日化行業(yè)KI管理與操作流程

KPI管理與操作流程徐沁/執(zhí)行董事盛高咨詢有限公司主要內(nèi)容1、團隊與群體的區(qū)別2、目標管理的思想3、目標管理的作用4、管理者目標導(dǎo)向的思維建立5、目標管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、KPI管理的原則8、如何設(shè)計目標管理表9、目標導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標的結(jié)構(gòu)化要件11、目標分解流程圖12、目標體系圖13、目標發(fā)表與述職報告制度案例案例案例

盛高觀點：關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估KPI體系的建立

一、團隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標組織結(jié)構(gòu)

團隊的特性思考性合作性自主性強制性

統(tǒng)一的方向性

MBO（目標管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目標管理的基本思想

·組織必須建立大目標，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致三、目標管理的作用

缺乏明確目標的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長久。

龍舟比賽激流劃艇“|我沒有目標一樣把企業(yè)做大了”

三、目標管理的作用—說明公司期望—主管負起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長短利益平衡四、目目標訂訂定作作業(yè)程程序五、目目標管管理的的區(qū)別別goal（（長期期目標標）由企業(yè)業(yè)經(jīng)營營使命命(Mission)而而展開開的企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營長長期目目標。。由企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營理理念（Ideology/Commitments)而展開開的企業(yè)遠遠景（Vision）。objective（目目標））由你和和你所所在團團隊的的其它它成員員同意意，并需在績績效考考評期期間內(nèi)內(nèi)達到到的成成果的的陳述述?？冃磕繕吮乇仨毭髅鞔_而而不能能模糊糊。企業(yè)目目標名詞釋釋義愿景盼望的的未來來EnvisionedFuture愿景Vision核心理理念CoreIdeology盼望的的未來來EnvisionedFuture核心志志向十到三三十年年的擴擴展方方向鮮活的的描述述特色一一方面面尚未到到來的的時刻刻帶著夢夢希望與與渴望望·具體體的·看得得見的的·生動動明晰晰的·真實實的另一方方面核心價價值案例：：李寧寧體育育用品品公司司Mission:致致用于于專業(yè)業(yè)體育育用品品的創(chuàng)創(chuàng)造，，讓每每一個個人都都享受受運動動Vision:中中國國體育育用品品市場場份額額第一一、國國際主主流體體育用用品品品牌誠信激激情求求勝創(chuàng)創(chuàng)新協(xié)協(xié)作崇崇尚運運動誠信：：為為人正正直、、品行行端正正、以以誠相相待、、信守守諾言言激性：：有有和公公司一一起實實現(xiàn)公公司使使命，，愿意意的激激性對對工作作有極極大的的熱情情，有有成就就事業(yè)業(yè)的沖沖動，，在工工作中中實現(xiàn)現(xiàn)自我我價值值求勝：：對對公司司未來來充滿滿信心心，有有強烈烈的成成應(yīng)動動機，，積極極地面面對市市場挑挑戰(zhàn)，，對目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)和對對成功功執(zhí)著著地追追求和和渴望望創(chuàng)新：：對對市場場有敏敏銳的的同察察力不不斷學(xué)學(xué)習(xí)新新知識識或向向成功功企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)，及及時將將新知知識、、技術(shù)術(shù)、思思維、、理念念用于于產(chǎn)品品設(shè)計計、品品牌經(jīng)經(jīng)營和和內(nèi)部部管理理，不不斷地地為企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造更更多的的價值值。協(xié)作：：具有有全局局意識識，在在工作作中，，積極極主動動地與與他人人相互互配合合，齊齊心協(xié)協(xié)力為為實現(xiàn)現(xiàn)公司司目標標而努努力。。崇尚尚運運動動：：對運運動動有有強強烈烈的的熱熱愛愛，，專專業(yè)業(yè)從從事事過過某某一一項項動動動動或或在在業(yè)業(yè)余余時時間間里里積積極極在在研研某某一一項項或或多多項項運運動動，，并并有有所所成成就就。。熱愛愛體體育育運運動動，，積積極極參參與與各各項項體體育育活活動動，，熱熱愛愛的的體體育育為為核核心心的的積積極極的的生生活活方方式式，，用用體體育育促促進進人人們們的的交交流流，，增增進進健健康康，，增增強強自自信信，，讓讓每每一一個個人人都都運運動動使命命/愿愿景景/目目標標(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理理人人的的職職責(zé)責(zé)？？