戰(zhàn)略管理培訓(xùn)-課件

蔚海燕yuhaiyan34@163.comhywei@戰(zhàn)略管理蔚海燕戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀參考書目王芳華，呂巍.戰(zhàn)略管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2011（美）弗雷德.R.戴維著，李克寧譯.戰(zhàn)略管理.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006年版黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理：研究注記.案例(第2版).清華大學(xué)出版社.2009黃丹.張明玉、張文松.企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐.北京：科學(xué)出版社，2005年10月第一版（美）邁克爾.波特著.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.北京：華夏出版社，1997年版王方華、陳繼祥主編.戰(zhàn)略管理.上海：上海交通大學(xué)出版社，2003年8月版王德中著.企業(yè)戰(zhàn)略管理.成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年版邁克爾.A.希特等著，呂巍等譯.戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念）.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.7（美）阿瑟.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華等譯.戰(zhàn)略管理(第10版).北京：北京大學(xué)出版社，2004年版其他參見(jiàn)：超星電子書，方正apabi電子書戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀參考書目王芳華，呂巍.戰(zhàn)略管理.機(jī)械工業(yè)出版社2書本上的戰(zhàn)略管理大多討論的主體是企業(yè)，但每個(gè)人其實(shí)也在對(duì)自己的人生進(jìn)行著戰(zhàn)略管理人每天都在做著各種各樣的決策，有的大，有的小……戰(zhàn)略：作戰(zhàn)的謀略，指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。怎么理解“戰(zhàn)略指導(dǎo)全局”和“細(xì)節(jié)決定成敗”？是戰(zhàn)略決定成敗還是細(xì)節(jié)決定成?。繎?zhàn)略管理的例子書本上的戰(zhàn)略管理大多討論的主體是企業(yè)，但每個(gè)人其實(shí)也在對(duì)自己3你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估和自身能力評(píng)估政策環(huán)境評(píng)估和自身特色評(píng)估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？4你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估和自身能力評(píng)估政策環(huán)境評(píng)估和自身特色評(píng)估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？5競(jìng)爭(zhēng)核心能力/核心競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)分析規(guī)劃實(shí)施控制戰(zhàn)略管理的核心關(guān)鍵詞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理的核心關(guān)鍵詞6

青島海爾集團(tuán)是我國(guó)家電行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的領(lǐng)航企業(yè)。從1984年兩家瀕臨破產(chǎn)的集體小廠合并成立青島冰箱總廠算起，海爾的成長(zhǎng)經(jīng)歷了四個(gè)階段的戰(zhàn)略演變，即由名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略。一、1984—1991年：名牌戰(zhàn)略階段

1984年青島冰箱總廠成立時(shí)，國(guó)內(nèi)冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國(guó)外產(chǎn)品蜂擁而入。張瑞敏在仔細(xì)分析市場(chǎng)后，毅然提出“創(chuàng)名牌、高起點(diǎn)”的戰(zhàn)略，在收集和比較國(guó)外30多家企業(yè)技術(shù)資料基礎(chǔ)上，決定引進(jìn)德國(guó)利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變青島海爾集團(tuán)是我國(guó)家電行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最7為了培育職工嚴(yán)格的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏到廠不久，就責(zé)令將廠里生產(chǎn)的76臺(tái)不合格的冰箱砸毀，并宣布他和所有的管理人員全部受罰。從此，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量高于利潤(rùn)”、“只有一等品，沒(méi)有二等品、三等品”，就成了海爾人貫徹名牌戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)理念。（此前也有人提出砸冰箱，職工沒(méi)同意）經(jīng)過(guò)建立健全嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，1985年，以“青島—利勃海爾”命名的電冰箱正式投放市場(chǎng)，很快就以高質(zhì)量、高技術(shù)贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國(guó)48家大型商場(chǎng)聯(lián)合推薦為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品冰箱類第一名，名牌戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷。1989年，在其它冰箱因滯銷而紛紛降價(jià)之際，海爾卻將自己的冰箱提價(jià)12%，其銷量反而上升。此后，海爾的冰箱以及其它家電產(chǎn)品一直突出高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)理念，從不低價(jià)促銷。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變?yōu)榱伺嘤毠?yán)格的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏到廠不久，就責(zé)令將廠里生8二、1992—1998年：多元化戰(zhàn)略階段在創(chuàng)出名牌、壯大實(shí)力之后，張瑞敏認(rèn)為必須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有名牌而無(wú)規(guī)模，名牌將無(wú)法保持和發(fā)展。于是，海爾逐步采用兼并收購(gòu)和合資的辦法實(shí)行多元化戰(zhàn)略。

