

和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。?

第二步：給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE

矩陣中的權(quán)重相同。?

第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩

陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。?

第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)

(AS)

。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略

的相對吸引力。評分范圍及涵義為：0＝無影響；1＝不可接

受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受。?

第五步：計算吸引力總分

(TAS)

,即把AS乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。?

第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總

分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2013-4-130 建立QSPM的6個步驟：302013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)

在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1.歐洲的統(tǒng)一2.消費者在選購商品時更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4.對湯料的需求每年增長10％5.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食品的需求每年僅增長1％2.ConAgra’s

Banquet電視食品以27.4％的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4

一家食品公司的QSPM

備選戰(zhàn)略2013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立31注：

AS

＝吸引力分?jǐn)?shù)；

TAS

＝吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)

在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4

一家食品公司的QSPM

備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長30％2.新的北美分公司3.成功的新健康湯料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1％5.所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60％提高到80％弱點1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了7％2.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5.稅前盈利率為804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.30

2013-4-1吸引力分?jǐn)?shù)：0＝無影響；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受注：AS＝吸引力分?jǐn)?shù)；TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵322013-4-133

定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的優(yōu)點與局限性?優(yōu)點：

?一組戰(zhàn)略可以依次或者同時被考察；

?它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。

?局限性：

?這一方法總是要求進(jìn)行直覺性判斷和給出理性假設(shè)；

?該方法應(yīng)用的結(jié)果如何，在很大程度上取決于先前的信

息輸入和匹配分析結(jié)果。2013-4-133 定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的332013-4-134

8.7

戰(zhàn)略選擇的影響因素?

戰(zhàn)略選擇過程實質(zhì)上是一個決策過程；?

戰(zhàn)略評價過程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干可行方案；?

戰(zhàn)略決策過程完全是動態(tài)的，沒有真正的起點或終點；?

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響：

戰(zhàn)略選擇的影響因素（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

?

戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性：面臨漸進(jìn)與激進(jìn)改革選擇；

?

對大多數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起

點，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；

?

改變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員。2013-4-134 8.7戰(zhàn)略選擇的影響因素342013-4-135（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

?

對環(huán)境依賴性越大，選擇余地越小；

?

外部環(huán)境包括：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度

?

規(guī)避風(fēng)險型者，選擇余地小、也影響其選擇指向；

?如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險

==》通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險項目；

?如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險

==》尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險；

?回避風(fēng)險

==》防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2013-4-135（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度352013-4-136（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素

?

戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商、妥協(xié)過程，是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識關(guān)

系及權(quán)力平衡的結(jié)果，而不是系統(tǒng)分析過程；

?

權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。

如：FORD、IBM、CHANGHONG（5）時間及時機因素

?

可供選擇的時間長短；

?

戰(zhàn)略選擇的時機把握；

?

不同戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時間長短。（6）競爭對手的反應(yīng)

?

強烈的或一般的反應(yīng)；

?

不同反映影響企業(yè)選擇戰(zhàn)略的類型。2013-4-136（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素362013-4-137（7）中層管理人員和職能人員的影響

?

通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選

擇

?

他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價，總是與過去的戰(zhàn)略差

異不大，少冒風(fēng)險。2013-4-137（7）中層管理人員和職能人員的影響37382013-4-1

業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度外部環(huán)境：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小市場的易變程越大，需要較大的靈活性對環(huán)境的度量基于“客觀的”衡量

案例

例8-3：寧波鎮(zhèn)海煉化的

的PX項目二、管理者對待風(fēng)險的態(tài)度⒈

如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險

==》通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險項目⒉如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險

==》尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險⒊回避風(fēng)險==》防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定382013-4-1業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企業(yè)對外界環(huán)境的382013-4-139三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略——對大多數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；——改變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響，如FORD、IBM、CHANGHONG五、中層管理人員和職能人員的影響通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇==》他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險。2013-4-139三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略392013-4-14040

料8-2

的13

多年來積累起來的經(jīng)驗對評價和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的《戰(zhàn)略管理》一書中，將過去的經(jīng)驗中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。我們將這些戒律列在下面，供大家參考。