計劃劃Planning使命命Mission愿景景Vision目標標Goals目標標Objectives戰(zhàn)略略Strategy政策策Policies組織織架架構(gòu)構(gòu)員工工評評估估公司司業(yè)業(yè)績績控制制Controlling背景景文文化化價值值鏈鏈、、核核心心能能力力盼望望的的未未來來EnvisionedFuture核心心理理念念CoreIdeology組織織Organizing用人人Staffing領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)Leading練習(xí)習(xí)一一公公司司使使命命/愿愿景景/生生意意目目標標（（S1））貴貴公公司司的的·公公司司的的使使命命（（Mission））_______________________________________··公公司司的的愿愿景景（（Vision））_______________________________________··公公司司的的長長期期（（企企業(yè)業(yè)））目目標標（（BusinessGoals））_______________________________________··公公司司的的短短期期（（企企業(yè)業(yè)））目目標標（（BusinessObjectives））__________________________________________績效效目目標標：：用用數(shù)數(shù)字字表表示示的的經(jīng)經(jīng)營營成成果果，，如如：：銷售售量量和和銷銷售售額額利潤潤市場場占占有有率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率項目目目目標標：：不不易易用用數(shù)數(shù)字字衡衡量量，，只只能能用用完完成成、、未未完完成成來來衡衡量量，，一一般般設(shè)設(shè)定定時時間間進進度度。。項目目目目標標直直接接或或間間接接的的支支持持現(xiàn)現(xiàn)在在或或未未來來的的業(yè)業(yè)績績目目標標。。如如：：完成成銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的IT化化改改造造建成成呼呼叫叫中中心心能力力開開發(fā)發(fā)目目標標：：以以工工作作中中需需要要的的核核心心能能力力的的提提升升作作為為自自己己的的目目標標；；而主主管管不不僅僅要要有有自自己己的的能能力力開開發(fā)發(fā)目目標標，，還還應(yīng)應(yīng)幫幫助助下下屬屬設(shè)設(shè)立立和和實實現(xiàn)現(xiàn)有有價價值的的能能力力開開發(fā)發(fā)目目標標（（培培養(yǎng)養(yǎng)下下屬屬目目標標））。。五、、目目標標管管理理的的區(qū)區(qū)別別革新新目目標標和和改改善善目目標標：：革新目標改善性目標固定目標以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設(shè)定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中的不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標績效目標責(zé)任目標你應(yīng)應(yīng)干干什什么么操作作人人員員職責(zé)責(zé)管管理理你想想怎怎么么干干管理理/營營銷銷/研研發(fā)發(fā)角色色管管理理你能能干干什什么么試用用/儲儲備備人人員員素質(zhì)質(zhì)管管理理你想想干干什什么么權(quán)威威/領(lǐng)領(lǐng)軍軍人人物物方向向管管理理目標標更更具具針針對對性性-四四類類人人分分析析模模型型針對對人人的的素素質(zhì)質(zhì)、、職職責(zé)責(zé)特特點點，，劃劃分分人人力力元元素素，，搭搭建建不不同同的的HR管管理理平平臺臺，，設(shè)設(shè)計計不不同同的的管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)職責(zé)責(zé)靈靈活活發(fā)揮揮空空間間小小發(fā)揮揮空空間間大大職責(zé)責(zé)穩(wěn)穩(wěn)定定四類類人人的的管管理理原原則則職責(zé)責(zé)管管理理群群主要要以以職職位位（（職職位位說說明明書書））進進行行管管理理，，職職責(zé)責(zé)活活較較為為固固定定和和量量化化管理理重重點點在在于于規(guī)規(guī)范范化化，，保保證證穩(wěn)穩(wěn)定定的的個個人人績績效效產(chǎn)產(chǎn)出出基本本技技能能、、紀紀律律性性、、熟熟練練程程度度素質(zhì)質(zhì)管管理理群群定期期考考察察與與評評估估：：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正正評評估估表表，，職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展測測評評表表等等動態(tài)態(tài)管管理理，，關(guān)關(guān)注注素素質(zhì)質(zhì)評評估估與與開開發(fā)發(fā)滿足足組組織織現(xiàn)現(xiàn)實實和和長長期期發(fā)發(fā)展展需需要要，，保保證證持持續(xù)續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定定組組織織績績效效適應(yīng)應(yīng)能能力力、、潛潛力力、、成成長長性性角色色管管理理群群職位位族族方方式式管管理理：：層層級級說說明明書書（（應(yīng)應(yīng)負負責(zé)責(zé)任任、、素素質(zhì)質(zhì)特特