基于流程的質量管理教材課件

ProcessManagementandSupply-ChainIntegrationattheBoseCorporation第十組：蓋麗英，金鳳斐潘希穎，劉歆嫻ProcessManagementandSupply-1作者professoranddirectoroftheInstituteforTechnologyandStrategicChangeattheKenanFlaglerBusinessSchool,UniversityofNorthCarolinaatChapelHill.currentresearch：electroniccommerceandglobalsupplychainmanagementAlbertH.SEGARS

AssociateProfessorandDirectoroftheCenterofInformationManagementandTechnologyResearchatMooreSchoolofBusinessoftheUniversityofSouthCarolina.WILLIAMJ.KETTINGERWarrenJ.Harkness

BoseCorporation

蓋麗英作者professoranddirectorofth2文章框架結構案例發(fā)生背景Bose公司進行質量管理的進化道路——同時也是其流程管理的進化道路Bose公司進行質量管理（流程管理）的回報文章框架結構案例發(fā)生背景3分析思路文章總體內容介紹重點介紹流程管理的兩個關鍵階段：規(guī)范化&流程思考讀后體會及擴展分析思路文章總體內容介紹4Bose實施流程管理的背景1、競爭環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)的威脅2、客戶有嚴格的質量要求，而Bose缺少過程思考和質量管理實踐3、初期應對：工程和生產部門重新設計生產過程

強調技術創(chuàng)新顧客為中心其他部門？Bose實施流程管理的背景1、競爭環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)5基于流程的質量管理教材6Bose的流程管理之路Exploration定義問題Formalization提出方針方法Process-Thinking建立流程觀Process-Linking傳遞過程觀Discovery構建技能和實驗Bose的流程管理之路ExplorationFormaliz7基于流程的質量管理教材8Exploration

目標方法結果各部門經理達成共同理解：行業(yè)在發(fā)生怎樣的變化，在各自的領域里應該怎么做以重新配置商業(yè)運作非正式自我教育過程，例如在早餐俱樂部的談論對于商業(yè)環(huán)境，質量觀念，以及實施過程基礎的技術面臨的挑戰(zhàn)和機遇達成共識Exploration目標方法結果各部門經理達成共同理解：行9Discovery目標方法結果學習和試驗質量觀念，并一致地有條理地傳達經驗給他人擴充早餐俱樂部為過程改善網絡團隊（PING），進行實驗，開發(fā)進行流程改善和變革管理的技能識別了實施過程整合的障礙：缺乏管理層支持，結果導向的組織文化，缺乏組織性，沒有相關的外部數(shù)據等Discovery目標方法結果學習和試驗質量觀念，并一致擴充10ProcessLinking

目標結果方法在整個供應鏈里建立流程管理實行JITⅡ，授權十個主要供應商管理Bose的庫存和生產Bose：庫存、交易成本、采購成本反應速度供應商：訂單生產成本整體運作改善ProcessLinking目標結果方法在整個供應鏈里建立11

