奇正藥業(yè)公司診斷報告課件

此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制奇正實業(yè)（集團）有限公司組織診斷咨詢報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何1目錄前言第一部分競爭態(tài)勢第二部分事業(yè)追求一、發(fā)展歷史二、成功經(jīng)驗

（一）擁有杰出的領(lǐng)導（二）選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（三）發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品（四）扎根深厚的文化第三部分現(xiàn)實差距（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分,管理提升不夠目錄前言2目錄（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)果（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻第四部分深層原因第五部分解決之道（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認識（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵（三）實施目標管理，明晰責任體系（四）完善激勵機制，吸納優(yōu)秀人才結(jié)語目錄（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通3前言1、本報告的起因本報告的起因是隨著奇正公司規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的日趨激烈，公司的領(lǐng)導越來越感到?jīng)Q策難以實施、管理難以到位。如果繼續(xù)下去，將會嚴重阻礙公司的持續(xù)發(fā)展。為此，奇正公司領(lǐng)導決心借助于和君創(chuàng)業(yè)的咨詢指導，實現(xiàn)公司管理的全面升級，為奇正公司的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。2、本報告思考的邏輯起點本報告思考的邏輯起點為：1、行業(yè)的競爭態(tài)勢是日趨激烈；2、奇正的事業(yè)追求是做強做久。如果離開了這兩個起點，那么，對奇正任何問題的思考都將沒有意義。前言1、本報告的起因4前言3、本報告的目的和任務(wù)本報告的目的就是要幫助奇正公司完成“如何在激烈競爭的態(tài)勢下做強做久”的整體思考；本報告的任務(wù)就是和奇正的全體同仁一起認清競爭形勢,回顧發(fā)展歷史，總結(jié)成功經(jīng)驗，明確事業(yè)追求,找出現(xiàn)實差距，分析深層原因，尋求解決之道。4、本報告的事實和數(shù)據(jù)來源（1）問卷調(diào)查對奇正公司50位管理人員的組織狀況問卷調(diào)查分析結(jié)果。（詳見《奇正公司組織狀況問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告》）（2）深度訪談前言3、本報告的目的和任務(wù)5前言對奇正公司蘭州總部所有職能部門的負責人進行深度訪談。（詳見《奇正公司中層訪談錄》）（3）員工意見對組織狀況問卷調(diào)查中員工意見的收集匯總。（詳見《奇正公司員工意見與建議》）（4）資料研究對奇正公司提供的各種資料進行詳細的研究。前言對奇正公司蘭州總部所有職能部門的負責人進行深度6第一部分競爭態(tài)勢奇正藥業(yè)公司診斷報告7一、競爭態(tài)勢(一)首先是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)兩種趨勢：一是競爭形態(tài)由自由競爭向壟斷競爭的轉(zhuǎn)變。80年代末、90年代初，隨著我國醫(yī)藥體制的逐步放開，各種規(guī)模和性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)如雨后春筍一般迅速涌現(xiàn)，因為當時市場空間是爆發(fā)性的增長，所以大多數(shù)企業(yè)都有獲利的機會，醫(yī)藥市場處于自由競爭狀態(tài)。95年以后，市場空間增長速度減慢，企業(yè)間開始出現(xiàn)惡性競爭，大多數(shù)企業(yè)已無利可圖或出現(xiàn)虧損，一些有實力的企業(yè)抓緊時機，通過兼并重組，迅速擴大規(guī)模，醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)值和利潤的集中度越來越高，到1999年，在全國2.32萬家醫(yī)藥生產(chǎn)和批發(fā)企業(yè)中，一、競爭態(tài)勢(一)首先是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的競爭8一、競爭態(tài)勢排名前60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的33％、利潤占全行業(yè)的69.5％，象哈藥集團、石藥集團、三九集團等一些大型制藥企業(yè)正呈現(xiàn)出越來越明顯的規(guī)模優(yōu)勢，而大部分企業(yè)都在死亡線上掙扎。醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)由自由競爭階段進入壟斷競爭階段,也就是說未來在醫(yī)藥行業(yè)能生存下去的只能是綜合實力在前幾名的企業(yè),其他企業(yè)則將逐漸被兼并或淘汰出局.二是發(fā)展重點由化學藥向中成藥的轉(zhuǎn)變。目前，我國生產(chǎn)的化學藥品中97.4％是仿制品，被世界公認為有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品十分有限。若加入WTO后，非法仿制將受到嚴懲，而購買一個專利新藥的生產(chǎn)許可，至少需要500-600萬美元，成本難以承受。這樣國內(nèi)大量生產(chǎn)化學藥的企業(yè)將被迫停產(chǎn)或轉(zhuǎn)向生產(chǎn)中成藥，中成藥企業(yè)在面臨前所未有的機遇時，也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。一、競爭態(tài)勢排名前60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的33％、9一、競爭態(tài)勢（二）其次是藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭。奇正在藏醫(yī)藥行業(yè)搶占了先機，并具有了一定的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，但還沒有形成絕對優(yōu)勢。目前國內(nèi)僅以藏藥為主業(yè)的上市公司就有三家：西藏藥業(yè)、西藏金珠、青海三普，雖然綜合實力比不上奇正，但有資本市場的支持和國家政策的優(yōu)惠，一旦戰(zhàn)略定位正確和管理調(diào)整到位，每一個都將成為極強的競爭對手。還有青海晶珠、青海金珂，雖不是上市公司，但從其政策優(yōu)惠、資金實力、產(chǎn)品品種和營銷力度來看，大有后來居上的態(tài)勢。而且，在資本相對過剩的今天，資本追逐利潤的本性決定其必然會流向高成長和高利潤領(lǐng)域，一旦有大資本戰(zhàn)略性地進入藏藥行業(yè)，而又不是進入奇正，奇正馬上便面臨強有力的挑戰(zhàn)。一、競爭態(tài)勢（二）其次是藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭。10一、競爭態(tài)勢(三)再次是國外醫(yī)藥企業(yè)的挑戰(zhàn)主要是指韓國和日本,尤其是日本,真如有位日本漢方制藥企業(yè)的負責人所說的:“中國的中藥,對日本人已經(jīng)無密可?！?幾十年來,經(jīng)過深入的探索研究,在中藥的技術(shù)開發(fā)和市場運作方面,日本和韓國的企業(yè)是非常成功的,他們占有中國以外世界中成藥市場95%的份額,而中國只占了5%.許多國外消費者甚至認為漢方藥本來就是日本的,實在令中國企業(yè)汗顏.而且一旦中國加入WTO,這些企業(yè)肯定會搶灘中國市場,到那時,中國企業(yè)能否扛得住,前途難以預(yù)料.面對如此激烈的競爭態(tài)勢，奇正該何去何從？是志存高遠、做強做大？還是小富則安、聽任天命？要回答這個問題，必須從回顧奇正成功的歷史、總結(jié)奇正成功的經(jīng)驗開始。一、競爭態(tài)勢(三)再次是國外醫(yī)藥企業(yè)的挑戰(zhàn)11第二部分事業(yè)追求奇正藥業(yè)公司診斷報告12一、發(fā)展歷史任何歷史都是當代史，回顧過去是為了明晰未來的方向和現(xiàn)實的道路?；仡櫰嬲陌l(fā)展歷史，實際上是奇正人對藏醫(yī)藥文化精髓的探索史，更是奇正人對自己歷史使命的認識史。由于地域相鄰的緣故，出生在甘肅的奇正創(chuàng)始人雷菊芳早年即對藏民族文化有一定的認識，而引發(fā)她對藏醫(yī)藥文化進行更深一步了解和研究的是必然性和偶然性的結(jié)合。必然性是雷菊芳在九十年代初即開始的對西部優(yōu)勢的苦苦追尋?！霸诰攀甏酰覀円恢痹诳紤]，到底什么是我們的優(yōu)勢?！ぁぁぁの矣X得我的根在西部，強烈的憂患意識，使我確信只有找出西部的優(yōu)勢。那么西部的資源優(yōu)勢可以說是得天獨厚的，但作一、發(fā)展歷史任何歷史都是當代史，回顧過去是為了明晰未來的方向13一、發(fā)展歷史為一個民營企業(yè)在當年對資源的利用是有限的，比如說有色金屬是國家壟斷的，你是不可以開采提煉的；那么唯一的是長在山上的草，國家還沒有相關(guān)政策的限制，只要開發(fā)，你就可以利用，所以就想到藥上來了。當時我有一個清醒的認識，制藥是一個常青的產(chǎn)業(yè)。后來很多偶然因素又把我一步步引向步必然。因為有了一種尋找優(yōu)勢的主導思想，那么一旦機會出現(xiàn)，就會及時把它抓住。”（雷菊芳語《金色喜馬拉雅》P105－106）偶然性則是在偶然的機會里藏藥的神奇功效深深地吸引了雷菊芳?！拔矣幸粋€親戚地小孩得了一種很嚴重的病，就是一種血液病，是睡眠性、血紅性、陣發(fā)性蛋白尿，就是說小孩在睡眠時，就把血從尿液中排掉了，這在世界上來說都是難題，而且還不像白血一、發(fā)展歷史為一個民營企業(yè)在當年對資源的利用是有限的，比如說14一、發(fā)展歷史病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，病理是清楚的，那么醫(yī)生只能給患者二、三天換一次血，換過之后很精神，過兩天就不行了，孩子也受罪，所以醫(yī)生建議家屬不要花這份冤枉錢，還是帶回去準備后事吧，全家人都很焦急。因為平日文化愛好的緣故，在此之前我經(jīng)常到甘南的拉布楞寺寺院，那是一個藏傳佛教的學院，在那里通過一些老師的介紹認識了甘南的一些老藏醫(yī)，情急之中就想藏醫(yī)再來看一下，后來就想方設(shè)法請到了一個甘南的老藏醫(yī)，···請他到后，他僅用十五塊錢的藏藥，當時還不敢讓醫(yī)院醫(yī)生知道，悄悄地給孩子吃，吃了兩三天后，尿血奇跡般地止住了，然后就慢慢緩解了。