東浩集團(tuán)管控及治理模式報(bào)告

東浩集團(tuán)管控及治理模式報(bào)告2003年5月集團(tuán)管控模式介紹集團(tuán)管控模式案例東浩集團(tuán)管控模式建議集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)參考管理流程目錄?AndersenConsulting1998業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價(jià)值增加集團(tuán)總部的價(jià)值消耗公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保X>(Y+Z)XYZ選擇集團(tuán)治理模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色。成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)價(jià)值的提升?AndersenConsulting1998價(jià)值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo)分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值?AndersenConsulting1998描述例子I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值

總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù)

買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投機(jī)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè)審批主要的資產(chǎn)花費(fèi)雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選

公司決策程序和架構(gòu)政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制個(gè)人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)可以進(jìn)一步把這六個(gè)方面整合為四類公司總部增加價(jià)值的途徑?AndersenConsulting1998對(duì)于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)扮演不同的角色，才能達(dá)成這一“切合”業(yè)務(wù)單元評(píng)估—公司中心角色定義—人員管理改進(jìn)項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性功能指導(dǎo)共享服務(wù)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者弱強(qiáng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)控制的決定因素相互作用/整合的程度決策制定的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模?AndersenConsulting1998把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈只在例外的時(shí)候干預(yù)確保達(dá)到目標(biāo)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格出售業(yè)務(wù)制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個(gè)業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并建議進(jìn)一步的行動(dòng)承擔(dān)高級(jí)職能以支持業(yè)務(wù)部門參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng)倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進(jìn)項(xiàng)目每月檢查財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，做關(guān)鍵的決定財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者描述(例子)角色—總部角色模型—主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略設(shè)計(jì)較少正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力許多正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價(jià)，政策)很高的個(gè)人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能普遍使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控股運(yùn)營(yíng)者較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購(gòu)許多收購(gòu)：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造持續(xù)收購(gòu)較少基于降低成本，地域擴(kuò)張進(jìn)行收購(gòu)總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計(jì)劃和預(yù)算掌控相關(guān)界面來(lái)保證利用協(xié)同效應(yīng)很高程度的共享服務(wù)較少出售業(yè)務(wù)較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)很少出售業(yè)務(wù)總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)從上至下制定目標(biāo)總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)從短期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門可以位于總部和業(yè)務(wù)部門位于總部I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)四種不同的集團(tuán)總部角色在創(chuàng)造價(jià)值的方法上內(nèi)涵也不盡相同?AndersenConsulting1998集團(tuán)管控模式介紹集團(tuán)管控模式案例東浩集團(tuán)管控模式建議集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)參考管理流程目錄?AndersenConsulting1998財(cái)務(wù)控制型案例－ThermoElectron公司公司概況世界最大的分析儀器制造商整個(gè)公司2000年的營(yíng)業(yè)額達(dá)22億美元含23家公司（其中19家上市），所有權(quán)從51%到93%不等公司目前的主要業(yè)務(wù)包括生命科學(xué)、電訊、食品飲料、化學(xué)品及石油汽油，并為多個(gè)行業(yè)提供儀器、資訊管理軟體及全球服務(wù)沿革1956年，公司成立，主要從事生物醫(yī)學(xué)設(shè)備、利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè)備、環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學(xué)的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù)1967年，公司上市，在場(chǎng)外交易市場(chǎng)首次公開發(fā)行1980年，熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易1983年，公司首次實(shí)施分拆，組建熱醫(yī)療公司(Thermedics)。自此，熱電子公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)發(fā)生轉(zhuǎn)變，集團(tuán)總部的角色開始從戰(zhàn)略控制型向財(cái)務(wù)控制型轉(zhuǎn)變，將分拆上市視為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的基本準(zhǔn)則?AndersenConsulting1998財(cái)務(wù)控制制型案例例－ThermoElectron的組組織架構(gòu)構(gòu)ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo電力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte?AndersenConsulting1998財(cái)務(wù)控制制型案例例－ThermoElectron集團(tuán)團(tuán)總部的的關(guān)鍵角角色及示示例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)的變化，持續(xù)大量地進(jìn)行出售子公司股份或收購(gòu)其他企業(yè)的業(yè)務(wù)自1983年首次實(shí)施分拆以來(lái)，公司即開始長(zhǎng)期從事大量子公司的分拆上市的業(yè)務(wù)。同時(shí)也收購(gòu)了大量被市場(chǎng)暫時(shí)低估的企業(yè)，以期在市場(chǎng)對(duì)其所在行業(yè)看好時(shí)高價(jià)拋出對(duì)成員單位的管理集團(tuán)對(duì)下屬子公司不進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃，將一般的管理決策權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層，總部注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和控制熱電子公司通過分拆將有關(guān)投資、研究開發(fā)和資產(chǎn)收購(gòu)開支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理們處理。公司充分進(jìn)入和利用資本市場(chǎng)，通過資本市場(chǎng)改善資本分配程序，使得子公司經(jīng)理人員從股東利益最大化出發(fā)，減少工作低效率和無(wú)效率對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理各業(yè)務(wù)單元之間沒有關(guān)聯(lián)影響，基本不存在協(xié)同效應(yīng)熱電子公司總部的持續(xù)大量的投機(jī)收購(gòu)業(yè)務(wù)不考慮戰(zhàn)略的相關(guān)性，各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間非常獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)影響實(shí)際上，貨幣化激勵(lì)和非貨幣化激勵(lì)的措施已經(jīng)在熱電子公司形成這樣一種氣氛，即“熱電子公司的分支機(jī)構(gòu)相互競(jìng)爭(zhēng)以希望成為下一個(gè)分拆出去的公司”。總部的共享職能和服務(wù)公司總部不提供共享服務(wù)總部在較短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)會(huì)向分拆出去的子公司繼續(xù)提供法律、財(cái)務(wù)和管理支持，但是從總體上說(shuō)集團(tuán)總部幾乎沒有什么共享的職能和服務(wù)?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型型案例－HP公司公司概況世界上計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)品、測(cè)量計(jì)算、成像解決方案與服務(wù)的最大供應(yīng)商之一，產(chǎn)值超過470億美元產(chǎn)品范圍從家庭辦公、小型商業(yè)和專業(yè)人員使用的設(shè)備到精密儀器以及最先進(jìn)的特大功率計(jì)算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的范圍從世界級(jí)的硬件維護(hù)和技術(shù)支持到專業(yè)服務(wù)，包括咨詢和外部采購(gòu)沿革1939年1月1日兩位創(chuàng)始戴維·帕卡德(DavePackard)和比爾·休利特（BillHewlett）創(chuàng)立惠普公司1957年，惠普的目標(biāo)以書面形式記載。這些目標(biāo)，和惠普管理風(fēng)格保持一致，形成惠普模式。DavePackard陳述了一系列企業(yè)目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)管理決議的確定1968年，部門分權(quán)使得決策的制定從總裁轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)相關(guān)生產(chǎn)線的分部總經(jīng)理。首次采用組結(jié)構(gòu)，通過聯(lián)合獨(dú)立運(yùn)行部門形成相關(guān)的產(chǎn)品組。2000年底，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，全球、地區(qū)和國(guó)家的組織結(jié)構(gòu)完全相同，由產(chǎn)品為中心來(lái)劃分部門，改為以客戶為中心來(lái)設(shè)立組織架構(gòu)。2001年，惠普與康柏合并，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型型案例－HP的組織織架構(gòu)董事長(zhǎng)總裁首席執(zhí)行官官總部職能部部門金融咨詢內(nèi)部審計(jì)地區(qū)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)公司發(fā)展信息技術(shù)人力資源財(cái)務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)HP實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計(jì)算噴墨打印機(jī)機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)機(jī)產(chǎn)品個(gè)人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)務(wù)企業(yè)庫(kù)存解解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與技術(shù)術(shù)Verifone噴墨打印機(jī)機(jī)技術(shù)家用解決方方案辦公室解決決方案CPG運(yùn)營(yíng)全球消費(fèi)者者銷售與營(yíng)營(yíng)銷個(gè)人激光打打印機(jī)商用激光打打印機(jī)打印文件解解決方案服服務(wù)應(yīng)用和掃描描儀商業(yè)渠道信息存儲(chǔ)商用PC組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)統(tǒng)商業(yè)渠道?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型型案例－HP集團(tuán)總總部的關(guān)鍵鍵角色及示示例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性、技能傳遞性的投機(jī)收購(gòu)，有時(shí)會(huì)考慮特殊條件下旨在市場(chǎng)擴(kuò)張的收購(gòu),注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長(zhǎng)期決策收購(gòu)Trinagy公司，擴(kuò)展其OpenView電子化服務(wù)管理軟件收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏對(duì)成員單位的管理總部一般只負(fù)責(zé)審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo),但在特殊情況下會(huì)在一定程度上參與戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)的制訂業(yè)績(jī)監(jiān)控方面，公司總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常審閱評(píng)估成員單位的業(yè)務(wù)狀況,包括業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況以及雇傭任免的情況；在收購(gòu)康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了橫跨軟、硬件的產(chǎn)品線發(fā)展計(jì)劃和品牌策略，用以指導(dǎo)各成員公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。定期發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告，重點(diǎn)考察營(yíng)業(yè)額、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、每股攤薄收益等指標(biāo)；新惠普成立后，重點(diǎn)監(jiān)測(cè)個(gè)人計(jì)算機(jī)和服務(wù)器的市場(chǎng)占有率。為各成員公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺(tái),在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行投資。對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理很少以正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作，更多的是通過企業(yè)文化來(lái)駕馭整個(gè)管理系統(tǒng)惠普文化常常被人稱為"HPWay"（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀總部的共享職能和服務(wù)集團(tuán)公司的共享服務(wù)較少品牌價(jià)值的共享通常情況下僅用于獨(dú)特或很難獲得的功能,如職員培訓(xùn)項(xiàng)目等統(tǒng)一產(chǎn)品品牌，并拿掉過去標(biāo)識(shí)上2位惠普創(chuàng)始人的姓名，著力強(qiáng)調(diào)惠普傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略控制型型案例－GE公司公司概況世界上最大的多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司，其業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家，在全球擁有員工近300,000人2002年，GE集團(tuán)公司總銷售收入達(dá)1317億美元，凈利潤(rùn)達(dá)151億美元自1999年始，連續(xù)六年被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為全球最受尊敬的公司。在《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)排名中名列第六。如單獨(dú)排名，GE有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列世界500強(qiáng)排行榜沿革1892年，愛迪生通用電氣公司與湯姆遜-休斯頓公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。1900年，科芬建立了GE層級(jí)分明的縱向組織結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理之下有業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)工程、法律專利等部門，各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。每個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線分別設(shè)置業(yè)務(wù)組。1950年，科迪納重整公司結(jié)構(gòu)，將權(quán)力分散，15個(gè)中央單位擴(kuò)大成46個(gè)執(zhí)行單位和100個(gè)運(yùn)作部門，包括飛機(jī)引擎、電腦、核能、航天等新市場(chǎng)的部門。每一個(gè)運(yùn)作部門必須自負(fù)盈虧。1980年，杰克·韋爾奇提出：GE的產(chǎn)業(yè)中，在市場(chǎng)上不是位居第一或第二的公司，都必須整頓、關(guān)閉或出售。1981至1988年間，GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了十萬(wàn)個(gè)職位，管理層級(jí)也大幅減少。1995年，通用電氣推行六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制計(jì)劃1997年，通用電氣成為全球第一家市場(chǎng)價(jià)值超過2000億美元的公司。1998年，通用電氣投資210億美元，用以開發(fā)108項(xiàng)新技術(shù)，從而支持公司范圍開展的四大發(fā)展戰(zhàn)略措施中的兩項(xiàng)："全球化"和"服務(wù)"。