1991年12月，海爾兼并了青島電冰柜總廠和空調(diào)器廠；1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器公司，進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域；1995年12月，收購(gòu)武漢希島實(shí)業(yè)公司60%的股權(quán)，成立武漢海爾公司，實(shí)現(xiàn)首次跨地域擴(kuò)張；1997年3月，海爾出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)合資組建順德海爾公司；同年8月，合資成立萊陽(yáng)海爾公司，進(jìn)軍小家電（如電熨斗）市場(chǎng)。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變二、1992—1998年：多元化戰(zhàn)略階段案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略9

1997年9月，海爾正式宣布從“白色”家電領(lǐng)域跨入“黑色”家電領(lǐng)域，并向市場(chǎng)推出“探路者“系列大屏幕彩電。此后，海爾先后兼并了杭州西湖電視機(jī)廠和黃山電視機(jī)廠，著力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩電，并加快數(shù)字化彩電的開(kāi)發(fā)步伐。

1998年，海爾又宣布進(jìn)軍“米色”家電—電腦。這就跨出了家電行業(yè)而進(jìn)入高科技電子行業(yè)，既執(zhí)行同心多元化戰(zhàn)略，又執(zhí)行復(fù)合多元化戰(zhàn)略。三、1999—2005年：國(guó)際化戰(zhàn)略階段

1990年，海爾冰箱開(kāi)始出口；1995年，洗衣機(jī)開(kāi)始出口；1996年，海爾莎保羅有限公司在印度尼西亞的雅加達(dá)正式成立。這些說(shuō)明海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略起步較早，但由于當(dāng)時(shí)公司實(shí)力有限，海爾的主要精力仍然放在國(guó)內(nèi)。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變1997年9月，海爾正式宣布從“白色”家電領(lǐng)域跨入“黑色”10隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，海爾從1999年起大舉向國(guó)外擴(kuò)展。年初開(kāi)始建設(shè)大規(guī)模的出口家電生產(chǎn)基地，4月在美國(guó)南卡羅萊納洲建廠，此后在歐洲、亞洲、非洲、大洋洲等地大量設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)或生產(chǎn)廠，以高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的產(chǎn)品贏得了廣大市場(chǎng)。張瑞敏的設(shè)想是，海爾推行國(guó)際化戰(zhàn)略，要做到“3個(gè)1/3”，即公司的銷售額有1/3來(lái)自國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，1/3來(lái)自國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售，1/3來(lái)自國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售。這一設(shè)想正在逐步實(shí)現(xiàn)。四、2006年至今：全球化品牌戰(zhàn)略階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形式，創(chuàng)建全球范圍內(nèi)的品牌，海爾進(jìn)一步提出“三位一體本土化”的方針，即在一個(gè)國(guó)家內(nèi)設(shè)立設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心和制造廠，聯(lián)手創(chuàng)造本土化的海爾品牌，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，與用戶、分銷商和供應(yīng)商分享利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，海爾從1999年起大舉向國(guó)外擴(kuò)展。年初11

1999年4月，海爾在美國(guó)南卡羅萊納洲建廠，就意味著第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾的成立，設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，營(yíng)銷中心在紐約。2001年6月，海爾并購(gòu)了意大利邁尼益蒂冰箱廠，加上在法國(guó)里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設(shè)計(jì)中心，在意大利米蘭的營(yíng)銷中心，就實(shí)現(xiàn)了在歐洲的“三位一體本土化”經(jīng)營(yíng)。