（到現(xiàn)在為止，事情已過去了七、八年時間，這孩子已中專畢業(yè)參加了工作，還比較正一、發(fā)展歷史病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，15一、發(fā)展歷史常。盡管血液上還不能完全和正常人一樣，但已經(jīng)能正常工作了，如果加上其他治療，恢復健康是不成問題的）。因此我對藏醫(yī)藥有了非常深的感受，覺得他們在很多方面有著非常獨到特異的治療方法和治療效果?！ぁぁず髞碛至私獾剑诿耖g有一種用來治療跌打損傷、風濕疼痛的草藥療效非常好，于是就一頭扎進去了，開始了我走進藏區(qū)的經(jīng)歷?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P103－104）“這就是我走進藏區(qū)的前前后后。研究藏醫(yī)藏藥從1990年開始，到1992年投入開發(fā)，1993年、1994年基本開發(fā)成功，走過了一段艱難的過程。這個過程實際上也是潛在的必然因素，那就是我們一直在找，找西部的資源優(yōu)勢。比如說從黃土高原到青藏高原的一、發(fā)展歷史常。盡管血液上還不能完全和正常人一樣，但已經(jīng)能正16一、發(fā)展歷史過渡地帶，它的這種海拔和特定區(qū)域使得它有得天獨厚的天然植物優(yōu)勢，這不是其它地方可能同樣具有的；···尤其在資源背后，它還由于有高原、長江、黃河流域幾千年積淀的文化背景，也是中華民族文化的發(fā)源地，背后是一種生存狀態(tài)。僅從藏醫(yī)藏藥來說，它有著淵源的歷史，有許多的故事，這都是西部背后的文化優(yōu)勢，這些優(yōu)勢的積淀，在黃土高原是非常深厚的。而再攀登上去，到西藏高原，這種文化的厚重感就更強了。這在其它地域是難找到的，我們發(fā)現(xiàn)了并渴望能不斷挖掘這座寶庫，把它稱做寶庫是一點也不過分的。越深入下去，我對藏藥的認識和感受也就越深?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P106－107）“在這種環(huán)境中，我獲得了許多生命的啟示，包括生命的概念，一、發(fā)展歷史過渡地帶，它的這種海拔和特定區(qū)域使得它有得天獨厚17一、發(fā)展歷史生命不是獨立存在的，它是一個群落，關(guān)于生命群落的意識應(yīng)該是人的本質(zhì)。在藏族的傳統(tǒng)文化中，熱愛和珍惜一切生靈的生命就是熱愛自己的生命，靠著這種認識，藏民族世世代代地生存下來，生活得那么達觀，那么自信，這說明了構(gòu)成他們精神力量的民族文化必然包含著較高的哲理，那么這種富有生命意識的文化對人類有沒有益處？并與現(xiàn)代科學的一些前沿課題有沒有相連的關(guān)系？我就想了解這些。”（雷菊芳語《金色喜馬拉雅》P106－107）正是以雷菊芳為代表的一批奇正人，以博大的胸懷和科學的態(tài)度，在對藏醫(yī)藥文化精髓的探尋過程中，由了解、理解到認同，最后被深深折服，并由此產(chǎn)生出一種強烈的自豪感——為中華民族有一、發(fā)展歷史生命不是獨立存在的，它是一個群落，關(guān)于生命群落的18一、發(fā)展歷史如此的文化瑰寶而自豪、一種強烈的使命感和責任感——有責任、更有義務(wù)將它發(fā)揚廣大、造福人類。正是這種強烈的使命感和責任感深深地感動了一大批藏醫(yī)專家、活佛、政府官員和普通藏族同胞，得到了他們無私地幫助和支持；同時，也正是這種強烈的使命感和責任感不斷激勵著奇正人克服了種種難以想象的困難，一步步走向成功。有了這種信念的支撐，公司在創(chuàng)辦不久、資金并不十分寬裕的情況下，1995年5月，投資10萬成立西藏宇妥藏藥研究所，并聘請國家級藏醫(yī)專家強巴赤烈出任所長，進行藏醫(yī)藥的系統(tǒng)研究和開發(fā)；95年12月，投資1000萬元，成立西藏林芝奇正藏藥廠，大規(guī)模生產(chǎn)奇正消痛貼；98年，又出資1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司，一、發(fā)展歷史如此的文化瑰寶而自豪、一種強烈的使命感19一、發(fā)展歷史生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥，并通過了國家GMP認證?！坝兄菊呤戮钩桑嘈娜颂觳回摗?，經(jīng)過8年的艱苦努力，奇正集團終于成為資產(chǎn)規(guī)模達3億、年銷售額達1.8億、以藏藥為主導產(chǎn)業(yè)、集“科、工、貿(mào)”為一體的企業(yè)集團。這時，奇正人對企業(yè)的價值、對生命的意義和本質(zhì)的理解也上升到了一個更高的境界。“我感覺在藏區(qū)做企業(yè)，實際上是在做文化、做思想。是藏民族人民用他們的智慧和偉大的精神撐起了我們的企業(yè)，所以不論投資與回收全部都應(yīng)該屬于藏族同胞和更多的人?！薄安貐^(qū)的生活使我變得堅強，藏族文化使我變得博大，不論做人、做企業(yè)，都有了一種全新的態(tài)度?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P128、129）一、發(fā)展歷史生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥，并通過了國家GM20二、成功經(jīng)驗回顧奇正8年的發(fā)展歷史，奇正是成功的，總結(jié)其成功的經(jīng)驗，我們認為主要有以下幾個方面：（一）擁有杰出的領(lǐng)導擁有一位優(yōu)秀的企業(yè)家是每一個成功企業(yè)的共性特征。奇正創(chuàng)始人雷菊芳博大的胸懷、誠信寬厚的品格、高瞻遠矚的眼光、以及追求事業(yè)百折不撓的精神是團結(jié)一批忠誠的創(chuàng)業(yè)隊伍、做出一番事業(yè)的保證；同時她對市場機會敏銳的感知力和果斷的決策力更是奇正得以迅速起步并快速成長的基礎(chǔ)。（二）選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)與東部沿海城市相比，西部在技術(shù)、人才方面的劣勢使得它在一二、成功經(jīng)驗回顧奇正8年的發(fā)展歷史，奇正是成功的，總結(jié)其成功21二、成功經(jīng)驗些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競爭優(yōu)勢。而藏醫(yī)藥迄今已有兩千多年的歷史，形成了自己獨特的理論體系和功能療效；而且，從地域優(yōu)勢來看，在特定海拔和氣候條件下，豐富而純凈的天然藥用植物資源更是其它任何地域所無法比擬。所以，選擇藏醫(yī)藥這一西部優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)作事業(yè)領(lǐng)域是奇正成功的又一原因。（三）發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品奇正消痛貼正是傳統(tǒng)藏醫(yī)藥與現(xiàn)代技術(shù)成功結(jié)合的創(chuàng)新產(chǎn)物。它的前身為藏藥消痛膏(糊狀)，消痛膏最大的優(yōu)點是療效顯著、藥到痛除，最大的缺點是保存困難、使用不便；奇正消痛貼正是將低溫真空凍干的先進工藝嫁接到傳統(tǒng)炮制工藝中，既保全了藥材有效活性成分和藥品的神奇療效，又使用方便，從而很快便成為二、成功經(jīng)驗些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競爭優(yōu)勢。而藏醫(yī)22二、成功經(jīng)驗全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。（四）扎根深厚的文化正是在對藏醫(yī)藥文化的深刻理解的基礎(chǔ)上，奇正人找到了自己的存在價值和歷史使命——那就是“傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類”，并在這種價值和使命的召喚下，樹立了以融合藏漢文化、促進藏區(qū)經(jīng)濟發(fā)展為已任的崇高信念，形成了艱苦創(chuàng)業(yè)、團結(jié)奉獻的企業(yè)精神，從而推動著奇正一步步從無到有、從小到大不斷發(fā)展壯大。二、成功經(jīng)驗全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。23二、成功經(jīng)驗所以，回顧奇正的發(fā)展歷史、總結(jié)奇正的成功經(jīng)驗，貫穿其中的活的靈魂是奇正人對藏醫(yī)藥文化的深刻理解和認同，以及由此產(chǎn)生的強烈的使命感和責任感，這是奇正之所以成功的根本，更是支撐奇正成功走向未來的核心。至此，面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢，奇正的事業(yè)追求是、而且只能是：1、傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類（歷史使命）；2、做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌（戰(zhàn)略目標）。二、成功經(jīng)驗所以，回顧奇正的發(fā)展歷史、總結(jié)奇正的成功經(jīng)驗，貫24第三部分現(xiàn)實差距奇正藥業(yè)公司診斷報告25一、現(xiàn)實差距面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和奇正志存高遠的事業(yè)追求，奇正的現(xiàn)實還存在相當大的差距，從內(nèi)部管理的角度看，這種差距集中體現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)管理能力已跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，具體來講又體現(xiàn)在以下五個方面：（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)果（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻一、現(xiàn)實差距面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和奇正志存高遠的事業(yè)追26一、現(xiàn)實差距（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠1、戰(zhàn)略經(jīng)營未分組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“決策過程”要素的得分為2.86分，在28個要素中倒數(shù)第三。說明決策過程還不很科學。在調(diào)查中，有人反映：（1）“公司最具權(quán)威的裁決者在公司（蘭州）駐留的時間太少，不足全年的1/6”；（2）“由于雷總經(jīng)常在外地，在總部的時間較少，造成公司事務(wù)多集壓在公司管委會，決策效率過低”；（3）“管委會人很多，但誰說都不算”。