1999年，通用電氣在全公司范圍內(nèi)開展電子商務(wù)，并將其作為四大發(fā)展戰(zhàn)略措施之一。?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略控制型型案例－GE公司的的組織架構(gòu)構(gòu)董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁裁業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元……250個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公公司塑料電力分配資訊服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部部門全球領(lǐng)導(dǎo)開開發(fā)總部經(jīng)理資資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計(jì)劃咨詢對(duì)外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計(jì)人力資源總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)總部公共服服務(wù)投資公司?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略控制型型案例－GE公司集集團(tuán)總部的的關(guān)鍵角色色及示例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購(gòu)和兼并注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長(zhǎng)期決策，較少出售業(yè)務(wù)GE致力于將其經(jīng)營(yíng)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)在全球同行中的領(lǐng)先地位。收購(gòu)和兼并業(yè)務(wù)可以幫助快速實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：如1986年收購(gòu)RCA，包括全國(guó)廣播公司；1987年GE財(cái)務(wù)服務(wù)公司收購(gòu)加拿大Navistar財(cái)務(wù)公司、Gelco公司及D&K財(cái)務(wù)公司；90年代初在歐洲進(jìn)行巨額投資；1997年大舉進(jìn)入亞洲特別是日本市場(chǎng)根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)周期的變化，GE的短周期與長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)之間形成一種互補(bǔ)、平衡的關(guān)系對(duì)成員單位的管理公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門多個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)集團(tuán)總部制定包括政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計(jì)劃，而各業(yè)務(wù)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況制定銷售策略、產(chǎn)品策略、一般員工的任免以及經(jīng)營(yíng)方式業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的審核與討論總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對(duì)各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行6次審核評(píng)估，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并做出反應(yīng)財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中，公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金，包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)GE的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營(yíng)運(yùn)經(jīng)理人大會(huì)，一起審查上一年的業(yè)績(jī)結(jié)果，為開展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對(duì)各項(xiàng)資源配置做出評(píng)估?AndersenConsulting1998戰(zhàn)略控制型型案例－GE公司集集團(tuán)總部的的關(guān)鍵角色色及示例（（續(xù)）特點(diǎn)舉例對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理通過許多正規(guī)的機(jī)制來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人影響力很高，注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力實(shí)行“執(zhí)行部制”，在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動(dòng)。各業(yè)務(wù)集團(tuán)有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分別向各執(zhí)行部報(bào)告，由執(zhí)行部統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)公司整體效益最大化成立“行政委員會(huì)”，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人以及總部高級(jí)主管同“行政委員會(huì)”一起于每一季度召開兩天的會(huì)議，共同討論營(yíng)運(yùn)情形、公司目標(biāo)和問題所在，以達(dá)到全體共識(shí)GE歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出管理人才，對(duì)公司的決策風(fēng)格和運(yùn)作方式有很大的影響力。其中最突出的可數(shù)杰克·韋爾奇總部的共享職能和服務(wù)集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

