某咨詢介紹課件

協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層管理所關注的議題北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)議題：戰(zhàn)略成效：協(xié)助首席執(zhí)行官制定企業(yè)戰(zhàn)略的議程上海某大型家電公司議題：組織及戰(zhàn)略成效：客戶根據(jù)新的架構和流程進行重組重慶某汽車零配件制造商議題：運營及戰(zhàn)略成效：為成為國際級企業(yè)奠定了基礎舉例中國一航空公司議題：運營成效：現(xiàn)有的和新的收入流出現(xiàn)大幅增長0SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層管理所關注的議題北京麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式1SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法大中華地區(qū)的咨詢項目涉及領域廣泛，客戶包括本地和跨國企業(yè)大中華地區(qū)分公司，1996-2001百分比,N=402個項目按行業(yè)劃分其它

醫(yī)療/制藥媒體消費品/零售電信工業(yè)高科技按客戶種類劃分本地(包括政府機構)跨國金融機構2SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)大中華地區(qū)的咨詢項目涉及領域廣泛，客戶包括本地和跨國企業(yè)大中本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務的主體100%=1735293541麥肯錫在中國大陸的咨詢項目（1996~2001）19961997199819992000民營/國有企業(yè)/政府機構跨國客戶6120013SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務的主體100%=1735特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門麥肯錫的咨詢業(yè)務領域廣泛而深入4SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)特別舉措職能行業(yè)麥肯錫的咨詢業(yè)務領域廣泛而深入4SHO/02行業(yè)業(yè)務特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門5SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)行業(yè)業(yè)務特別舉措職能行業(yè)5SHO/020206/SH-Int金融機構的咨詢業(yè)務為客戶提供強大的服務與支持客戶三大全球知識中心800位咨詢員大量的研究和出版工作占麥肯錫公司全球咨詢員總數(shù)的20%在亞洲共有215個咨詢員，包括日本、澳大利亞、大中華地區(qū)的60位，東盟國家33位，韓國32位大量投資在調研工作上（每年投入400-500人）千余份調研文件50余份參考文章10部著作，其中不少已成為暢銷書紐約、倫敦、香港出類拔萃的金融機構咨詢專家內容全面豐富的圖書館資料和使用方便的信息數(shù)據(jù)庫專業(yè)的研究和信息專家在全球各地區(qū)為領先的地區(qū)性和全球性金融機構服務，并成功為5大領先的金融中心提供服務先進的金融服務理論自1990年起共進行了4000余項與金融相關的研究項目金融機構咨詢業(yè)務舉例6SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)金融機構的咨詢業(yè)務為客戶提供強大的服務與支持客戶三大全球知識麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機構提供咨詢的佼佼者百分比，100%=74個咨詢項目；1995-2000金融機構咨詢項目舉例金融組織結構運營增長戰(zhàn)略其它保險證券其它按項目類型劃分按行業(yè)類型劃分銀行55%45%7SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機構提供咨詢的佼佼者百分比，100%咨詢業(yè)務領導人與公眾分享自己的知識、觀點和獨到見解《亞洲的銀行業(yè)：特權時代的結束》羅米尼克.卡瑟利和計葵生合著，1999年本書詳細分析塑造亞洲銀行業(yè)未來所面臨的長期性挑戰(zhàn)、機遇以及變革，并概述改變國內及全球銀行間競爭平衡的新型成功模式《臺灣銀行業(yè)的新世紀》麥肯錫臺北分公司，1998年本報告介紹臺灣銀行業(yè)所面臨的關鍵問題，并提出改善銀行業(yè)績的三個戰(zhàn)略選擇方案，報告還提出經(jīng)實踐證明行之有效的成功良方，即建立世界級的市場選擇、公司領導、分銷、營銷和銷售、經(jīng)營和風險管理能力金融機構咨詢業(yè)務舉例8SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)咨詢業(yè)務領導人與公眾分享自己的知識、觀點和獨到見解《亞洲的銀麥肯錫不斷發(fā)表關于金融機構的研究成果金融機構咨詢業(yè)務舉例亞太地區(qū)全球范圍文章、作者及出版情況“給亞洲一些信用”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）；作者FlorenceHui、MehmetPasa和申梅克

“在貸款到期的地方放貸”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第2期）；作者DominicBarton,RangarHellenius和馮大衛(wèi)“向亞洲推薦網(wǎng)上銀行”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第2期）；作者MehmetPasa和申梅克