?1.對于那些能夠提高公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予

最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財

務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強公司的長遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動減

除在外，一時的輝煌就會很快衰弱下去。

?2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)

略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時的

機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭

這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩，而不應(yīng)該抱著短期的心

態(tài)來玩。2013-4-14040 料8-2402013-4-14141?3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋

找折衷，在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷，往往不會

產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。執(zhí)行的出色的最

優(yōu)成本戰(zhàn)略是唯一的一個例外，在這種情況下，低成本和差

異化之間的折衷取得了成功。一般情況是，企業(yè)如果執(zhí)行折

衷戰(zhàn)略，最后的結(jié)果會是：成本一般，特色一般，質(zhì)量一

般，吸引力一般，形象和聲譽一般，行業(yè)排名位居中間，排

進(jìn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的前景黯淡。?4.投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈

利，這是最可靠的貢獻(xiàn)因素。?5.積極地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢，積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起

來的競爭優(yōu)勢。2013-4-14141?3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低412013-4-14242?6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭

對手會采取對抗措施的心理準(zhǔn)備，要有應(yīng)付不利市場環(huán)境

的心理準(zhǔn)備。?7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時要謹(jǐn)慎，因為這

種戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)看來會將企業(yè)“鎖”起來。長期戰(zhàn)略的一致

性是一種優(yōu)點，但對戰(zhàn)略做一些調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化還

是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或

者最低成本的戰(zhàn)略應(yīng)該是相對競爭對手的或者是與顧客的

需求和期望相一致的，而不是一廂情愿地使盡全身的解數(shù)

去追求一種絕對最高的質(zhì)量或者盡可能最低的成本，而不

顧及其他。?8.不要低估競爭對手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競爭對手負(fù)隅頑抗

以及競爭對手的利益受到威脅時，它們是最危險的。2013-4-14242?6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝422013-4-14343?9.避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財務(wù)強勢的情況下對實

力雄厚、資源豐富的競爭對手發(fā)起進(jìn)攻。?10.攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能獲得的

利益更多一些，所冒的風(fēng)險更小一些。?11.在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹(jǐn)慎明智。

只有低成本生產(chǎn)商才能通過采用降價的手段贏得長期的利

益。?12.時刻注意：為從競爭對手那里奪取市場份額而采取的

進(jìn)攻性行動常常會激起下列形式的報復(fù)：市場營銷之戰(zhàn)和

價格戰(zhàn)，這對每一個企業(yè)的利潤都會造成傷害。為提高市

場份額而采取的進(jìn)攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個

市場的存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情況尤其如此。?13.在追求差異化戰(zhàn)略的時候，竭盡全力在質(zhì)量、性能、

特色、服務(wù)上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產(chǎn)

品之間的細(xì)微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不

夠重要。2013-4-14343?9.避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財432013-4-11李文川教授523437964@第8章戰(zhàn)略評價與選擇2013-4-11李文川教授523437964@442

公司戰(zhàn)略

選擇（第5章）

競爭戰(zhàn)略

選擇（第6章）

國際化

戰(zhàn)略（第7章）

描述使命

確定目標(biāo)（第4章）組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配（第9章）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與選擇

（第8章）

內(nèi)部環(huán)境

分析（第3章）

戰(zhàn)略管理過程的一般模型

外部環(huán)境

分析（第2章）

戰(zhàn)略實施：2013-4-1

略分析戰(zhàn)

監(jiān)控、評

價并采取

矯正性調(diào)

整措施（第10章）2 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 國際化 描述使命組織、營銷、（第9章452013-4-138.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目

錄2013-4-138.1企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟目錄462013-4-14外部因素分析

（EFE）內(nèi)部因素評價

（IFE）階段Ⅱ：匹配階段SWOT矩陣IE矩陣階段Ⅲ：決策階段

QSPM矩陣8.1

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟

階段Ⅰ：信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣2013-4-14外部因素分析內(nèi)部因素評價階段Ⅱ：匹配階段S47ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖

8-1

內(nèi)部

—

外部矩陣（

IE

）2013-4-153.02.0

4.0高

3.0~4.0中

2.0~2.99低

1.0~1.99

1.0IFE總加權(quán)評分3.02.01.0強

3.0~4.0中

2.0~2.99弱

1.0~1.99增長和建立堅持和保持收獲和剝離總加權(quán)評分部-

8.2

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

IE矩陣將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個單元格中,它基于兩個變量：在橫軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（內(nèi)部因素），在

縱軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（外部因素）。如圖所示：圖8-1

內(nèi)部—外部矩陣（IE）ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE圖8-1內(nèi)部482013-4-16

8.3

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）?

BCG矩陣的基本思想：

大部分企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成，每

個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品—市場片，企業(yè)應(yīng)該為

每個經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。?

決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)：

?

市場增長率——代表市場吸引力的大?。ㄍ顿Y機會的

大?。?/p>

?

相對競爭地位——決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度2013-4-16 8.3BCG矩陣（增長率—市場49明星幼童金牛瘦狗圖

8-2

BCG

矩陣2013-4-17市率高場增

10%長低高1.5低相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向

余者放棄清算圖8-2

BCG矩陣明星幼童金牛瘦狗圖8-2BCG矩陣2013-4-17市50象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或：放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負(fù)值非常多或：不投資負(fù)值或：剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資剩余2013-4-18表8-1

應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略經(jīng)營單位所需現(xiàn)金明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零512013-4-19?

企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略：

?

首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位，但要防止常見的對其追加

過多投資的做法。

?

金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自

足的明星的地位。

?

剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊?/p>

星。2013-4-19?企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略：522013-4-110領(lǐng)域普通山地玩具市

場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例

例8-1：一家自行車公司的

的BCG應(yīng)用分析

該公司三個經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：

表8-2

某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)2013-4-110領(lǐng)域市場銷售額對手的相對案53明星問號玩具普通金牛瘦狗圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-111高低

高市場增長率

低

相對市場占有率圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣明星問號普通瘦狗圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣2013-54明星問號金牛瘦狗圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-112高低

高市場增長率

低

相對市場占有率圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣明星問號金牛瘦狗圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2013-552013-4-113?

BCG矩陣的局限性討論

?

過于簡單化；

?

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；

?

“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗，從而

降低明星或金牛的成本；

?

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投

資機會；

?

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

?

存在著不平衡的BCG矩陣。2013-4-113?BCG矩陣的局限性討論56圖

8-5

福特公司的

BCG

矩陣2013-4-114案例圖8-5

福特公司的BCG矩陣

例8-2：福特公司的汽車業(yè)務(wù)

1988年福特全球汽車業(yè)務(wù)（包括轎車及卡車）

經(jīng)營單位的銷售額或量（當(dāng)年福特業(yè)務(wù)）

相對市場占有率（1988年）=

——————————————————

主要競爭者的銷售額或量（當(dāng)年通用業(yè)務(wù)）

82193

=

——————

=

0.7475

110228.5

當(dāng)年市場需求（1988年）-去年市場需求（1987年）

市場增長率（1988年）=

———————————————————————

去年市場需求（1987年）

31673748-29842348

=

————————————

=

0.0614

2984234810%

1.5圖8-5福特公司的BCG矩陣2013-4-114案例57明星幼童金牛瘦狗圖

8-6

平衡的

BCG

矩陣15

高2013-4-1低

高市場增

10%長率

低

1.5

相對市場占有率圖8-6

平衡的BCG矩陣一般說來，較為合理的構(gòu)成比例：?

幼童類產(chǎn)品約占公司

全部產(chǎn)品銷售額的

20%

~

30%；?

明星類產(chǎn)品約占30%

~

40%；?

金牛類產(chǎn)品約占40%

~

50%；?