，將電子商務(wù)作為中心策略提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項(xiàng)目。此外，大力推行“6個(gè)西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等GE特色培訓(xùn)項(xiàng)目服務(wù)于全公司的科研部門，構(gòu)建共同的技術(shù)平臺(tái)支持專業(yè)化協(xié)作?AndersenConsulting1998運(yùn)營(yíng)管理型型案例－聯(lián)聯(lián)合利華公公司公司概況國(guó)際知名的家庭和個(gè)人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商在150個(gè)國(guó)家銷售其家庭和個(gè)人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂、立頓、夢(mèng)龍、奧妙和潔芙等著名品牌沿革1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1920年代，尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的壯大。1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢(shì)的年代，雙方基于共同的原料，在40多個(gè)國(guó)家的巨大市場(chǎng)和強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)目前，聯(lián)合利華集團(tuán)在英國(guó)倫敦（UnileverN.V.）和荷蘭鹿特丹（UnileverPLC）分設(shè)總部，分別經(jīng)營(yíng)食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨(dú)立上市運(yùn)作，但整個(gè)公司是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。?AndersenConsulting1998運(yùn)營(yíng)管理型型案例－聯(lián)聯(lián)合利華的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)董事長(zhǎng)食品家庭與個(gè)人人保健產(chǎn)品主管財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)術(shù)職能主管工業(yè)業(yè)務(wù)集集團(tuán)DiverseyLever成熟市場(chǎng)業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)食品和飲料料（歐洲））家庭個(gè)人護(hù)護(hù)理（歐洲洲）食品（北美美）家庭個(gè)人護(hù)護(hù)理（北美美）新興市場(chǎng)業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)非洲中非及北中中東東南亞和澳澳大利亞中歐與東歐歐拉美運(yùn)營(yíng)公司運(yùn)營(yíng)公司各國(guó)公司?AndersenConsulting1998運(yùn)營(yíng)管理型型案例－聯(lián)聯(lián)合利華集集團(tuán)總部的的關(guān)鍵角色色及示例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略較少基于成本和地域擴(kuò)張的收購(gòu)，很少出售業(yè)務(wù)制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌，往往通過收購(gòu)、改造、推廣“三部曲”聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識(shí)。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時(shí)，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對(duì)環(huán)境給予積極的保護(hù)對(duì)成員單位的管理倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā)負(fù)責(zé)具體的人事管理每月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)在全球設(shè)立6個(gè)科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品解決具體的招聘簽約、評(píng)級(jí)薪酬和獎(jiǎng)懲等問題；實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤(rùn)率；投資報(bào)酬率；市場(chǎng)價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購(gòu)成本建立8個(gè)全球采購(gòu)中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購(gòu)的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)價(jià)值和利益總部的共享職能和服務(wù)高程度的共享服務(wù)將眾多子公司中獨(dú)立的ERP系統(tǒng)連接起來(lái)，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－復(fù)星星集團(tuán)公司概況上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司是上海第一家民營(yíng)高科技企業(yè)集團(tuán)，擁有凈資產(chǎn)25億元、總資產(chǎn)45億元。集團(tuán)2000年度實(shí)現(xiàn)銷售收入43億元2001年，復(fù)星實(shí)業(yè)入選美國(guó)《時(shí)代》醫(yī)藥生物成分指數(shù)股。目前，復(fù)星體系中已有5家國(guó)內(nèi)上市公司復(fù)星集團(tuán)已形成以現(xiàn)代生物與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，房地產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)框架，業(yè)務(wù)范圍涉及生物醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息傳媒、商貿(mào)流通、金融投資以及鋼鐵產(chǎn)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域沿革1992年11月，上海復(fù)星高科技集團(tuán)成立。1998年，復(fù)星實(shí)業(yè)改制上市，募集資金3.5億2000至2001年，通過友誼復(fù)星控股聯(lián)華超市2001年11月注冊(cè)上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資有限公司，復(fù)星集團(tuán)控股90%，其總資產(chǎn)6億元、凈資產(chǎn)達(dá)6億元2001年11月，剛剛成立的復(fù)星投資與豫園商城簽署控股權(quán)轉(zhuǎn)讓托管，轉(zhuǎn)讓總金額為2.34億元，復(fù)星投資成為豫園商城新的第一大股東2002年，復(fù)星集團(tuán)旗下的豫園商城與上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)、沈陽(yáng)恒信國(guó)資經(jīng)營(yíng)公司等5家單位，共同發(fā)起組建德邦證券有限責(zé)任公司2002年1月，復(fù)星集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司共組注冊(cè)資本達(dá)10.27億元的國(guó)藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司，成為醫(yī)藥界最大的國(guó)營(yíng)資本和民營(yíng)資本融合的案例?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－復(fù)星星集團(tuán)的組組織架構(gòu)上市公司54%45%45%32.19%67%15.04%29.98%13.25%51%53.33%51%24%90%48%90.5%22%96.25%18.05%58%復(fù)星高科技（集團(tuán)）復(fù)星實(shí)業(yè)(醫(yī)藥)復(fù)星投資豫園商城上海童涵春制藥德邦證券友誼復(fù)星天津藥業(yè)羚銳股份河南信陽(yáng)上海聯(lián)華友誼股份重慶醫(yī)藥工業(yè)研究所上海雷允上北區(qū)醫(yī)藥股份廣西花紅藥業(yè)北京金象復(fù)星大藥房武漢中聯(lián)藥業(yè)復(fù)星醫(yī)藥天藥股份重慶藥友制藥復(fù)星信息復(fù)地集團(tuán)（地產(chǎn)）國(guó)藥集團(tuán)醫(yī)藥49%56.89%?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－復(fù)星星集團(tuán)總部部的關(guān)鍵角角色及示例例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與收購(gòu)、重組等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段緊密相連，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來(lái)源于對(duì)外持續(xù)的兼并和收購(gòu)基于戰(zhàn)略相關(guān)性考慮，立足優(yōu)勢(shì)資源集中與整合，有時(shí)會(huì)出售業(yè)務(wù)在復(fù)星集團(tuán)，公司往往就是一種手段，是一個(gè)項(xiàng)目投資的工具。由復(fù)星集團(tuán)控股90％的復(fù)星投資是復(fù)星集團(tuán)專門為收購(gòu)而設(shè)立的子公司。幾年中，復(fù)星陸續(xù)并購(gòu)、合資、重組了數(shù)十家企業(yè)復(fù)星的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作是為資本運(yùn)作服務(wù)的，一為資本運(yùn)作提供概念和載體，二為資本運(yùn)作提供所需現(xiàn)金流。在集團(tuán)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)中，大部分都是對(duì)外投資的回報(bào)，而公司資產(chǎn)和投資企業(yè)本身的成長(zhǎng)性并不突出對(duì)成員單位的管理集團(tuán)總部自上而下制定戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此對(duì)各業(yè)務(wù)單位的發(fā)展方向進(jìn)行總體規(guī)劃公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和控制從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是組建有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)艦隊(duì)，成為中國(guó)新經(jīng)濟(jì)的代表。近年來(lái)復(fù)星對(duì)IT行業(yè)的進(jìn)軍便是基于這一戰(zhàn)略目標(biāo)；復(fù)星實(shí)業(yè)上市后的一系列資本運(yùn)作，也體現(xiàn)了集團(tuán)的總體戰(zhàn)略復(fù)星的行政總部下設(shè)專門的審計(jì)和財(cái)務(wù)部門，對(duì)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的嚴(yán)密監(jiān)控。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人非常重視財(cái)務(wù)費(fèi)用控制，定期召開財(cái)務(wù)會(huì)議集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)進(jìn)行充分下放，同時(shí)還通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度和相應(yīng)的財(cái)務(wù)、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理等體系，完善和建立約束和監(jiān)控機(jī)制。?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－復(fù)星星集團(tuán)總部部的關(guān)鍵角角色及示例例（續(xù)）特點(diǎn)舉例對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理適中的領(lǐng)導(dǎo)人影響力集團(tuán)雖然很注重業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，但還缺乏行之有效的管理措施，主要是依靠各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的自主協(xié)調(diào)，以及共同價(jià)值觀的引導(dǎo)。