2007年1月，海爾收購(gòu)了印度一家冰箱廠，同年4月又在泰國(guó)收購(gòu)了原屬日本三洋公司的一家冰箱廠，這就為在這兩個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)“三位一體本土化”方針打下來(lái)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)上述四階段的戰(zhàn)略演變，海爾已發(fā)展成為一個(gè)龐大的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2007年全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1180億元。其中，青島的出口家電基地2007年度產(chǎn)品銷售收入達(dá)275億元，出口創(chuàng)匯從1999年的1.3億美元增長(zhǎng)到2007年的21.6億美元。2013年達(dá)到1630億元。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變1999年4月，海爾在美國(guó)南卡羅萊納洲建廠，就意味著第一個(gè)122014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。從管理轉(zhuǎn)為服務(wù)的平臺(tái)主海爾在把自己做小，這個(gè)小不是簡(jiǎn)單的物理切割，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)。未來(lái)海爾將只存在三個(gè)層級(jí)：平臺(tái)主、小微主以及小微成員。案例：海爾案例之補(bǔ)充2014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)13“有人說(shuō)我是海爾的舵手，錯(cuò)了，我是船的設(shè)計(jì)師。原來(lái)我辛苦打造的這艘船，現(xiàn)在要親手拆掉，這是最難的。”昨日，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏接受了南都記者專訪，這位互聯(lián)網(wǎng)色彩愈加濃厚的家電元老級(jí)人物認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)已經(jīng)到來(lái)了，信息零距離、去中心化、分布式的特征正在顛覆產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)，如果不破壞創(chuàng)新，就只能被別人破壞，海爾也要從原來(lái)的航空母艦，拆成小船，成為聯(lián)合艦隊(duì)。2014年，海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)2007多億，增幅11%，同期海爾集團(tuán)凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)150億元，大增39%。但盡管如此，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰表示，大企業(yè)轉(zhuǎn)型往往要經(jīng)歷從高峰到低谷再爬高的階段，海爾轉(zhuǎn)型期的趨勢(shì)是穩(wěn)步發(fā)展，復(fù)合增長(zhǎng)率為10%，利潤(rùn)增幅高于規(guī)模。在其看來(lái)這依賴于海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)，由創(chuàng)客小微構(gòu)建起的開(kāi)放森林。海爾小微正是張瑞敏發(fā)起的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的主要構(gòu)成之一，截至2014年底，海爾集團(tuán)已經(jīng)擁有了212個(gè)小微。案例：海爾案例之補(bǔ)充“有人說(shuō)我是海爾的舵手，錯(cuò)了，我是船的設(shè)計(jì)師。原來(lái)我辛苦打造14從造船到拆船南都：你說(shuō)自己在拆船，怎么說(shuō)服當(dāng)初一同造船的人？張瑞敏：不存在說(shuō)服的可能，只存在驅(qū)動(dòng)問(wèn)題。涉及切身利益，沒(méi)有辦法說(shuō)服。我們提出轉(zhuǎn)型，下邊的人第一句是“我房貸怎么辦？”這很現(xiàn)實(shí)。創(chuàng)業(yè)前景好，但如果失敗了房貸怎么辦？因此我們做了投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。南都：海爾集團(tuán)利潤(rùn)漲了四成左右，主要來(lái)源是什么？張瑞敏：兩個(gè)上市公司增速比例沒(méi)有這么高，集團(tuán)金融等其他業(yè)務(wù)發(fā)展良好。目前創(chuàng)客成了海爾文化，我們內(nèi)部的說(shuō)法就是斷奶，個(gè)人必須創(chuàng)造價(jià)值。原來(lái)是有崗位就有薪酬，現(xiàn)在是用戶付薪酬。案例：海爾案例之補(bǔ)充從造船到拆船案例：海爾案例之補(bǔ)充15南都：為什么從組織改革來(lái)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而不是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)或者產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)？張瑞敏：新的互聯(lián)網(wǎng)公司長(zhǎng)大后也面臨這些問(wèn)題。企業(yè)幾次再造后才能更適應(yīng)市場(chǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)就兩個(gè)支撐點(diǎn)，即戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織跟著戰(zhàn)略走。即使是小米，企業(yè)發(fā)展到一定程度一定需要組織再造。南都：你提到互聯(lián)網(wǎng)公司未必是互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，怎么講？張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么，現(xiàn)在還沒(méi)有定性的判斷，所有企業(yè)的組織形式都不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的架構(gòu)。