點點、、關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標標））人性性化化管管理理，，激激勵勵、、開開發(fā)發(fā)管理理重重點點在在于于激激發(fā)發(fā)超超出出職職位位要要求求的的個個人人績績效效產(chǎn)產(chǎn)出出專業(yè)業(yè)知知識識與與經(jīng)經(jīng)驗驗、、主主動動性性方向向管管理理群群“項項目目””方方式式管管理理，，事事先先應(yīng)應(yīng)有有可可行行性性論論證證和和風(fēng)風(fēng)險險分分析析，，過過程程中中注注意意授授權(quán)權(quán)、、資資源源及及風(fēng)風(fēng)險險規(guī)規(guī)避避等等要要素素管理理強強調(diào)調(diào)個個性性化化通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性活活動動實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織績績效效的的重重大大突突破破前瞻瞻性性、、創(chuàng)創(chuàng)造造性性、、大大局局觀觀KRA與KPI總目目標標部門門目目標標個人人目目標標KPI關(guān)鍵鍵成成果果領(lǐng)領(lǐng)域域KRA工作作執(zhí)執(zhí)掌掌目標標設(shè)設(shè)定定依依據(jù)據(jù)個人人崗崗位位說說明明書書組織織/部門門年年度度目目標標未完完成成的的目目標標特定定問問題題的的改改善善跨部部門門與與部部門門內(nèi)內(nèi)的的項項目目協(xié)協(xié)作作針對對競競爭爭對對手手的的反反映映和和計計劃劃個人人發(fā)發(fā)展展意意愿愿六、、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵鍵成成果果領(lǐng)領(lǐng)域域-是指指崗位位職職責(zé)責(zé)說說明明書書中所所定定義義的的主主要要職職責(zé)責(zé)，，也是是對對公公司司經(jīng)經(jīng)營營最最有有價價值值的的部部份份。。公司司對對于于該該崗崗位位的的期期望望所所在在KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指針針-是從從KRA中提提取取出出的的主主要要工工作作目目標標。。-目標標達達成成情情況況的的衡衡量量手手段段。。-也也是是公公司司用用以以衡衡量量員員工工績績效效的的重重要要指指標標。。七、、目目標標管管理理的的原原則則期望望原原則則SMART原原則則參與與原原則則SMART原原則則—Specific（（明明確確的的））—Measurable（（可可測測量量的的））—Action-oriented（（行行動動導(dǎo)導(dǎo)向向的的））—Realistic（（務(wù)務(wù)實實的的））—Time-related（有時時間期限限的）公司在客客戶服務(wù)務(wù)方面的的希望(Wish)『從三大方方面改善善本公司司提供給給客戶之之服務(wù)水水準(1)較短的響響應(yīng)時間間(2)服務(wù)人員員與客戶戶間較佳佳之溝通通(3)以更有效效的零件件存貨控控制提供供維修服服務(wù)』目標(Objective)到年底前前把我們們從應(yīng)收收帳款中中所應(yīng)支支出的款款項到期期日從平平均57天減至至50天天。目標舉例例「在下季季內(nèi)，將加班率由由目前的的6.2%減至至4%以以內(nèi)」「在在2004年底底前，，將管理理人員員中受受過非非人力力資源源經(jīng)理理的人人力資資源管管理專專業(yè)培培訓(xùn)的的比例從目前之之50.8%增增至75%」「下一一會計計年度度中，，稅稅后利利益不不低于于6%」「在八八月底底以前前做到到隨時時有足足夠的的后勤勤人員員，好好讓至至少少80%打打進來來的電電話能能在鈴鈴響4聲之之內(nèi)被被接起起」例：1、提提高企企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟效效益；；2、加加大培培訓(xùn)力力度；；3、激激發(fā)員員工士士氣；；4、降降低成成本100萬元元；如何smart設(shè)定目目標的的公式式之一一應(yīng)于（（某某某時間間）用（某某某金金額的的費用用）來（執(zhí)執(zhí)行某某某行行動））目標數(shù)數(shù)量化化舉例例預(yù)算算達達成成率率………銷貨貨量、、生產(chǎn)產(chǎn)量、、利潤潤、外外銷量量實績績達達成成率率………銷貨貨量、、生產(chǎn)產(chǎn)量、、訂貨貨量、、利潤潤、外外銷、、占有有率、、貨款款回回收收率、、新顧顧客節(jié)約約率率………人人員、、人事事費用用、出出差旅旅費、、材料料費、、搬運運費、、發(fā)包包加工工費費、倉倉租、、廣告告費、、推銷銷費用用、動動力費費、文文具用用品費費提高高率率………成成本、、收益益率、、服務(wù)務(wù)、交交貨期期間周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率………總總資產(chǎn)產(chǎn)、庫庫存工時時效效率率………開開工率率、上上班率率、加加班、、標準準時間間、工工時、、閑置置時間間安全衛(wèi)衛(wèi)生指指標………災(zāi)災(zāi)害次次數(shù)、、強度度、患患病率率改進進成成績績………機機器設(shè)設(shè)備、、制造造技術(shù)術(shù)、新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)、專專利、、事務(wù)務(wù)管理理、計計算機機化非量