“亞洲保險業(yè)內的并購問題”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第2期）；作者倪德文、計葵生和RaolOberman“游資”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）；作者MartinN.Baily、DianaFarrell和SusanLund主要內容一項對亞洲金融服務消費者的調查顯示，在使用個人金融服務上，很多人都是說一套做一套改善信用風險管理的過程可能長達兩年，但技能有限、信息不足的亞洲銀行卻可以在6個月內得到改善有證據(jù)表明，如果一些基本安全問題–特別是交貨問題–得到正確處理，亞洲的網(wǎng)上銀行業(yè)務會取得成功在發(fā)生大量投資損失之后，正在逐步放松對外資參股的控制，同時亞洲保險公司感到壓力，必須學習西方同行的技能技巧人們通常將發(fā)生在亞洲和俄羅斯的金融危機歸結為對沖基金之錯，但是銀行才是真正的罪魁禍首9SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫不斷發(fā)表關于金融機構的研究成果金融機構咨詢業(yè)務舉例亞太麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務方面具有獨特的優(yōu)勢電信咨詢業(yè)務舉例在協(xié)助國際和區(qū)域領先的電信企業(yè)解決各種問題方面具有無與倫比的經(jīng)驗在一些對我們客戶至關重要的問題上，麥肯錫的國際和本地區(qū)的專家引領并塑造著全行業(yè)的思想成果在大中華地區(qū)的客戶中具有舉足輕重的影響，并不斷地對每個研究課題中所學到的知識加以整理，總結經(jīng)驗與教訓10SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務方面具有獨特的優(yōu)勢電信咨詢業(yè)協(xié)助解決高層管理人員和董事會所關心的問題成本削減物流戰(zhàn)略網(wǎng)絡運營改善采購戰(zhàn)略資本投資組織結構重組技能建立公司總部角色競爭準備變革管理整體使命業(yè)務單元戰(zhàn)略利潤提高法規(guī)監(jiān)管戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略組織運營54%483810其它公共政策客戶細分渠道戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷大中華地區(qū)分公司的咨詢項目（1996年至2001年）百分比，100%=39個項目電信咨詢業(yè)務舉例經(jīng)濟分析1311協(xié)助解決高層管理人員和董事會所關心的問題成本削減組織結構重組咨詢業(yè)務領導人經(jīng)常受到邀請，介紹他們的知識、觀點和見解電信咨詢項目舉例選例“移動門戶網(wǎng)站爭創(chuàng)規(guī)?！保髡撸篔acquesR.Bughin,FredrikLind,PerStenius和MichaelJ.Wilshire–《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）“真正的變化是什么–WTO、電信和中國？”，作者：歐高敦、歐保和–《中國計算機世界》（2000年6月18日）“中國：移動的數(shù)據(jù)”，作者：潘望博-《麥肯錫高層管理論叢》（2000年第4期）“在骨干網(wǎng)之戰(zhàn)中勝出仍是網(wǎng)絡的核心問題”，作者：潘志力-《中國網(wǎng)絡通訊》（2001年5月）“DSL會在其作用關鍵的地方獲勝”，作者：PaulJ.Roche-《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）12SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)咨詢業(yè)務領導人經(jīng)常受到邀請，介紹他們的知識、觀點和見解電信咨公司的特別舉措特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融及戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門13SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)公司的特別舉措特別舉措職能行業(yè)13SHO/020206/SH采取“腦力激活”等特殊舉措開發(fā)新能力、積累新知識吸收麥肯錫在組織結構方面的真知灼見教會管理層激勵員工的秘訣為變革研討會打下基礎通過技術使企業(yè)人員煥發(fā)活力利用IT技術理解行為動機建立部門間新的對話機制14SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)采取“腦力激活”等特殊舉措開發(fā)新能力、積累新知識吸收麥肯錫在通過移動商務特別舉措，實現(xiàn)知識創(chuàng)新擴大與運營商合作的范圍和對移動商務的探討。 客戶包括：媒體和娛樂公司互聯(lián)網(wǎng)和移動門戶網(wǎng)站網(wǎng)上和網(wǎng)下零售商部分創(chuàng)業(yè)公司為此項舉措的對外宣傳溝通編寫處于業(yè)界前沿的材料，為把麥肯錫建成移動商務領域專業(yè)服務公司中的領先企業(yè)作貢獻編寫內部培訓材料，使70%的麥肯錫董事了解消費品領域的移動商務15SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)通過移動商務特別舉措，實現(xiàn)知識創(chuàng)新擴大與運營商合作的范圍和對麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式16SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法麥肯錫的方法創(chuàng)造實效1.高層管理的視點

