某公司產品研發(fā)及項目管理

研發(fā)項目管理分組為小組命名選定項目經理選定項目名稱（后面的練習將依據(jù)此項目進行演練）派代表發(fā)表目錄一.研發(fā)項目管理概述二.跨部門產品開發(fā)流程三.產品開發(fā)項目計劃制定四.產品開發(fā)項目計劃控制五.產品開發(fā)項目風險管理六.產品開發(fā)項目質量管理七.研發(fā)團隊運作與激勵項目管理發(fā)展經驗式項目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt發(fā)明甘特圖20世紀30年代：里程碑（Milestone）的提出與廣泛應用傳統(tǒng)項目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司應用CPM（CriticalPathMethod），使維修停工時間由125小時銳減為78小時。1958年美國海軍在北極星導彈項目應用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），縮短了2年工期（計劃時間6年）?，F(xiàn)代項目管理（80年代以后）項目管理形成系統(tǒng)學科。PMI與IPMA協(xié)會提出項目管理標準——項目管理知識體系。項目概念項目（Project）創(chuàng)造唯一的產品或服務的時限性工作。（美國項目管理協(xié)會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標而由一個人或者一個組織所進行的具有規(guī)定的開始和結束日期、相互協(xié)調的獨特的活動集合。例如：新產品/新服務的開發(fā)項目房地產開發(fā)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目咨詢項目、企業(yè)管理變革項目項目的特征目的性具有特定而明確的最終目標時限性具有明確的開端和明確的結束，歷時有限唯一性每個項目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內在聯(lián)系的活動組成，靠項目團隊的努力來實現(xiàn)項目與運作“一切皆項目”？何為運作(Operation)？日常工作顯著區(qū)別運作具有連續(xù)性和重復性的列車按時刻運行表運行項目則是有時限性和唯一性的某次軍用物資的運輸項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。項目干系人項目經理、項目團隊客戶項目執(zhí)行組織發(fā)起人其它PMI定義的項目管理九大知識領域范圍管理時間管理成本管理質量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理項目綜合管理滿足或超過項目干系人的需求和期望工具、技術工具、技術項目干系人的需求和期望約束三角形質量成本時間范圍項目目管管理理五五大大過過程程啟動動過過程程（（Initiating））：：授授權權批批準準一一個個項項目目或或階階段段。。計劃過過程（（Planning）：：界定定和改改進項項目目目標，，從各各種備備選的的行動動方案案中選選擇最最好的的方案案，制制定項項目計計劃。。實施過過程（（Executing））：協(xié)協(xié)調人人員或或其他他資源源以執(zhí)執(zhí)行計計劃。。控制過過程（（Controlling））：通通過定定期監(jiān)監(jiān)控和和測量量進展展，確確定與與計劃劃存在在的偏偏差，，以便便在必必要的的時候候采取取糾正正措施施，從從而確確保項項目目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)。收尾過過程（（Closing））：項項目或或階段段的正正式接接收并并達到到有序序的結結果。。啟動計劃控制實施收尾項目管管理過過程是是重疊疊的收尾研發(fā)項項目管管理面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和問問題外部挑挑戰(zhàn)產品生生命周周期大大幅縮縮短客戶需需求多多變，，對產產品質質量與與性能能的要要求越越來越越高技術發(fā)發(fā)展迅迅猛價格競競爭導導致利利潤持持續(xù)下下滑關鍵人人才短短缺內部問問題項目本本身的的需求求、范范圍不不確定定技術導導向的的項目目經理理團隊缺缺少項項目管管理經經驗，，缺少少研發(fā)發(fā)流程程、規(guī)規(guī)范支支撐跨部門門溝通通協(xié)調調困難難組織及及人員員目標標的不不同…研討要要求：：列出K公司司產品品開發(fā)發(fā)項目目管理理方面面存在在哪些些問題題（8-12項項）時間安安排：：研討討20分鐘鐘，匯匯報交交流15分分鐘研討：：產品品開發(fā)發(fā)項目目管理理存在在的典典型問問題產品開開發(fā)項項目管管理方方面通通常存存在的的問題題項目目目標不不明確確需求分分析不不充分分缺乏充充分的的技術術儲備備產品設設計只只關注注功能能實現(xiàn)現(xiàn)，不不關注注可生生產性性、可可測試試性、、可維維護性性項目計計劃不不準確確，過過于樂樂觀，，工作作量估估計不不足項目控控制不不力，，階段段控制制不嚴嚴格跨部門門協(xié)作作不暢暢資源配配備沒沒有保保障技術評評審流流于形形式產品測測試不不充分分缺乏物物料認認證生產導導入不不受重重視設計變變更隨隨意性性大……成功的的產品品開發(fā)發(fā)需要要系統(tǒng)統(tǒng)的研研發(fā)管管理體體系同時投投入開開發(fā)的的產品品與技技術開開發(fā)項項目太太多，，超出出資源源許可可的范范圍項目普普遍延延期嚴嚴重，，項目目質量量不理理想，，重點點項目目資源源得不不到保保證沒有從從市場場出發(fā)發(fā)建立立項目目選擇擇標準準，選選擇項項目更更多的的靠領領導““拍腦腦袋””，隨隨意性性大開發(fā)出出的產產品與與技術術缺乏乏市場場潛力力，缺缺乏高高效益益項目目，研研發(fā)投投入產產出比比差，，投資資浪費費巨大大沒有設設立優(yōu)優(yōu)先級級評估估標準準，產產品與與技術術開發(fā)發(fā)項目目缺乏乏合理理的先先后順順序市場急急需的的產品品與技技術不不能及及時開開發(fā)成成功，，過早早投入入開發(fā)發(fā)一些些市場場不急急需的的項目目缺乏產產品與與技術術規(guī)劃劃的危危害沒有建建立市市場導導向的的產品品與技技術規(guī)規(guī)劃機機制，，企業(yè)業(yè)產品品與技技術開開發(fā)將將缺乏乏方向向，可可能造造成巨巨大失失誤缺乏產產品規(guī)規(guī)劃和和決策策的代代價產品與與技術術規(guī)劃劃的主主要內內容理解市市場與與市場場細分分組合管管理與與產品品優(yōu)先先級排排序產品開開發(fā)路路標規(guī)規(guī)劃技術規(guī)規(guī)劃與與產品品規(guī)劃劃的銜銜接技術開開發(fā)路路標規(guī)規(guī)劃良好的的規(guī)劃劃需要要大量量的市市場信信息支支持市場活活動銷售活活動用服活活動公開信信息商業(yè)伙伙伴專業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)一手信信息二手信信息市場信信息庫庫活動信息整整理分分析其他市場信息報告交流競爭者信息.