瘦狗類產(chǎn)品約占

5%~10左右。明星幼童金牛瘦狗圖8-6平衡的BCG矩陣15 高低 58圖

8-7

不平衡的

BCG

矩陣2013-4-116市場增長率明星

金牛幼童

瘦狗

高10%

低高1.5低相對市場占有率圖8-7

不平衡的BCG矩陣圖8-7不平衡的BCG矩陣2013-4-116市場增59成長退出17????市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力

?盈利能力

?管理能力

?內(nèi)外部資源

?營銷能力

?員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略

它是BCG矩陣基礎(chǔ)上

的發(fā)展，只是縱、橫

軸的變量考慮因素更

全面，但適用范圍一

樣。2013-4-18.4

GE矩陣（行業(yè)吸引力——競爭力矩陣）

行業(yè)吸引力

高成長退出17?市場規(guī)模業(yè)務(wù)單元競爭力高低低根據(jù)所處 它是BC60選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細(xì)分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金2013-4-118低高

中業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/

放棄維持GE

矩陣/戰(zhàn)略對應(yīng)表（對于多項業(yè)務(wù)）

擴(kuò)張中

高行業(yè)吸引力

低選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退細(xì)分市場或選擇性收獲612013-4-11919

與BCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：?

行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進(jìn)來作為一個評價維

度。

行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因

素。?

競爭力代替了市場占有率作為另外一個維度，由此對每一

個業(yè)務(wù)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。

同樣，競爭力較之

市場率亦包含了更多的考量因素。?

此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，

使

得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。2013-4-11919 與BCG62

影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模（Market

Size）市場成長率（Market

Growth

Rate）市場收益率（Market

Profitability）定價趨勢（Pricing

Trends）競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行業(yè)投資風(fēng)險（Overall

Risk

ofReturns

in

the

Industry）進(jìn)入障礙（Entry

Barriers）產(chǎn)品/服務(wù)差異化機會（Opportunity

toDifferentiate

Products

and

Services）產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性（DemandVariability）市場分割（Segmentation）市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（DistributionStructure）技術(shù)發(fā)展（Technology

Development）

2013-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力（Strength

of

Assets

and

Competencies）

品牌/市場的相對力量（Relative

Brand/Marketing

Strength）

市場份額（Market

Share）

市場份額的成長性（Market

Share

Growth）

顧客忠誠度（Customer

Loyalty）

相對成本結(jié)構(gòu)（Relative

Cost

Position/Cost

Structure

Compared

with

Competitors）

相對利潤率（Relative

Porfit

Margins/Profit

Margins

Compared

with

Competitors）

分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力

（Distribution

Strength

and

Production

Capacity）

技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（Record

of

Technological

or

Other

Innovation）

產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）

融資能力（Access

to

Financial

and

Other

Investment

Resources）

管理能力（Management

Strength

20

20力/

素/閱讀材料

料8-1：影響行業(yè)吸引力

力/

競爭力的內(nèi)部因素

素/

外部因素 影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型632013-4-121＋2＋1－5－6－2－3－4＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－6

0－1ISESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營＋6＋5＋4＋3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.5

SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣）

FS2013-4-121＋2－5－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1642013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境

環(huán)境穩(wěn)定性（ES）

技術(shù)變化

通貨膨脹

需求變化率

競爭產(chǎn)品的價格范圍

市場進(jìn)入壁壘

競爭壓力

價格需求彈性

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）

增長潛力

盈利潛力

財務(wù)穩(wěn)定性

專有技術(shù)知識

資源利用

資本密集性

進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2013-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境外部戰(zhàn)略環(huán)境生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能652013-4-123

分析步驟?

⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性

（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。?

⑵對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評

分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從－1（最好）到－6

（最差）的評分值。?

⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個

數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。?

⑷將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。?

⑸將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X

軸上；將Y軸的兩

個

分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y

軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。?

