項(xiàng)目決策與管理過程課件

項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理1第二章項(xiàng)目管理過程第二章項(xiàng)目管理過程21項(xiàng)目生命周期定義（PMI） 項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地7天連鎖酒店管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。1項(xiàng)目生命周期定義（PMI）31項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目全生命周期（英國(guó)皇家特許測(cè)量師協(xié)會(huì)）項(xiàng)目生命周期（狹義）1項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目全生命周期（英國(guó)皇家特許測(cè)量師協(xié)會(huì)）項(xiàng)目4項(xiàng)目生命周期內(nèi)涵1項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期內(nèi)涵1項(xiàng)目生命周期5項(xiàng)目生命周期模型:項(xiàng)目任務(wù)識(shí)別需求申請(qǐng)立項(xiàng)可行性分析項(xiàng)目評(píng)估確定目標(biāo)定義范圍基礎(chǔ)設(shè)計(jì)費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃招標(biāo)采購(gòu)合同管理進(jìn)度控制質(zhì)量控制費(fèi)用控制范圍變更控制現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理環(huán)境管理范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收費(fèi)用決算審計(jì)項(xiàng)目資料整理與歸檔移交費(fèi)用清理項(xiàng)目評(píng)估（后評(píng)估）定義與決策階段設(shè)計(jì)計(jì)劃階段實(shí)施與控制階段完工與交付階段紅線表示利益相關(guān)者的影響綠線表示項(xiàng)目費(fèi)用及人力投入水平黑線表示變更的代價(jià)項(xiàng)目生命周期模型:項(xiàng)目任務(wù)識(shí)別需求確定目標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)范圍確認(rèn)定6費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)：項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)：7 每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，通常都要審查關(guān)鍵應(yīng)交付成果和項(xiàng)目迄今為止的實(shí)施情況。目的是：判斷項(xiàng)目是否可繼續(xù)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、偏差和潛在問題并糾正。啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個(gè)里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完工，這是第三個(gè)里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個(gè)里程碑。項(xiàng)目生命周期的里程碑： 每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，通常都要審查關(guān)鍵應(yīng)交付成果和項(xiàng)目迄81項(xiàng)目生命周期美國(guó)國(guó)防部兵器項(xiàng)目的生命周期描述

美國(guó)防部1993年修訂的兵器開發(fā)項(xiàng)目生命周期模型美國(guó)國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖1項(xiàng)目生命周期美國(guó)國(guó)防部兵器項(xiàng)目的生命周期描述美國(guó)國(guó)防91項(xiàng)目生命周期美國(guó)新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期描述1項(xiàng)目生命周期美國(guó)新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期描述102項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容一般項(xiàng)目工作階段的劃分