復(fù)星強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)治理文化，提倡培養(yǎng)一些財(cái)務(wù)專家、管理專家和營(yíng)銷專家總部的共享職能和服務(wù)比較注意使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，共享服務(wù)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門復(fù)星各產(chǎn)業(yè)在逐步發(fā)展與壯大中，構(gòu)建了較為獨(dú)特的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理及市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，形成較為完善的產(chǎn)業(yè)體系，懂得利用共享服務(wù)來(lái)獲取協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。復(fù)星的許多產(chǎn)品在品種、技術(shù)水平、品牌形象以及市場(chǎng)占有率等方面處于全國(guó)領(lǐng)先地位；在市場(chǎng)營(yíng)銷體系方面，復(fù)星集團(tuán)在全國(guó)43個(gè)主要經(jīng)濟(jì)城市設(shè)立了分公司和辦事處；在市場(chǎng)運(yùn)作體系方面，復(fù)星集團(tuán)通過向醫(yī)院提供設(shè)備、技術(shù)、資金以及技術(shù)服務(wù)等，與醫(yī)院合作建立“現(xiàn)代生物技術(shù)研究應(yīng)用中心“，目前已與全國(guó)近300醫(yī)院建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－德隆隆集團(tuán)公司概況德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司是一家致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，立足于資本市場(chǎng)與行業(yè)投資相結(jié)合的國(guó)際化戰(zhàn)略投資公司德隆已形成規(guī)模投資的行業(yè)領(lǐng)域有：機(jī)電業(yè)（汽車零部件、家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動(dòng)工具及金屬材料）、食品業(yè)（番茄及果蔬飲料）、建材業(yè)（水泥制造、新型建材）、農(nóng)業(yè)（種子、種植、加工）、旅游業(yè)、金融業(yè)等沿革1992年，注冊(cè)成立新疆德隆實(shí)業(yè)公司，注冊(cè)資本人民幣800萬(wàn)元；成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進(jìn)入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，在新疆進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)1995年，成立新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司，設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處，拓展國(guó)外業(yè)務(wù)1996年，受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團(tuán)1997年，受讓沈陽(yáng)合金法人股，進(jìn)入家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動(dòng)工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬法人股，進(jìn)入汽車零部件制造領(lǐng)域1998年，新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F(tuán)）有限責(zé)任公司；成立深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司，成立中國(guó)民族旅行有限公司，進(jìn)入旅游業(yè)1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育有限公司，進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè)2000年1月，在上海浦東注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控股有限公司，控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)；同年8月，更名為德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－德隆隆集團(tuán)的組組織架構(gòu)新疆德隆集團(tuán)烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司新疆金融租賃廈門聯(lián)合證券湘火炬A新疆屯河沈陽(yáng)合金新世紀(jì)金融租賃湖南證券新疆金新信托重慶證券經(jīng)紀(jì)天山股份65%22.32%19.8%37%9.48%12.7%31.46%23%21.92%7.35%36123股5000萬(wàn)元北京中燕29.69%?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－德隆隆集團(tuán)總部部的關(guān)鍵角角色及示例例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措制訂整體戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型單位，基于（長(zhǎng)期）戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造，進(jìn)行較多收購(gòu)，而業(yè)務(wù)出售則較少對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)型單位，持續(xù)收購(gòu)，持續(xù)出售業(yè)務(wù)德隆的整體戰(zhàn)略思路是用資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合對(duì)戰(zhàn)略性投資，德隆是投資于行業(yè)，不是投資于項(xiàng)目。戰(zhàn)略型企業(yè)要達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的目的，投資注重成長(zhǎng)性和市場(chǎng)占有率分析對(duì)財(cái)務(wù)型企業(yè)的投資要達(dá)到收回投資與盈利的目的，注重當(dāng)前投資回報(bào)率分析。在一定時(shí)期，中短期的項(xiàng)目也就是德隆所謂的"財(cái)務(wù)型項(xiàng)目"將全部轉(zhuǎn)讓出去。對(duì)成員單位的管理對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型，集團(tuán)總部與成員單位共同制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和方案指標(biāo)；從長(zhǎng)期的角度衡量資本花費(fèi)，審查重大的投融資業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)型，集團(tuán)總部不參與成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂；總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)，從短期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)試驗(yàn)型企業(yè)是德隆在投資步驟上的一個(gè)安排。但只要試驗(yàn)型企業(yè)做好了，會(huì)考慮增加投入，甚至進(jìn)行產(chǎn)業(yè)購(gòu)并整合戰(zhàn)略型企業(yè)由德隆相對(duì)控股并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生直接的影響。德隆對(duì)于三家上市公司的發(fā)展目標(biāo)是成為電動(dòng)工具和園林機(jī)械、食品飲料以及汽車配件等行業(yè)的龍頭?？己酥笜?biāo)首先是戰(zhàn)略元素，如市場(chǎng)份額、行業(yè)地位、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)等，其次才是近期的利潤(rùn)財(cái)務(wù)型企業(yè)集團(tuán)一般不追求對(duì)企業(yè)的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。德隆對(duì)于財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)很明確也很簡(jiǎn)單，就是獲取現(xiàn)金回報(bào)。像城市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科廣場(chǎng)等項(xiàng)目每年的回報(bào)都相當(dāng)可觀。明斯克航母更是當(dāng)年?duì)I業(yè)就收回了買船的投資，而且通過資本運(yùn)營(yíng)全部?jī)冬F(xiàn)了將來(lái)的收益。?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)公司案案例－德隆隆集團(tuán)總部部的關(guān)鍵角角色及示例例（續(xù)）特點(diǎn)舉例對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理制訂許多機(jī)制或規(guī)則來(lái)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系，確?；ハ嘀С滞晟萍夹g(shù)平臺(tái)支持協(xié)同運(yùn)作德隆下屬的金融機(jī)構(gòu)遍及證券、保險(xiǎn)、信托和金融租賃，已經(jīng)形成了一個(gè)較為完整的金融生態(tài)圈，擁有頑強(qiáng)的自我循環(huán)、自我生存的能力。一方面，集團(tuán)不僅能獲得金融行業(yè)高速增長(zhǎng)帶來(lái)的潛在回報(bào)，更重要的是，金融體系為集團(tuán)提供眾多的、可控的、可信任的內(nèi)部金融活動(dòng)，確保德隆資金鏈的良性運(yùn)作。德隆與最早進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際著名專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)--德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所（DeloitteToucheTohmatsu）合作，全面啟動(dòng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)工作，該項(xiàng)工作旨在提升公司的管理水平，完善公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?？偛康墓蚕砺毮芎头?wù)建立戰(zhàn)略決策和研發(fā)部門共享平臺(tái)與協(xié)同環(huán)境的構(gòu)建德隆設(shè)有業(yè)內(nèi)聞名的專門的戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)和調(diào)研部門，負(fù)責(zé)德隆的戰(zhàn)略投資規(guī)劃與策略制定。而且非常注重同其它研究機(jī)構(gòu)、科研院所合作，為論證屯河向“紅色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)移的發(fā)展前景，德隆投入了800萬(wàn)元資金，聘請(qǐng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的專家以及國(guó)際著名的咨詢公司，到10余個(gè)國(guó)家做了市場(chǎng)調(diào)查，最終形成了一份詳盡的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告作為決策依據(jù)。德隆完善管理平臺(tái)，創(chuàng)建與世界溝通的橋梁。德隆總部自成立以來(lái)，以咨詢公司所作的德隆管理結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)，不斷完善自身的管理平臺(tái)，在新形勢(shì)下召開專題研討會(huì)議，形成適應(yīng)德隆未來(lái)發(fā)展的管理模式。?AndersenConsulting1998國(guó)內(nèi)外公司司案例對(duì)東東浩集團(tuán)的的啟示總結(jié)啟示國(guó)際上較成熟的集團(tuán)公司對(duì)成員公司的管控方式通常具有明確的定位