一、現(xiàn)實差距（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升27一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，有人建議：（1）“擴大自主權(quán)，放寬各部門領(lǐng)導的權(quán)限”；（2）“突出董事長的決策權(quán)和總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)決策英明，指揮有效”；（3）“相應(yīng)落實責任，使得小事件可以快速解決”；（4）“決策管理要規(guī)范化、程序化、制度化”?？梢?，奇正公司的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策并未分開，董事長兼任總經(jīng)理，主要決策權(quán)都集中在董事長手中，雖然成立了管理委員會，但并未真正行使職權(quán)，造成決策過于集中，決策效率低下。一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，有人建議：28一、現(xiàn)實差距2、管理提升不夠組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“對上司的評價”要素的得分為2.76分，在28個要素中倒數(shù)第二;“指揮協(xié)調(diào)”要素的得分為2.88分，在28個要素中倒數(shù)第四。說明部分領(lǐng)導在員工中的影響力不夠。在調(diào)查中，有人反映：（1）“領(lǐng)導干部員工化（非職業(yè)化），主要精力在于具體業(yè)務(wù)，而銳減了管理投入”；（2）“中層領(lǐng)導成長低于企業(yè)規(guī)模的擴張，從而使企業(yè)出現(xiàn)了新老交替的斷層”；一、現(xiàn)實差距2、管理提升不夠29一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，也有人建議：（1）“應(yīng)提倡新理念和現(xiàn)代管理方法，不要遵循老套模式”；（2）“從中層管理者培訓起，更換一批不稱職的管理者，激活整個管理隊伍”?？梢?，奇正的部分管理干部的知識結(jié)構(gòu)、管理水平已跟不上公司發(fā)展的需要，甚至已成為公司走向未來、持續(xù)發(fā)展的障礙。一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，也有人建議：30一、現(xiàn)實差距（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢企業(yè)是為實現(xiàn)一定的目標而存在的，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的若干子系統(tǒng)的集合。因此，任何組織結(jié)構(gòu)都存在著三個相互聯(lián)系的問題：管理層次的劃分，部門職責的劃分，各個子系統(tǒng)之間的相互配合。合理的組織設(shè)計就是要解決這三個問題。奇正在組織運營方面的障礙，正是這三個問題都沒有解決，具體體現(xiàn)在以下兩個方面：1、組織結(jié)構(gòu)不明組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“組織結(jié)構(gòu)”要素的得分為2.74分，一、現(xiàn)實差距（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不31一、現(xiàn)實差距在28個要素中倒數(shù)第一。說明組織結(jié)構(gòu)不夠合理，組織運營不夠協(xié)調(diào)。在中層訪談中，多個部門領(lǐng)導都談到自己部門不清楚該歸誰領(lǐng)導，以及哪些業(yè)務(wù)該歸自己部門管、哪些業(yè)務(wù)該不歸自己部門管。（1）“以供應(yīng)部為例，哪些歸集團公司供應(yīng)部采購，哪些歸下屬公司采購，公司未進行明確的劃分，供應(yīng)部的優(yōu)勢難以發(fā)揮”；

（2）“組織結(jié)構(gòu)落后，管理嚴重滯后，一人多職，沒有形成專業(yè)化，因此效率極低”。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，第2題“我希望公司改進的地方是”共收集到建議和意見44條，其中關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)”問題一、現(xiàn)實差距在28個要素中倒數(shù)第一。說明組織結(jié)構(gòu)不夠32一、現(xiàn)實差距有23條，占52%；主要內(nèi)容有：（1）“完善組織結(jié)構(gòu)，理順工作流程，提高管理水平，強化計劃管理體系”；（2）“提高管理意識和管理水平，健全完善組織結(jié)構(gòu)，明晰責、權(quán)、利”；（3）“盡快建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，從‘人治’到‘法治’”。在第3題“目前公司經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題是”共收集到建議和意見38條，其中關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)”問題有16條，占48%；主要內(nèi)容有：（1）“組織結(jié)構(gòu)明晰化，工作流程化，工作目標及服務(wù)意識統(tǒng)一一、現(xiàn)實差距有23條，占52%；主要內(nèi)容有：33一、現(xiàn)實差距化，信息溝通暢通化，績效管理制度化”；（2）“統(tǒng)一領(lǐng)導及權(quán)限劃分的明確、合理性”；（3）“基礎(chǔ)管理混亂，無標準，人為因素太多”。第四題關(guān)于“現(xiàn)行權(quán)限劃分改進建議”共收集到建議和意見更是有23條，主要內(nèi)容有：（1）“逐級授權(quán)，責權(quán)清晰，職責明確，責任分擔”；（2）“各司其責，不要跨部門干涉”；（3）“分清權(quán)限，分清責任，權(quán)限和責任同行”。這些都充分說明組織結(jié)構(gòu)的不合理和不協(xié)調(diào)在一定程度上已影響了公司的正常運作。一、現(xiàn)實差距化，信息溝通暢通化，績效管理制度化”34一、現(xiàn)實差距2、信息溝通不暢組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“溝通渠道”要素的得分為2.97分，在28個要素中倒數(shù)第六，說明溝通渠道不夠暢通；“部門之間的關(guān)系”要素的得分為3.15分，在28個要素中倒數(shù)第九，說明部門之間協(xié)作意識比較薄弱。在訪談?wù){(diào)查中，普遍反映：

（1）“財務(wù)與生產(chǎn)、財務(wù)與營銷、研發(fā)與銷售等溝通與協(xié)作環(huán)節(jié)不暢通，導致各部門相互扯皮、各自為政、決策信息難以收集，整體決策困難，整體組織管理水平難以提高”；（2）“各部門之間溝通太少，應(yīng)定期給各部門介紹公司的發(fā)展情一、現(xiàn)實差距2、信息溝通不暢35一、現(xiàn)實差距況，讓大家有一個明確的目標、方向”。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，更是有許多人建議：（1）“各部門之間相互了解、溝通，以達到互相支持、同心協(xié)力之目的”；（2）“加強各部門之間的工作銜接”；（3）“明確各部門的職能和權(quán)限，各部門之間應(yīng)互相支持，互相協(xié)作”?？梢?，奇正內(nèi)部跨部門協(xié)作意識不強、信息溝通渠道不暢的現(xiàn)象確實存在。一、現(xiàn)實差距況，讓大家有一個明確的目標、方向”。36一、現(xiàn)實差距（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)果績效考核是科學管理的重要方式，可以為企業(yè)績效的改進和人事決策提供科學依據(jù)。但從調(diào)查結(jié)果來看，奇正目前的在績效考核并未達到應(yīng)有的效果。組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“考核評價”要素的得分為3.09分，在28個要素中倒數(shù)第八，說明員工對“考核評價”的評價很低。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，第8題“考核評價改善意見及建議”共有21條，主要內(nèi)容有5點：（1）考核流于形式，沒有實際效果；（2）考核標準沒有量化、不科學；一、現(xiàn)實差距（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)37一、現(xiàn)實差距（3）考核沒有細則和辦法，缺乏可操作性；（4）考核沒有與薪資、獎懲、職務(wù)升降等掛鉤；（5）應(yīng)該由直接管理者對所管理人員進行考核。在訪談?wù){(diào)查中，也有人反映：

（1）“沒有切實可行、操作性強的辦法，硬性指標少，軟性、感情化指標多，所以考核不夠準確，流于形式”；（2）“考核操作性差，多憑主觀感覺，難以把握是否公平，且與薪酬、獎勵不掛鉤”?？梢?，奇正目前既沒有科學的考核指標和方法體系，也沒有完善的考核配套機制，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更不利于優(yōu)秀員工脫穎而出。一、現(xiàn)實差距（3）考核沒有細則和辦法，缺乏可操作性；38一、現(xiàn)實差距（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱一套科學合理的薪酬體系是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方法之一；而一套科學合理的薪酬體系必須符合兩個條件：一是對外的競爭性，二是對內(nèi)的公平性。從調(diào)查的情況來看，奇正的薪酬體系在蘭州當?shù)貙儆谥械绕纤?，具有一定的競爭力；但?nèi)部的公平性上，員工的反映卻十分強烈。組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“報酬待遇”要素的得分為2.95分，在28個要素中倒數(shù)第五，說明員工對“報酬待遇”非常不滿意。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，第7題“薪資管理改善意見及建議”共有23條，主要內(nèi)容有點：一、現(xiàn)實差距（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微39一、現(xiàn)實差距（1）改變以年資定工資的觀念；（2）薪資與能力、責任、績效掛鉤；（3）實行公開、透明的薪資制度；（4）薪資管理要制度化、程序化，避免人為因素；（5）增加長期報酬（如股權(quán)、各種保險等）內(nèi)容。在訪談?wù){(diào)查中，有人反映：“現(xiàn)有薪酬體系以職務(wù)、工齡為主要重點，而不是以能力和貢獻為主要標準”，更多的人則表示很關(guān)心，但“沒有辦法談”。說明奇正的薪酬體系很不科學、激勵效果也十分有限，難以吸納和留住優(yōu)秀員工。一、現(xiàn)實差距（1）改變以年資定工資的觀念；40一、現(xiàn)實差距（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻1、專業(yè)人才不足專業(yè)人才包括專業(yè)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)營銷人才。在訪談?wù){(diào)查中，幾乎每個部門都在呼吁專業(yè)人才不夠：