規(guī)范化（Formalization）

核心：標準化操作流程內容：標準化方法和成果匯報培訓普通員工在公司內傳播質量觀念和改進活動金鳳斐

規(guī)范化（Formalization）

核心：標準化操作流12來自幾個部門的三到七個成員構成。任務：使用全面質量管理工具和其他方法來實施他們的想法以取悅顧客。Bose的高級管理人員認為，只要給BITs提供有關流程及其績效的準確信息，流程發(fā)現(xiàn)可以成為改善BITs績效的方法。Boseimprovementteams（BITs）Boseimprovementteams（BITs）13開始確定改進機會建立初步主題組建BITBIT請求管理層支持團隊確定進一步改進機會指導委員會指派顧問步驟1：選擇主題流程了解對解決問題作出反應流程發(fā)現(xiàn)表述改進流程與指導委員會和顧問討論主題與領導和顧問討論指導意見參加改進會議BIT團隊管理支持是否開始確定改進機會建立初步主題組建BITBIT請求管理層支持團14種類流程關注型非流程關注型流程特點流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，重復性，確定結果流程不穩(wěn)定，或沒有清晰的流程，重復性少，無確定結果代表部門生產、財務、信息系統(tǒng)部門等工程部門等員工反應員工習慣有秩序的工作、員工積極響應改進不關心流程改進相應措施確定主題、收集分析數(shù)據、分析原因、計劃改進方案、評價結果、標準化流程在現(xiàn)有流程中確定顧客、產品、資源、行為；明確顧客需要和現(xiàn)有服務水平；判斷實際差距并采取行動特點有明顯改善效果在確定流程中應用PDCA和SDCA循環(huán)種類流程關注型非流程關注型流程特點流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，151.列舉產品和服務2.列舉顧客3.為服務或產品確定顧客及利益相關者4.繪出目前流程5.確定該流程顧客6.確定顧客需求7.確定滿足顧客需求的要素流程滿足顧客需求嗎？需求缺口超過30％？流程滿足顧客需求嗎？8.消除非增值活動APCD返回返回流程重組SDCA反應性問題解決APCD9.控制衡量流程流程衡量流程改進流程發(fā)現(xiàn)最小否否是是是否顧客聚焦1.列舉產2.列舉3.為服務或產品確定4.繪出目5.確定該流16DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStandardCheckActSDCA控制流程DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStanda17方法、工具和行為必須即時全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立主動改進和被動反應機制流程改進三個關鍵方法、工具和行為必須即時全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立18ProcessThinking潘希穎這部分的重點是建立整個公司內的流程意識：促使公司內部的改進最終能使供應鏈上更為廣大的顧客和供應商也得到改進基本條件：公司企業(yè)文化的根本變化ProcessThinking潘19ProcessThinking----兩大工程工程一目的：把公司的業(yè)務行為視為一個網絡流程，該流程擴展到公司供應鏈層次上的顧客及供應商工程二目的：重新設計一個及時的市場反應流程，這個流程使得整個產品線的生產時間從12-37個月減少到9個月ProcessThinking----兩大工程工程一工程二20ProcessThinking－工程一工程一的六個主要領域及時的市場反應整合供應鏈流程市場采購流程顧客服務流程成果導向管理授權基層管理

ProcessThinking－工程一工程一的六個主要領域21ProcessThinking－工程二員工個人及其各個功能型組織首先必須改善流程管理（通過增加交流實現(xiàn)）。公司必須和一些擅長于TQ的公司合作，實行TQ計劃，流程傳遞，對員工進行BIT培訓ProcessThinking－工程二員工個人及其各個功能22ProcessThinking－－兩個原則建立一個整合的流程管理行為對提升企業(yè)的競爭力至關重要。流程管理必須被視為一個無止境的過程ProcessThinking－－兩個原則建立一個整合的流23Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產品細分市場OEM的份額改善了自身在Hi-Fi組件市場中的反應能力Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產品細分市場24探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：

比喻：BPM其實是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉的長路，遠不止“重組急轉彎”那么短短的一截。(再)認識流程流程的規(guī)范運作流程的改進或重組建立流程流程與其他管理視角的融合劉歆嫻探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：(再)流程的規(guī)范流程的改進建立25流程管理&質量管理優(yōu)化認識運作建立流程是否增值？流程層面切入TQM層面切入其他層面切入流程管理&質量管理優(yōu)化認識運作建立流程是否流程層面切入TQM26探究流程管理——BPR的雄心BPR：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善?！みM色彩！基本內涵：以業(yè)務流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權及正確運用信息技術，以達到適應快速變動的環(huán)境的目的。

HammerandCompany探究流程管理——BPR的雄心BPR：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本27探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或更多的重組實際上使企業(yè)運營更為惡化。重組項目引發(fā)的危機不斷。企業(yè)重組的成效很大程度上僅為股東享有，客戶和雇員為此卻付出沉重的代價，哈默甚至成為downsizing的象征，重組也在中層管理人員中引起強烈反彈：