任何一個(gè)項(xiàng)目可以劃分為四個(gè)主要工作階段：項(xiàng)目的定義與決策階段項(xiàng)目的計(jì)劃和7天連鎖酒店設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目的實(shí)施與控制階段項(xiàng)目的完工與交付階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容一般項(xiàng)目工作階段的劃分112項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的定義與決策階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的定義與決策階段122項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段132項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的實(shí)施和控制階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的實(shí)施和控制階段142項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的完工與交付階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的完工與交付階段153項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目全過程和項(xiàng)目每個(gè)階段都需要有一個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目管理過程。項(xiàng)目管理過程由五個(gè)不同的管理具體工作過程構(gòu)成。起始過程項(xiàng)目各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結(jié)束過程控制過程計(jì)劃過程（圖中箭頭代表文件及其內(nèi)容的流程）組織過程3項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目管理過程起始過程項(xiàng)目各管理工作過163項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目階段之間的管理工作過程間的相互作用3項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目階段之間的管理工作過程間的相互作173項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容3項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容18案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施近年來企業(yè)所面臨環(huán)境發(fā)生了巨大變化（市場(chǎng)、產(chǎn)品生命周期、競(jìng)爭(zhēng)要素），企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和變革業(yè)務(wù)模式。因此，隨著項(xiàng)目管理應(yīng)用的日益廣泛，全球工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)越來越多地采用項(xiàng)目管理模式作為其運(yùn)作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托羅拉等，它們經(jīng)過十幾年的實(shí)踐和總結(jié)已經(jīng)形成了一套成熟的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。本案例介紹波音公司項(xiàng)目管理體系及其所采用的方法。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施近年來企業(yè)所19案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施波音公司項(xiàng)目管理體系框架確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)啟動(dòng)/定義計(jì)劃階段實(shí)施階段收尾階段新的項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目論證進(jìn)度安排成本預(yù)算驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目控制項(xiàng)目啟動(dòng)案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施波音公司項(xiàng)目管理體系框架確定20案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)階段：識(shí)別項(xiàng)目需求從需求的分析項(xiàng)目論證項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施21案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：項(xiàng)目計(jì)劃主要包括：項(xiàng)目描述、工作分解、任務(wù)描述、責(zé)任矩陣、制定網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析和規(guī)避方案等。（1）項(xiàng)目描述項(xiàng)目描述是在項(xiàng)目定義階段形成的項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，明確地描述和說明項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、提交形式、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、三項(xiàng)約束以及可能的風(fēng)險(xiǎn)，在與項(xiàng)目干系人人充分溝通的基礎(chǔ)上形成其項(xiàng)目描述。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：22案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（2）工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行逐層分解，反映出整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的構(gòu)成，是實(shí)施項(xiàng)目有效的計(jì)劃、管理、控制的基礎(chǔ)。分解方式可以按交付成果分解、任務(wù)結(jié)構(gòu)、和組織結(jié)構(gòu)等。（3）任務(wù)描述在工作任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)分解出來的任務(wù)進(jìn)行明確的定義，使項(xiàng)目的參與人員明確了解其所承擔(dān)的任務(wù)的目標(biāo)、范圍、要求和交付。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：23案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（4）責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣在于使每個(gè)成員明確了解其在項(xiàng)目以及各個(gè)任務(wù)中的角色、職責(zé)，有利于成員間溝通，和對(duì)項(xiàng)目成員的考核。職責(zé)角色包括：G：總負(fù)責(zé)人S：次要負(fù)責(zé)人A：審批人F：監(jiān)督人E：意外處理者（5）項(xiàng)目估算項(xiàng)目估算就是對(duì)項(xiàng)目的所有工作和任務(wù)做出費(fèi)用和人力的估計(jì)。估算的方法有：類比估算法和實(shí)際估算法。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：24案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（6）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃通過了解項(xiàng)目各個(gè)任務(wù)執(zhí)行的先后順序，并在此基礎(chǔ)上繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算各個(gè)任務(wù)的最早開工和最遲開工時(shí)間，確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路線，這是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目?jī)?yōu)化管理的基礎(chǔ)。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：25案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（7）資源管理在項(xiàng)目計(jì)劃過程中，在有限資源條件下，如何分配資源是資源管理的關(guān)鍵。資源管理過程中波音采用資源負(fù)荷圖和資源優(yōu)化工具，以確保資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵任務(wù)。資源優(yōu)化過程：-資源分解結(jié)構(gòu)-繪制資源負(fù)荷圖；-利用“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖”對(duì)資源需求進(jìn)行估算和調(diào)整；案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：26案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目組織控制階段：項(xiàng)目組織，是在項(xiàng)目計(jì)劃完成，并獲得批準(zhǔn)可以開始實(shí)施前的準(zhǔn)備階段，波音公司要求其項(xiàng)目經(jīng)理在該階段必須完成：（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建、組織形式設(shè)計(jì)；（2）相關(guān)團(tuán)隊(duì)人員的培訓(xùn)；（3）所需資源的確認(rèn)；（4）建立項(xiàng)目變更管理制度；（5）項(xiàng)目文件和信息管理制度和辦法；案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目組織控制階段：27案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目控制階段：1）可視化控制波音公司的項(xiàng)目控制，采用可視化控制，在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，采用PDCA對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，使其在時(shí)間、資源的約束范圍內(nèi)，提供合格質(zhì)量的項(xiàng)目交付。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目控制階段：28案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目收尾階段：就項(xiàng)目收尾就是將項(xiàng)目結(jié)束和關(guān)閉，波音公司的規(guī)定任何一個(gè)項(xiàng)目在收尾階段包括如下幾個(gè)方面1）移交管理；2）團(tuán)隊(duì)解散，重新分配資源；3）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（后評(píng)價(jià)）

案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目收尾階段：29項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理30第二章項(xiàng)目管理過程第二章項(xiàng)目管理過程311項(xiàng)目生命周期定義（PMI） 項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地7天連鎖酒店管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。1項(xiàng)目生命周期定義（PMI）321項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目全生命周期（英國(guó)皇家特許測(cè)量師協(xié)會(huì)）項(xiàng)目生命周期（狹義）1項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目全生命周期（英國(guó)皇家特許測(cè)量師協(xié)會(huì)）項(xiàng)目33項(xiàng)目生命周期內(nèi)涵1項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期內(nèi)涵1項(xiàng)目生命周期34項(xiàng)目生命周期模型:項(xiàng)目任務(wù)識(shí)別需求申請(qǐng)立項(xiàng)可行性分析項(xiàng)目評(píng)估確定目標(biāo)定義范圍基礎(chǔ)設(shè)計(jì)費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃招標(biāo)采購(gòu)合同管理進(jìn)度控制質(zhì)量控制費(fèi)用控制范圍變更控制現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理環(huán)境管理范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收費(fèi)用決算審計(jì)項(xiàng)目資料整理與歸檔移交費(fèi)用清理項(xiàng)目評(píng)估（后評(píng)估）定義與決策階段設(shè)計(jì)計(jì)劃階段實(shí)施與控制階段完工與交付階段紅線表示利益相關(guān)者的影響綠線表示項(xiàng)目費(fèi)用及人力投入水平黑線表示變更的代價(jià)項(xiàng)目生命周期模型:項(xiàng)目任務(wù)識(shí)別需求確定目標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)范圍確認(rèn)定35費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)：項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)：36 每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，通常都要審查關(guān)鍵應(yīng)交付成果和項(xiàng)目迄今為止的實(shí)施情況。目的是：判斷項(xiàng)目是否可繼續(xù)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、偏差和潛在問題并糾正。啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個(gè)里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完工，這是第三個(gè)里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個(gè)里程碑。項(xiàng)目生命周期的里程碑： 每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，通常都要審查關(guān)鍵應(yīng)交付成果和項(xiàng)目迄371項(xiàng)目生命周期美國(guó)國(guó)防部兵器項(xiàng)目的生命周期描述