網上公布的信息新聞剪報專業(yè)期刊用戶訪談客戶反饋產品試用客戶投訴安裝施工現(xiàn)場服務專題研討會高層拜訪展覽用戶大會行業(yè)調調研報報告市場調調研咨咨詢細分市市場A細分市市場B細分市市場C產品族族甲產品族族乙產品族族丙產品包包1產品包包2產品包包3產品包包4產品線線（大的的細分分）市市場細分市市場是是產品品規(guī)劃劃的基基礎細分市市場與與產品品線、、產品品族、、產品品型號號等關關系如如下：：產品與與技術術項目目優(yōu)先先級評評估評估方方法：：要素評評估法法財務收收益評評估法法產品和和技術術項目目的優(yōu)優(yōu)先等等級評評估戰(zhàn)略地地位分分析（（SPAN）低高避免/退出出增長/投資資收獲/重新新細分市場吸吸引力力競爭地地位獲得技技能低高財務分分析（（FAN）低高內部投投資回回報率率（%））累計收收入（$））低高0%k%必須達達到的的最低低投資資回報報率市場吸吸引力力競爭地地位財務收收益屬性評估要要素評估子子要素素客戶/供應應商壓壓力進入的的威脅脅直接/間接接競爭爭競爭激激烈程程度市場成成長市場空空間產品優(yōu)優(yōu)勢品牌優(yōu)優(yōu)勢市場份份額成本結結構稅前收收益率率開發(fā)費費用戰(zhàn)略價價值各個方方面的的評估估要素素累計稅稅前收收益給每個個要素素確立立標準準，然然后使使用““高－－中－－低””對每每個產產品或或技術術項目目的每每個要要素進進行評評分，，“高高－中中－低低”數(shù)數(shù)值化化為““5-3-1””表示示并統(tǒng)統(tǒng)計計計算。。市場吸吸引力力各要要素含含義及及示例例如下下：市場吸引力要素名稱要素描述分值示例市場規(guī)模市場機會的相對規(guī)模高、中、低高：大于5千萬元人民幣中：1-5千萬元人民幣低：小于1千萬元人民幣競爭的劇烈程度子要素1：來自客戶/供應商的壓力高、中、低三個子要素一起考慮。根據(jù)對市場情況的了解，將給出一個高、中、低的定性評估。子要素2：直接/間接競爭高、中、低子要素3：進入威脅高、中、低市場增長率機會的相對增長率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略價值公司參與的策略價值高、中、低根據(jù)對產品定位的了解，將給出一個高、中、低的定性評估要素評評估法法競爭地位要素名稱要素描述分值提議的定義（示例）市場份額公司的市場份額高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%產品優(yōu)勢與競爭對手的產品相比的相對產品優(yōu)勢高、中、低根據(jù)對與競爭對手產品比較的了解，將給出一個高、中、低的定性評估品牌優(yōu)勢與競爭對手相比的相對品牌形象高、中、低根據(jù)對與競爭對手品牌比較的了解，將給出一個高、中、低的定性評估成本結構公司產品的成本結構高、中、低根據(jù)對與競爭對手成本結構比較的了解，將給出一個高、中、低的定性評估競爭地地位各各要素素含義義及示示例如如下產品名稱電信運營商用產品政府用產品軍隊用產品軍隊用高可靠產品個人用產品特大型企業(yè)集團用產品市場吸引力要素要素描述及子要素要素權重評分評分評分評分評分評分市場空間產品的市場空間30％535513市場增長率細分市場機會的相對增長率20％355335獲利潛力子要素1:直接/間接竟爭子要素2:進入威脅子要素3:客戶/供應商壓力15％10％10％355335355355531351戰(zhàn)略價值該產品對公司的戰(zhàn)略價值15％535533市場吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素評評分匯匯總以上只只是對對市場場吸引引力各各要素素/子子要素素的評評估，，對競競爭地地位各各要素素的評評估也也類似似，各各自評評估后后按加加權匯匯總，，或者者按總總和100%分分配給給各要要素/子要要素。。財務評評估法法凈現(xiàn)值值（或或凈利利潤））投資回回報率率投資回回報期期根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)獲獲取的的難易易程度度選擇擇不同同的預預測方方式：：直接接預測測各項項目未未來各各年的的收入入、成成本、、費用用，計計算稅稅前利利潤額額，并并預測測研發(fā)發(fā)投入入，以以計算算收益益率；；或預預測各各項目目下一一年的的收入入、各各年增增長率率、各各項目目毛利利率，，然后后計算算稅前前利潤潤額，，預測測研發(fā)發(fā)投入入，計計算收收益率率。下下表為為財務務預測測數(shù)據(jù)據(jù)匯總總表：：利潤評評估法法產品/項目1：名稱200920102011……總計收入成本銷售與管理費用研發(fā)投入稅前利潤示例：：中中長期期產品品開發(fā)發(fā)路標標規(guī)劃劃年年度產產品開開發(fā)計計劃產品線線、產產品、、技術術平臺臺與技技術的的關系系最終產產品技術要要素1技術要要素2技術要要素3技術要要素4技術要要素5技術要要素6技術要要素7技術要要素n產品平平臺1產品平平臺2產品線1213產品線2213產品線3213產品線4213產品線5213產品線m213專用技技術*公共技技術專用技技術*技術術要素素也可可按照照其作作用劃劃分為為：決決定性性要素素、支支持性性要素素。示例：：某電電聲產產品與與技術術平臺臺關系系圖防水技術抗高頻干擾聲學結構相位一致性控制技術指向性批量測量技術IC的應用零件產品共用技術要素ECM產品專用IC的應用si-mic產品專用超薄結構設計RCV、SPK產品專用USB驅動程序開發(fā)MICArray產品專用MEMS工藝半導體后道封裝工藝MEMS芯片的聲學結構SMT工藝磁路組件加工工藝點膠工藝封裝設計固件程序的編寫極化工藝技術耐高溫性壽命實驗算法的開發(fā)硬件電路的開發(fā)指向結構設計技術振膜組件加工工藝振膜成型技術/失真的降低/靈敏度的提高ECM產品平臺si-mic產品平臺RCV、SPK產品平臺MICArray產品平臺ECM系列產品si-mic系列產品RCV、SPK系列產品MICArray系列產品技術類別關鍵技術2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234電子零部件、光電技術硅微傳感技術（SiliconMIC）