管理者以重組為由精簡員工客戶服務水平的下降趨勢探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或28探究流程管理——BPR的懺悔成功實施BPR的三個障礙：（1）缺乏高層管理人員的支持與參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。BPR的革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內?！氨皇袌鼋邮艿墓芾硪娊馐悄切┠芘c時代精神共鳴的見解。象我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有。”——達文波特探究流程管理——BPR的懺悔成功實施BPR的三個障礙：29探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引導（CompanystrategicDirection）BPR本身也是一個流程（BPRisaProcess）重組的連續(xù)一貫性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）組織為流程而定，而不是相反（OrganizationsWorkforPs,PsDon’tWorkforOrganizations.）可以量度的重組目標（MeasurableObjectives）可行的實施方法（ProvenMethodology）探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關注（Top30探究流程管理——為何而變？為變而變？為進而變？BPR強調對流程的全新設計，但在實際操作過程中，大多項目（包括國外的一些經典BPR項目）采用的并非是全新設計的方法，而是融入了業(yè)務流程改進（BPI）的思想。探究流程管理——為何而變？為變而變？為進而變？31探究流程管理——BPIvsBPR相對而言，BPI強調漸進改良，分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程。BPR強調全新設計法（cleansheetapproach）

——在一張白紙上重新設計流程，從根本上重新考慮產品/服務的提供方式探究流程管理——BPIvsBPR相對而言，BPI強調漸進32探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于組織金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層推動。而一旦這種推動力的能級減弱或遇到阻力后就完全收縮回去，那么BPR的命運也就可想而知了。在這一點上，BPI似乎來得更自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅持“讓那些需要得到流程產出的人，自己提出并實施流程的改變”。探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的33探究流程管理——BPI&BPR從BPM的整個路程來看，BPI與BPR都是在流程建立或流程優(yōu)化階段可以采取的方式共性：關注于BP，強調顧客滿意，強調團隊合作，使用業(yè)績改進的度量手段，在組織中降低決策的層級，高層管理人員的參與，對企業(yè)的價值觀進行改造，等等。探究流程管理——BPI&BPR從BPM的整個路程來看，B34探究流程管理——BPI&BPR時間績效BPIBPRBPI與BPR可以并行不悖、結合使用探究流程管理——BPI&BPR時間績效BPIBPRBPI35探究變革管理——組織方式常見組織方式：由一系列的團隊組成領導小組：由公司各主要部門高層組成——提供對變革的支持。啟動變革、支持變革、提供資金。不參與變革流程的日常設計，只需審查、批準即可指導委員會：由各層次和業(yè)務領域的代表組成——對變革過程的日常管理執(zhí)行小組：跨部門跨層次——設計變革的細節(jié)，設計新的組織結構，重新設計主要的規(guī)程探究變革管理——組織方式常見組織方式：由一系列的團隊組成36探究變革管理——組織方式善良期望：克服變革的阻力打破科層結構，跨部門跨層次的團隊組成——能代表其他人的利益和想法包含主要決策人員和公司各種力量的代表——公司中最好的最聰明最權威的員工——其他人會理所當然接受他們的看法團隊成員會極力推動新流程在公司內部的實行，來確保變革的順利實行探究變革管理——組織方式善良期望：克服變革的阻力37探究變革管理——組織方式失望的結果：少數(shù)代表多數(shù)？——對于那些沒有征求自己看法的變革，人們總是持負面看法。沒有得到尊重謠言滋生，冷嘲熱諷，缺少實施支持。領導與員工的隔離——不是共同發(fā)揮智慧，而是由部分人關起門來相對獨立地決定——領導應參與變革方案產生的過程。將Re-engineering或Re-design與實施分離開來——實施人員沒有參與方案的制定，通常對方案持排斥態(tài)度。變革方案形成與具體實施優(yōu)先于文化變革——對變革的推動和實施成為重點，淡化組織文化遷移的重要性。探究變革管理——組織方式失望的結果：38變革管理本身要革新變革沒有成功，并非戰(zhàn)略錯誤，而是得不到公司內部對所需變革的充分支持——變革組織方式是問題根源——脫離群眾！充分發(fā)動群眾：——教育群眾，建立信念——群眾參與，充分尊重變革管理本身要革新變革沒有成功，并非戰(zhàn)略錯誤，而是得不到公司39Re-thinking：Bose流程管理何以成功？Bose最明智之處：沒有走一體化的流程改進的道路，而是逐步形成流程理念和對業(yè)務關系的思考——在探索中培養(yǎng)理念，再用理念推進實踐！——漸進而非激進！——BPI而非BPR！Bose特別之處：流程管理與全面質量管理相結合變革進程中潛移默化的文化轉移員工充分支持向員工灌輸思想：改善是日常工作的一部分。始于中低管理層，始于職能部門內部，循序漸進Re-thinking：Bose流程管理何以成功？Bose最40Re-thinking：Bose流程管理何以成功？中層管理者的角色不僅是流程設計者和執(zhí)行者，他們還開發(fā)戰(zhàn)略并在Bose公司及其供應鏈內推動BPI的實施。許多試驗性的成功，善用榜樣的力量開創(chuàng)“流程”視角與流程化思考方式，將主動積極的BPI活動制度化。盡量采用可以度量的重組目標。對非流程關注型的（結構性差）流程之改進。Re-thinking：Bose流程管理何以成功？中層管理者41謝謝大家??？謝謝大家?。?2ProcessManagementandSupply-ChainIntegrationattheBoseCorporation第十組：蓋麗英，金鳳斐潘希穎，劉歆嫻ProcessManagementandSupply-43作者professoranddirectoroftheInstituteforTechnologyandStrategicChangeattheKenanFlaglerBusinessSchool,UniversityofNorthCarolinaatChapelHill.currentresearch：electroniccommerceandglobalsupplychainmanagementAlbertH.SEGARS