3.行之有效的解決問題的方法2.高水平的項目小組5.注重實效4.專業(yè)化服務17SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫的方法創(chuàng)造實效1.高層管理的視點3.行之有效從高層管理者的視角出發(fā)應該采取哪個戰(zhàn)略方向以便在來年提高利潤？應該采取哪些步驟才能在國際上進行競爭？如何才能把持續(xù)變化的IT結構與業(yè)務目標結合起來？如何才能為管理層注入活力，建立最佳組織方式？如何提高工廠的運營，為公司樹立典范？是否應該與別的公司聯(lián)盟？如果進行聯(lián)盟，如何實施新的組織方式？18SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)從高層管理者的視角出發(fā)應該采取哪個戰(zhàn)略方向以便在來年提高利潤與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的問題與挑戰(zhàn)項目小組提出咨詢建議和意見建議選擇方案從總裁的視角出發(fā)考慮項目并提出建議充分利用麥肯錫廣泛而深厚的知識和經(jīng)驗，提出一體化的解決方案將每一個客戶組織視為整體，進行綜合考慮19SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的問題與挑戰(zhàn)項目小組提出咨高水平的項目小組由客戶項目成員、麥肯錫咨詢員以及其他專業(yè)人員共同組成其他支持報告制作專員行政支持項目指導委員會項目領導小組項目小組專業(yè)支持研究與信息專員溝通專員全球顧問團麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家由客戶的高級管理層組成，審核項目小組的建議，推動改革麥肯錫董事提供總體指導，與客戶高級管理人員確定具體事項，確保項目質量麥肯錫項目經(jīng)理領導開展項目的日常工作麥肯錫咨詢人員收集分析數(shù)據(jù)，開展具體的項目事項客戶麥肯錫擔任委員會顧問客戶項目領導對項目具體事宜進行指導，并與指導委員會溝通聯(lián)絡客戶項目成員—從有潛力的中層管理人員中選拔客戶麥肯錫20SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)高水平的項目小組由客戶項目成員、麥肯錫咨詢員以及其他專業(yè)人員行之有效的麥肯錫解決問題方法第一步陳述問題第二步分解問題第三步剔除所有的非關鍵問題第四步制定詳細的工作計劃和研究計劃第五步進行關鍵分析第六步綜合結果，提出論點和建議第七步準備強有力的溝通?????????................??......?....項目的時間長度和范圍取決于議題及可用的資源21SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)行之有效的麥肯錫解決問題方法第一步第二步第三步第四步第五步第項目期間，通過培訓向客戶傳授基本技能培訓日程：解決問題，介紹成果時間內容9:00–9:05課程介紹9:05–9:15重溫“七步成詩”解決問題法9:15–9:30有效的團隊合作9:30–10:15分組案例討論：界定問題范圍10:15–10:45小結10:45–11:30分組案例討論：議題樹11:30–1:00午餐1:00–2:30分組案例討論：數(shù)據(jù)收集、分析、匯總演示2:30–2:45演講技巧2:45–4:15演示練習4:15–4:30總結培訓日程：商務溝通時間內容9:00–9:15課程介紹9:15–10:00訪談技巧—3步法準備訪談實施訪談分享成果10:00–10:30分享訪談經(jīng)驗10:30–11:30金字塔寫作原則以假設驅動的方法從上至下的觀點/邏輯推理合乎邏輯的總結不多不少，相互補充11:30–1:00午餐1:00–1:15介紹圖表1:15–2:00數(shù)據(jù)圖表基本原則聯(lián)系2:00–2:45概念圖表基本原則練習2:45–3:00休息3:00–4:15圖表繪制練習基本數(shù)據(jù)圖表數(shù)據(jù)比較圖表4:15–4:30總結解決問題數(shù)據(jù)收集訪談商務溝通演示技能團隊協(xié)作技能組合22SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)項目期間，通過培訓向客戶傳授基本技能培訓日程：解決問題，介紹堅持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神保密客戶第一密切客戶合作團隊協(xié)作專業(yè)精神23SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)堅持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神保密客戶第一密切客戶合作團隊協(xié)作專將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥肯錫的咨詢人員必須把客戶的利益放在公司的收入之上；對客戶的一切嚴格保密；敢于講真話，敢于挑戰(zhàn)客戶的觀點；只開展那些我們認為有必要、同時麥肯錫也能做好的項目工作。”—潘望博 麥肯錫北京分公司總經(jīng)理24SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實效客戶情況客戶是中國一家主要的石油天然氣企業(yè)，需要獲得支持（包括業(yè)務戰(zhàn)略和變革管理），以在紐約證券交易所成功上市客戶不僅需要滿足國際上市規(guī)定，而且也要提高內部業(yè)績和流程麥肯錫的角色為其設計業(yè)務計劃和組織結構設計關鍵管理流程和業(yè)績評估流程幫助公司轉變其管理方式，確保長期增長和成功上市影響公司在面向國際化標準方面發(fā)生了根本性變化成功上市，獲得了幾十億美元的市場資本2000年利潤翻一番25SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實效客戶情況麥肯錫的角色影響25SH還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術性很強的問題客戶情況中國最大的商業(yè)銀行之一，要求麥肯錫為其設計一個收益率報告體系，以便幫助其準確評估產(chǎn)品、客戶和地理業(yè)務單元的收益率麥肯錫的角色為此銀行設計了三個階段的方案，以建立世界一流的收益率報告體系設計實施了第一階段基于EXCEL的收益率報告體系，并實際生成了2000年下半年報告列出了IT方面需要進行的改變以便增加利潤報告的深度和廣度，并加強第二、第三階段的利潤報告的自動化水平為公司客戶和零售客戶制定了總體的、有針對性的客戶服務解決方案影響管理層第一次可以使用準確的利潤報告來管理其產(chǎn)品和客戶利潤率管理層可以根據(jù)客戶細分向公司客戶和零售客戶提供相應的客戶服務，由此顯著提高利潤率。26SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術性很強的問題客戶情況麥肯錫的角色影響2麥肯錫與客戶在不同領域就企業(yè)面臨的不同議題展開長期合作，收效顯著案例19971998199920002001重新設計投資管理制訂5-10年發(fā)展目標和階段圖，提出戰(zhàn)略建議方案完成人力資源改革方案的藍圖和試點10年的傳統(tǒng)財產(chǎn)險業(yè)務的扭虧為盈在多個業(yè)務領域實施新的后臺流程在中國首次推出基金連鎖產(chǎn)品重新定義IT組織結構和系統(tǒng)設計壽險產(chǎn)品組合評估壽險及個人金融服務的機遇長期效益1997-2000保險費收入已實現(xiàn)每年23%的增長該公司由亞洲排名前20位（不包括日本）上升到排名前10位的保險公司該公司明確表示有躋身《財富》500強的遠大抱負27SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫與客戶在不同領域就企業(yè)面臨的不同議題展開長期合作，收效麥肯錫協(xié)助完善各級組織和各個職能部門：投資管理職能客戶參與的程度保險業(yè)務信托業(yè)務證券業(yè)務麥肯錫的業(yè)務咨詢公司財務業(yè)務客戶情況中國最大的保險公司之一，收入高達20億美元，增長率為70%~100%，希望采用投資管理的最佳做法麥肯錫的角色重新設計投資政策、資產(chǎn)分配戰(zhàn)略/戰(zhàn)術、證券選擇、風險控制和涉及到各級資產(chǎn)相關的組織結構/流程（如：債券、股票、房地產(chǎn)、直接投資及貸款）影響使投資組合合理化，制止了高風險投資所帶來的損失，建立明確的崗位責任制和投資業(yè)績衡量系統(tǒng)28SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫協(xié)助完善各級組織和各個職能部門：投資管理職能客戶參與的設定10年增長目標客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務咨詢戰(zhàn)略組織影響為今后5-10年設定明確的遠大目標和建立計劃方案，并向董事會、股東、員工和潛在投資者溝通客戶情況希望成為為客戶群提供一體化服務的個人金融服務公司，并制定相應的戰(zhàn)略麥肯錫的角色篩選中國金融服務市場的潛在機會，設定公司的長期目標、使命及增長目標制定在具體產(chǎn)品、市場特定地區(qū)個人及集體壽險業(yè)務領域競爭的戰(zhàn)略設計集團公司新的、建立在市場細分基礎上的組織結構制定實施計劃方案，幫助客戶建立實現(xiàn)遠大目標的相關技能和流程29SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)設定10年增長目標客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢影響客戶情況重新設計公司的人力資源系統(tǒng)客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務咨詢組織客戶情況公司面臨快速增長的壓力希望建立世界一流的人力資源職能部門來培養(yǎng)并保留最佳人才麥肯錫的角色制定并實施新的人力資源戰(zhàn)略及流程，其中包括招聘、派任、培訓評估及薪酬設計人力資源職能部門的組織結構影響完成下一年的人力資源變革計劃范圍，并進行試點30SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)重新設計公司的人力資源系統(tǒng)客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢客戶實施組織變革計劃客戶參與的程度母公司三個分公司全國推廣麥肯錫的業(yè)務咨詢組織