聲學陣列技術（MICARRAY）

電聲結構技術

圖像傳感技術(CMOS)

音頻IC芯片技術

多媒體主動降噪技術

語音識別技術

立體聲聲訊技術

多媒體音視頻組合技術

無線通信藍牙適配技術

藍牙耳機技術

藍牙立體聲和主動降噪技術

無線車載技術

藍牙路由器技術

UWB天線技術

UWB數(shù)據(jù)傳輸模組技術

示例：：某電電聲產產品技技術開開發(fā)路路標產品與與技術術規(guī)劃劃相關關的組組織結結構設設置市場部部市場代代表產品經經理PMT（產產品組組合管管理團團隊））研發(fā)部部C：公公司司/集集團PL:產產品線線/業(yè)業(yè)務單單位BUIPMT:集成成組合合管理理團隊隊PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成成技術術管理理團隊隊PMT:組組合合管理理團隊隊PDT:產產品品開發(fā)發(fā)團隊隊TMG:技技術術管理理組TDT:技技術術開發(fā)發(fā)團隊隊PRT/TRT:產產品品/技技術預預研團團隊產品與與技術術規(guī)劃劃的幾幾個重重要跨跨部門門團隊隊產品經經理產品經經理供應部部生產部部財務部部生產部部長服務部部長服務部部制造總總監(jiān)總裁技術管管理中中心軟件部部PDT經理理市場總總監(jiān)硬件部部…結構部部總工工測試部部系統(tǒng)部部…產品線線總監(jiān)監(jiān)品質部部質量總總監(jiān)供應部部長各大區(qū)區(qū)銷售總總監(jiān)人力資資源部部HR總總監(jiān)財務總總監(jiān)總裁辦辦研究部部市場研研究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經理理PMT等在在公司司組織織結構構中的的位置置（舉舉例））舉例：：H公公司的的主要要規(guī)劃劃角色色案例分分析舉例：：3M公司司的業(yè)業(yè)務計計劃小小組3M公司的的業(yè)務務計劃劃小組組有一一名產產品經經理加加上幾幾名營營銷和和非營營銷專專業(yè)人人員組組成（（如右右圖））。3M公司按按照這這種形形式將將其商商用磁磁帶部部門分分成9個業(yè)業(yè)務計計劃小小組。。在這這個小小組里里，并并不是是由產產品經經理一一個人人對產產品的的計劃劃負全全責，，而是是由他他或她她與來來自公公司關關鍵部部門的的代表表共同同負責責。產品經理市場調研人員信息溝通專家銷售經理分銷專家財務專家技術專家業(yè)務計計劃小小組案例分分析目錄一.研研發(fā)項項目管管理概概述二.跨部門門產品品開發(fā)發(fā)流程程三.產產品品開發(fā)發(fā)項目目計劃劃制定定四.產品開開發(fā)項項目計計劃控控制五.產產品開開發(fā)項項目風險管管理六.產品開開發(fā)項項目質質量管管理七.研研發(fā)發(fā)團隊隊運作作與激激勵產品開開發(fā)流流程與與項目目管理理相輔輔相成成的關關系流程程定定義義活活動動和和相相應應的的角角色色，，建建立立規(guī)規(guī)范范、、模模板板；；項項目目管管理理保保證證流流程程落落實實。。即即：：研發(fā)發(fā)流流程程保保證證““正正確確地地做做事事情情””項目目管管理理保保證證按按流流程程做做事事，，順順利利推推進進，，““把把事事情情做做正正確確””流程程為為項項目目管管理理提提供供了了基基礎礎，，如如：：活活動動定定義義是是項項目目計計劃劃的的基基礎礎有效效的的流流程程可可以以降降低低對對人人員員的的素素質質要要求求集成成的的跨跨部部門門產產品品開開發(fā)發(fā)流流程程角色色/階階段段LPDT/市場