AssociateProfessorandDirectoroftheCenterofInformationManagementandTechnologyResearchatMooreSchoolofBusinessoftheUniversityofSouthCarolina.WILLIAMJ.KETTINGERWarrenJ.Harkness

BoseCorporation

蓋麗英作者professoranddirectorofth44文章框架結構案例發(fā)生背景Bose公司進行質量管理的進化道路——同時也是其流程管理的進化道路Bose公司進行質量管理（流程管理）的回報文章框架結構案例發(fā)生背景45分析思路文章總體內容介紹重點介紹流程管理的兩個關鍵階段：規(guī)范化&流程思考讀后體會及擴展分析思路文章總體內容介紹46Bose實施流程管理的背景1、競爭環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)的威脅2、客戶有嚴格的質量要求，而Bose缺少過程思考和質量管理實踐3、初期應對：工程和生產部門重新設計生產過程

強調技術創(chuàng)新顧客為中心其他部門？Bose實施流程管理的背景1、競爭環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)47基于流程的質量管理教材48Bose的流程管理之路Exploration定義問題Formalization提出方針方法Process-Thinking建立流程觀Process-Linking傳遞過程觀Discovery構建技能和實驗Bose的流程管理之路ExplorationFormaliz49基于流程的質量管理教材50Exploration