（1）“總經(jīng)理一直缺位，沒有合適的人才，其它人與董事長差距太大，董事長常被日常事務(wù)糾纏，很累”；（2）“缺乏中高層管理人員，缺乏管理意識”；（3）“人才結(jié)構(gòu)不合理，剛畢業(yè)的學生太多，沒法直接從事工作”；（4）“專業(yè)技術(shù)人員相對太少，檔次較低”；一、現(xiàn)實差距（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻41一、現(xiàn)實差距（5）“關(guān)鍵是技術(shù)人員，特別是有經(jīng)驗的、有敬業(yè)精神的技術(shù)人員，目前缺乏長遠的用人規(guī)劃”；（6）“研發(fā)力量薄弱，開發(fā)品種少”；（7）“銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、專業(yè)化程度應(yīng)提高”。在組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果中，“員工素質(zhì)”要素的得分為3.08分，在28個要素中倒數(shù)第七，也說明員工整體素質(zhì)并不理想。2、上升通道受阻在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》的第9題“人事管理改善意見及建議”中，很多人希望：（1）“增加職員在公司內(nèi)部不同崗位的流動性，一方面可以讓職一、現(xiàn)實差距（5）“關(guān)鍵是技術(shù)人員，特別是有經(jīng)驗的、有敬42一、現(xiàn)實差距員更深入地了解公司，另一方面打消老員工的懈怠情緒，不斷投入到新工作中”；（2）“人事部真正發(fā)揮人力資源的作用，發(fā)揮人員的能力，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯，開拓職業(yè)空間”；（3）“競爭和激勵機制并行，按崗位制定任職條件，對不符合條件者進行合理流動”。在訪談?wù){(diào)查中，不少人建議；（1）“給年輕人足夠的空間，奇正應(yīng)該立足于自己培養(yǎng)人才”；（2）“干部隊伍要年輕化”；（3）“人員老化，雖有經(jīng)驗但知識老化，素質(zhì)相對較低，希望加一、現(xiàn)實差距員更深入地了解公司，另一方面打消老員工的43一、現(xiàn)實差距強培訓或內(nèi)部調(diào)配”；（4）“內(nèi)部競聘上崗制度也從2000年才開始”。不少人則關(guān)心：（1）“如何使做出貢獻的老員工能妥善地退下來”；（2）“有能力的新員工怎樣發(fā)揮作用”；（3）“人才的長期穩(wěn)定性”。所以，奇正在人力資源管理方面存在的問題是：一方面是各種專業(yè)人才缺乏，另一方面則是優(yōu)秀人才進不來或上不去。一、現(xiàn)實差距強培訓或內(nèi)部調(diào)配”；44第四部分深層原因奇正藥業(yè)公司診斷報告45一、深層原因分析造成奇正系統(tǒng)管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要的深層原因，我們認為主要有主觀和客觀兩個方面。從主觀方面講，是部分管理者使命意識和責任意識淡化的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)條件十分艱苦，而艱苦的環(huán)境反而激發(fā)了創(chuàng)業(yè)團隊艱苦奮斗和全力奉獻的精神。在這種情況下，大家都拼命工作、不計報酬；沒有等級觀念，沒有制度約束，也沒有特別的激勵，企業(yè)就象一個和睦的家庭，每個人都自覺地去完成需要做的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模擴大，利潤增加，經(jīng)營條件也有了很大的改善。這時，一部分處于管理階層的創(chuàng)業(yè)團隊成員便有了松口氣、息一息，享受一下勝利果實的思想。于是，創(chuàng)業(yè)熱情開始減弱，一、深層原因分析造成奇正系統(tǒng)管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要的深層46一、深層原因使命意識和責任意識開始淡化。直接結(jié)果便是工作缺乏主動性、積極性和創(chuàng)造性，管理難以到位。從客觀方面講，則是企業(yè)行為方式或管理慣性所造成的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，遇到任何事情都必須盡快作出決策，而且不能出任何差錯，所以，此時的企業(yè)只能靠創(chuàng)業(yè)者個人的眼光和膽識果斷地行事。在這種情況下，一切由創(chuàng)業(yè)者說了算，創(chuàng)業(yè)者就是最高標準、就是絕對真理。久而久之，企業(yè)便養(yǎng)成了一種以高度集中決策和個性化為特征的感性管理模式。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)時期是正常的，而且是必須的，是創(chuàng)業(yè)之所以能夠成功的必要條件。一、深層原因使命意識和責任意識開始淡化。直接結(jié)果便是工作缺乏47一、深層原因但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如果企業(yè)的這種管理模式不能及時改變，它就成了企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。這種障礙的集中體現(xiàn)就是：創(chuàng)業(yè)者集中決策的慣性造成企業(yè)部分中高層管理者對創(chuàng)業(yè)者的過分依賴和自主決策意識的弱化，而這種依賴和弱化又導致創(chuàng)業(yè)者不能放心授權(quán)，反過來加劇了創(chuàng)業(yè)者更加集中決策的傾向，最后結(jié)果是造成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理越來越不力，效率越來越低下；而且企業(yè)對人的評價也不是以能力和貢獻為導向，而是以資歷和忠誠為標準，導致優(yōu)秀人才不能脫穎而出，難以形成職業(yè)化的核心管理團隊或企業(yè)家群體。整個經(jīng)營管理責任主體落空，奇正的管理問題便由此而產(chǎn)生。一、深層原因但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如果企業(yè)的這種管理模式48一次創(chuàng)業(yè)的管理慣性一、深層原因創(chuàng)業(yè)者集中決策管理責任主體落空管理層職能缺位二次創(chuàng)業(yè)的管理問題被動集中主動集中奇正管理問題深層原因歸集一次創(chuàng)業(yè)的管理慣性一、深層原因創(chuàng)業(yè)者集中決策管理層職能缺位二49第五部分解決之道奇正藥業(yè)公司診斷報告50五、解決之道我們認為，要解決奇正的管理問題，必須從重新明確奇正的歷史使命入手，系統(tǒng)思考，逐步變革。其基本思路為：（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認識（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵（三）實施目標管理，明晰責任體系（四）完善激勵機制，吸納優(yōu)秀人才五、解決之道我們認為，要解決奇正的管理問題，必須從重新明確奇51五、解決之道（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認識前面通過回顧發(fā)展歷史、總結(jié)成功經(jīng)驗，我們已經(jīng)明確了奇正的歷史使命是“傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類”、奇正的戰(zhàn)略目標是“做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌”。在《奇正組織狀況問卷調(diào)查》中，“文化理念”要素的得分最高，說明奇正員工對公司歷史使命的高度認同；“戰(zhàn)略”維度（包括戰(zhàn)略目標和對戰(zhàn)略的理解認同兩個要素）的得分為3·33分，在7個維度中排第三位，說明奇正員工對公司戰(zhàn)略目標也是比較理解和認同的。這是奇正管理變革的群眾基礎(chǔ)。但僅此還不夠，我們還必須通過進一步明確志存高遠的事業(yè)追求五、解決之道（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認識52五、解決之道即歷史使命和戰(zhàn)略目標，使奇正上下達成一種共識：歷史使命和戰(zhàn)略目標是我們的出發(fā)點，是公司存在的價值和理由，是判斷我們的思想和行為正確與否的最高標準，是組織的最高原則和絕對公理，一切與歷史使命和戰(zhàn)略目標相違背的思想觀念和行為方式都必須徹底改變。只有在上下達成共識的基礎(chǔ)上,我們才能圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對奇正公司的組織結(jié)構(gòu)、管理模式進行全面變革，建立全新的激勵機制（以考核制度和薪酬制度為主體）和牽引機制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體），以機制吸引人才，以人才捕捉機會，從而實現(xiàn)奇正的戰(zhàn)略目標、完成奇正的歷史使命。五、解決之道即歷史使命和戰(zhàn)略目標，使奇正上下達成一種53五、解決之道（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略理論研究成果，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：事業(yè)層戰(zhàn)略、競爭層戰(zhàn)略和經(jīng)營層戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何根據(jù)產(chǎn)業(yè)成長空間和自身能力、資源來選擇所從事的事業(yè)領(lǐng)域和事業(yè)方向。競爭層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何在所從事的事業(yè)領(lǐng)域中，找出成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源，培育核心能力，形成競爭的絕對優(yōu)勢。經(jīng)營層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何運用各種職能——科研、生產(chǎn)、營銷、人力資源、資本運作等來支撐競爭戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢和持續(xù)成長。