案例：海爾案例之補(bǔ)充南都：為什么從組織改革來(lái)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而不是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)或者產(chǎn)品16試錯(cuò)底線拿捏術(shù)南都：海爾轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)丟了制造優(yōu)勢(shì)？張瑞敏：這就是試錯(cuò)的容忍度問(wèn)題，創(chuàng)客小微是增量，我們的態(tài)度是放開(kāi)，即使失敗了對(duì)于海爾也不會(huì)產(chǎn)生沖擊。需要謹(jǐn)慎的是轉(zhuǎn)型小微，條件成熟一個(gè)做一個(gè)，不成熟就等等。比如免清洗洗衣機(jī)，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，組織結(jié)構(gòu)改變也不會(huì)帶來(lái)大的影響。對(duì)于純粹的創(chuàng)業(yè)公司，即使虧損估值還可以很高。但像海爾，如果利潤(rùn)降低，市場(chǎng)就不接受，容易以果為因，把下降原因歸到轉(zhuǎn)型去。我們的難度是創(chuàng)業(yè)，利潤(rùn)還不能下降。南都：關(guān)于制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，打賭很熱鬧，未來(lái)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？張瑞敏：制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，想都不用想，不然就退出舞臺(tái)。工業(yè)4.0其實(shí)就是互聯(lián)工廠。我們有一家自動(dòng)化工廠，沒(méi)有人工，都是機(jī)器人、自動(dòng)化。但是內(nèi)部評(píng)選的時(shí)候，我們把它拿掉了，原因是生產(chǎn)必須和設(shè)計(jì)和用戶互聯(lián)。工廠不是給倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)，而是給用戶生產(chǎn)，生產(chǎn)背后要連著用戶。案例：海爾案例之補(bǔ)充試錯(cuò)底線拿捏術(shù)案例：海爾案例之補(bǔ)充17南都：小微企業(yè)增加，是否會(huì)增加交易成本，降低效率？張瑞敏：周鴻祎有一點(diǎn)說(shuō)得對(duì)，很多邊際成本趨于零，在于零距離的實(shí)現(xiàn)。海爾去年去掉上萬(wàn)人，有的整部門去掉了。中間層、隔熱層被打掉，比如去掉某些采購(gòu)部門，供應(yīng)商可直接進(jìn)入海爾。按照科斯的理論，市場(chǎng)摩擦主要在于搜索成本、協(xié)調(diào)成本和契約成本，現(xiàn)在我們沒(méi)有搜索成本，企業(yè)開(kāi)放后，協(xié)調(diào)成本和契約成本都可以降低。案例：海爾案例之補(bǔ)充南都：小微企業(yè)增加，是否會(huì)增加交易成本，降低效率？案例：海爾18南都：如何保證小微和海爾戰(zhàn)略方向一致？張瑞敏：我現(xiàn)在基本不敢說(shuō)話，說(shuō)了就亂套了。我讓他們自己運(yùn)營(yíng)，他自己起草商業(yè)計(jì)劃書，我們簽一個(gè)分階段的合同，比如第一段有幾個(gè)月的時(shí)間，我們發(fā)基本生活費(fèi)，如果成功了上去，不成功退出去。海爾提供平臺(tái)和服務(wù)，這還是挺有吸引力的，有的人放棄了160萬(wàn)的年薪過(guò)來(lái)創(chuàng)業(yè)。第一階段成功，創(chuàng)客就可以分享，并進(jìn)入到股權(quán)階段。我們只管提供驅(qū)動(dòng)機(jī)制，具體運(yùn)營(yíng)小微自己做，我們只說(shuō)一個(gè)方向。我只管兩件事，一是戰(zhàn)略方向，怎么推小微。二是建設(shè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，其中很重要是薪酬體系。完全市場(chǎng)化之后，我們和小微就是投資關(guān)系，我們把控戰(zhàn)略方向和提供平臺(tái)服務(wù)。案例：海爾案例之補(bǔ)充南都：如何保證小微和海爾戰(zhàn)略方向一致？案例：海爾案例之補(bǔ)充19海爾公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略主要小微化、創(chuàng)客化、平臺(tái)化。請(qǐng)你搜集海爾的最新發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，將搜集的資料進(jìn)行歸納、整理成為一個(gè)完整的海爾發(fā)展案例，并根據(jù)相關(guān)理論等進(jìn)一步分析海爾最新的發(fā)展戰(zhàn)略是否正確。要求：要盡可能搜集詳細(xì)的資料（主要是近年來(lái)海爾的發(fā)展以及最近一兩年的相關(guān)資料），并對(duì)搜集到的資料進(jìn)行歸納整理（例如可以對(duì)海爾最新的發(fā)展按照時(shí)間順序來(lái)歸納、也可以按照發(fā)展的階段、里程碑等進(jìn)行歸納），整理成為一個(gè)海爾最新發(fā)展戰(zhàn)略的案例。并在案例最后進(jìn)行分析，提出自己的觀點(diǎn)。案例全部?jī)?nèi)容不少于5000字。提交時(shí)間和方式：電子版即可，請(qǐng)于3月21日前將電子版提交到信箱yuhaiyan34@163.com。課程作業(yè)海爾公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略主要小微化、創(chuàng)客化、平臺(tái)化。請(qǐng)你搜集海20《戰(zhàn)略管理》，工商管理專業(yè)的一門核心和高端課程，是管理學(xué)“皇冠上的明珠”企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)和如何獲得持續(xù)回報(bào)這樣一個(gè)基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。這一命題的解決，可以從企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”三個(gè)方面來(lái)解釋。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，就是圍繞這三個(gè)問(wèn)題，從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的確定、業(yè)務(wù)發(fā)展和選擇、企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提出企業(yè)發(fā)展的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