東浩集團(tuán)也應(yīng)審視自身的優(yōu)劣勢(shì)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控戰(zhàn)略的定位，以指導(dǎo)今后工作的方向和重點(diǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的相關(guān)性是考慮集團(tuán)管控模式時(shí)的一個(gè)因素，但并非決定性因素

在東浩集團(tuán)確定自身管控地位時(shí)，必須結(jié)合戰(zhàn)略定位、集團(tuán)能力、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等各方面因素進(jìn)行全面分析集團(tuán)總部對(duì)成員公司的管控模式是可能演變的

要認(rèn)識(shí)到由于自身業(yè)務(wù)組合產(chǎn)生的歷史原因，目前無(wú)法對(duì)其采取統(tǒng)一的模式進(jìn)行管理，但可以采用過渡期的形式，逐漸調(diào)整和改變對(duì)成員公司的管控方式另一方面，對(duì)于集團(tuán)所收購(gòu)得到的公司，在整合期應(yīng)采取相應(yīng)的管控方式，逐漸過渡到穩(wěn)定期的管控方式?AndersenConsulting1998集團(tuán)管控模模式介紹集團(tuán)管控模模式案例東浩集團(tuán)管管控模式建建議集團(tuán)治理結(jié)結(jié)構(gòu)參考管理流流程目錄?AndersenConsulting1998重要性及盈盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度度的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)重要性盈利能力和和產(chǎn)業(yè)成熟熟度標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明與集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略的一一致性根據(jù)集團(tuán)對(duì)對(duì)自身的定定位以及業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，確定定各業(yè)務(wù)板板塊在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)的基本本定位資產(chǎn)和利潤(rùn)潤(rùn)貢獻(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊塊在集團(tuán)凈凈資產(chǎn)和凈凈利潤(rùn)構(gòu)成成中所占的的比例反映映了它們對(duì)對(duì)集團(tuán)的重重要程度市場(chǎng)地位各業(yè)務(wù)板塊塊的業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模和地域域范圍基本本反映了它它們?cè)诒拘行袠I(yè)內(nèi)所處處的位置凈資產(chǎn)收益益率凈資產(chǎn)收益益率指標(biāo)反反映了各業(yè)業(yè)務(wù)板塊自自身的盈利利能力，并并且與本行行業(yè)的平均均水平做比比較，以使使板塊之間間的盈利能能力有可比比較性發(fā)展時(shí)間、、投資項(xiàng)目目數(shù)量、管管理和運(yùn)營(yíng)營(yíng)系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)務(wù)板塊發(fā)展展的時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)短、已投投資項(xiàng)目的的數(shù)量，以以及是否已已經(jīng)形成系系統(tǒng)的管理理和運(yùn)營(yíng)體體系等對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟度度作出綜合合評(píng)價(jià)協(xié)同效應(yīng)該業(yè)務(wù)能為為集團(tuán)其他他業(yè)務(wù)開展展帶來(lái)幫助助的程度，，包括價(jià)值值定位的協(xié)協(xié)同效應(yīng)及及運(yùn)營(yíng)的協(xié)協(xié)同效應(yīng)?AndersenConsulting1998首先從與集集團(tuán)戰(zhàn)略的的一致性、、資產(chǎn)和利利潤(rùn)貢獻(xiàn)、、市場(chǎng)地位位和協(xié)同效效應(yīng)四個(gè)方方面，對(duì)各各業(yè)務(wù)板塊塊對(duì)集團(tuán)的的重要性進(jìn)進(jìn)行定性評(píng)評(píng)價(jià)板塊與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性II(權(quán)重：40%)資產(chǎn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)II市場(chǎng)地位II協(xié)同效應(yīng)I（權(quán)重：20%）重要性的綜合評(píng)價(jià)III板塊凈利潤(rùn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）板塊凈資產(chǎn)占集團(tuán)凈資產(chǎn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍（權(quán)重：20%）外服完全一致高（120%）高（50%）上海規(guī)模最大的外企服務(wù)企業(yè)，已開始涉足周邊城市3*****商展完全一致中（8%）低（5%）規(guī)模較大，在上海商展業(yè)占有約1/4的市場(chǎng)份額。2****廣告基本一致中（8%）低（2.5%）規(guī)模較大，全國(guó)排名前十，上?？膳徘拔迕?。3***物流基本一致中（8%）中（10%）規(guī)模適中，有一定影響力，非貿(mào)排上海第一，空運(yùn)第五3****資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本一致低（1%）中（7.3%）新興企業(yè)，規(guī)模不大，基本沒有形成規(guī)模效應(yīng)4***實(shí)業(yè)公司比較一致中（6%）中（10.8%）上海前十名，產(chǎn)業(yè)較分散，業(yè)務(wù)基本集中于上海2***工藝比較一致很低（-51.4%）中（10%）上海排名前十，公司在數(shù)個(gè)國(guó)家和城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)2**商務(wù)比較一致低（1.4%）很低（0.6%）業(yè)務(wù)單元規(guī)模較小，產(chǎn)業(yè)分散，基本集中在上海2**印刷廠不太一致低（-1%）低（3.8%）規(guī)模小，業(yè)務(wù)少，全部位于上海1*?AndersenConsulting1998并將將結(jié)結(jié)果果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為定定量量分分?jǐn)?shù)數(shù)板塊與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性(權(quán)重：40%)資產(chǎn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)市場(chǎng)地位協(xié)同效應(yīng)（權(quán)重：20%）重要性的綜合評(píng)價(jià)板塊凈利潤(rùn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）板塊凈資產(chǎn)占集團(tuán)凈資產(chǎn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍（權(quán)重：20%）外服55

5

5

3

4.6

商展5

3

2

4

23.7

廣告4

3

2

4

33.5

物流4

3

3

3

33.4

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)4

2

3

1

43.1

實(shí)業(yè)公司2

3

3

3

22.4

工藝2

1

3

3

22.2

商務(wù)2

2

1

1

21.7

印刷廠1

2

2

1

11.2

說(shuō)明明：：I.協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)是是根根據(jù)據(jù)對(duì)對(duì)各各個(gè)個(gè)板板塊塊的的企企業(yè)業(yè)地地域域范范圍圍、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)市市場(chǎng)場(chǎng)范范圍圍是是否否一一致致、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)情情況況是是否否相相似似、、是是否否存存在在共共同同的的客客戶戶、、以以及及各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)是是否否交交迭迭或或互互補(bǔ)補(bǔ)等等情情況況的的分分析析，，提提供供一一個(gè)個(gè)綜綜合合的的指指標(biāo)標(biāo)來(lái)來(lái)衡衡量量的的。。II.以五分制制為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，各指指標(biāo)分別別可量化化為：“完全一一致”———5分分；“基基本一致致”———4分；；“比較較一致””——2分，““不太一一致”———1分分?！案摺薄?分分；“中中”———3分；；“低””——2分；““很低””——1分?！耙?guī)模大大”———5分；；“規(guī)模模較大””——4分；““規(guī)模適適中”———3分分；“規(guī)規(guī)模小且且分散””——1分。III.對(duì)最后綜綜合評(píng)價(jià)價(jià)得出的的數(shù)值進(jìn)進(jìn)行處理理：“4.5分以上上”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)為*****；““3.5-4.5分””的板塊塊盈利能能力和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟熟度指數(shù)數(shù)是****；；“2.5-3.5分分”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)是***；；“1.5-2.5分分”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)是**；“1.5分以下下”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)為*。?AndersenConsulting1998用同樣的的方式，，對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的盈利能能力和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟熟度打分分板塊