代表系統(tǒng)工程師/

硬件、軟件、結構、機械、工業(yè)設計工程師測試代表采購代表制造代表工藝工程師市場代表PMT團隊IPMTPQSPOPTRGCM產品品概概念念開開發(fā)發(fā)子子流流程程業(yè)務務計計劃劃開開發(fā)發(fā)子子流流程程系統(tǒng)統(tǒng)設設計計子子流流程程軟件件開開發(fā)發(fā)子子流流程程產品品測測試試子子流流程程研發(fā)發(fā)采采購購子子流流程程生產產導導入入子子流流程程新產產品品上上市市子子流流程程產品品退退市市子子流流程程概念念計劃劃開發(fā)發(fā)生命命周周期期驗證證發(fā)布布項目目管管理理技術術評評審審決策策評評審審CBB管管理理變更更管管理理配置置管管理理產品品數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)管管理理過程程質質量量保保障障文檔檔管管理理業(yè)務務類類子子流流程程支撐撐類類子子流流程程工業(yè)業(yè)設設計計子子流流程程硬件件開開發(fā)發(fā)子子流流程程結構構開開發(fā)發(fā)子子流流程程機械械開開發(fā)發(fā)等等專專業(yè)業(yè)子子流流程程物料料選選型型和和認認證證子子流流程程工藝藝開開發(fā)發(fā)子子流流程程需求求分分析析與與跟跟蹤蹤子子流流程程可靠靠性性工工程程子子流流程程產品品開開發(fā)發(fā)主主流流程程的的階階段段劃劃分分投放放市市場場驗證證與與矯矯正正開發(fā)發(fā)開發(fā)發(fā)項項目目立立項項確定定范范圍圍創(chuàng)意意與與構思思篩選選評估估市市場場表表現(xiàn)現(xiàn)庫柏柏的的門門徑徑管管理理流流程程模模型型的的階階段段劃劃分分：：美國國PRTM公公司司PACE模模型型的的階階段段劃劃分分通常常3-6個個階階段段，，典典型型的的階階段段劃劃分分如如下下：：產品品發(fā)發(fā)布布評估估開發(fā)發(fā)策劃劃/規(guī)規(guī)范范概念念評評估估生命命周周期期發(fā)布布驗證證開發(fā)發(fā)計劃劃概念念集成成產產品品開開發(fā)發(fā)（（IPD））流流程程的的階階段段劃劃分分市場場管管理理與與產產品品規(guī)規(guī)劃劃IPD流流程程的的輸輸入入：：《未未來來3~5年年產產品品開開發(fā)發(fā)路路標標規(guī)規(guī)劃劃》》《年年度度產產品品開開發(fā)發(fā)計計劃劃》》《產產品品開開發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務務計計劃劃書書（（初初稿稿））》》《產產品品開開發(fā)發(fā)任任務務書書》》《市市場場需需求求說說明明書書》》IPD流流程程需求求管管理理創(chuàng)意意開開發(fā)發(fā)任務務書書開開發(fā)發(fā)決策策評評審審決策策評評審審決策策評評審審決策策評評審審決策策評評審審決策策評評審審產品品開開發(fā)發(fā)主主流流程程的的階階段段劃劃分分概括括為為三三大大段段進進行行分分析析：：后期期階階段段中期期階階段段前期期階階段段產品品開開發(fā)發(fā)流流程程階階段段劃劃分分因因產產品品創(chuàng)創(chuàng)新新程程度度和和行行業(yè)業(yè)、、產產品品等等不不同同而而有有很很大大不不同同產品開發(fā)發(fā)前期階階段的目目的確定項目目目標規(guī)劃項目目范圍啟動項目目產品開發(fā)發(fā)項目目目標的確確定通用項目目目標：：進度、質質量、成成本傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)產品開開發(fā)項目目目標設設定：從開發(fā)任任務完成成、按時時量產出出發(fā)設定定目標進度、質質量、成成本領先企業(yè)業(yè)產品開開發(fā)項目目目標設設定：從投資成成功出發(fā)發(fā)設定目目標進度、質質量、成成本、市市場、收收入、利利潤演練：制制定項目目目標各小組為為選定的的項目制制定項目目目標或為M公司BPAPP產品品開發(fā)項項目制定定項目目目標明確性（（Specific）最終目標標是否明明確了應應該做到到哪一步步以及何何時完成成可度量性性（Measurable）你能在多多大程度度上測量量最終目目標的完完成情況況可完成性性（Achievable）在規(guī)定的的時間內內，最終終目標是是否合理理，能夠夠實現(xiàn)？？相關性（（Relevant）最終目標標是否很很重要、、很有價價值、是是否值得得進行下下去？可跟蹤性性（Time-Bound）你能夠對對整個項項目的時時間進程程進行跟跟蹤檢查查嗎？制定有效效的項目目目標（（SMART原原則）背景介紹紹項目需求求交付件里程碑時時間確定資源源（主要要是人力力資源））……任務書是是領導與與項目團團隊的相相互承諾諾項目目標標的主要要載體———任務務書項目任務務書舉例例49七個概念念只有一一個成功功50%的的新產品品上市后后失敗66%的的CEO對他們們的公司司在新產產品開發(fā)發(fā)上的表表現(xiàn)感到到失望資料來源源：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，98年高創(chuàng)新程程度的產產品開發(fā)發(fā)面臨高高失敗率率的風險險新產品開開發(fā)失敗敗的原因因分析資料來源源：《新新產品開開發(fā)流程程管理（（第三版版）》（（加）羅羅伯特··G·庫庫柏，機機械工業(yè)業(yè)出版社社高創(chuàng)新程程度的產產品開發(fā)發(fā)對流程程的要求求更充分的的產品創(chuàng)創(chuàng)意/構構思開發(fā)發(fā)更多的市市場調研研分析和和市場測測試更嚴格的的風險控控制更充分的的技術路路線和方方案分析析更多的跨跨部門工工作：產產能/產產線規(guī)劃劃、裝備備開發(fā)更充分的的新產品品上市工工作......IPD任任務書開開發(fā)流程程的內容容市場機會會和目標標市場分分析用戶需求求分析銷售預測測資源平衡衡風險評估估開發(fā)業(yè)務務盈利計計劃任務書（（決策））評審任務書開開發(fā)流程程的輸出出：《產品開開發(fā)業(yè)務務計劃書書（初稿稿）》》《產品開開發(fā)任務務書》示例：典典型的IPD概概念階段段流程框框架不同創(chuàng)新新程度的的產品開開發(fā)主流流程有所所不同庫柏對新新產品的的分類：：全新產品品新產品線線新產品品品種改進型新新產品重新定位位新產品品降成本新新產品PDMA對新產產品的分分類：突破型新新產品平臺型新新產品改進型新新產品產品開發(fā)發(fā)前期階階段流程程劃分的的不同做做法任務書開開發(fā)概念計劃……任務書與與概念開開發(fā)計劃……決策評審審決策評審審決策評審審決策評審審模式二：：模式三：：決策評審審立項（或或產品策策劃）方案設計計……立項評審審模式一：：產品開發(fā)發(fā)項目啟啟動明確項目目目標和和范圍組建項目目團隊明確項目目團隊成成員職責責明確溝通通方式建立項目目環(huán)境研討：如何啟動動產品開開發(fā)項目目？產品需求求對項目目范圍影影響較大大·書面標準準·事實標準準原始客戶戶需求市場需求求質量屬性性DFX標準約束束產品需求求設計需求求總體設計計軟件需求求規(guī)格硬件需求求規(guī)格概念開發(fā)發(fā)需求分解解、分配配·功能需求求·非功能需需求概念階段段市場管理理計劃階段段獲取原始始客戶需需求的有有效方式式成為使用用者：成成為自己己或競爭爭對手產產品的客客戶與客戶一一起：觀觀察客戶戶如何使使用產品品傾聽客戶戶的聲音音準確的理理解和描描述客戶戶需求清楚使用客戶戶明白的的語言避免二義義完整一致可測試可修改可跟蹤市場需求求優(yōu)先等等級劃分分卡諾（Kano）模型型：基本需求求（Basic）滿意需求求（Satisfier））興奮需求求（Attractor）/更有有吸引力力的庫柏提出出的劃分分方式：：戰(zhàn)略性需需求/決決定性需需求戰(zhàn)術性需需求/重重要需求求細節(jié)需求求其他優(yōu)先先等級劃劃分方式式：1-5級，，1-10級，，......產品需求轉化化為設計需求求確定每項產品品需求具體的的操作方式及及可接受的參參數(shù)范圍：功能性能環(huán)境強健性可靠性可維護性可用性安全性重量電源尺寸大小可運輸性/可可移動性靈活性……示例：某廚具具產品需求外觀需求線條流暢、時尚與高貴結合形狀、顏色等功能/性能需求照明、吸力大小調節(jié)、自清洗、煤氣泄漏報警等吸力、功率、風量、噪音、風壓等性能指標安全性