化化目標標的基基本界界定舉例：：創(chuàng)新能能力1、完完全按按照規(guī)規(guī)則辦辦事，，規(guī)范范化運運作考核：：執(zhí)行行規(guī)定定的情情況，，態(tài)度度所占占比重重較大大2、大大部分分工作作需按按規(guī)定定、規(guī)規(guī)則來來做，，有些些需要要調(diào)整整或改改進考核：：根據(jù)據(jù)調(diào)整整的結(jié)結(jié)果來來評價價（內(nèi)內(nèi)容須須上報報批準準）3、只只有少少部分分規(guī)則則，大大部分分需要要修正正和改改進考核：：業(yè)績績依據(jù)據(jù)，主主管或或上級級的評評價（（尤指指提出出的建建議與與方案案）4、工工作有有一定定的方方向，，但基基本無無規(guī)則則，所所有的的建議議與方方案需需要借借助自自身資資源或或外部部經(jīng)驗驗提出出?？己耍海阂欢ǘǚ秶鷩鷥?nèi)的的分析析調(diào)查查及總總結(jié)能能力，，在有有效時時間內(nèi)內(nèi)的規(guī)規(guī)劃能能力。。5、工工作基基本屬屬于完完全的的探索索過程程，并并缺少少相關(guān)關(guān)的支支持和和資源源考核：：外部部資源源的利利用能能力，，做對對的事事情比比做對對事情情更為為重要要，連連續(xù)的的規(guī)劃劃能力力，目目標制制定能能力。。八、如如何設(shè)設(shè)計目目標管管理表表1、目目標設(shè)設(shè)立部部分八、如如何設(shè)設(shè)計目目標管管理表表2、目目標檢檢討部部分完成比比例未完情情況未完原原因改進措措施備注九、建建立關(guān)關(guān)鍵績績效目目標——KPIKPI即““關(guān)鍵鍵績效效指標標”——KeyPerformanceIndicatorKPI是以以事實實為基基礎(chǔ)的的管理理技術(shù)術(shù)KPI是一一種找找到關(guān)關(guān)鍵衡衡量指指標，，明確確階段段目標標，使使總目目標分分解落落實的的管理理方法法。從最高高目標標向下下分解解，建建立團團隊和和個人人的績績效衡衡量指指標體體系。。以檢檢查計計劃，，行動動過程程和績績效結(jié)結(jié)果，，使績績效向向預(yù)測測方向向突出出發(fā)展展，促促進目目標達達成的的一項項管理理技術(shù)術(shù)。深入理理解KPI技術(shù)術(shù)分解關(guān)關(guān)聯(lián)，，建立立指標標網(wǎng)絡(luò)絡(luò)體系系保證KPI是關(guān)關(guān)鍵的的指標標，是是各種種可能能的優(yōu)優(yōu)選指引方方向，，是九九九歸歸一的的聚焦焦當作目目標，，刻度度點都都可是是目標標質(zhì)化量量化，，分階階段性性也是是量化化度量事事實，，給出出客觀觀準確確答案案KPI的準準確定定位項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該可以表達出衡量的概念，可以從名稱中感受到程度的概念，如達標率，質(zhì)量等讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)KPI的定義KPI的定義就是對KPI進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶集中度等。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。項目定義意義KPI的目的描述為什么要制定該KPI。如與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標？不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確定計算方法，避免產(chǎn)生歧異。項目定義意義KPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式預(yù)測的，確定該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計算公式通過公式將KPI計算出來后，轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。將KPI轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分數(shù)。項目定義意義KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以KPI需要收集事實方面的信息，這些信息不能由被考核者自己提供的，需要專門的信息提供者。如果沒有信息提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實際結(jié)果的好壞差異。KPI的責(zé)任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或一個人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門共同承擔。明確誰應(yīng)該承擔該指標，為該指標的出色完成做貢獻。項目定義意義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的KPI指標中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的。指標的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確進行考核與檢查非常重要KPI的分單位計分單位是指KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)的。