目標方法結果各部門經理達成共同理解：行業(yè)在發(fā)生怎樣的變化，在各自的領域里應該怎么做以重新配置商業(yè)運作非正式自我教育過程，例如在早餐俱樂部的談論對于商業(yè)環(huán)境，質量觀念，以及實施過程基礎的技術面臨的挑戰(zhàn)和機遇達成共識Exploration目標方法結果各部門經理達成共同理解：行51Discovery目標方法結果學習和試驗質量觀念，并一致地有條理地傳達經驗給他人擴充早餐俱樂部為過程改善網絡團隊（PING），進行實驗，開發(fā)進行流程改善和變革管理的技能識別了實施過程整合的障礙：缺乏管理層支持，結果導向的組織文化，缺乏組織性，沒有相關的外部數(shù)據等Discovery目標方法結果學習和試驗質量觀念，并一致擴充52ProcessLinking

目標結果方法在整個供應鏈里建立流程管理實行JITⅡ，授權十個主要供應商管理Bose的庫存和生產Bose：庫存、交易成本、采購成本反應速度供應商：訂單生產成本整體運作改善ProcessLinking目標結果方法在整個供應鏈里建立53

規(guī)范化（Formalization）

核心：標準化操作流程內容：標準化方法和成果匯報培訓普通員工在公司內傳播質量觀念和改進活動金鳳斐

規(guī)范化（Formalization）

核心：標準化操作流54來自幾個部門的三到七個成員構成。任務：使用全面質量管理工具和其他方法來實施他們的想法以取悅顧客。Bose的高級管理人員認為，只要給BITs提供有關流程及其績效的準確信息，流程發(fā)現(xiàn)可以成為改善BITs績效的方法。Boseimprovementteams（BITs）Boseimprovementteams（BITs）55開始確定改進機會建立初步主題組建BITBIT請求管理層支持團隊確定進一步改進機會指導委員會指派顧問步驟1：選擇主題流程了解對解決問題作出反應流程發(fā)現(xiàn)表述改進流程與指導委員會和顧問討論主題與領導和顧問討論指導意見參加改進會議BIT團隊管理支持是否開始確定改進機會建立初步主題組建BITBIT請求管理層支持團56種類流程關注型非流程關注型流程特點流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，重復性，確定結果流程不穩(wěn)定，或沒有清晰的流程，重復性少，無確定結果代表部門生產、財務、信息系統(tǒng)部門等工程部門等員工反應員工習慣有秩序的工作、員工積極響應改進不關心流程改進相應措施確定主題、收集分析數(shù)據、分析原因、計劃改進方案、評價結果、標準化流程在現(xiàn)有流程中確定顧客、產品、資源、行為；明確顧客需要和現(xiàn)有服務水平；判斷實際差距并采取行動特點有明顯改善效果在確定流程中應用PDCA和SDCA循環(huán)種類流程關注型非流程關注型流程特點流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，571.列舉產品和服務2.列舉顧客3.為服務或產品確定顧客及利益相關者4.繪出目前流程5.確定該流程顧客6.確定顧客需求7.確定滿足顧客需求的要素流程滿足顧客需求嗎？需求缺口超過30％？流程滿足顧客需求嗎？8.消除非增值活動APCD返回返回流程重組SDCA反應性問題解決APCD9.控制衡量流程流程衡量流程改進流程發(fā)現(xiàn)最小否否是是是否顧客聚焦1.列舉產2.列舉3.為服務或產品確定4.繪出目5.確定該流58DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStandardCheckActSDCA控制流程DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStanda59方法、工具和行為必須即時全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立主動改進和被動反應機制流程改進三個關鍵方法、工具和行為必須即時全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立60ProcessThinking潘希穎這部分的重點是建立整個公司內的流程意識：促使公司內部的改進最終能使供應鏈上更為廣大的顧客和供應商也得到改進基本條件：公司企業(yè)文化的根本變化ProcessThinking潘61ProcessThinking----兩大工程工程一目的：把公司的業(yè)務行為視為一個網絡流程，該流程擴展到公司供應鏈層次上的顧客及供應商工程二目的：重新設計一個及時的市場反應流程，這個流程使得整個產品線的生產時間從12-37個月減少到9個月ProcessThinking----兩大工程工程一工程二62ProcessThinking－工程一工程一的六個主要領域及時的市場反應整合供應鏈流程市場采購流程顧客服務流程成果導向管理授權基層管理