需求無煤氣泄漏、無漏電等安全隱患，安裝牢固，炒菜時不碰頭，外表面不割手產品應能通過CCC/CQC/衛(wèi)生許可證等認證要求可維護性需求外型尺寸與櫥柜及吊頂相配，對安裝的墻壁無特殊要求；燈、電控部分的維修方便，集煙罩拆卸方便，方便拆卸葉輪（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生產性/可測試性需求產品上要有裸露的接地測試點模具要有安全防范裝置相關標準國家標準：吸油煙機GB4706.1-1998；GB4706.28-1999；GB/T17713-1999內控標準：Q/FT006-2004吸油煙機產品需求的評評估和選擇產品需求可選項客戶關注程度技術風險對上市速度的影響對產品成本的影響結論需求項一需求項二……多方面評估可可選的產品需需求項通過選擇、評評估形成確定定的產品需求求原始客戶需求求→“我我希望（手機機上的）照片片能看得更清清楚些”市場需求→→客戶要求求手機屏幕要要更大一些，，分辨率要更更高一些，至至少不低于““26萬色，240×320像素，1.8英寸”，最好能到到“1600萬色色，240××400像素素，2.8英英寸”產品需求→→“1600萬色色，240××320像素素，2.4英英寸”產品設計需求求：“1600萬色色TFT彩色色屏幕，240×320像素，2.4英寸”可靠性：耐輕輕微磨損和劃劃傷環(huán)境：耐潮濕濕天氣、汗水水腐蝕產品開發(fā)中期期階段的目的的快速高質量的的開發(fā)出符合合需求的樣機機/樣品為導入生產和和產品上市提提前做必要的的準備示例：不同企企業(yè)的產品開開發(fā)中期階段段劃分計劃開發(fā)………………示例一：示例二：示例三：方案設計詳細設計樣機試制詳細設計設計驗證工程驗證………………方案設計示例：典型的的IPD計劃劃階段流程框框架示例：典型的的IPD開發(fā)發(fā)階段流程框框架產品開發(fā)過程程中的物料采采購制定物料需求求計劃物料選型新供應商開發(fā)發(fā)新物料認證物料采購原型機物料計計劃、工程樣樣機物料計劃劃、小批量物物料計劃關鍵物料選型型、常規(guī)物料料選型與供應鏈管理理相銜接技術認證、商商務認證原型機物料采采購、工程樣樣機物料采購購、小批量物物料采購研發(fā)工程師技術路線選擇擇系統(tǒng)設計原型機物料風風險采購申請請項目經理批準風險采購購決策層關鍵物料清單單關鍵物料復核核采購代表制定初步供應應商和關鍵物物料選擇計劃劃更新供應商和和關鍵物料選選擇計劃概要設計詳細設計下達原型機物物料采購計劃劃供應商談判訂購原型機物物料下發(fā)預測BOM原型機測試工程樣機測試試下達初始產品品物料采購計計劃訂購初始產品品物料鎖定BOM確定供應商下達生產物料料采購計劃長貨期生產物物料采購各類物料計劃劃、采購與設設計活動的銜銜接示例：不同企企業(yè)的產品開開發(fā)后期階段段劃分驗證………………示例一：示例二：示例三：發(fā)布小批量試制受控量產穩(wěn)定量產工程驗證小批試產量產生命周期示例：典型的的IPD驗證證階段流程框框架示例：典型的的IPD發(fā)布布階段流程框框架目標在產品穩(wěn)定生產產到產品生命命終結期間內對產品進行管管理。關注管理產品直至至產品生命終終止，注意收收集內部和外外部信號，以以確定產品過渡渡/替換，制制定產品過渡渡策略，為客客戶提供產品品工程支持以以滿足客戶需需求；證實發(fā)布階段段的假設。交付終止/替換產產品生命周期IPD生命周周期階段流程程概述新產品導入生生產貫穿整個個產品開發(fā)過過程中概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布與生命周期工藝需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工藝總體方案制定裝備總體方案制定制造計劃……編制制造BOM工藝裝配圖紙設計制定工藝文件及作業(yè)指導書工裝夾具制作……發(fā)放技術工藝文件制定小批量試產計劃工藝驗證小批量生產生產設備和生產線準備和確認……啟動量產持續(xù)工藝改進……項目結束的標標志是什么？？典型做法一：：樣機通過評評審后結項典型做法二：：首批驗證——更改批批驗證—穩(wěn)穩(wěn)定批驗證證后典型做法三：：樣機試制——受控量量產—穩(wěn)穩(wěn)定量產后典型做法四：：正式量產，，五批“零不不良”后研發(fā)項目收尾尾部署產品后續(xù)續(xù)維護工作整理項目文檔檔并歸檔進行項目總結結關閉項目環(huán)境境解散項目團隊隊，釋放項目目資源產品開發(fā)流程程裁剪不同的業(yè)務模模式，如自主主開發(fā)與定制制開發(fā)不同的產品類類型：全新產品開發(fā)發(fā)：完全不同同的產品線，，如抽油煙機機廠家開發(fā)熱熱水器產品。。新一代產品開開發(fā)：在現(xiàn)有有產品線基礎礎上采用全新新技術、全新新系統(tǒng)架構的的產品開發(fā)升級產品開發(fā)發(fā)：在現(xiàn)有產產品基礎上局局部采用新技技術的產品開開發(fā)現(xiàn)有產品改進進：在現(xiàn)有產產品基礎上改改進現(xiàn)有產品品不足或局部部功能擴展的的產品開發(fā)降成本產品開開發(fā)……公司標準過程程不可能適用用于所有的產產品開發(fā)通過流程裁剪剪適應企業(yè)多多種產品開發(fā)發(fā)類型和業(yè)務務模式產品開發(fā)流程程規(guī)劃和裁剪剪的主要步驟驟新產品開發(fā)流流程P0產品生命周期期P1、P2、、P3項目裁剪細則則組織級裁剪：：業(yè)務模式產品類型開發(fā)類型項目級裁剪：：技術復雜度項目周期項目規(guī)模人員技能項目風險項目定義過程程項目計劃演練：請各組按下表表格式制定產產品開發(fā)主流流程：劃分階段，并并確定各階段段主要內容：：階段名稱各階段主要內容目錄一.研發(fā)發(fā)項目管理概概述二.跨部門產品開開發(fā)流程三.產品開開發(fā)項目計劃劃制定四.產品開發(fā)項目目計劃控制五.產品品開發(fā)項目風險管理六.產品開發(fā)項目目質量管理七.研發(fā)團團隊運作與激激勵全流程的、覆覆蓋所有階段段的項目計劃劃包括所有跨職職能部門（市市場、開發(fā)、、測試、制造造、技術支援援、財務和采采購）的活動動，確保各職職能部門間的的配合進度、資源、、成本、風險險計劃和控制制過程有機的的集成在一起起跨部門產品開開發(fā)項目計劃劃ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算算ScheduleDevelopment進度計劃制定定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃劃質量管理CostBudgeting成本預算項目計劃核心心過程項目計劃書的的主要內容：：質量目標及過過程質量控制制計劃客戶試用計劃劃測試與生產設設備計劃研發(fā)物料采購購計劃人力資源計劃劃文檔歸檔計劃劃知識產權計劃劃安規(guī)認證計劃劃……產品開發(fā)項目目計劃的主要要載體——項項目計劃書示例：項目計計劃書ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制項目進度管理理分為五個步步驟WBS的分解解方法依據(jù)產品開發(fā)發(fā)流程進行分分解按產品開發(fā)流流程分解到第第一層依照產品分解解結構進行分分解各項活動分解解到步驟利用WBS模模板頭腦風暴法，，列出活動清清單WBS：WorkBreakdownStructure（工工作分解結構構）銷售信息系統(tǒng)統(tǒng)Beth問題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設計Tyler系統(tǒng)開發(fā)Hannah測試Maggie實施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準備報告Rose會晤用戶Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶需求Jeff準備報告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫Joe評估Cathy準備報告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報告Steve特殊問題Jeff硬件Joe軟件Hannah網絡Gerri準備報告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網絡Greg裝備報告rose培訓Jim系統(tǒng)轉換Beth裝備報告JackO級1級2級3級1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBS示例WBS的分解解標準完整性?