五、解決之道（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵54五、解決之道結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略理論和奇正的現(xiàn)實狀況，我們認為奇正目前階段完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系應(yīng)該如此設(shè)定：事業(yè)層戰(zhàn)略競爭層戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類——事業(yè)方向做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌——事業(yè)目標ARS營銷戰(zhàn)略——掌控終端，形成市場優(yōu)勢資本運作戰(zhàn)略——擴大規(guī)模，形成產(chǎn)業(yè)位勢品牌經(jīng)營戰(zhàn)略原料基地戰(zhàn)略策略聯(lián)盟戰(zhàn)略收購兼并戰(zhàn)略人才引進戰(zhàn)略管理變革戰(zhàn)略五、解決之道結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略理論和奇正的現(xiàn)實狀況，我們認為奇正目55五、解決之道奇正的事業(yè)層戰(zhàn)略是奇正歷史和現(xiàn)實的雙重選擇，而奇正競爭層戰(zhàn)略的確定則是奇正價值鏈分析和行業(yè)競爭態(tài)勢分析的必然結(jié)果。首先是ARS營銷戰(zhàn)略。分析奇正從原料

科研

生產(chǎn)

營銷等價值鏈的主要環(huán)節(jié)，在前面三個環(huán)節(jié)上奇正是沒有能力建立起絕對優(yōu)勢的，奇正唯一的選擇是在市場營銷環(huán)節(jié)做深做透、取得絕對優(yōu)勢，而且只有這樣，奇正才能有足夠的資金來源，才能帶動生產(chǎn)、研發(fā)等一系列環(huán)節(jié)，才能吸引優(yōu)秀人才，才能最終戰(zhàn)勝競爭對手。而奇正現(xiàn)在的營銷模式仍然是以利益推動型為主，即以利益推動，通過中間批發(fā)商去開拓市場、建立與消費者的聯(lián)系。這一模式在五、解決之道奇正的事業(yè)層戰(zhàn)略是奇正歷史和現(xiàn)實的雙重選擇，而奇56五、解決之道創(chuàng)業(yè)階段是非常有效的模式，但從長遠來看，它是不可能形成強大的市場能力和絕對的市場優(yōu)勢的。和君創(chuàng)業(yè)引進的ARS營銷戰(zhàn)略則是通過有組織的努力，建立價值鏈協(xié)同效應(yīng)，掌控銷售終端，提升客戶關(guān)系價值，滾動式培育與開發(fā)市場，最終取得市場綜合競爭優(yōu)勢。所以，這一戰(zhàn)略的實施將會對奇正整個戰(zhàn)略的展開產(chǎn)生決定性的意義。這一點完全可以通過我們在TCL和樂百氏成功實施ARS戰(zhàn)略而取得的巨大成績得到充分證明。其次是資本運作戰(zhàn)略。前面我們已經(jīng)分析過，我國醫(yī)藥行業(yè)特別是中醫(yī)藥行業(yè)的競爭已十分激烈，藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前雖然不是十分激烈，奇正還保五、解決之道創(chuàng)業(yè)階段是非常有效的模式，但從長遠來看，它是不可57五、解決之道持著一定的競爭優(yōu)勢，但在資本相對過剩的今天，一旦有大資本戰(zhàn)略性進入，以奇正現(xiàn)有的規(guī)模和實力，馬上將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，甚至被淘汰出局。這在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時代難以想象，在資本經(jīng)營時代卻是經(jīng)常發(fā)生的事。所以，奇正必須盡快通過實施資本運作戰(zhàn)略，打通資本市場的融資渠道，引進大量社會資本來支持奇正的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成資本市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)——資本支持產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)回報資本、資本更加支持產(chǎn)業(yè)，并在此基礎(chǔ)上通過收購兼并，在最短的時間內(nèi)，完成產(chǎn)業(yè)擴張，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)空間，達到奇正就是藏藥、藏藥就是奇正的產(chǎn)業(yè)位勢。只有這樣奇正才有可能立于不敗之地。五、解決之道持著一定的競爭優(yōu)勢，但在資本相對過剩的今天，58五、解決之道（三）實施目標管理，明晰責任體系明確了事業(yè)層戰(zhàn)略和競爭層戰(zhàn)略，接下來是要在經(jīng)營層戰(zhàn)略上得到支撐，而奇正目前的經(jīng)營層系統(tǒng)是不能承擔整個戰(zhàn)略實施的重任的，其中最為薄弱的是管理能力和人才資源兩個環(huán)節(jié)，這一點在本報告的第三部分已系統(tǒng)分析過。所以奇正目前經(jīng)營層戰(zhàn)略的重點應(yīng)該是管理能力的提升和優(yōu)秀人才的引進。管理能力的提升首先是要通過實施目標管理，解決責任主體的問題。前面我們已經(jīng)分析過，奇正二次創(chuàng)業(yè)所面臨的管理問題的直接原因是缺乏經(jīng)營管理責任主體，所以，奇正必須盡快采取有力措施，將決策層、經(jīng)營層和管理層分開，做到“高層做勢，中五、解決之道（三）實施目標管理，明晰責任體系59五、解決之道層做實，基層做事”，明確各級各部門經(jīng)營管理者的責任，使他們真正成為戰(zhàn)略經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的責任主體，獨立承擔起為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作貢獻的責任，并以此獲得相應(yīng)的報酬和待遇。其次是要在目標管理的基礎(chǔ)上，盡快放開職權(quán)體系，改變原來以資歷和忠誠為標準的評價體系，根據(jù)能力和貢獻，選拔和引進一批優(yōu)秀人才進入經(jīng)營管理的領(lǐng)導崗位，真正建立一個有戰(zhàn)略經(jīng)營頭腦和戰(zhàn)略管理能力的職業(yè)經(jīng)理人團隊或企業(yè)家群體。五、解決之道層做實，基層做事”，明確各級各部門經(jīng)營管理者的責60五、解決之道（四）完善激勵機制，吸納優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才的引進是奇正經(jīng)營層戰(zhàn)略的又一重點。一流的企業(yè)當然需要一流的人才，專業(yè)人才（包括專業(yè)經(jīng)營人才、專業(yè)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)營銷人才）的缺乏，是目前制約奇正發(fā)展的一個非常突出的問題。所以，如何通過一套有效的激勵機制來激活內(nèi)部員工、吸引外部人才，是奇正的當務(wù)之急，更是奇正的戰(zhàn)略之需。而有效的激勵機制的建立必須基于奇正公司對內(nèi)部價值鏈的有效管理——即形成有效的價值創(chuàng)造--價值評價--價值分配的良性循環(huán)。如下圖所示。五、解決之道（四）完善激勵機制，吸納優(yōu)秀人才61內(nèi)部價值鏈管理圖

創(chuàng)造要素與主體明確符合戰(zhàn)略需要的價值才是主導價值；明確目前是誰創(chuàng)造了奇正的主導價值；營銷系統(tǒng)、知識創(chuàng)新者、企業(yè)家（職業(yè)經(jīng)理人）是奇正公司目前價值創(chuàng)造的主導要素。且遵循2：8法則；培養(yǎng)和吸納一流人才，提升企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。評價機制與工具建立以戰(zhàn)略為導向的價值評價體系；建立以真正績效為導向的KPI指標體系；建立各部門的目標、任務(wù)、責任體系；建立分層分類的任職資格標準和評價體系；建立年初計劃預(yù)算、中期述職、年終考評的績效管理循環(huán)體系。分配機制與形式建立以價值評價為前提的的價值分配體系；采用多種分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、福利、信息、學習等；建立對內(nèi)有公平性、對外有競爭性的薪資體系；開放職權(quán)體系，建立以能力和貢獻為標準的職權(quán)分配機制。價值創(chuàng)造價值評價價值分配內(nèi)部價值鏈管理圖創(chuàng)造要素與主體評價機制62五、解決之道如何建立有效的價值評價和價值分配體系，我們將在另外的報告中詳細闡述，這里我們不再展開。建立有效的激勵機制的另一個深層意義，是可以通過全新的價值評價和價值分配體系，逐步形成一種以戰(zhàn)略、以績效、以貢獻為導向的企業(yè)文化，并最終落實到制度上，成為奇正經(jīng)營管理的理性權(quán)威，從而徹底改變原來的感性管理模式，使奇正真正進入職能化的理性管理狀態(tài)。五、解決之道如何建立有效的價值評價和價值分配體系，我們將在另63結(jié)語隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，奇正管理上的矛盾將會越來越突出，并嚴重阻礙公司的進一步發(fā)展，甚至造成公司的衰亡。這種案例在中國民營企業(yè)的發(fā)展史上可謂比比皆是。所以，奇正的管理提升勢在必行。管理提升的最佳時機應(yīng)該是在企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展階段后的平穩(wěn)發(fā)展期，因為這一時期企業(yè)相對比較平穩(wěn)，各種管理問題也剛剛露出端倪，如果等到問題已經(jīng)十分嚴重，公司已經(jīng)開始走下坡路時，才開始要進行管理變革，那為時已經(jīng)晚矣。所以，目前應(yīng)該是奇正進行管理提升的最佳時期。任何事物的變化最終都取決于內(nèi)因，奇正管理提升能否取得成效，也取決于奇正決策層的決心和全體員工的支持，一句話，取決于結(jié)語隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，奇正管理上的矛盾將會越來越突64結(jié)語奇正上下能否達成共識并付諸行動，我們的作用也僅限于幫助奇正完成對自身歷史、現(xiàn)狀和未來的系統(tǒng)思考。最后，非常感謝奇正公司的各級領(lǐng)導和全體員工，在調(diào)查過程中給予我們的支持和幫助。結(jié)語奇正上下能否達成共識并付諸行動，我們的作用也僅限于幫助奇65戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃年度計劃（目標和任務(wù)）月度計劃（目標和任務(wù)）公司部門個人考核體系薪酬體系戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃年度計劃（目標和任務(wù)）月度計劃（目標66此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制奇正實業(yè)（集團）有限公司組織診斷咨詢報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何67目錄前言第一部分競爭態(tài)勢第二部分事業(yè)追求一、發(fā)展歷史二、成功經(jīng)驗