凈資產(chǎn)收益率（2001年數(shù)據(jù)）（權(quán)重40%）

產(chǎn)業(yè)成熟度（5分制，權(quán)重60%）

綜合評(píng)價(jià)IV

（四舍五入）

集團(tuán)

行業(yè)平均水平II

評(píng)價(jià)

（5分制）

發(fā)展時(shí)間

（權(quán)重5%）

投資項(xiàng)目數(shù)量

（權(quán)重10%）

管理和運(yùn)營(yíng)體系（權(quán)重45%）

外服

12.41%

10.00%

54

5

5

5.0

*****

商展

16.07%

17.50%

433

4

3.8

****

廣告I

約10%

0.30%

35

4

4

3.6

****

物流

約5%

7.30%

22

5

3

2.8

***

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)III

N/A

8.88%

22

2

1

1.6**

實(shí)業(yè)公司

4.38%

3.20%

52

4

4

4.3

****

工藝

-9.55%

3.20%

01

2

4

2.0

**

商務(wù)

約7%

10.30%

24

2

2

2.1

**

印刷廠III

N/A

N/A

15

1

1

1.2

*

說(shuō)明：I.對(duì)廣告業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率的評(píng)價(jià)價(jià)作了調(diào)調(diào)整。同同時(shí)由于于該板塊塊的業(yè)務(wù)務(wù)構(gòu)成與與同行業(yè)業(yè)上市公公司差異異較大，，故依據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況進(jìn)行評(píng)評(píng)估。II.由于沒有有足夠的的時(shí)間對(duì)對(duì)所涉及及各行業(yè)業(yè)的平均均凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率進(jìn)行深深入的分分析和計(jì)計(jì)算，此此處選擇擇的數(shù)據(jù)據(jù)為二手手?jǐn)?shù)據(jù)，，其來(lái)源源不盡相相同，但但具備應(yīng)應(yīng)有的合合理性和和參考價(jià)價(jià)值。III.某些實(shí)際際經(jīng)營(yíng)數(shù)數(shù)據(jù)及行行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)暫時(shí)缺缺失，相相應(yīng)的評(píng)評(píng)估由實(shí)實(shí)際經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況判判斷得出出。IV.對(duì)最后綜綜合評(píng)價(jià)價(jià)得出的的數(shù)值進(jìn)進(jìn)行處理理：“4.5分以上上”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)為*****；““3.5-4.5分””的板塊塊盈利能能力和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟熟度指數(shù)數(shù)是****；；“2.5-3.5分分”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)是***；；“1.5-2.5分分”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)是**；“1.5分以下下”的板板塊盈利利能力和和產(chǎn)業(yè)成成熟度指指數(shù)為*。?AndersenConsulting1998集團(tuán)總部部根據(jù)下下屬公司司業(yè)務(wù)的的重要性性及盈利利能力確確定分類類ABCD?AndersenConsulting1998不同類類型的的下屬屬公司司具有有不同同的特特點(diǎn)公司特點(diǎn)挑戰(zhàn)A類外服集團(tuán)的支柱型產(chǎn)業(yè)，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤(rùn)中占有較大份額；有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有一定的市場(chǎng)規(guī)模，可獨(dú)立開展項(xiàng)目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，品牌的影響力初步形成，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

需要進(jìn)一步沿價(jià)值鏈拓寬業(yè)務(wù)渠道；在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開拓；將主業(yè)管理能力提高到新的水平，跨越規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸B類商展廣告物流是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)和利潤(rùn)中占有很大的份額；有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，尚未形成核心能力；尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有品牌，但影響不大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，具有一定的獨(dú)立開展項(xiàng)目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的能力