客戶情況在壽險分公司推出廣泛的組織/流程改革希望建立企業(yè)技能，以適應不斷變革的需要麥肯錫的角色領導四個客戶項目小組在總部及三個省級分公司推廣變革計劃影響完成公司總部的設計、并設計三個分公司的變革方案，完善全國各分公司的變革計劃31SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)實施組織變革計劃客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢客戶情況麥肯錫制定并實現(xiàn)支持運作業(yè)務的遠大目標麥肯錫的業(yè)務咨詢BTO戰(zhàn)略組織客戶參與的程度壽險

麥肯錫的角色研究壽險業(yè)務的IT系統(tǒng)，尋找差距，設立3-5年的IT系統(tǒng)目標設計業(yè)務單元的IT組織結構、管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、客戶關系管理的關鍵舉措，并確定這些措施給整個公司帶來的影響制定成功變革的行動計劃方案客戶情況在采用了世界先進水平的流程后，需要升級IT管理系統(tǒng)開發(fā)IT系統(tǒng)，迎接由于產(chǎn)品組合、市場競爭、新渠道發(fā)展變化所帶來的挑戰(zhàn)影響新的IT系統(tǒng)為公司設定正確的方向，并根據(jù)產(chǎn)品組合、市場競爭、新渠道開發(fā)的變化加以不斷的調整32SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)制定并實現(xiàn)支持運作業(yè)務的遠大目標麥肯錫的業(yè)務咨詢客戶參與的程重新設計內控系統(tǒng)客戶參與的程度壽險麥肯錫的業(yè)務咨詢運營客戶情況內控系統(tǒng)薄弱，各業(yè)務單元及分公司內部違規(guī)現(xiàn)象嚴重麥肯錫的角色重新設計所有業(yè)務單元的內控系統(tǒng)，以便更好地應對經(jīng)營復雜性，保證在可接受的風險程度內實現(xiàn)財務目標影響在證券業(yè)務方面采用新的后臺流程，完成下一年度壽險和財險計劃的制定和試點測試33SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)重新設計內控系統(tǒng)客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢客戶情況麥肯錫下一步工作安排聽取您的意見和想法，以更好地理解您的組織的需求和關心的問題一起確定可以合作解決的管理議題思考開展合作的方式34SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)下一步工作安排聽取您的意見和想法，以更好地理解您的組織的需求職能中心

特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門35SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)職能中心