課程介紹《戰(zhàn)略管理》，工商管理專業(yè)的一門核心和高端課程，是管理學(xué)“皇21企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)”和“如何獲得持續(xù)回報(bào)”核心問(wèn)題企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”核心內(nèi)容發(fā)展目標(biāo)確定業(yè)務(wù)發(fā)展選擇持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思考范疇總體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展課程介紹核心內(nèi)容思考范疇課程介紹22課程目標(biāo)（1）要把學(xué)生在三年大學(xué)來(lái)所學(xué)的東西系統(tǒng)整合起來(lái)考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題，能把市場(chǎng)營(yíng)銷、投資理財(cái)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作和研究開(kāi)發(fā)等職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)分析。

（2）把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度來(lái)概括、總結(jié)，提出可操作性思路；（3）系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。大處著眼關(guān)鍵在于認(rèn)知、體會(huì)到戰(zhàn)略與每一個(gè)員工的行為是融合在一起的，戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。小處著手課程目標(biāo)（1）要把學(xué)生在三年大學(xué)來(lái)所學(xué)的東西系統(tǒng)整合起來(lái)考慮23DiscussionCelebrityApprentice：視頻時(shí)間：16:00-18：20

思考和討論如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以中國(guó)和你們的實(shí)際情境）？概括：需要自己設(shè)計(jì)餐廳的食物，并制作，銷售。DiscussionCelebrityApprentice24Discussion如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以中國(guó)和你們的實(shí)際情境）？首先推舉一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理這次任務(wù)的目標(biāo)是什么？（準(zhǔn)確地描述）這次任務(wù)可分為幾個(gè)子任務(wù)？在這次任務(wù)中，哪些是決定成敗的關(guān)鍵因素？如何給成員分配任務(wù)？你們具體的方案Discussion如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以25目標(biāo)：賺到最多的錢（包括銷售額和小費(fèi)）？賺到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的錢？在有限的時(shí)間和場(chǎng)所內(nèi)賺到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的錢目標(biāo)：26任務(wù)：確定餐廳的類型，即經(jīng)營(yíng)哪些產(chǎn)品（依據(jù)？）制作食物宣傳一天的經(jīng)營(yíng)過(guò)程任務(wù)：27任務(wù)：確定餐廳的類型，即經(jīng)營(yíng)哪些產(chǎn)品，依據(jù)：一天時(shí)間，有限的人力，更多的營(yíng)業(yè)額和小費(fèi)，需要：關(guān)鍵：食物價(jià)格要高，周轉(zhuǎn)率要快，有錢人要多制作食物：要采用貴的材料，制作簡(jiǎn)單，制作速度快宣傳：定價(jià)要高，菜單清晰，聯(lián)系有錢人來(lái)消費(fèi)一天的經(jīng)營(yíng)過(guò)程任務(wù)：28子任務(wù)：制作食物：選定食品的種類（依據(jù)是什么？）烹飪菜單制作和宣傳一天的經(jīng)營(yíng)過(guò)程如何對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)分配？子任務(wù)：29總結(jié)需要清晰地描述企業(yè)的目標(biāo)，才能更好地組織企業(yè)資源和活動(dòng)需要思考如何讓有限的資源發(fā)揮最大的效用，兼顧效果和效率是否能完成既定目標(biāo)，不僅需要完美的設(shè)計(jì)，還需要良好的執(zhí)行總結(jié)需要清晰地描述企業(yè)的目標(biāo)，才能更好地組織企業(yè)資源和活動(dòng)30戰(zhàn)略管理的終極追求企業(yè)管理、銷售規(guī)模、市場(chǎng)份額、技術(shù)領(lǐng)先、品牌知名度等，是企業(yè)熱衷追求的目標(biāo)。但企業(yè)存在最根本的宗旨是“盈利”。企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都必須圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這一中心來(lái)進(jìn)行，戰(zhàn)略管理也不例外。戰(zhàn)略的制定與實(shí)施必須增進(jìn)企業(yè)價(jià)值，這是判斷戰(zhàn)略與偽戰(zhàn)略最根本的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值=f(盈利性，成長(zhǎng)性，風(fēng)險(xiǎn))戰(zhàn)略管理的終極追求企業(yè)管理、銷售規(guī)模、市場(chǎng)份額、技術(shù)領(lǐng)先、品31什么是戰(zhàn)略？2什么是戰(zhàn)略管理？3戰(zhàn)略管理學(xué)派4戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成5戰(zhàn)略管理層次4戰(zhàn)略管理層次6戰(zhàn)略