提高管理和運(yùn)營(yíng)能力；建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力；提高市場(chǎng)開拓和項(xiàng)目運(yùn)作能力；開展國(guó)際合作C類資本經(jīng)營(yíng)尚未形成集團(tuán)的支柱型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小，幾乎沒有利潤(rùn)貢獻(xiàn)；沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確；業(yè)務(wù)點(diǎn)多且分散，不能形成完整的行業(yè)鏈條，規(guī)模普遍較小，沒有形成自身品牌，項(xiàng)目開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，突出主業(yè)并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?；吸引頂級(jí)的專業(yè)人才；建立系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和管理體系D類實(shí)業(yè)公司工藝品商務(wù)印刷廠在集團(tuán)總資產(chǎn)所占比重較小，行業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，集團(tuán)所屬企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，不是集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理以提升價(jià)值；有相對(duì)完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)同業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)；需加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理能力；營(yíng)運(yùn)資本短缺，存在較大的資金壓力；需要尋找重組的機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值?AndersenConsulting1998ABCD這決定定了對(duì)對(duì)不同同類型型的下下屬公公司須須在控控制和和管理理方面面采取取不同同的干干預(yù)程程度管理參參與度度控制力力度強(qiáng)弱多少戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)型型戰(zhàn)略控控制型型運(yùn)營(yíng)管管理型型財(cái)務(wù)控控制型型?AndersenConsulting1998進(jìn)而可可以從從管控控模式式上將將這些些公司司分為為四類類管控模式管理特點(diǎn)目的管理重點(diǎn)財(cái)務(wù)控制型效益監(jiān)控減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流；必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控；在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持戰(zhàn)略控制型扶持幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施；協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系；提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力運(yùn)營(yíng)管理型培育培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合；協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)；參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)；在技能和資源方面全力配合和支持?AndersenConsulting1998根據(jù)管管控模模式的的不同同，可可以確確定集集團(tuán)本本部在在管理理中負(fù)負(fù)擔(dān)的的不同同功能能戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)管管理戰(zhàn)略控控制領(lǐng)導(dǎo)開開發(fā)和和實(shí)施施啟動(dòng)和和管理理投資資項(xiàng)目目質(zhì)詢重重大業(yè)業(yè)務(wù)單單位和和功能能決策策背后后的邏邏輯性性詳細(xì)審審閱所所有財(cái)財(cái)務(wù)和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)（每每月））質(zhì)詢業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和技術(shù)術(shù)/運(yùn)運(yùn)作的的可行行性并并分配配資源源審查重重大投投資的的業(yè)務(wù)務(wù)和功功能方方面的的邏輯輯性在質(zhì)詢?cè)儤I(yè)務(wù)務(wù)單位位及建建議書書的合合理性性后再再對(duì)重重大決決定做做批準(zhǔn)準(zhǔn)財(cái)務(wù)控股做出主要的的收購(gòu)、投投資/撤資資決定制定預(yù)算限限制和現(xiàn)金金流目標(biāo)非常情況下下才介入按（利潤(rùn)））底線管理理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供公司戰(zhàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和和方向以指指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單位運(yùn)作審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略，分配配業(yè)務(wù)資源源提出/批準(zhǔn)準(zhǔn)收購(gòu)/撤撤資在批準(zhǔn)前檢檢查戰(zhàn)略投投資的業(yè)務(wù)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏邏輯審批有有戰(zhàn)略意義義的決定監(jiān)控計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)和主主要舉措及及項(xiàng)目的結(jié)結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的的財(cái)務(wù)、運(yùn)運(yùn)作和方案案指標(biāo)（每每季度）?AndersenConsulting1998根據(jù)管控模模式的不同同，可以確確定集團(tuán)本本部在管理理中負(fù)擔(dān)的的不同功能能（續(xù)）人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享解決具體的的招聘、培培訓(xùn)、評(píng)級(jí)級(jí)和薪酬等等問題執(zhí)行/管理理計(jì)劃管理單元之之間的協(xié)調(diào)調(diào)以保證取取得協(xié)同效效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益制定全面的的功能性政政策制定和協(xié)調(diào)調(diào)重要的人人事政策，，如畢業(yè)生生招聘啟動(dòng)改革計(jì)計(jì)劃協(xié)調(diào)單元之之間的聯(lián)系系，確保相相互支持戰(zhàn)略控制對(duì)主要的工工作建立一一致性的策策略共享服務(wù)提供幾乎所所有的中央央服務(wù)只要有協(xié)同同效應(yīng)或經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益就就提供中央央服務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)跟蹤最高行行政管理人人員，聽取取重要繼任任議題的意意見建立積極主主動(dòng)的氣氛氛下放給業(yè)務(wù)務(wù)部門在非常情況況下再協(xié)調(diào)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同效效應(yīng)建立基本的的財(cái)務(wù)及人人事政策及及流程只提供獨(dú)特特的和非提提供不可的的中央服務(wù)務(wù)招聘/解雇雇下放給業(yè)務(wù)務(wù)部門無(wú)要求會(huì)計(jì)上上的基本統(tǒng)統(tǒng)一性財(cái)務(wù)控股無(wú)運(yùn)營(yíng)管理?AndersenConsulting1998對(duì)于集團(tuán)并并購(gòu)得到的的公司，其其管控模式式隨并購(gòu)目目的以及整整合階段的的不同也有有所不同管理參與度度控制力度強(qiáng)弱多少戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型型戰(zhàn)略控制型型運(yùn)營(yíng)管理型型財(cái)務(wù)控制型型以提高市場(chǎng)場(chǎng)份額為目目的的并購(gòu)購(gòu)以增強(qiáng)或獲獲取核心能能力或者以以降低運(yùn)作作成本為目目的的并購(gòu)購(gòu)以進(jìn)入新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為目的的的并購(gòu)以買賣獲得得高額差價(jià)價(jià)為目的的的并購(gòu)示意?AndersenConsulting1998集團(tuán)管控模模式介紹集團(tuán)管控模模式案例東浩集團(tuán)管管控模式建建議集團(tuán)治理結(jié)結(jié)構(gòu)參考管理流流程目錄?AndersenConsulting1998公司治理的的制度安排排，在經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)和管理理學(xué)的研究究中，有不不同的側(cè)重重企業(yè)的股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)上市企業(yè)的的管理和資資訊披露企業(yè)控制權(quán)權(quán)市場(chǎng)（兼兼并與反兼兼并）的管管理經(jīng)理層的報(bào)報(bào)酬方式和和標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理與董事事的人力資資源市場(chǎng)的的有效性公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的制度度安排，界界定的不僅僅僅是企業(yè)業(yè)與其所有有者之間的的關(guān)系，而而且還包括括企業(yè)與所所有相關(guān)利利益集團(tuán)之之間的關(guān)系系。這種制制度安排決決定企業(yè)為為誰(shuí)服務(wù)，，由誰(shuí)控制制，風(fēng)險(xiǎn)和和利益如何何在各利益益集團(tuán)之間間分配等一一系問題。。這種制度度安排的合合理與否是是企業(yè)績(jī)效效最重要的的決定因素素之一經(jīng)濟(jì)學(xué)的研研究側(cè)重于利益益機(jī)制經(jīng)理層、內(nèi)內(nèi)部人的利利益機(jī)制及及其與企業(yè)業(yè)的外部投投資者利益益和社會(huì)利利益兼容問問題。這里里既包括經(jīng)經(jīng)理層的激激勵(lì)控制問問題，也包包括企業(yè)的的社會(huì)責(zé)任任問題管理學(xué)的研研究側(cè)重于管理理能力經(jīng)理層的管管理能力問問題，也即即由于企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層（（董事會(huì)、、總裁）的的管理能力力、思想方方式與環(huán)境境要求錯(cuò)位位而引起的的決策失誤誤問題企業(yè)的長(zhǎng)期期持續(xù)發(fā)展展（組織的的衰亡過程程與原因））總裁的思維維和行為模模式對(duì)組織織的影響核心人事安安排（總裁裁、董事、、高層主管管的選拔、、高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子的構(gòu)構(gòu)成、總裁裁和董事的的評(píng)估和撤撤換程序））企業(yè)決策體體制的設(shè)置置（董事會(huì)會(huì)的獨(dú)立性性和工作程程序，對(duì)一一把手的制制度約束））主要問題主要問題?AndersenConsulting1998在實(shí)際運(yùn)作作過程中，，應(yīng)該對(duì)董董事會(huì)及總總經(jīng)理職能能的嚴(yán)格分分工方面具體體職職能能集團(tuán)團(tuán)管管理理確定定集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃審批批集集團(tuán)團(tuán)重重大大投投資資方方案案審批批集集團(tuán)團(tuán)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃審批批集集團(tuán)團(tuán)控控股股子子公公司司的的并并購(gòu)購(gòu)、、重重組組方方案案審批批集集團(tuán)團(tuán)的的年年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算方方案案、、決決算算方方案案審批批集集團(tuán)團(tuán)的的利利潤(rùn)潤(rùn)分分配配方方案案和和彌彌補(bǔ)補(bǔ)虧虧損損方方案案重大大決決策策經(jīng)營(yíng)營(yíng)層層管管理理制定定集集團(tuán)團(tuán)章章程程制定定集集團(tuán)團(tuán)的的基基本本管管理理制制度度決定定集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)部部管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)置置根據(jù)總經(jīng)理的的提名，聘任任或者解聘集集團(tuán)副總經(jīng)理理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人，決定其其報(bào)酬事項(xiàng)擬訂集團(tuán)增加加或者減少注注冊(cè)資本的方方案擬訂集團(tuán)發(fā)行行債券的方案案擬訂集團(tuán)合并并、分立、解解散的方案其他方面具體職能集團(tuán)管理組織實(shí)施集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃組織實(shí)施集團(tuán)團(tuán)重大投資方方案組織實(shí)施集團(tuán)團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃執(zhí)行董事會(huì)決決議經(jīng)營(yíng)層管理擬定集團(tuán)內(nèi)部部管理機(jī)構(gòu)的的設(shè)置方案擬定集團(tuán)基本本管理制度制定集團(tuán)具體體規(guī)章制度提請(qǐng)聘任或解解聘集團(tuán)副總總經(jīng)理和財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人聘任或者解聘聘除應(yīng