；顒觿拥目偤屯耆x了項目目所有要完成成的工作任務務最底層工作包包的歷時估計計不超過80h（PMI））不超過20h（IPD））最底層工作包包可分配給個個人分解后的活動動結構清晰單板硬件調試試與單元測試試：單元電路功能能調試信號質量測試試時序測試單板基本功能能調試失效分析與驗驗證單元電路性能能調試需求跟蹤單板硬件調試試與單元測試試報告正規(guī)檢檢視問題跟蹤和解解決示例：WBS分解細化結構件設計：：2D圖設計會同軟件及硬硬件工程師選選擇并確定主主要的元器件件會同硬件工程程師確定主要要器件的放置置位置輸出供工業(yè)設設計所用的設設計輸入文件件擬制初版的BOM表參與工業(yè)設計計各個階段的的評審歸檔所有相關關文件完成—開始Finish-to-Start(FS)開始—開始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開始—完成Start-to-Finish(SF)某活動結束前前另一活動必必須開始。前后前后前后后前活動之間的四四種依賴關系系：活動的排序1活動緊前事件(前置任務）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準備問題界定報告1，24會晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準備系統(tǒng)分析報告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準備測試報告16，17，1820培訓1921系統(tǒng)轉換1922裝備實施報告20，21制作活動和緊緊前事件序列列表：活動的排序21、估計的層層次（產品）系統(tǒng)統(tǒng)級估計；（（軟件/硬硬件）子系統(tǒng)統(tǒng)級估計；（模塊）項目目級估計；活活動級級估計；2、估計的對對象可分為三類：：規(guī)模、工作作量、工期(進度)3、規(guī)模、工工作量、工期期(進度)的的關系工作量＝規(guī)規(guī)模/生產產率工期(進度)＝工作量量/資源(人人數(shù))工期估計類比/比較專家估計法三點估計法推測估計方法步驟動作1協(xié)調人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調人召集小組會，各專家討論估計時間的相關因素3各專家單獨填寫表格(匿名)4協(xié)調人召集會議在互相不通報結果的情況下一同開會詳細討論評審要素，對整個評審的要素進行優(yōu)化，達成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨填寫表格(匿名)6重復3～5，直至有一個趨于一致的結果Delphi專家估計法法采取對每項分分工作估計三三種時間的辦辦法，然后加加權平均計算算出這項分任任務的計劃時時間。1、最可能時時間T可能根據(jù)以往的直直接經驗和間間接經驗，這這項工作最可可能用多少時時間完成，也也就是我們一一拍腦袋所確確定的時間2、最樂觀時時間T樂觀當一切條件都都順利時該項項工作所需時時間3、最不利時時間T不利在完成過程中中不利條件都都在起作用時時該項工作需需要的時間計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6三點估計法類比/比較是是工期估計的的首要方法專家估計法是是第2通用方方法留有一定的余余量（10%-25%））持續(xù)使用一種種方法，逐步步估計準確估計方法應用用經驗PERT圖示示例需求分析1007/0107/10總體設計2107/1107/31A概要設計708/0108/07A詳細設計708/0808/14B概要設計808/0108/08C概要設計1108/0108/11B詳細設計1008/0908/18C詳細設計908/1208/20測試計劃1009/1109/20后續(xù)活動4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測試708/2108/27B單元測試808/2709/03C單元測試1009/0109/10總的開發(fā)時間間為27天，，與關鍵路徑徑相比，時差差14天總的開發(fā)時間間為34天，，與關鍵路徑徑相比，時差差7天41天里程碑計劃1/2級項目目計劃1/2/3/4級項目計計劃周工作計劃產品開發(fā)項目目多級計劃形形式可選的活動組組：小批量試制……演練：指定項項目進度計劃劃各小組任選一一組活動進行行WBS分解解、細化、估估計工時：項目計劃的制制定過程由上往下制訂訂與由下往上上修改相結合合在制訂每一層層計劃時均要要充分考慮上上下層計劃的的約束關系與各相互關聯(lián)聯(lián)的計劃、職職能部門充分分溝通、協(xié)調調識別假設與約約束留有余量70%30%資源線自上而下制定定自下而上修訂訂目錄一.研發(fā)發(fā)項目管理概概述二.跨部門產品開開發(fā)流程三.產品開開發(fā)項目計劃劃制定四.產品開發(fā)項目目計劃控制五.產品品開發(fā)項目風險管理六.產品開發(fā)項目目質量管理七.研發(fā)團團隊運作與激激勵計劃監(jiān)控的重重要性里程碑管理項目報告項目會議項目問題管理理機制項目變更控制制：設計變更更、計劃變更更預警系統(tǒng)決策評審和例例外管理非正規(guī)控制計劃控制的主主要手段各級監(jiān)控點的的設立遵循兩兩個原則：A、里程碑B、時間間隔隔比較合理監(jiān)控計劃的表表現(xiàn)形式為：：計劃監(jiān)控總總攬圖和計劃劃監(jiān)控一覽表表。計劃監(jiān)控總攬攬圖將各級計計劃的關鍵點點濃縮在一起起，直觀，便便于控制。通過計劃監(jiān)控控一覽表，嚴嚴格定義每一一監(jiān)控點的完完成標志。計劃監(jiān)控控制手段：里里程碑管理管理高層項目管理部部門經理產品經理項目經理QAQA經理質量部經理反饋—解決問問題、風險反饋—解決問問題、風險反饋—解決問問題、風險反饋—解決問問題、風險項目狀態(tài)報告告匯總報告項目狀態(tài)報告告質量周報質量周報項目狀態(tài)報告告升級問題匯報、反饋相相對應，業(yè)務務線與質量線線相互牽制，，達到質量與與進度的平衡衡控制手段：項項目報告報告關系示例例計劃控制手段段：項目報告告產品開工會產品周例會產品月度例會會產品階段決策策評審會產品項目結束束會議計劃控制手段段：項目會議議會議內容（以以問題為中心心）里程碑計劃為為什么沒有完完成？其影響如何？？工作何時可以以完成？是否需要替補補行動計劃？？何日才能回到到計劃進度上上來？（如何保持會會議高效？））會議程序會前會中會后會議內容與程程序控制手段：問問題受理和升升級機制提出問題受理問題指定問題責任任人分析、制定解解決方案項目經理制定解決方案案IPMT決策策項目組職能部門決策層問題升級升級問題解決問題解決決策對于A、B類類問題，如果果項目組無法法解決，將分分別升級到職職能部門進行行解決和IPMT進行決決策。示例：產品開開發(fā)問題分類類問題類別問題定義A類問題該問題發(fā)生將導致：1、對于戰(zhàn)略性研發(fā)項目進度延期超過5%,重大研發(fā)項目進度延期超過10%。2、造成重大送樣機會損失3、大客戶早期訂單交付延期4、產品重大質量問題，如驗證不足，測試設備不足，關鍵技術無法突破導致關鍵技術指標無法實現(xiàn)等5、產品成本超過目標成本6、項目費用超出預算20%B類問題該問題發(fā)生將導致：1、對項目進度有一定影響，對于戰(zhàn)略性研發(fā)項目進度延期小于5%,重大研發(fā)項目進度延期小于10%2、對項目的質量有一定的影響，但不產生重大質量問題3、項目費用超出預算小于20%C類問題該問題發(fā)生將導致：1、對某項工作項目進度產生延誤，但不影響總體項目進度研討：下列哪哪些情況需要要設計變更控控制？小試過程中，，市場部要求求提高產品的的分解溫度。。中試過程中，，主要物料的的一致性不好好，需要換成成其他品牌的的物料。中試完成后，，在中試轉批批量試制的評評審中，生產產工藝工程師師提出中和溫溫度控制范圍圍太寬，質量量難以保證，，要求縮小控控制范圍。批量試制過程程中發(fā)現(xiàn)主要要物料的一致致性不好，需需要換成其他他品牌的物料料?？刂剖侄危涸O設計變更管理理計劃發(fā)布概念開發(fā)驗證生命周期BL(基線線)BLBLBLBL各階段過程程中應進行行版本控制制，對于尚尚未建立BL的內容容進行的變變更，不需需執(zhí)行變更更控制流程程產品開發(fā)工工作的交付付成果經過過評審并建建立基線(BL)后后，對該交交付成果內內容進行的的變更，都都應執(zhí)行嚴嚴格的變更控制建立設計變變更影響分分類標準示例：典型型的變更影影響程度分分類標準A類更改：關鍵性技術方案變動，關鍵部件的更改將嚴重影響項目進度的更改導致生產庫存物料報廢數(shù)額或金額較大的更改C類更改：功能模塊的局部設計優(yōu)化,不影響原設計思路或效果按照已確認文件進行的更改尚未設計確認，生產批量極少時的更改客戶覺察不到，又不影響其使用的更改對生產、采購、發(fā)貨沒有影響的更改對已認證的產品，更改后產品需要重新報備B類更改：關鍵性技術方案不變，產品主要功能不變，對關鍵物料、組件替換，或彌補設計漏洞的更改已設計確認，但生產批量較少時的更改對已認證的產品，更改后產品需要重新認證D類更改：能現(xiàn)場決定實施方案，能夠得到立即驗證及實施的簡單更改控制手段：：計劃變更更管理計劃變更：：對里程碑碑計劃變動動超過一定定程度的變變更影響程度：：絕對時間，，如：1周周以上時間比例，，如：總計計劃10%對客戶試用用產生影響響……變更控制流流程提出變更變更分析變更批準變更實施變更批準由相應層級級的CCB（公司級級、項目級級）進行批批準