如%，率，次數(shù)等。案例一一：建建立關(guān)關(guān)鍵績績效指指標——KPIJ從事事顧問問工作作多年年，缺缺乏鍛鍛煉，，又比比較喜喜歡吃吃肉，，人非非常胖胖。身身高1.7米，，體重重95公斤斤。公公司組組織員員工身身體檢檢查，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)J患患有輕輕度脂脂肪肝肝，肝肝功能能不正正常，，轉(zhuǎn)氨氨酶超超過正正常指指標好好幾倍倍。J懷疑疑自己己得了了肝炎炎，又又是做做B超超育是是驗血血，結(jié)結(jié)果沒沒發(fā)現(xiàn)現(xiàn)什么么問題題。醫(yī)醫(yī)生說說繼續(xù)續(xù)發(fā)展展下去去會發(fā)發(fā)展成成為肝肝硬化化和肝肝癌。。J嚇嚇壞了了，告告訴全全家，，大家家向他他提出出建議議。建立關(guān)關(guān)鍵指指標的的方法法頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法———即為為克服服群體體壓力力一群群人圍圍繞一一特定定領(lǐng)域域踴躍躍產(chǎn)生生新觀觀點，，是鼓鼓勵創(chuàng)創(chuàng)造性性思維維的方方法。。特點———每每位與與會者者是平平等的的，不不受約約束，，自由由思考考所有有提出出的觀觀點不不進行行評價價，只只記錄錄。以以鼓勵勵提出出各種種觀點點。頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法的原原則不對觀觀點進進行評評價追求觀觀點的的數(shù)量量在彼此此的觀觀點之之上建建立新新觀點點鼓勵狂狂熱和和夸張張的觀觀點“肝功功能不不正常?！钡牡募彝ネビ懻撜撘c點影響肝功能的因素爸爸生活沒規(guī)律，睡眠時間不足媽媽不愛運動，成天坐在家里姐姐飲食習(xí)慣不好，吃飯?zhí)?，愛吃油膩食物，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，?jīng)常陪客戶喝酒，抽煙魚骨圖圖工具具是用魚魚形骨骨刺圖圖的形形式表表示特特定問問題或或狀況況以及及它產(chǎn)產(chǎn)生的的可能能性原原因，，把他他們按按照邏邏輯層層次表表示出出來的的一種種管理理工具具特點———問問題的的現(xiàn)象象列在在右邊邊，可可能的的原因因分別別列在在魚骨骨刺上上魚骨圖圖是幫幫助團團體或或個人人分析析問題題產(chǎn)生生的根根源，，推導(dǎo)導(dǎo)一些些行為為導(dǎo)致致的可可能性性結(jié)果果。理理清問問題與與原因因之間間的隱隱藏關(guān)關(guān)系主要影影響因因素目標主要影響因素下一級影響因素治好病飲食喝酒經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運動少，飯后坐著生活習(xí)慣不按時睡覺晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時吃藥治療行行動的的魚骨骨圖喝酒少喝酒酒少抽煙煙肥胖晚餐少少吃一一點每周定定量戶戶外運運動少吃油油膩食食物飯后散散步生活習(xí)習(xí)慣合理安安排工工作晚晚上不不加班班晚上少少喝濃濃茶治療按時吃吃藥脂肪肝肝治病的的魚骨骨圖和和衡量量指標標肝功能能肝功能能指標標煙酒飲酒量量抽煙量量晚上只只吃水水果不不吃飽飽的次次數(shù)每周戶戶外運運動時時間吃油膩膩食物物，甜甜品的的次數(shù)數(shù)體重飯后散散步15分分鐘治好脂脂肪肝肝生活習(xí)習(xí)慣工作安安排不不合理理的次次數(shù)晚上喝喝茶次次數(shù)每天是是否12點點之前前睡覺覺治療沒有按按時吃吃藥的的次數(shù)數(shù)找到KPI—保保障項項目實實現(xiàn)確定要要解決決的問問題———要要治病病確定目目標———在在一年年內(nèi)治治好病病使用頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法———尋找找身體體隱患患因素素利用魚魚骨圖圖進行行邏輯輯分析析———剔除除不合合理因因素，，歸納納合理理因素素，制制定行行動計計劃找到KPI———保障障目標標實現(xiàn)現(xiàn)利用魚魚骨圖圖尋找找KPI———尋尋找衡衡量結(jié)結(jié)果與與衡量量行動動的KPI衡量———在在治病病過程程中，，不斷斷衡量量，保保持結(jié)結(jié)果與與目標標的一一致性性使用頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法和魚魚骨圖圖常犯犯的錯錯誤沒有給給參與與“頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴：：的人人詳細細講解解它的的應(yīng)用用方法法和注注意事事項與會者者不積積極思思考，，氣氛氛比夠夠熱烈烈，沒沒有完完全發(fā)發(fā)揮個個人的的想象象力沒有創(chuàng)造一一個平等的的，互相啟啟發(fā)的環(huán)境境，與會者者受到職位位級別的影影響不注意充分分發(fā)揮想象象力，互相相批評，揪揪住問題不不放，思路路打不開使用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法和魚魚骨圖常犯犯的錯誤頭腦風(fēng)暴沒沒有規(guī)定主主題，問題題不集中，，說出的觀觀點非常分分散沒有將頭腦腦風(fēng)暴羅列列的各種答答案進行分分析歸納集集中，只是是堆在一起起應(yīng)用魚骨圖圖時，沒有有首先明確確魚頭，一一眼把目標標明確標出出使用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法和魚魚骨圖常犯犯的錯誤魚骨圖的魚魚刺之間不不在同一個個邏輯層面面上，魚刺刺太多小魚刺與大大魚刺之間間沒有因果果或支持關(guān)關(guān)系關(guān)鍵績效指指標KPI的應(yīng)用實實例（一））創(chuàng)造不斷復(fù)復(fù)制的連鎖鎖企業(yè)A是華北地地區(qū)最大的的內(nèi)衣連鎖鎖店。