（一）擁有杰出的領(lǐng)導（二）選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（三）發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品（四）扎根深厚的文化第三部分現(xiàn)實差距（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分,管理提升不夠目錄前言68目錄（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)果（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻第四部分深層原因第五部分解決之道（一）明確歷史使命，統(tǒng)一思想認識（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵（三）實施目標管理，明晰責任體系（四）完善激勵機制，吸納優(yōu)秀人才結(jié)語目錄（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通69前言1、本報告的起因本報告的起因是隨著奇正公司規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的日趨激烈，公司的領(lǐng)導越來越感到?jīng)Q策難以實施、管理難以到位。如果繼續(xù)下去，將會嚴重阻礙公司的持續(xù)發(fā)展。為此，奇正公司領(lǐng)導決心借助于和君創(chuàng)業(yè)的咨詢指導，實現(xiàn)公司管理的全面升級，為奇正公司的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。2、本報告思考的邏輯起點本報告思考的邏輯起點為：1、行業(yè)的競爭態(tài)勢是日趨激烈；2、奇正的事業(yè)追求是做強做久。如果離開了這兩個起點，那么，對奇正任何問題的思考都將沒有意義。前言1、本報告的起因70前言3、本報告的目的和任務(wù)本報告的目的就是要幫助奇正公司完成“如何在激烈競爭的態(tài)勢下做強做久”的整體思考；本報告的任務(wù)就是和奇正的全體同仁一起認清競爭形勢,回顧發(fā)展歷史，總結(jié)成功經(jīng)驗，明確事業(yè)追求,找出現(xiàn)實差距，分析深層原因，尋求解決之道。4、本報告的事實和數(shù)據(jù)來源（1）問卷調(diào)查對奇正公司50位管理人員的組織狀況問卷調(diào)查分析結(jié)果。（詳見《奇正公司組織狀況問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告》）（2）深度訪談前言3、本報告的目的和任務(wù)71前言對奇正公司蘭州總部所有職能部門的負責人進行深度訪談。（詳見《奇正公司中層訪談錄》）（3）員工意見對組織狀況問卷調(diào)查中員工意見的收集匯總。（詳見《奇正公司員工意見與建議》）（4）資料研究對奇正公司提供的各種資料進行詳細的研究。前言對奇正公司蘭州總部所有職能部門的負責人進行深度72第一部分競爭態(tài)勢奇正藥業(yè)公司診斷報告73一、競爭態(tài)勢(一)首先是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)兩種趨勢：一是競爭形態(tài)由自由競爭向壟斷競爭的轉(zhuǎn)變。80年代末、90年代初，隨著我國醫(yī)藥體制的逐步放開，各種規(guī)模和性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)如雨后春筍一般迅速涌現(xiàn)，因為當時市場空間是爆發(fā)性的增長，所以大多數(shù)企業(yè)都有獲利的機會，醫(yī)藥市場處于自由競爭狀態(tài)。95年以后，市場空間增長速度減慢，企業(yè)間開始出現(xiàn)惡性競爭，大多數(shù)企業(yè)已無利可圖或出現(xiàn)虧損，一些有實力的企業(yè)抓緊時機，通過兼并重組，迅速擴大規(guī)模，醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)值和利潤的集中度越來越高，到1999年，在全國2.32萬家醫(yī)藥生產(chǎn)和批發(fā)企業(yè)中，一、競爭態(tài)勢(一)首先是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的競爭74一、競爭態(tài)勢排名前60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的33％、利潤占全行業(yè)的69.5％，象哈藥集團、石藥集團、三九集團等一些大型制藥企業(yè)正呈現(xiàn)出越來越明顯的規(guī)模優(yōu)勢，而大部分企業(yè)都在死亡線上掙扎。醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)由自由競爭階段進入壟斷競爭階段,也就是說未來在醫(yī)藥行業(yè)能生存下去的只能是綜合實力在前幾名的企業(yè),其他企業(yè)則將逐漸被兼并或淘汰出局.二是發(fā)展重點由化學藥向中成藥的轉(zhuǎn)變。目前，我國生產(chǎn)的化學藥品中97.4％是仿制品，被世界公認為有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品十分有限。若加入WTO后，非法仿制將受到嚴懲，而購買一個專利新藥的生產(chǎn)許可，至少需要500-600萬美元，成本難以承受。這樣國內(nèi)大量生產(chǎn)化學藥的企業(yè)將被迫停產(chǎn)或轉(zhuǎn)向生產(chǎn)中成藥，中成藥企業(yè)在面臨前所未有的機遇時，也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。一、競爭態(tài)勢排名前60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的33％、75一、競爭態(tài)勢（二）其次是藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭。奇正在藏醫(yī)藥行業(yè)搶占了先機，并具有了一定的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，但還沒有形成絕對優(yōu)勢。目前國內(nèi)僅以藏藥為主業(yè)的上市公司就有三家：西藏藥業(yè)、西藏金珠、青海三普，雖然綜合實力比不上奇正，但有資本市場的支持和國家政策的優(yōu)惠，一旦戰(zhàn)略定位正確和管理調(diào)整到位，每一個都將成為極強的競爭對手。還有青海晶珠、青海金珂，雖不是上市公司，但從其政策優(yōu)惠、資金實力、產(chǎn)品品種和營銷力度來看，大有后來居上的態(tài)勢。而且，在資本相對過剩的今天，資本追逐利潤的本性決定其必然會流向高成長和高利潤領(lǐng)域，一旦有大資本戰(zhàn)略性地進入藏藥行業(yè)，而又不是進入奇正，奇正馬上便面臨強有力的挑戰(zhàn)。一、競爭態(tài)勢（二）其次是藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭。76一、競爭態(tài)勢(三)再次是國外醫(yī)藥企業(yè)的挑戰(zhàn)主要是指韓國和日本,尤其是日本,真如有位日本漢方制藥企業(yè)的負責人所說的:“中國的中藥,對日本人已經(jīng)無密可保”.幾十年來,經(jīng)過深入的探索研究,在中藥的技術(shù)開發(fā)和市場運作方面,日本和韓國的企業(yè)是非常成功的,他們占有中國以外世界中成藥市場95%的份額,而中國只占了5%.許多國外消費者甚至認為漢方藥本來就是日本的,實在令中國企業(yè)汗顏.而且一旦中國加入WTO,這些企業(yè)肯定會搶灘中國市場,到那時,中國企業(yè)能否扛得住,前途難以預(yù)料.面對如此激烈的競爭態(tài)勢，奇正該何去何從？是志存高遠、做強做大？還是小富則安、聽任天命？要回答這個問題，必須從回顧奇正成功的歷史、總結(jié)奇正成功的經(jīng)驗開始。一、競爭態(tài)勢(三)再次是國外醫(yī)藥企業(yè)的挑戰(zhàn)77第二部分事業(yè)追求奇正藥業(yè)公司診斷報告78一、發(fā)展歷史任何歷史都是當代史，回顧過去是為了明晰未來的方向和現(xiàn)實的道路?；仡櫰嬲陌l(fā)展歷史，實際上是奇正人對藏醫(yī)藥文化精髓的探索史，更是奇正人對自己歷史使命的認識史。由于地域相鄰的緣故，出生在甘肅的奇正創(chuàng)始人雷菊芳早年即對藏民族文化有一定的認識，而引發(fā)她對藏醫(yī)藥文化進行更深一步了解和研究的是必然性和偶然性的結(jié)合。必然性是雷菊芳在九十年代初即開始的對西部優(yōu)勢的苦苦追尋?！霸诰攀甏?，我們一直在考慮，到底什么是我們的優(yōu)勢。····我覺得我的根在西部，強烈的憂患意識，使我確信只有找出西部的優(yōu)勢。那么西部的資源優(yōu)勢可以說是得天獨厚的，但作一、發(fā)展歷史任何歷史都是當代史，回顧過去是為了明晰未來的方向79一、發(fā)展歷史為一個民營企業(yè)在當年對資源的利用是有限的，比如說有色金屬是國家壟斷的，你是不可以開采提煉的；那么唯一的是長在山上的草，國家還沒有相關(guān)政策的限制，只要開發(fā)，你就可以利用，所以就想到藥上來了。當時我有一個清醒的認識，制藥是一個常青的產(chǎn)業(yè)。后來很多偶然因素又把我一步步引向步必然。因為有了一種尋找優(yōu)勢的主導思想，那么一旦機會出現(xiàn)，就會及時把它抓住。”（雷菊芳語《金色喜馬拉雅》P105－106）偶然性則是在偶然的機會里藏藥的神奇功效深深地吸引了雷菊芳?！拔矣幸粋€親戚地小孩得了一種很嚴重的病，就是一種血液病，是睡眠性、血紅性、陣發(fā)性蛋白尿，就是說小孩在睡眠時，就把血從尿液中排掉了，這在世界上來說都是難題，而且還不像白血一、發(fā)展歷史為一個民營企業(yè)在當年對資源的利用是有限的，比如說80一、發(fā)展歷史病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，病理是清楚的，那么醫(yī)生只能給患者二、三天換一次血，換過之后很精神，過兩天就不行了，孩子也受罪，所以醫(yī)生建議家屬不要花這份冤枉錢，還是帶回去準備后事吧，全家人都很焦急。因為平日文化愛好的緣故，在此之前我經(jīng)常到甘南的拉布楞寺寺院，那是一個藏傳佛教的學院，在那里通過一些老師的介紹認識了甘南的一些老藏醫(yī)，情急之中就想藏醫(yī)再來看一下，后來就想方設(shè)法請到了一個甘南的老藏醫(yī)，···請他到后，他僅用十五塊錢的藏藥，當時還不敢讓醫(yī)院醫(yī)生知道，悄悄地給孩子吃，吃了兩三天后，尿血奇跡般地止住了，然后就慢慢緩解了。