特別舉措職能行業(yè)35SHO/020206/SH-I戰(zhàn)略咨詢業(yè)務協(xié)助客戶解決核心業(yè)務問題業(yè)務使命項目涉及的典型議題產(chǎn)品/市場選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟地域擴展電子商務/互聯(lián)網(wǎng)幫助客戶解決少數(shù)關鍵問題--這些問題能夠完全或從很大程度上影響公司今后的決策和行動，不容易被改變，并對實現(xiàn)目標產(chǎn)生最大的影響公司戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略36SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)戰(zhàn)略咨詢業(yè)務協(xié)助客戶解決核心業(yè)務問題業(yè)務使命項目涉及的典型議組織咨詢業(yè)務協(xié)助客戶作出最佳資源調配業(yè)務使命項目涉及的典型議題公司總部的角色業(yè)務單元組織管理流程公司治理業(yè)務單元組織人才培養(yǎng)通過有效組織，領導并激勵員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略和運營目標而努力，幫助客戶取得優(yōu)秀業(yè)績37SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)組織咨詢業(yè)務協(xié)助客戶作出最佳資源調配業(yè)務使命項目涉及的典型議運營咨詢業(yè)務解決企業(yè)經(jīng)營中的具體問題業(yè)務使命項目涉及的典型議題服務運營產(chǎn)品開發(fā)采購/供應鏈優(yōu)化制造一體化運營管理電子運營幫助企業(yè)通過出色的運營最大程度地實現(xiàn)股東回報，在成本和資本方面體現(xiàn)獨特的客戶價值38SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)運營咨詢業(yè)務解決企業(yè)經(jīng)營中的具體問題業(yè)務使命項目涉及的典型議商務技術部是麥肯錫的信息技術專業(yè)知識中心業(yè)務使命幫助首席執(zhí)行官和高層領導充分認識IT投資的重要意義吸引、培養(yǎng)和留住最好的業(yè)務/IT人才和專家項目涉及的典型議題設計應用支持體系提高IT效率調整IT基礎設施組織結構并購后管理中的IT系統(tǒng)集成39SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)商務技術部是麥肯錫的信息技術專業(yè)知識中心業(yè)務使命幫助首席執(zhí)行業(yè)務創(chuàng)建部協(xié)助客戶從無到有地實現(xiàn)業(yè)務增長制定電子商務戰(zhàn)略設計與制作網(wǎng)站開發(fā)網(wǎng)上營銷包括客戶服務、采購和數(shù)據(jù)庫管理的運營開發(fā)輔助職能業(yè)務使命調動麥肯錫全部咨詢力量與經(jīng)驗，幫助客戶建立全新的業(yè)務項目涉及的典型議題40SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)業(yè)務創(chuàng)建部協(xié)助客戶從無到有地實現(xiàn)業(yè)務增長制定電子商務戰(zhàn)略業(yè)務企業(yè)金融與戰(zhàn)略業(yè)務部將麥肯錫豐富的業(yè)務經(jīng)驗帶入財務交易中業(yè)務使命利用麥肯錫的傳統(tǒng)優(yōu)勢，幫助企業(yè)優(yōu)化交易戰(zhàn)略、交易執(zhí)行和財務效益實現(xiàn)資本市場戰(zhàn)略并購與剝離首發(fā)上市聯(lián)盟與合資價值管理電子交易項目涉及的典型議題41SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)企業(yè)金融與戰(zhàn)略業(yè)務部將麥肯錫豐富的業(yè)務經(jīng)驗帶入財務交易中業(yè)務營銷咨詢業(yè)務為項目小組提供營銷專業(yè)知識業(yè)務使命在銷售和營銷工作方面，為客戶和項目小組提供最佳的支持和協(xié)助品牌建設客戶關系管理/客戶忠誠度電子營銷營銷能力營銷組織市場研究營銷支出效率新產(chǎn)品開發(fā)定價產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略銷售隊伍效率項目涉及的典型議題42SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)營銷咨詢業(yè)務為項目小組提供營銷專業(yè)知識業(yè)務使命在銷售協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層管理所關注的議題北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)議題：戰(zhàn)略成效：協(xié)助首席執(zhí)行官制定企業(yè)戰(zhàn)略的議程上海某大型家電公司議題：組織及戰(zhàn)略成效：客戶根據(jù)新的架構和流程進行重組重慶某汽車零配件制造商議題：運營及戰(zhàn)略成效：為成為國際級企業(yè)奠定了基礎舉例中國一航空公司議題：運營成效：現(xiàn)有的和新的收入流出現(xiàn)大幅增長43SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層管理所關注的議題北京麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式44SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法大中華地區(qū)的咨詢項目涉及領域廣泛，客戶包括本地和跨國企業(yè)大中華地區(qū)分公司，1996-2001百分比,N=402個項目按行業(yè)劃分其它

醫(yī)療/制藥媒體消費品/零售電信工業(yè)高科技按客戶種類劃分本地(包括政府機構)跨國金融機構45SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)大中華地區(qū)的咨詢項目涉及領域廣泛，客戶包括本地和跨國企業(yè)大中本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務的主體100%=1735293541麥肯錫在中國大陸的咨詢項目（1996~2001）19961997199819992000民營/國有企業(yè)/政府機構跨國客戶61200146SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務的主體100%=1735特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門麥肯錫的咨詢業(yè)務領域廣泛而深入47SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)特別舉措職能行業(yè)麥肯錫的咨詢業(yè)務領域廣泛而深入4SHO/02行業(yè)業(yè)務特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門48SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)行業(yè)業(yè)務特別舉措職能行業(yè)5SHO/020206/SH-Int金融機構的咨詢業(yè)務為客戶提供強大的服務與支持客戶三大全球知識中心800位咨詢員大量的研究和出版工作占麥肯錫公司全球咨詢員總數(shù)的20%在亞洲共有215個咨詢員，包括日本、澳大利亞、大中華地區(qū)的60位，東盟國家33位，韓國32位大量投資在調研工作上（每年投入400-500人）千余份調研文件50余份參考文章10部著作，其中不少已成為暢銷書紐約、倫敦、香港出類拔萃的金融機構咨詢專家內容全面豐富的圖書館資料和使用方便的信息數(shù)據(jù)庫專業(yè)的研究和信息專家在全球各地區(qū)為領先的地區(qū)性和全球性金融機構服務，并成功為5大領先的金融中心提供服務先進的金融服務理論自1990年起共進行了4000余項與金融相關的研究項目金融機構咨詢業(yè)務舉例49SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)金融機構的咨詢業(yè)務為客戶提供強大的服務與支持客戶三大全球知識麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機構提供咨詢的佼佼者百分比，100%=74個咨詢項目；1995-2000金融機構咨詢項目舉例金融組織結構運營增長戰(zhàn)略其它保險證券其它按項目類型劃分按行業(yè)類型劃分銀行55%45%50SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機構提供咨詢的佼佼者百分比，100%咨詢業(yè)務領導人與公眾分享自己的知識、觀點和獨到見解《亞洲的銀行業(yè)：特權時代的結束》羅米尼克.卡瑟利和計葵生合著，1999年本書詳細分析塑造亞洲銀行業(yè)未來所面臨的長期性挑戰(zhàn)、機遇以及變革，并概述改變國內及全球銀行間競爭平衡的新型成功模式《臺灣銀行業(yè)的新世紀》麥肯錫臺北分公司，1998年本報告介紹臺灣銀行業(yè)所面臨的關鍵問題，并提出改善銀行業(yè)績的三個戰(zhàn)略選擇方案，報告還提出經(jīng)實踐證明行之有效的成功良方，即建立世界級的市場選擇、公司領導、分銷、營銷和銷售、經(jīng)營和風險管理能力金融機構咨詢業(yè)務舉例51SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)咨詢業(yè)務領導人與公眾分享自己的知識、觀點和獨到見解《亞洲的銀麥肯錫不斷發(fā)表關于金融機構的研究成果金融機構咨詢業(yè)務舉例亞太地區(qū)全球范圍文章、作者及出版情況“給亞洲一些信用”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）；作者FlorenceHui、MehmetPasa和申梅克