如：：影響較大大的變更由由公司級CCB批準準，影響較較小的變更更由項目級級CCB批批準變更類別A類B類C類D類批準者公司CCB項目CCB系統(tǒng)工程師工程師例：不同變變更影響程程度的批準準者示例：變更更控制委員員會CCB的構成項目經理測試組長PPQA(質量保證)配置管理員架構設計師系統(tǒng)工程師項目級CCB項目經理測試部經理質量部經理制造部經理研發(fā)部經理客服部經理公司級CCB市場部經理............控制手段：：預警系統(tǒng)統(tǒng)控制手段：：決策評審審和例外管管理通過工作之之外的交流流和溝通進進行控制，，在非正規(guī)規(guī)控制的場場所要比在在辦公室更更坦率、更更誠實，這這樣能了解解到正在醞醞釀的問題題，這要比比等到這些些問題出現(xiàn)現(xiàn)在情況報報告中或某某次會議上上快得多控制手段：：非正規(guī)控控制目錄一.研研發(fā)項目管管理概述二.跨部門產品品開發(fā)流程程三.產品品開發(fā)項目目計劃制定定四.產品開發(fā)項項目計劃控控制五.產產品開發(fā)項項目風險管理六.產品開發(fā)項項目質量管管理七.研發(fā)發(fā)團隊運作作與激勵風險不可管管理？PM：項目目根本不可可控，一天天到晚都在在忙于突發(fā)發(fā)事件。今今天老總說說還要抽調調3個人去去支援別的的項目。采購人員：：供應商無無法準時供供貨，我們們沒有后備備供應商。。只能等待待他們供貨貨。市場人員：：你們怎么么搞的嘛？？這么慢?。ndeway已已經推出新新產品了，，我們的計計劃被全部部打亂了。。RD人員：：沒有辦法法，我們的的進度只能能Delay了。原原以為沒有有問題的算算法現(xiàn)在無無法采用，，只能重寫寫。風險vs.問題風險（Risk）是可能發(fā)生生的、潛在在的事件。。問題已經發(fā)生的的對項目有有害或負面面的事件風險及其影影響風險管理4個步驟風險識別風險評估風險響應計計劃風險監(jiān)控項目團隊風險識別標識風險的的常用方法法訪談、調查查頭腦風暴（（Brainstorming）專題討論會會（Workshop）歷史經驗數(shù)數(shù)據(jù)、風險險數(shù)據(jù)庫RDB（HistoricalInformation）專家建議法法（SMEs：：SubjectMatterExperts）確定項目有哪些風險。分析風險產生的各種原因或影響因素，以確定風險來源，識別風險觸發(fā)器，定義風險。風險來源市場突變/客戶需求求變化技術不成熟熟競爭對手行行為合作伙伴/供應商事事件資源沖突資金困難風險評估比較風險的大小，確定風險的性質。通過對識別的風險進行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的嚴重性等，進行風險優(yōu)先級排序。風險評估維維度發(fā)生概率（（RiskProbability）得失量（影影響程度））（Amountatstake）風險影響（（RiskImpact））=發(fā)生生概率平P*得得失量A確定風險等等級（定性性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影響程度度）高中低低 中高高風險響應計計劃制定風險響應的措施和實施步驟。按照風險的優(yōu)先級，制定相應的措施，包括風險規(guī)避、轉移、緩解、接受。風險應對策策略規(guī)避轉移緩解接受風險控制/監(jiān)控風險控制（（RiskControl）對風險管理理和響應計計劃進行監(jiān)監(jiān)控并確保保順利實施施的過程。。這是一個在在產品生命命周期內持持續(xù)進行的的活動，所所以在風險險控制過程程中，必須須注意識別別新風險。。監(jiān)督、檢查風險事件的發(fā)生情況以及風險措施的落實情況。通過對風險事件及其來源的控制和對風險落實情況的監(jiān)督，確保風險措施有效。風險管理職職責PDT經理持續(xù)地組織風險識別，分析風險，并制定風險響應計劃；指派風險響應計劃的責任人；安排項目例會審視風險響應計劃，監(jiān)控風險狀態(tài)；當風險響應計劃評審通過3個工作日內，歸檔所有風險和更新風險響應計劃；在每個DCP向IPMT報告項目風險狀態(tài);關閉風險。業(yè)務代表識別風險，經PDT經理認可后進行歸檔。風險行動責任人監(jiān)控風險；執(zhí)行風險響應計劃。風險管理跟跟蹤表風險管理計計劃項目注釋1介紹描述風險管理計劃的用途。風險管理計劃陳述項目風險和危險性，項目過程中對風險的重新估計，風險征兆和減緩或規(guī)避的計劃。2項目風險描述項目風險的識別方法。如果使用檢查表，那么應在附錄中附上這個表格。列出有極高或高危害的風險。3風險重估過程描述項目過程中如何估計風險和風險狀態(tài)值改變時的措施。評估程序可以包括以下步驟，如周期性的檢查風險或召開關于風險的專門的項目團隊的會議，會上逐一討論每個風險發(fā)生可能性和影響力的變化。當風險發(fā)生變化或新風險發(fā)生時，要及時更新風險管理計劃及相關內容，確保文件的閱讀者能了解當前的風險，而不僅僅是項目前期識別的風險。風險管理計計劃（續(xù)））4風險分析完成對每個極高或高危害的風險的識別。4.1（風險1）4.1.1描述對風險進行詳盡的描述4.1.2風險征兆列出一些事件和征兆，當這些事件和征兆發(fā)生時，風險即將出現(xiàn)。4.1.1風險緩解描述如何緩解每一個風險。是風險緩解程序的事例。4.2（風險2）4.2.1描述4.2.2風險征兆