（到現(xiàn)在為止，事情已過去了七、八年時間，這孩子已中專畢業(yè)參加了工作，還比較正一、發(fā)展歷史病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，81一、發(fā)展歷史常。盡管血液上還不能完全和正常人一樣，但已經(jīng)能正常工作了，如果加上其他治療，恢復健康是不成問題的）。因此我對藏醫(yī)藥有了非常深的感受，覺得他們在很多方面有著非常獨到特異的治療方法和治療效果。···后來又了解到，在民間有一種用來治療跌打損傷、風濕疼痛的草藥療效非常好，于是就一頭扎進去了，開始了我走進藏區(qū)的經(jīng)歷?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P103－104）“這就是我走進藏區(qū)的前前后后。研究藏醫(yī)藏藥從1990年開始，到1992年投入開發(fā)，1993年、1994年基本開發(fā)成功，走過了一段艱難的過程。這個過程實際上也是潛在的必然因素，那就是我們一直在找，找西部的資源優(yōu)勢。比如說從黃土高原到青藏高原的一、發(fā)展歷史常。盡管血液上還不能完全和正常人一樣，但已經(jīng)能正82一、發(fā)展歷史過渡地帶，它的這種海拔和特定區(qū)域使得它有得天獨厚的天然植物優(yōu)勢，這不是其它地方可能同樣具有的；···尤其在資源背后，它還由于有高原、長江、黃河流域幾千年積淀的文化背景，也是中華民族文化的發(fā)源地，背后是一種生存狀態(tài)。僅從藏醫(yī)藏藥來說，它有著淵源的歷史，有許多的故事，這都是西部背后的文化優(yōu)勢，這些優(yōu)勢的積淀，在黃土高原是非常深厚的。而再攀登上去，到西藏高原，這種文化的厚重感就更強了。這在其它地域是難找到的，我們發(fā)現(xiàn)了并渴望能不斷挖掘這座寶庫，把它稱做寶庫是一點也不過分的。越深入下去，我對藏藥的認識和感受也就越深?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P106－107）“在這種環(huán)境中，我獲得了許多生命的啟示，包括生命的概念，一、發(fā)展歷史過渡地帶，它的這種海拔和特定區(qū)域使得它有得天獨厚83一、發(fā)展歷史生命不是獨立存在的，它是一個群落，關(guān)于生命群落的意識應(yīng)該是人的本質(zhì)。在藏族的傳統(tǒng)文化中，熱愛和珍惜一切生靈的生命就是熱愛自己的生命，靠著這種認識，藏民族世世代代地生存下來，生活得那么達觀，那么自信，這說明了構(gòu)成他們精神力量的民族文化必然包含著較高的哲理，那么這種富有生命意識的文化對人類有沒有益處？并與現(xiàn)代科學的一些前沿課題有沒有相連的關(guān)系？我就想了解這些?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P106－107）正是以雷菊芳為代表的一批奇正人，以博大的胸懷和科學的態(tài)度，在對藏醫(yī)藥文化精髓的探尋過程中，由了解、理解到認同，最后被深深折服，并由此產(chǎn)生出一種強烈的自豪感——為中華民族有一、發(fā)展歷史生命不是獨立存在的，它是一個群落，關(guān)于生命群落的84一、發(fā)展歷史如此的文化瑰寶而自豪、一種強烈的使命感和責任感——有責任、更有義務(wù)將它發(fā)揚廣大、造福人類。正是這種強烈的使命感和責任感深深地感動了一大批藏醫(yī)專家、活佛、政府官員和普通藏族同胞，得到了他們無私地幫助和支持；同時，也正是這種強烈的使命感和責任感不斷激勵著奇正人克服了種種難以想象的困難，一步步走向成功。有了這種信念的支撐，公司在創(chuàng)辦不久、資金并不十分寬裕的情況下，1995年5月，投資10萬成立西藏宇妥藏藥研究所，并聘請國家級藏醫(yī)專家強巴赤烈出任所長，進行藏醫(yī)藥的系統(tǒng)研究和開發(fā)；95年12月，投資1000萬元，成立西藏林芝奇正藏藥廠，大規(guī)模生產(chǎn)奇正消痛貼；98年，又出資1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司，一、發(fā)展歷史如此的文化瑰寶而自豪、一種強烈的使命感85一、發(fā)展歷史生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥，并通過了國家GMP認證?！坝兄菊呤戮钩桑嘈娜颂觳回摗?，經(jīng)過8年的艱苦努力，奇正集團終于成為資產(chǎn)規(guī)模達3億、年銷售額達1.8億、以藏藥為主導產(chǎn)業(yè)、集“科、工、貿(mào)”為一體的企業(yè)集團。這時，奇正人對企業(yè)的價值、對生命的意義和本質(zhì)的理解也上升到了一個更高的境界?！拔腋杏X在藏區(qū)做企業(yè)，實際上是在做文化、做思想。是藏民族人民用他們的智慧和偉大的精神撐起了我們的企業(yè)，所以不論投資與回收全部都應(yīng)該屬于藏族同胞和更多的人?！薄安貐^(qū)的生活使我變得堅強，藏族文化使我變得博大，不論做人、做企業(yè)，都有了一種全新的態(tài)度?！保ɡ拙辗颊Z《金色喜馬拉雅》P128、129）一、發(fā)展歷史生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥，并通過了國家GM86二、成功經(jīng)驗回顧奇正8年的發(fā)展歷史，奇正是成功的，總結(jié)其成功的經(jīng)驗，我們認為主要有以下幾個方面：（一）擁有杰出的領(lǐng)導擁有一位優(yōu)秀的企業(yè)家是每一個成功企業(yè)的共性特征。奇正創(chuàng)始人雷菊芳博大的胸懷、誠信寬厚的品格、高瞻遠矚的眼光、以及追求事業(yè)百折不撓的精神是團結(jié)一批忠誠的創(chuàng)業(yè)隊伍、做出一番事業(yè)的保證；同時她對市場機會敏銳的感知力和果斷的決策力更是奇正得以迅速起步并快速成長的基礎(chǔ)。（二）選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)與東部沿海城市相比，西部在技術(shù)、人才方面的劣勢使得它在一二、成功經(jīng)驗回顧奇正8年的發(fā)展歷史，奇正是成功的，總結(jié)其成功87二、成功經(jīng)驗些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競爭優(yōu)勢。而藏醫(yī)藥迄今已有兩千多年的歷史，形成了自己獨特的理論體系和功能療效；而且，從地域優(yōu)勢來看，在特定海拔和氣候條件下，豐富而純凈的天然藥用植物資源更是其它任何地域所無法比擬。所以，選擇藏醫(yī)藥這一西部優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)作事業(yè)領(lǐng)域是奇正成功的又一原因。（三）發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品奇正消痛貼正是傳統(tǒng)藏醫(yī)藥與現(xiàn)代技術(shù)成功結(jié)合的創(chuàng)新產(chǎn)物。它的前身為藏藥消痛膏(糊狀)，消痛膏最大的優(yōu)點是療效顯著、藥到痛除，最大的缺點是保存困難、使用不便；奇正消痛貼正是將低溫真空凍干的先進工藝嫁接到傳統(tǒng)炮制工藝中，既保全了藥材有效活性成分和藥品的神奇療效，又使用方便，從而很快便成為二、成功經(jīng)驗些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競爭優(yōu)勢。而藏醫(yī)88二、成功經(jīng)驗全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。（四）扎根深厚的文化正是在對藏醫(yī)藥文化的深刻理解的基礎(chǔ)上，奇正人找到了自己的存在價值和歷史使命——那就是“傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類”，并在這種價值和使命的召喚下，樹立了以融合藏漢文化、促進藏區(qū)經(jīng)濟發(fā)展為已任的崇高信念，形成了艱苦創(chuàng)業(yè)、團結(jié)奉獻的企業(yè)精神，從而推動著奇正一步步從無到有、從小到大不斷發(fā)展壯大。二、成功經(jīng)驗全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。89二、成功經(jīng)驗所以，回顧奇正的發(fā)展歷史、總結(jié)奇正的成功經(jīng)驗，貫穿其中的活的靈魂是奇正人對藏醫(yī)藥文化的深刻理解和認同，以及由此產(chǎn)生的強烈的使命感和責任感，這是奇正之所以成功的根本，更是支撐奇正成功走向未來的核心。至此，面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢，奇正的事業(yè)追求是、而且只能是：1、傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類（歷史使命）；2、做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌（戰(zhàn)略目標）。二、成功經(jīng)驗所以，回顧奇正的發(fā)展歷史、總結(jié)奇正的成功經(jīng)驗，貫90第三部分現(xiàn)實差距奇正藥業(yè)公司診斷報告91一、現(xiàn)實差距面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和奇正志存高遠的事業(yè)追求，奇正的現(xiàn)實還存在相當大的差距，從內(nèi)部管理的角度看，這種差距集中體現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)管理能力已跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，具體來講又體現(xiàn)在以下五個方面：（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)果（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱（五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻一、現(xiàn)實差距面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和奇正志存高遠的事業(yè)追92一、現(xiàn)實差距（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠1、戰(zhàn)略經(jīng)營未分組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“決策過程”要素的得分為2.86分，在28個要素中倒數(shù)第三。說明決策過程還不很科學。在調(diào)查中，有人反映：（1）“公司最具權(quán)威的裁決者在公司（蘭州）駐留的時間太少，不足全年的1/6”；（2）“由于雷總經(jīng)常在外地，在總部的時間較少，造成公司事務(wù)多集壓在公司管委會，決策效率過低”；（3）“管委會人很多，但誰說都不算”。