“在貸款到期的地方放貸”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第2期）；作者DominicBarton,RangarHellenius和馮大衛(wèi)“向亞洲推薦網(wǎng)上銀行”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第2期）；作者MehmetPasa和申梅克

“亞洲保險業(yè)內的并購問題”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第2期）；作者倪德文、計葵生和RaolOberman“游資”，《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）；作者MartinN.Baily、DianaFarrell和SusanLund主要內容一項對亞洲金融服務消費者的調查顯示，在使用個人金融服務上，很多人都是說一套做一套改善信用風險管理的過程可能長達兩年，但技能有限、信息不足的亞洲銀行卻可以在6個月內得到改善有證據(jù)表明，如果一些基本安全問題–特別是交貨問題–得到正確處理，亞洲的網(wǎng)上銀行業(yè)務會取得成功在發(fā)生大量投資損失之后，正在逐步放松對外資參股的控制，同時亞洲保險公司感到壓力，必須學習西方同行的技能技巧人們通常將發(fā)生在亞洲和俄羅斯的金融危機歸結為對沖基金之錯，但是銀行才是真正的罪魁禍首52SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫不斷發(fā)表關于金融機構的研究成果金融機構咨詢業(yè)務舉例亞太麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務方面具有獨特的優(yōu)勢電信咨詢業(yè)務舉例在協(xié)助國際和區(qū)域領先的電信企業(yè)解決各種問題方面具有無與倫比的經(jīng)驗在一些對我們客戶至關重要的問題上，麥肯錫的國際和本地區(qū)的專家引領并塑造著全行業(yè)的思想成果在大中華地區(qū)的客戶中具有舉足輕重的影響，并不斷地對每個研究課題中所學到的知識加以整理，總結經(jīng)驗與教訓53SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務方面具有獨特的優(yōu)勢電信咨詢業(yè)協(xié)助解決高層管理人員和董事會所關心的問題成本削減物流戰(zhàn)略網(wǎng)絡運營改善采購戰(zhàn)略資本投資組織結構重組技能建立公司總部角色競爭準備變革管理整體使命業(yè)務單元戰(zhàn)略利潤提高法規(guī)監(jiān)管戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略組織運營54%483810其它公共政策客戶細分渠道戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷大中華地區(qū)分公司的咨詢項目（1996年至2001年）百分比，100%=39個項目電信咨詢業(yè)務舉例經(jīng)濟分析1354協(xié)助解決高層管理人員和董事會所關心的問題成本削減組織結構重組咨詢業(yè)務領導人經(jīng)常受到邀請，介紹他們的知識、觀點和見解電信咨詢項目舉例選例“移動門戶網(wǎng)站爭創(chuàng)規(guī)?！?，作者：JacquesR.Bughin,FredrikLind,PerStenius和MichaelJ.Wilshire–《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）“真正的變化是什么–WTO、電信和中國？”，作者：歐高敦、歐保和–《中國計算機世界》（2000年6月18日）“中國：移動的數(shù)據(jù)”，作者：潘望博-《麥肯錫高層管理論叢》（2000年第4期）“在骨干網(wǎng)之戰(zhàn)中勝出仍是網(wǎng)絡的核心問題”，作者：潘志力-《中國網(wǎng)絡通訊》（2001年5月）“DSL會在其作用關鍵的地方獲勝”，作者：PaulJ.Roche-《麥肯錫高層管理論叢》（2001年第1期）55SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)咨詢業(yè)務領導人經(jīng)常受到邀請，介紹他們的知識、觀點和見解電信咨公司的特別舉措特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能戰(zhàn)略組織運營商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融及戰(zhàn)略營銷行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門56SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)公司的特別舉措特別舉措職能行業(yè)13SHO/020206/SH采取“腦力激活”等特殊舉措開發(fā)新能力、積累新知識吸收麥肯錫在組織結構方面的真知灼見教會管理層激勵員工的秘訣為變革研討會打下基礎通過技術使企業(yè)人員煥發(fā)活力利用IT技術理解行為動機建立部門間新的對話機制57SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)采取“腦力激活”等特殊舉措開發(fā)新能力、積累新知識吸收麥肯錫在通過移動商務特別舉措，實現(xiàn)知識創(chuàng)新擴大與運營商合作的范圍和對移動商務的探討。 客戶包括：媒體和娛樂公司互聯(lián)網(wǎng)和移動門戶網(wǎng)站網(wǎng)上和網(wǎng)下零售商部分創(chuàng)業(yè)公司為此項舉措的對外宣傳溝通編寫處于業(yè)界前沿的材料，為把麥肯錫建成移動商務領域專業(yè)服務公司中的領先企業(yè)作貢獻編寫內部培訓材料，使70%的麥肯錫董事了解消費品領域的移動商務58SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)通過移動商務特別舉措，實現(xiàn)知識創(chuàng)新擴大與運營商合作的范圍和對麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式59SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法麥肯錫的方法創(chuàng)造實效1.高層管理的視點