⑹自SPACE矩陣原點至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明

企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守。2013-4-123 分析步驟662013-4-124FS

戰(zhàn)略態(tài)勢舉例（＋4，＋4）ISCA

ES

有較強財務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增

長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS（＋1，＋5）ISCA

ES公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司

進(jìn)取型2013-4-124FS 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例ISCAFS（＋1，＋67（－2，＋4）ISCA

ES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。

2013-4-1（－5，＋2）ISCAFS

ES

公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)

重競爭劣勢。保守型

25FS（－2，＋4）ISCA ES（－5，＋2）ISCAFS 68競爭型ISCAFS

（＋5，－1）

ES

公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重

要競爭優(yōu)勢2013-4-1ISCAFS

（＋1，－2）

ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢

26競爭型ISCAFS （＋5，－1）ISCAFS （＋169ISCA（－5，－1）

（－1，－5）ISCA

ES公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位

防御型

2013-4-1FS

ES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司

27FSISCA（－5，－1）ISCA ESFS ESFS702013-4-1288.6

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（

（QSPM）：戰(zhàn)略的確定

?

以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)，特別是各種戰(zhàn)略

分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。

?

對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運用一種定量戰(zhàn)略計

劃矩陣

(QSPM)

進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。

?

當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方

案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過決策

者的經(jīng)驗和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過

QSPM進(jìn)行分析確定。2013-4-1288.6定量戰(zhàn)略計劃矩陣（（QSPM712013-4-129表8-3

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）2013-4-129表8-3定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）722013-4-130

建立QSPM的6個步驟：?

第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機會與威脅）

和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢與劣勢）。這些信息可直接從EFE矩陣

和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。?

第二步：給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE

矩陣中的權(quán)重相同。?

第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩

陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。?

第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)

(AS)

。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略

的相對吸引力。評分范圍及涵義為：0＝無影響；1＝不可接

受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受。?

第五步：計算吸引力總分

(TAS)

,即把AS乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。?

第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總

分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2013-4-130 建立QSPM的6個步驟：732013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)

在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1.歐洲的統(tǒng)一2.消費者在選購商品時更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4.對湯料的需求每年增長10％5.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食品的需求每年僅增長1％2.ConAgra’s

Banquet電視食品以27.4％的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4

一家食品公司的QSPM

備選戰(zhàn)略2013-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立74注：

AS

＝吸引力分?jǐn)?shù)；

TAS

＝吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)

在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4

一家食品公司的QSPM

備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長30％2.新的北美分公司3.成功的新健康湯料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1％5.所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60％提高到80％弱點1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了7％2.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5.稅前盈利率為804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.30

2013-4-1吸引力分?jǐn)?shù)：0＝無影響；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受注：AS＝吸引力分?jǐn)?shù)；TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵752013-4-133

定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的優(yōu)點與局限性?優(yōu)點：

?一組戰(zhàn)略可以依次或者同時被考察；

?它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。

?局限性：

?這一方法總是要求進(jìn)行直覺性判斷和給出理性假設(shè)；

?該方法應(yīng)用的結(jié)果如何，在很大程度上取決于先前的信

息輸入和匹配分析結(jié)果。2013-4-133 定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的762013-4-134

8.7

戰(zhàn)略選擇的影響因素?

戰(zhàn)略選擇過程實質(zhì)上是一個決策過程；?

戰(zhàn)略評價過程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干可行方案；?

戰(zhàn)略決策過程完全是動態(tài)的，沒有真正的起點或終點；?

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響：

戰(zhàn)略選擇的影響因素（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

?

戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性：面臨漸進(jìn)與激進(jìn)改革選擇；

?

對大多數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起

點，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；

?

改變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員。2013-4-134 8.7戰(zhàn)略選擇的影響因素772013-4-135（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

?

對環(huán)境依賴性越大，選擇余地越小；

?

外部環(huán)境包括：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度

?

規(guī)避風(fēng)險型者，選擇余地小、也影響其選擇指向；

?如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險

==》通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險項目；

?如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險

==》尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險；

?回避風(fēng)險

==》防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2013-4-135（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度782013-4-136（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素

?

戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商、妥協(xié)過程，是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識關(guān)

系及權(quán)力平衡的結(jié)果，而不是系統(tǒng)分析過程；

?

權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。

如：FORD、IBM