一、現(xiàn)實差距（一）領(lǐng)導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升93一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，有人建議：（1）“擴大自主權(quán)，放寬各部門領(lǐng)導的權(quán)限”；（2）“突出董事長的決策權(quán)和總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)決策英明，指揮有效”；（3）“相應(yīng)落實責任，使得小事件可以快速解決”；（4）“決策管理要規(guī)范化、程序化、制度化”?？梢?，奇正公司的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策并未分開，董事長兼任總經(jīng)理，主要決策權(quán)都集中在董事長手中，雖然成立了管理委員會，但并未真正行使職權(quán)，造成決策過于集中，決策效率低下。一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，有人建議：94一、現(xiàn)實差距2、管理提升不夠組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“對上司的評價”要素的得分為2.76分，在28個要素中倒數(shù)第二;“指揮協(xié)調(diào)”要素的得分為2.88分，在28個要素中倒數(shù)第四。說明部分領(lǐng)導在員工中的影響力不夠。在調(diào)查中，有人反映：（1）“領(lǐng)導干部員工化（非職業(yè)化），主要精力在于具體業(yè)務(wù)，而銳減了管理投入”；（2）“中層領(lǐng)導成長低于企業(yè)規(guī)模的擴張，從而使企業(yè)出現(xiàn)了新老交替的斷層”；一、現(xiàn)實差距2、管理提升不夠95一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，也有人建議：（1）“應(yīng)提倡新理念和現(xiàn)代管理方法，不要遵循老套模式”；（2）“從中層管理者培訓起，更換一批不稱職的管理者，激活整個管理隊伍”?？梢?，奇正的部分管理干部的知識結(jié)構(gòu)、管理水平已跟不上公司發(fā)展的需要，甚至已成為公司走向未來、持續(xù)發(fā)展的障礙。一、現(xiàn)實差距在調(diào)查中，也有人建議：96一、現(xiàn)實差距（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢企業(yè)是為實現(xiàn)一定的目標而存在的，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的若干子系統(tǒng)的集合。因此，任何組織結(jié)構(gòu)都存在著三個相互聯(lián)系的問題：管理層次的劃分，部門職責的劃分，各個子系統(tǒng)之間的相互配合。合理的組織設(shè)計就是要解決這三個問題。奇正在組織運營方面的障礙，正是這三個問題都沒有解決，具體體現(xiàn)在以下兩個方面：1、組織結(jié)構(gòu)不明組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“組織結(jié)構(gòu)”要素的得分為2.74分，一、現(xiàn)實差距（二）組織運營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不97一、現(xiàn)實差距在28個要素中倒數(shù)第一。說明組織結(jié)構(gòu)不夠合理，組織運營不夠協(xié)調(diào)。在中層訪談中，多個部門領(lǐng)導都談到自己部門不清楚該歸誰領(lǐng)導，以及哪些業(yè)務(wù)該歸自己部門管、哪些業(yè)務(wù)該不歸自己部門管。（1）“以供應(yīng)部為例，哪些歸集團公司供應(yīng)部采購，哪些歸下屬公司采購，公司未進行明確的劃分，供應(yīng)部的優(yōu)勢難以發(fā)揮”；

（2）“組織結(jié)構(gòu)落后，管理嚴重滯后，一人多職，沒有形成專業(yè)化，因此效率極低”。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，第2題“我希望公司改進的地方是”共收集到建議和意見44條，其中關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)”問題一、現(xiàn)實差距在28個要素中倒數(shù)第一。說明組織結(jié)構(gòu)不夠98一、現(xiàn)實差距有23條，占52%；主要內(nèi)容有：（1）“完善組織結(jié)構(gòu)，理順工作流程，提高管理水平，強化計劃管理體系”；（2）“提高管理意識和管理水平，健全完善組織結(jié)構(gòu)，明晰責、權(quán)、利”；（3）“盡快建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，從‘人治’到‘法治’”。在第3題“目前公司經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題是”共收集到建議和意見38條，其中關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)”問題有16條，占48%；主要內(nèi)容有：（1）“組織結(jié)構(gòu)明晰化，工作流程化，工作目標及服務(wù)意識統(tǒng)一一、現(xiàn)實差距有23條，占52%；主要內(nèi)容有：99一、現(xiàn)實差距化，信息溝通暢通化，績效管理制度化”；（2）“統(tǒng)一領(lǐng)導及權(quán)限劃分的明確、合理性”；（3）“基礎(chǔ)管理混亂，無標準，人為因素太多”。第四題關(guān)于“現(xiàn)行權(quán)限劃分改進建議”共收集到建議和意見更是有23條，主要內(nèi)容有：（1）“逐級授權(quán)，責權(quán)清晰，職責明確，責任分擔”；（2）“各司其責，不要跨部門干涉”；（3）“分清權(quán)限，分清責任，權(quán)限和責任同行”。這些都充分說明組織結(jié)構(gòu)的不合理和不協(xié)調(diào)在一定程度上已影響了公司的正常運作。一、現(xiàn)實差距化，信息溝通暢通化，績效管理制度化”100一、現(xiàn)實差距2、信息溝通不暢組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“溝通渠道”要素的得分為2.97分，在28個要素中倒數(shù)第六，說明溝通渠道不夠暢通；“部門之間的關(guān)系”要素的得分為3.15分，在28個要素中倒數(shù)第九，說明部門之間協(xié)作意識比較薄弱。在訪談?wù){(diào)查中，普遍反映：

（1）“財務(wù)與生產(chǎn)、財務(wù)與營銷、研發(fā)與銷售等溝通與協(xié)作環(huán)節(jié)不暢通，導致各部門相互扯皮、各自為政、決策信息難以收集，整體決策困難，整體組織管理水平難以提高”；（2）“各部門之間溝通太少，應(yīng)定期給各部門介紹公司的發(fā)展情一、現(xiàn)實差距2、信息溝通不暢101一、現(xiàn)實差距況，讓大家有一個明確的目標、方向”。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，更是有許多人建議：（1）“各部門之間相互了解、溝通，以達到互相支持、同心協(xié)力之目的”；（2）“加強各部門之間的工作銜接”；（3）“明確各部門的職能和權(quán)限，各部門之間應(yīng)互相支持，互相協(xié)作”?？梢姡嬲齼?nèi)部跨部門協(xié)作意識不強、信息溝通渠道不暢的現(xiàn)象確實存在。一、現(xiàn)實差距況，讓大家有一個明確的目標、方向”。102一、現(xiàn)實差距（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)果績效考核是科學管理的重要方式，可以為企業(yè)績效的改進和人事決策提供科學依據(jù)。但從調(diào)查結(jié)果來看，奇正目前的在績效考核并未達到應(yīng)有的效果。組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“考核評價”要素的得分為3.09分，在28個要素中倒數(shù)第八，說明員工對“考核評價”的評價很低。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，第8題“考核評價改善意見及建議”共有21條，主要內(nèi)容有5點：（1）考核流于形式，沒有實際效果；（2）考核標準沒有量化、不科學；一、現(xiàn)實差距（三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結(jié)103一、現(xiàn)實差距（3）考核沒有細則和辦法，缺乏可操作性；（4）考核沒有與薪資、獎懲、職務(wù)升降等掛鉤；（5）應(yīng)該由直接管理者對所管理人員進行考核。在訪談?wù){(diào)查中，也有人反映：

（1）“沒有切實可行、操作性強的辦法，硬性指標少，軟性、感情化指標多，所以考核不夠準確，流于形式”；（2）“考核操作性差，多憑主觀感覺，難以把握是否公平，且與薪酬、獎勵不掛鉤”?？梢姡嬲壳凹葲]有科學的考核指標和方法體系，也沒有完善的考核配套機制，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更不利于優(yōu)秀員工脫穎而出。一、現(xiàn)實差距（3）考核沒有細則和辦法，缺乏可操作性；104一、現(xiàn)實差距（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱一套科學合理的薪酬體系是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方法之一；而一套科學合理的薪酬體系必須符合兩個條件：一是對外的競爭性，二是對內(nèi)的公平性。從調(diào)查的情況來看，奇正的薪酬體系在蘭州當?shù)貙儆谥械绕纤?，具有一定的競爭力；但?nèi)部的公平性上，員工的反映卻十分強烈。組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“報酬待遇”要素的得分為2.95分，在28個要素中倒數(shù)第五，說明員工對“報酬待遇”非常不滿意。在問卷調(diào)查的《員工意見與建議》中，第7題“薪資管理改善意見及建議”共有23條，主要內(nèi)容有點：一、現(xiàn)實差距（四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微105一、現(xiàn)實差距（1）改變以年資定工資的觀念；（2）薪資與能力、責任、績效掛鉤；（3）實行公開、透明的薪資制度；（4）薪資管理要制度化、程序化，避免人為因素；（5）增加長期報酬（如股權(quán)、各種保險等）內(nèi)容。在訪談?wù){(diào)查中，有人反映：“現(xiàn)有薪酬體系以職務(wù)、工齡為主要重點，而不是以能力和貢獻為主要標準”，