ProcessThinking－工程一工程一的六個主要領域63ProcessThinking－工程二員工個人及其各個功能型組織首先必須改善流程管理（通過增加交流實現(xiàn)）。公司必須和一些擅長于TQ的公司合作，實行TQ計劃，流程傳遞，對員工進行BIT培訓ProcessThinking－工程二員工個人及其各個功能64ProcessThinking－－兩個原則建立一個整合的流程管理行為對提升企業(yè)的競爭力至關重要。流程管理必須被視為一個無止境的過程ProcessThinking－－兩個原則建立一個整合的流65Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產品細分市場OEM的份額改善了自身在Hi-Fi組件市場中的反應能力Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產品細分市場66探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：

比喻：BPM其實是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉的長路，遠不止“重組急轉彎”那么短短的一截。(再)認識流程流程的規(guī)范運作流程的改進或重組建立流程流程與其他管理視角的融合劉歆嫻探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：(再)流程的規(guī)范流程的改進建立67流程管理&質量管理優(yōu)化認識運作建立流程是否增值？流程層面切入TQM層面切入其他層面切入流程管理&質量管理優(yōu)化認識運作建立流程是否流程層面切入TQM68探究流程管理——BPR的雄心BPR：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善?！みM色彩！基本內涵：以業(yè)務流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權及正確運用信息技術，以達到適應快速變動的環(huán)境的目的。

HammerandCompany探究流程管理——BPR的雄心BPR：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本69探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或更多的重組實際上使企業(yè)運營更為惡化。重組項目引發(fā)的危機不斷。企業(yè)重組的成效很大程度上僅為股東享有，客戶和雇員為此卻付出沉重的代價，哈默甚至成為downsizing的象征，重組也在中層管理人員中引起強烈反彈：

管理者以重組為由精簡員工客戶服務水平的下降趨勢探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或70探究流程管理——BPR的懺悔成功實施BPR的三個障礙：（1）缺乏高層管理人員的支持與參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。BPR的革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內。“被市場接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。象我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！薄_文波特探究流程管理——BPR的懺悔成功實施BPR的三個障礙：71探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引導（CompanystrategicDirection）BPR本身也是一個流程（BPRisaProcess）重組的連續(xù)一貫性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）組織為流程而定，而不是相反（OrganizationsWorkforPs,PsDon’tWorkforOrganizations.）可以量度的重組目標（MeasurableObjectives）可行的實施方法（ProvenMethodology）探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關注（Top72探究流程管理——為何而變？為變而變？為進而變？BPR強調對流程的全新設計，但在實際操作過程中，大多項目（包括國外的一些經典BPR項目）采用的并非是全新設計的方法，而是融入了業(yè)務流程改進（BPI）的思想。探究流程管理——為何而變？為變而變？為進而變？73探究流程管理——BPIvsBPR相對而言，BPI強調漸進改良，分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程。BPR強調全新設計法（cleansheetapproach）

——在一張白紙上重新設計流程，從根本上重新考慮產品/服務的提供方式探究流程管理——BPIvsBPR相對而言，BPI強調漸進74探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于組織金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層推動。而一旦這種推動力的能級減弱或遇到阻力后就完全收縮回去，那么BPR的命運也就可想而知了。在這一點上，BPI似乎來得更自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅持“讓那些需要得到流程產出的人，自己提出并實施流程的改變”。探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的75探究流程管理——BPI&BPR從BPM的整個路程來看，BPI與BPR都是在流程建立或流程優(yōu)化階段可以采取的方式共性：關注于BP，強調顧客滿意，強調團隊合作，使用業(yè)績改進的度量手段，在組織中降低決策的層級，高層管理人員的參與，對企業(yè)的價值觀進行改造，等等。探究流程管理——