公司司成立六年年來，從最最初的一家家店發(fā)展到到40家店店的中型內(nèi)內(nèi)衣連鎖集集團有限公公司。并制制定了在未未來8年內(nèi)內(nèi)開1000家，成成為中國最最大內(nèi)衣連連鎖店的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。。公司現(xiàn)在面面臨的幾大大問題內(nèi)部規(guī)章制制度不完善善，營運體體系不健全全各連鎖店從從店面布置置，風(fēng)格和和管理均不不統(tǒng)一公司內(nèi)部沒沒有信息系系統(tǒng)，貨品品管理依靠靠手工帳，，比較混亂亂，信息不不能及時反反饋公司關(guān)注的的PF準確高效地地提供各類類信息源源不斷的的人力資源源供給優(yōu)質(zhì)價廉，，適銷對路路與準確及及時的物流流體系不斷增長的的銷售業(yè)績績連鎖店的復(fù)復(fù)制連鎖店的KPI準確高效地地提供各類類信息使用信息化化系統(tǒng)的店店所占有的的比例信息化建設(shè)設(shè)完成率不斷增長的的業(yè)績銷售額利潤庫存周轉(zhuǎn)率率快速的成長長和積累培訓(xùn)達成計計劃關(guān)鍵職位空空缺率持續(xù)的人力力資源供給給績效管理有有效實施有效的物流流滯（暢）銷銷款占總銷銷售額的比比例連鎖店的復(fù)復(fù)制新開店的數(shù)數(shù)量新開店的贏贏利狀況關(guān)鍵績效指指標KPI的應(yīng)用實實例

（二二）建設(shè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的地地產(chǎn)公司B是深圳一一家成長性性很好的公公司，于6年前成立立，自2002年自自主開發(fā)““望海閣””項目后成成為深圳知知名的地產(chǎn)產(chǎn)公司。業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋了了地產(chǎn)開發(fā)發(fā)，房地產(chǎn)產(chǎn)銷售與代代理，管家家服務(wù)，旅旅游地產(chǎn)，，地板進出出口貿(mào)易等等多個領(lǐng)域域。公司進進行組織變變革，改變變了總經(jīng)理理一管到底底的模式，，形成地產(chǎn)產(chǎn)建設(shè)，地地產(chǎn)營銷，，管家服務(wù)務(wù)與物業(yè)管管理等幾個個專業(yè)公司司，每個分分公司都分分別任命了了總經(jīng)理。。B公司關(guān)注注的PF良好的對外外關(guān)系概念領(lǐng)先品牌知名度度高質(zhì)量的土土地儲備成本控制銷售目標的的完成B公司的KPI圖良好的對外外關(guān)系與項目開發(fā)發(fā)地政府的的關(guān)系報建計劃的的通過率高質(zhì)量的土土地儲備融資完成率率有前景的項項目儲備量量銷售目標的的完成項目銷售計計劃完成率率項目利潤率率可持續(xù)發(fā)展展的地產(chǎn)公公司成本控制項目成本控控制品牌知名度度項目驗收通通過的次數(shù)數(shù)顧客投訴的的次數(shù)行業(yè)評比中中公司的排排名項目評比獲獲獎的次數(shù)數(shù)概念領(lǐng)先項目新概念念的數(shù)量建立關(guān)鍵績績效指標KPI的分分解體系C公司位于于珠江三角角洲，以成成立20年年，主要從從事牛仔服服裝加工，，主要依靠靠海外訂單單，客戶主主要集中在在俄羅斯與與歐洲。公公司決定在在三年內(nèi)成成為可持續(xù)續(xù)發(fā)展的知知名服裝企企業(yè)。并決決定分三個個步驟完成成。首先，，穩(wěn)定國外外可客戶，，提高產(chǎn)能能，積累資資金；其次次開拓國內(nèi)內(nèi)市場，逐逐步建立自自己的品牌牌；最后，，放棄貼牌牌外銷生產(chǎn)產(chǎn)，將外銷銷訂單轉(zhuǎn)包包給其他公公司。C公司關(guān)注注的五大方方面增長利潤提高產(chǎn)能提升管理加強隊伍建建設(shè)籌備品牌的的建立C公司要成成功的主要要因素PF增長利潤籌備品牌的的建立加強隊伍的的建設(shè)提升管理提高產(chǎn)能成長為可持持續(xù)發(fā)展的的企業(yè)C公司分解解的具體KPI指標標利潤增長率率銷售額增長長率毛利率費用占銷售售額的比例例生產(chǎn)成本與與制造費用同比例例下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長俄羅斯市場場銷售額增增長歐洲市場銷銷售額增長長率俄羅斯市場場毛利率歐洲市場毛毛利率銷售費用占占銷售額的的比例管理費用占占銷售額的的比例財務(wù)費用占占銷售額的的比例采購成本挖挖潛額制造費用預(yù)預(yù)算達成率率標準成本達達標率增長利潤俄羅斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部經(jīng)理理俄羅斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部經(jīng)理理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理助理理，財務(wù)經(jīng)經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理理采購部經(jīng)理理各車間主任任與設(shè)備動動力部主任任車間主任客戶服務(wù)員員外貿(mào)業(yè)務(wù)員員客戶服務(wù)員員外貿(mào)業(yè)務(wù)員員俄羅斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部經(jīng)理理主料采購員員輔料采購員員主要因素第一層關(guān)鍵鍵指標第二層關(guān)鍵鍵指標第三層關(guān)鍵鍵指標第四層關(guān)鍵鍵指標老客戶銷售售額增長率率新客戶的數(shù)數(shù)量老客戶銷售售額增長率率新客戶的數(shù)數(shù)量俄羅斯市場場銷售費用用占銷售額額的比例歐洲市場銷銷售費用占占銷售額的的比例輔料采購成成本挖潛額額。。。。。。。