美國(guó)防部1993年修訂的兵器開發(fā)項(xiàng)目生命周期模型美國(guó)國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖1項(xiàng)目生命周期美國(guó)國(guó)防部兵器項(xiàng)目的生命周期描述美國(guó)國(guó)防381項(xiàng)目生命周期美國(guó)新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期描述1項(xiàng)目生命周期美國(guó)新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期描述392項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容一般項(xiàng)目工作階段的劃分

任何一個(gè)項(xiàng)目可以劃分為四個(gè)主要工作階段：項(xiàng)目的定義與決策階段項(xiàng)目的計(jì)劃和7天連鎖酒店設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目的實(shí)施與控制階段項(xiàng)目的完工與交付階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容一般項(xiàng)目工作階段的劃分402項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的定義與決策階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的定義與決策階段412項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段422項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的實(shí)施和控制階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的實(shí)施和控制階段432項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的完工與交付階段2項(xiàng)目階段及工作內(nèi)容 項(xiàng)目的完工與交付階段443項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目全過程和項(xiàng)目每個(gè)階段都需要有一個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目管理過程。項(xiàng)目管理過程由五個(gè)不同的管理具體工作過程構(gòu)成。起始過程項(xiàng)目各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結(jié)束過程控制過程計(jì)劃過程（圖中箭頭代表文件及其內(nèi)容的流程）組織過程3項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目管理過程起始過程項(xiàng)目各管理工作過453項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目階段之間的管理工作過程間的相互作用3項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容項(xiàng)目階段之間的管理工作過程間的相互作463項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容3項(xiàng)目管理過程及其內(nèi)容47案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施近年來企業(yè)所面臨環(huán)境發(fā)生了巨大變化（市場(chǎng)、產(chǎn)品生命周期、競(jìng)爭(zhēng)要素），企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和變革業(yè)務(wù)模式。因此，隨著項(xiàng)目管理應(yīng)用的日益廣泛，全球工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)越來越多地采用項(xiàng)目管理模式作為其運(yùn)作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托羅拉等，它們經(jīng)過十幾年的實(shí)踐和總結(jié)已經(jīng)形成了一套成熟的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。本案例介紹波音公司項(xiàng)目管理體系及其所采用的方法。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施近年來企業(yè)所48案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施波音公司項(xiàng)目管理體系框架確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)啟動(dòng)/定義計(jì)劃階段實(shí)施階段收尾階段新的項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目論證進(jìn)度安排成本預(yù)算驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目控制項(xiàng)目啟動(dòng)案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施波音公司項(xiàng)目管理體系框架確定49案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)階段：識(shí)別項(xiàng)目需求從需求的分析項(xiàng)目論證項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施50案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：項(xiàng)目計(jì)劃主要包括：項(xiàng)目描述、工作分解、任務(wù)描述、責(zé)任矩陣、制定網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析和規(guī)避方案等。（1）項(xiàng)目描述項(xiàng)目描述是在項(xiàng)目定義階段形成的項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，明確地描述和說明項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、提交形式、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、三項(xiàng)約束以及可能的風(fēng)險(xiǎn)，在與項(xiàng)目干系人人充分溝通的基礎(chǔ)上形成其項(xiàng)目描述。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：51案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（2）工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行逐層分解，反映出整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的構(gòu)成，是實(shí)施項(xiàng)目有效的計(jì)劃、管理、控制的基礎(chǔ)。分解方式可以按交付成果分解、任務(wù)結(jié)構(gòu)、和組織結(jié)構(gòu)等。（3）任務(wù)描述在工作任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)分解出來的任務(wù)進(jìn)行明確的定義，使項(xiàng)目的參與人員明確了解其所承擔(dān)的任務(wù)的目標(biāo)、范圍、要求和交付。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：52案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（4）責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣在于使每個(gè)成員明確了解其在項(xiàng)目以及各個(gè)任務(wù)中的角色、職責(zé)，有利于成員間溝通，和對(duì)項(xiàng)目成員的考核。職責(zé)角色包括：G：總負(fù)責(zé)人S：次要負(fù)責(zé)人A：審批人F：監(jiān)督人E：意外處理者（5）項(xiàng)目估算項(xiàng)目估算就是對(duì)項(xiàng)目的所有工作和任務(wù)做出費(fèi)用和人力的估計(jì)。估算的方法有：類比估算法和實(shí)際估算法。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：53案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃階段：（6）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃通過了解項(xiàng)目各個(gè)任務(wù)執(zhí)行的先后順序，并在此基礎(chǔ)上繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算各個(gè)任務(wù)的最早開工和最遲開工時(shí)間，確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路線，這是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目?jī)?yōu)化管理的基礎(chǔ)。案例：波音公司項(xiàng)目管理體系的