3.行之有效的解決問題的方法2.高水平的項目小組5.注重實效4.專業(yè)化服務60SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫的方法創(chuàng)造實效1.高層管理的視點3.行之有效從高層管理者的視角出發(fā)應該采取哪個戰(zhàn)略方向以便在來年提高利潤？應該采取哪些步驟才能在國際上進行競爭？如何才能把持續(xù)變化的IT結構與業(yè)務目標結合起來？如何才能為管理層注入活力，建立最佳組織方式？如何提高工廠的運營，為公司樹立典范？是否應該與別的公司聯(lián)盟？如果進行聯(lián)盟，如何實施新的組織方式？61SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)從高層管理者的視角出發(fā)應該采取哪個戰(zhàn)略方向以便在來年提高利潤與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的問題與挑戰(zhàn)項目小組提出咨詢建議和意見建議選擇方案從總裁的視角出發(fā)考慮項目并提出建議充分利用麥肯錫廣泛而深厚的知識和經(jīng)驗，提出一體化的解決方案將每一個客戶組織視為整體，進行綜合考慮62SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的問題與挑戰(zhàn)項目小組提出咨高水平的項目小組由客戶項目成員、麥肯錫咨詢員以及其他專業(yè)人員共同組成其他支持報告制作專員行政支持項目指導委員會項目領導小組項目小組專業(yè)支持研究與信息專員溝通專員全球顧問團麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家由客戶的高級管理層組成，審核項目小組的建議，推動改革麥肯錫董事提供總體指導，與客戶高級管理人員確定具體事項，確保項目質量麥肯錫項目經(jīng)理領導開展項目的日常工作麥肯錫咨詢人員收集分析數(shù)據(jù)，開展具體的項目事項客戶麥肯錫擔任委員會顧問客戶項目領導對項目具體事宜進行指導，并與指導委員會溝通聯(lián)絡客戶項目成員—從有潛力的中層管理人員中選拔客戶麥肯錫63SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)高水平的項目小組由客戶項目成員、麥肯錫咨詢員以及其他專業(yè)人員行之有效的麥肯錫解決問題方法第一步陳述問題第二步分解問題第三步剔除所有的非關鍵問題第四步制定詳細的工作計劃和研究計劃第五步進行關鍵分析第六步綜合結果，提出論點和建議第七步準備強有力的溝通?????????................??......?....項目的時間長度和范圍取決于議題及可用的資源64SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)行之有效的麥肯錫解決問題方法第一步第二步第三步第四步第五步第項目期間，通過培訓向客戶傳授基本技能培訓日程：解決問題，介紹成果時間內容9:00–9:05課程介紹9:05–9:15重溫“七步成詩”解決問題法9:15–9:30有效的團隊合作9:30–10:15分組案例討論：界定問題范圍10:15–10:45小結10:45–11:30分組案例討論：議題樹11:30–1:00午餐1:00–2:30分組案例討論：數(shù)據(jù)收集、分析、匯總演示2:30–2:45演講技巧2:45–4:15演示練習4:15–4:30總結培訓日程：商務溝通時間內容9:00–9:15課程介紹9:15–10:00訪談技巧—3步法準備訪談實施訪談分享成果10:00–10:30分享訪談經(jīng)驗10:30–11:30金字塔寫作原則以假設驅動的方法從上至下的觀點/邏輯推理合乎邏輯的總結不多不少，相互補充11:30–1:00午餐1:00–1:15介紹圖表1:15–2:00數(shù)據(jù)圖表基本原則聯(lián)系2:00–2:45概念圖表基本原則練習2:45–3:00休息3:00–4:15圖表繪制練習基本數(shù)據(jù)圖表數(shù)據(jù)比較圖表4:15–4:30總結解決問題數(shù)據(jù)收集訪談商務溝通演示技能團隊協(xié)作技能組合65SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)項目期間，通過培訓向客戶傳授基本技能培訓日程：解決問題，介紹堅持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神保密客戶第一密切客戶合作團隊協(xié)作專業(yè)精神66SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)堅持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神保密客戶第一密切客戶合作團隊協(xié)作專將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥肯錫的咨詢人員必須把客戶的利益放在公司的收入之上；對客戶的一切嚴格保密；敢于講真話，敢于挑戰(zhàn)客戶的觀點；只開展那些我們認為有必要、同時麥肯錫也能做好的項目工作。”