4.2.1風險緩解

研討：風險險應對措施施請各小組分分析所選項項目風險及及應對措施施目錄一.研研發(fā)項目管管理概述二.跨部門產品品開發(fā)流程程三.產品品開發(fā)項目目計劃制定定四.產品開發(fā)項項目計劃控控制五.產產品開發(fā)項項目風險管理六.產品開發(fā)項項目質量管管理七.研發(fā)發(fā)團隊運作作與激勵產品開發(fā)質質量控制的的主要手段段技術評審測試技術評審的目的技術評審的操作方式優(yōu)化設計發(fā)現(xiàn)錯誤跟蹤需求質量評估風險規(guī)避靜態(tài)分析評審對象 技術文檔計劃測試用例和數(shù)據(jù)測試報告/試驗結果正式及非正式的評審方法技術評審的的目的和操操作方式技術評審是是早期發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的重重要手段缺陷糾正成成本越早發(fā)現(xiàn)問問題總體成成本越低子過程子過程和TR和DCP之間關聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結束結束結束配合關系TR評審會子評審子過程活動內部評審產品級評審審：引用子評審審的結果對對產品質量量進行評估估，對PDT提出改改正建議。。包括：需需求評審、、技術方案案評審、概概要設計評評審、樣機機評審、試試產評審等等。子評審（功功能級）：：對各功能領領域活動輸輸出質量把把關。包括括：軟件/硬件/測測試/結構構評審、工工藝/裝備備開發(fā)評審審、產品數(shù)數(shù)據(jù)評審等等。正規(guī)檢視/走讀（模模塊級評審審）：非正式，同同行設計和和問題討論論。包括：：PCB走走查、軟件件代碼走讀讀、零件圖圖紙走查等等。技術評審的的多個層次次和多種形形式正規(guī)檢視流流程評審會議前前，評審人人員做好準準備，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題評審會議上上，確認問問題并尋找找解決方案案評審會議后后，解決所所有發(fā)現(xiàn)的的問題走讀/走查查計劃：確確定產品是是否滿足檢檢視入口標標準，安排排檢視資源源和計劃。。介紹會議：：可選階階段。開發(fā)發(fā)人員向檢檢視小組介介紹產品的的背景信息息。如果檢檢視小組成成員對被檢檢視對象很很熟悉，可可不用召開開產品介紹紹會議。會議準備：：這是一一個關鍵階階段。本階階段檢視小小組的成員員單獨對檢檢視對象進進行審查，，檢查和發(fā)發(fā)現(xiàn)錯誤。。發(fā)現(xiàn)的問問題將在檢檢視會議上上進行確認認。檢視會議：：正規(guī)檢檢視的小組組一起審查查產品，發(fā)發(fā)現(xiàn)、分類類和記錄經經確認的問問題，但不不討論問題題的解決方方法。第3小時時會議：可可選階段。。主要討論論無法確認認問題的解解決方法，，也包括其其它問題的的解決方法法等。修改錯誤：：修改已已確認的錯錯誤。問題跟蹤：：確認錯錯誤是否被被改正，并并保證修改改過程中沒沒有引入新新的錯誤。。走讀/走查查走讀是最寬寬松的一種種評審形式式，被走讀讀的材料量量比較少，，適用于。。走讀可兼有有培訓、指指導的目的的。通常情況下下都是由作作者兼任組組織者、講講解者、記記錄員。在走讀過程程中，收集集數(shù)據(jù)無正正規(guī)的項目目要求，可