主料采購成成本挖潛額額上級KPI和下級KPI的關(guān)關(guān)系上級KPI下級KPIwhyHow層層分解落落實KPI的步驟尋找評價主主要因素PF的衡量量指標尋找下一級級支撐因素素的衡量指指標判斷下一級級支撐因素素是否為上上一級因素素的充分必必要尋找衡量指指標的責(zé)任任人注重指標效效果，避免免分解誤區(qū)區(qū)目標與任務(wù)務(wù)的區(qū)別比較因素目標任務(wù)只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求達到的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只完成此任務(wù)，只按照此方法做事，忽視別的方法和思路目標與任務(wù)務(wù)的區(qū)別比較因素目標任務(wù)只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤工作周期過程中指明方向并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，不管此任務(wù)以外的其他事即便形式發(fā)生變化也不管?！奥耦^拉車不看路”工作周期結(jié)束時作為標準檢查終點達到此標準的程度原計劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成但比一定達到原有目標設(shè)立明確目目標常犯的的錯誤沒有目標，，按常規(guī)或或習(xí)慣，以以事物的自自然發(fā)展要要求努力向向前做目標不具體體不明確，，有幻想的的成分把任務(wù)當目目標，以為為把事情做做完目標就就達到了目標太大與與能力和給給定的資源源不相符，，導(dǎo)致完成成不了設(shè)立明確目目標過程常常犯的錯誤誤把眼前做的的事當作目目標，沒有有分清楚真真正的目標標是什么開始對總目目標認識清清楚，在實實現(xiàn)的過程程中，陷入入具體的小小目標中，，忽視總目目標的存在在十、目標導(dǎo)導(dǎo)引的績效效指針參考考范例（KPI的構(gòu)構(gòu)成）財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率制訂您的KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理理部門單位質(zhì)量成成本占單位位售價的百百分比？質(zhì)量成本占占銷售價值值的百分比比？質(zhì)量成本是是否因退回回產(chǎn)品數(shù)量量之降低而而降低？質(zhì)量保證活活動之實行行是否和產(chǎn)產(chǎn)品價值及及需求一致致？或是質(zhì)質(zhì)量保證須須趕上其本本身之績效效標準？是否每位質(zhì)質(zhì)量管理人人員須施行行質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)及建立其其績效標準準，并為質(zhì)質(zhì)量是否達達到標準負負責(zé)？設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理理部門是否質(zhì)量保保證工作須須全然只根根據(jù)顧客之之抱怨來實實施？質(zhì)量量管理部門門是否收到到完整且正正確之報告告？是否由于質(zhì)質(zhì)量保證標標準之設(shè)置置，而使不不良率未超超過3%？？或是這些些產(chǎn)品之不不良性在生生產(chǎn)在線或或由顧客所所發(fā)現(xiàn)的數(shù)數(shù)量未超過過5%？是否開模后后之測試及及抽樣不僅僅可消除生生產(chǎn)問題，，且可消除除質(zhì)量保證證問題？產(chǎn)品上線前前，質(zhì)量保保證部門是是否透過質(zhì)質(zhì)量控制來來消除產(chǎn)品品不良之問問題？設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)—人人力資源管管理部門公司是否明明確區(qū)分營營運所需各各類人員之之技術(shù)能力力？是否主動發(fā)發(fā)掘擁有營營運所需專專業(yè)技能之之人才？人力資源管管理部門工工作是否包包括公司每每日之管理理活動？或或是人力資資源管理部部門須在事事情發(fā)生前前預(yù)測問題題，并在發(fā)發(fā)生后予以以討論，但但很少能解解答問題？？公司內(nèi)部是是否有一公公開環(huán)境，，或是處于于僵化之環(huán)環(huán)境中？人力資源管管理部門是是否有責(zé)任任發(fā)現(xiàn)及招招聘人員，，且加以訓(xùn)訓(xùn)練？員工執(zhí)行工工作時，是是否完成特特定工作甚甚于執(zhí)行簡簡單之工作作？每項工工作之責(zé)任任是否根據(jù)據(jù)目標精確確劃分？設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)—人人力資源管管理部門公司之培訓(xùn)訓(xùn)及管理發(fā)發(fā)展計劃是是否采取結(jié)結(jié)果導(dǎo)向？？