)由董事事會(huì)聘任或者者解聘以外的的高層管理人人員提請(qǐng)聘任或者者解聘除控股股子公司總經(jīng)經(jīng)理根據(jù)控股子公公司總經(jīng)理的的提名，聘任任或者解聘控控股子公司副副總經(jīng)理和財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制定集團(tuán)控股股子公司的并并購(gòu)、重組方方案制定集團(tuán)的年年度財(cái)務(wù)預(yù)算算方案、決算算方案制定集團(tuán)的利利潤(rùn)分配方案案和彌補(bǔ)虧損損方案審批控股子公公司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃審批控股子公公司年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃重大決策集團(tuán)董事會(huì)的的關(guān)鍵職能集團(tuán)總經(jīng)理的的關(guān)鍵職能?AndersenConsulting1998專門委員會(huì)類類型典型的職能戰(zhàn)略決策委員員會(huì)審核制定公司司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)督、核實(shí)公公司重大投資資決策審計(jì)委員會(huì)檢查公司會(huì)計(jì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)務(wù)狀況和報(bào)告告程序考核公司的內(nèi)內(nèi)部控制體系系檢查并監(jiān)督公公司的風(fēng)險(xiǎn)檢查公司遵守守法律法規(guī)的的情況提名委員會(huì)制定董事選擇擇的標(biāo)準(zhǔn)和程程序廣泛選選擇董董事候候選人人審核股股東和和監(jiān)事事會(huì)提提名的的董事事候選選人薪酬與與考核核委員員會(huì)制訂董董事會(huì)會(huì)成員員的薪薪酬方方案制訂公公司高高管人人員的的薪酬酬計(jì)劃劃、政政策與與考核核制定績(jī)績(jī)效的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)投資決決策委委員會(huì)會(huì)設(shè)計(jì)科科學(xué)的的投資資項(xiàng)目目評(píng)估估辦法法為公司司決策策提供供可信信的評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果為項(xiàng)目目管理理提供供可行行性建建議董事會(huì)會(huì)目前東東浩集集團(tuán)僅僅設(shè)有有投資資決策策委員員會(huì)，，對(duì)集集團(tuán)所所進(jìn)行行的投投資進(jìn)進(jìn)行分分析評(píng)評(píng)估預(yù)算委委員會(huì)會(huì)審核公公司年年度運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃及及預(yù)算算監(jiān)督年年度預(yù)預(yù)算的的執(zhí)行行情況況為使集集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)的決決策更更具科科學(xué)性性，并并有效效地防防范風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，董事事會(huì)應(yīng)應(yīng)設(shè)立立專門門委員員會(huì)，，輔助助董事事會(huì)的的決策策?AndersenConsulting1998集團(tuán)派派出執(zhí)執(zhí)行董董事的的任用用方式式及職職責(zé)執(zhí)行董董事任用方方式董事長(zhǎng)長(zhǎng)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)總總監(jiān)由集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理提提名，，經(jīng)集集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)決定定由集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理提提名，，經(jīng)集集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)決定定集團(tuán)人人力資資源部部會(huì)同同財(cái)務(wù)務(wù)部提提名，，經(jīng)總總經(jīng)理理確認(rèn)認(rèn)，由由集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)決決定職責(zé)擔(dān)任控控股公公司的的法人人代表表，按按照公公司法法的規(guī)規(guī)定，，負(fù)責(zé)責(zé)控股股公司司董事事會(huì)的的工作作向集團(tuán)團(tuán)匯報(bào)報(bào)控股股公司司的重重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)事事項(xiàng)，，并經(jīng)經(jīng)集團(tuán)團(tuán)授權(quán)權(quán)，對(duì)對(duì)控股股公司司董事事會(huì)的的重大大表決決事項(xiàng)項(xiàng)提出出表決決意見見履行公公司法法規(guī)定定的總總經(jīng)理理的職職責(zé)，，主持持控股股公司司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)常性性地向向集團(tuán)團(tuán)匯報(bào)報(bào)控股股公司司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀狀況經(jīng)集團(tuán)團(tuán)授權(quán)權(quán)，對(duì)對(duì)控股股公司司董事事會(huì)的的重大大表決決事項(xiàng)項(xiàng)提出出表決決意見見負(fù)責(zé)控控股公公司的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理與集團(tuán)團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)務(wù)部保保持經(jīng)經(jīng)常性性的協(xié)協(xié)調(diào)和和溝通通，及及時(shí)向向集團(tuán)團(tuán)匯報(bào)報(bào)控股股公司司的財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況，，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并控控制財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)團(tuán)授權(quán)權(quán)，對(duì)對(duì)控股股公司司董事事會(huì)的的重大大表決決事項(xiàng)項(xiàng)提出出表決決意見見?AndersenConsulting1998集團(tuán)管管控模模式介介紹集團(tuán)管管控模模式案案例東浩集集團(tuán)管管控模模式建建議集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)參考管管理流流程目錄?AndersenConsulting1998集團(tuán)主主要管管理流流程包包括戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)算、、投資資項(xiàng)目目管理理、經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效管管理流流程戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃計(jì)劃和和預(yù)算算經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效管管理投資項(xiàng)項(xiàng)目管管理流程輸輸入流程輸輸出流程作作用行業(yè)趨趨勢(shì)市場(chǎng)分分析經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)景目目標(biāo)3-5年各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)資源（（資金金，資資產(chǎn)，，人力力等））獲取取和應(yīng)應(yīng)用的的方案案為集團(tuán)團(tuán)各成成員單單位進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位作為短短期計(jì)計(jì)劃的的依據(jù)據(jù)明確集集團(tuán)總總部對(duì)對(duì)于各各個(gè)成成員單單位具具有的的功能能經(jīng)營(yíng)歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃目目標(biāo)行業(yè)可可比企企業(yè)的的測(cè)算算數(shù)據(jù)據(jù)（成成本、、費(fèi)用用、單單價(jià)等等）集團(tuán)和和各成成員單單位的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃集團(tuán)和和各成成員單單位的的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算既往計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行跟跟蹤的的結(jié)果果將戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)落實(shí)實(shí)為可可操作作的步步驟為各部部門和和成員員單位位提供供操作作指南南實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況況的監(jiān)監(jiān)控，，管理理項(xiàng)目目背背景景資資料料項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)展展統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)資資金金業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目可可行行性性報(bào)報(bào)告告項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃書書項(xiàng)目目跟跟蹤蹤結(jié)結(jié)果果投資資收收益益/質(zhì)量量評(píng)評(píng)估估控制制投投資資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)控控投投資資收收益益產(chǎn)產(chǎn)生生的的過過程程計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算其他他績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)崗位位說(shuō)說(shuō)明明書書薪酬酬激激勵(lì)勵(lì)，，資資金金預(yù)預(yù)算算分解解后后的的績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)各成成員員單單位位的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果各崗崗位位人人員員績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果根據(jù)據(jù)評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲措措施施根據(jù)據(jù)評(píng)評(píng)比比結(jié)結(jié)果果的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)調(diào)調(diào)整整措措施施監(jiān)控控計(jì)計(jì)劃劃、、預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行為各各成成員員單單位位和和個(gè)個(gè)人人提提供供績(jī)績(jī)效效反反饋饋意意見見篩選選重重點(diǎn)點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和優(yōu)優(yōu)秀秀人人員員?AndersenConsulting1998集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部項(xiàng)目目工工作作組組集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程開始始授權(quán)權(quán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人人員員起草草項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃用中中介介機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)成立立項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作組組項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)業(yè)務(wù)務(wù)診診斷斷市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境分分析析選擇擇中中介介機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)A否是示例?AndersenConsulting1998集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程（（續(xù)續(xù)））集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部項(xiàng)目目工工作作組組規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展總總監(jiān)監(jiān)A向集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁匯匯報(bào)報(bào)結(jié)結(jié)果果明確確集集團(tuán)團(tuán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)制訂訂業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)計(jì)計(jì)組組織織架架構(gòu)構(gòu)制訂訂實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃并并匯匯報(bào)報(bào)確定定后后上上報(bào)報(bào)主主管管部部門門戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)B確認(rèn)認(rèn)？？是否通過過？？是否示例?AndersenConsulting1998集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程（（續(xù)