—潘望博 麥肯錫北京分公司總經(jīng)理67SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實效客戶情況客戶是中國一家主要的石油天然氣企業(yè)，需要獲得支持（包括業(yè)務戰(zhàn)略和變革管理），以在紐約證券交易所成功上市客戶不僅需要滿足國際上市規(guī)定，而且也要提高內部業(yè)績和流程麥肯錫的角色為其設計業(yè)務計劃和組織結構設計關鍵管理流程和業(yè)績評估流程幫助公司轉變其管理方式，確保長期增長和成功上市影響公司在面向國際化標準方面發(fā)生了根本性變化成功上市，獲得了幾十億美元的市場資本2000年利潤翻一番68SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實效客戶情況麥肯錫的角色影響25SH還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術性很強的問題客戶情況中國最大的商業(yè)銀行之一，要求麥肯錫為其設計一個收益率報告體系，以便幫助其準確評估產(chǎn)品、客戶和地理業(yè)務單元的收益率麥肯錫的角色為此銀行設計了三個階段的方案，以建立世界一流的收益率報告體系設計實施了第一階段基于EXCEL的收益率報告體系，并實際生成了2000年下半年報告列出了IT方面需要進行的改變以便增加利潤報告的深度和廣度，并加強第二、第三階段的利潤報告的自動化水平為公司客戶和零售客戶制定了總體的、有針對性的客戶服務解決方案影響管理層第一次可以使用準確的利潤報告來管理其產(chǎn)品和客戶利潤率管理層可以根據(jù)客戶細分向公司客戶和零售客戶提供相應的客戶服務，由此顯著提高利潤率。69SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術性很強的問題客戶情況麥肯錫的角色影響2麥肯錫與客戶在不同領域就企業(yè)面臨的不同議題展開長期合作，收效顯著案例19971998199920002001重新設計投資管理制訂5-10年發(fā)展目標和階段圖，提出戰(zhàn)略建議方案完成人力資源改革方案的藍圖和試點10年的傳統(tǒng)財產(chǎn)險業(yè)務的扭虧為盈在多個業(yè)務領域實施新的后臺流程在中國首次推出基金連鎖產(chǎn)品重新定義IT組織結構和系統(tǒng)設計壽險產(chǎn)品組合評估壽險及個人金融服務的機遇長期效益1997-2000保險費收入已實現(xiàn)每年23%的增長該公司由亞洲排名前20位（不包括日本）上升到排名前10位的保險公司該公司明確表示有躋身《財富》500強的遠大抱負70SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫與客戶在不同領域就企業(yè)面臨的不同議題展開長期合作，收效麥肯錫協(xié)助完善各級組織和各個職能部門：投資管理職能客戶參與的程度保險業(yè)務信托業(yè)務證券業(yè)務麥肯錫的業(yè)務咨詢公司財務業(yè)務客戶情況中國最大的保險公司之一，收入高達20億美元，增長率為70%~100%，希望采用投資管理的最佳做法麥肯錫的角色重新設計投資政策、資產(chǎn)分配戰(zhàn)略/戰(zhàn)術、證券選擇、風險控制和涉及到各級資產(chǎn)相關的組織結構/流程（如：債券、股票、房地產(chǎn)、直接投資及貸款）影響使投資組合合理化，制止了高風險投資所帶來的損失，建立明確的崗位責任制和投資業(yè)績衡量系統(tǒng)71SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫協(xié)助完善各級組織和各個職能部門：投資管理職能客戶參與的設定10年增長目標客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務咨詢戰(zhàn)略組織影響為今后5-10年設定明確的遠大目標和建立計劃方案，并向董事會、股東、員工和潛在投資者溝通客戶情況希望成為為客戶群提供一體化服務的個人金融服務公司，并制定相應的戰(zhàn)略麥肯錫的角色篩選中國金融服務市場的潛在機會，設定公司的長期目標、使命及增長目標制定在具體產(chǎn)品、市場特定地區(qū)個人及集體壽險業(yè)務領域競爭的戰(zhàn)略設計集團公司新的、建立在市場細分基礎上的組織結構制定實施計劃方案，幫助客戶建立實現(xiàn)遠大目標的相關技能和流程72SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)設定10年增長目標客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢影響客戶情況重新設計公司的人力資源系統(tǒng)客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務咨詢組織客戶情況公司面臨快速增長的壓力希望建立世界一流的人力資源職能部門來培養(yǎng)并保留最佳人才麥肯錫的角色制定并實施新的人力資源戰(zhàn)略及流程，其中包括招聘、派任、培訓評估及薪酬設計人力資源職能部門的組織結構影響完成下一年的人力資源變革計劃范圍，并進行試點73SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)重新設計公司的人力資源系統(tǒng)客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢客戶實施組織變革計劃客戶參與的程度母公司三個分公司全國推廣麥肯錫的業(yè)務咨詢組織

客戶情況在壽險分公司推出廣泛的組織/流程改革希望建立企業(yè)技能，以適應不斷變革的需要麥肯錫的角色領導四個客戶項目小組在總部及三個省級分公司推廣變革計劃影響完成公司總部的設計、并設計三個分公司的變革方案，完善全國各分公司的變革計劃74SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)實施組織變革計劃客戶參與的程度麥肯錫的業(yè)務咨詢客戶情況麥肯錫制定并實現(xiàn)支持運作業(yè)務的遠大目標麥肯錫的業(yè)務咨詢BTO戰(zhàn)略組織客戶參與的程度壽險

麥肯錫的角色研究壽