這些培訓(xùn)訓(xùn)及管理發(fā)發(fā)展計劃之之設(shè)計是否否經(jīng)由專家家完成？公司是否有有“人力數(shù)數(shù)據(jù)庫”，，以儲存所所有人員之之績效數(shù)據(jù)據(jù)？是否否有有些些部部門門有有““傳傳統(tǒng)統(tǒng)之之問問題題””，，如如缺缺席席或或流流動動率率高高？？全公公司司之之生生產(chǎn)產(chǎn)力力為為何何？？全全公公司司之之生生產(chǎn)產(chǎn)力力能能否否在在最最低低成成本本下下，，強強化化公公司司人人力力資資源源？？公司司其其它它部部門門之之經(jīng)經(jīng)理理人人是是否否將將人人力力資資源源管管理理部部門門視視為為具具專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)之之部部門門，，且且對對組組織織有有廣廣泛泛之之影影響響？？明后后年年是是否否有有管管理理重重整整計計劃劃？？未未來來五五年年是是否否也也有有？？績效效參參考考指指針針--質(zhì)質(zhì)量量管管理理績績效效目目標標降低低A產(chǎn)品品不不良良品品之之比比率率達達3%。降低低質(zhì)質(zhì)量量保保證證費費用用達達10%。。定期期內(nèi)內(nèi)在在資資本本預(yù)預(yù)算算1000萬萬元元及及費費用用預(yù)預(yù)算算200萬萬元元內(nèi)內(nèi)裝裝置置新新的的檢檢驗驗設(shè)設(shè)備備，，以以減減少少5%產(chǎn)產(chǎn)品品比比率率的的檢檢查查。。績效效參參考考指指針針——人人力力資資源源管管理理績績效效目目標標降低低招招募募成成本本10萬元元或或20%。在年年底底前前完完成成PMP系系統(tǒng)統(tǒng)培培訓(xùn)訓(xùn)中中級級經(jīng)經(jīng)理理人人共共30名名。。至年年底底完完成成降降低低加加班班費費用用10%績效參考指標標--質(zhì)量保保證部門質(zhì)量控制成本本和產(chǎn)品成本本之比較。不良品之數(shù)目目。品管部門員工工用于檢驗之之時間比率。。工廠每20個個員工中質(zhì)量量管理人員之之數(shù)目。所有生產(chǎn)產(chǎn)品品項目中重新新生產(chǎn)之項目目，以配合質(zhì)質(zhì)量管理標準準之數(shù)量。績效參考指標標--質(zhì)量保保證部門每月及每年之之品管成本。。每月品管成本本占銷售之百百分比。每月品管成本本占產(chǎn)品保證證成本之百分分比。每條產(chǎn)品線之之質(zhì)量保證時時數(shù)占全部生生產(chǎn)時數(shù)之百百分比。不良制成品系系由于缺乏質(zhì)質(zhì)量保證控制制之比率?？冃⒖贾笜藰恕肆Y源源管理（效能能比率）人事費用（成成本）/平均均雇用人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平平均雇用人數(shù)數(shù)超過同業(yè)標準準所增加之工工資成本/平平均雇用人數(shù)數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)發(fā)生之生產(chǎn)損損失成本/平平均雇用人數(shù)數(shù)損失之每人工工作天數(shù)/全全部工作天數(shù)數(shù)因缺席而損失失之每人工作作天數(shù)/全部部之工作工數(shù)數(shù)員工離職數(shù)目目/平均雇用用人數(shù)今年進入公司司之員工/去去年雇用之員員工數(shù)績效參考指標標—人力資源源管理（效能能比率）服務(wù)超過一年年之員工數(shù)/總員工數(shù)。。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。培訓(xùn)天數(shù)/受受訓(xùn)員工數(shù)。。受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。。招募成本/招招募面談次數(shù)數(shù)。招募選取員工工數(shù)/招募面面談次數(shù)。接受雇用之招招募員工數(shù)/招募選取之之員工數(shù)。接受招募而進進入公司服務(wù)務(wù)一年之員工工數(shù)/招募選選取員工數(shù)。。制訂您的KPIMISSON戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標業(yè)務(wù)營收達成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標準格式)市場預(yù)測的準確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標市場開發(fā)部門預(yù)算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標準格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準產(chǎn)能配合程度部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標行政預(yù)算達成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預(yù)算的達成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效指針針參考范例部門別財會指標管理指標IT預(yù)算達成率(部