管理的發(fā)展歷程1什么是戰(zhàn)略？2什么是戰(zhàn)略管理？3戰(zhàn)32戰(zhàn)略管理的歷史戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生生產(chǎn)管理階段：泰勒的科學(xué)管理我們會(huì)做什么就生產(chǎn)什么經(jīng)營(yíng)管理階段：經(jīng)濟(jì)危機(jī)樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)企業(yè)的管理目標(biāo)：關(guān)注目標(biāo)，但沒(méi)有關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和制約要素領(lǐng)導(dǎo)作用:關(guān)注達(dá)到目標(biāo)的手段，不關(guān)注外部環(huán)境企業(yè)組織：用獎(jiǎng)懲調(diào)動(dòng)員工積極性，但不能充分調(diào)動(dòng)戰(zhàn)略管理的歷史戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生33戰(zhàn)略管理的歷史戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生日本企業(yè)的崛起帶來(lái)的戰(zhàn)略管理啟示社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要戰(zhàn)略管理企業(yè)規(guī)模日益壯大企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任也越來(lái)越大企業(yè)發(fā)展從專業(yè)化向多元化發(fā)展企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化企業(yè)面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變戰(zhàn)略管理的歷史戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生34戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)60年代-戰(zhàn)略管理的興起美國(guó)管理學(xué)者阿爾弗雷德.錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》問(wèn)世，提出企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，而組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略形成了設(shè)計(jì)學(xué)派，代表人物哈佛商學(xué)院教授安德魯斯：SWOT分析。企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境相適應(yīng)。形成了計(jì)劃學(xué)派，代表人物安索夫。戰(zhàn)略形成，要通過(guò)目標(biāo)，項(xiàng)目，預(yù)算的逐級(jí)分解來(lái)實(shí)施。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)60年代-戰(zhàn)略管理的興起35戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)70年代-戰(zhàn)略管理的熱潮1979年，安索夫出版了《戰(zhàn)略管理》一書，提出了三個(gè)重要觀點(diǎn)修正了錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，提出戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)環(huán)境服務(wù)組織思想運(yùn)用系統(tǒng)的方法研究戰(zhàn)略管理20世紀(jì)70年代初，美國(guó)最大的500家公司中，85%已經(jīng)組建了戰(zhàn)略計(jì)劃部門戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)70年代-戰(zhàn)略管理的熱潮36戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)80年代-戰(zhàn)略管理的回落企業(yè)管理的軟化到戰(zhàn)略熱降溫管理理論的叢林企業(yè)文化研究興起，批判“戰(zhàn)略”、“制度”、“組織”等硬性因素各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的盲區(qū)一些企業(yè)實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，致使其聲譽(yù)日衰戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)80年代-戰(zhàn)略管理的回落37戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初-戰(zhàn)略管理的重振戰(zhàn)略管理的研究注重從實(shí)踐中摸索，提升重視物質(zhì)要素與精神要素的相互作用兼顧整體面和個(gè)案論證的分析法注重對(duì)培育優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初-戰(zhàn)略管理的38經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向管理屬性特點(diǎn)管理者以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向經(jīng)驗(yàn)管理1、手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗(yàn)型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向典型的生產(chǎn)型企業(yè)管理1、以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)2、推廣和應(yīng)用科學(xué)管理生產(chǎn)管理專家基本屬于生產(chǎn)型企業(yè)管理1、管理以推銷為中心2、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)和商品推銷生產(chǎn)管理專家、推銷專家以市場(chǎng)為導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)管理1、以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心2、強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需要進(jìn)行生產(chǎn)3、主要以利潤(rùn)為目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家經(jīng)營(yíng)型企業(yè)管理與戰(zhàn)略型企業(yè)管理區(qū)別何在？經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向管理屬性特點(diǎn)管理者以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)39[案例]

遺產(chǎn)之爭(zhēng)續(xù)曲

王妻與董鳳霞屬什么管理模式？哪一管理模式優(yōu)？?jī)?yōu)的原因何在？

[案例]40戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件41戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件42戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件43戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件44什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的流派戰(zhàn)略管理的目標(biāo)什么是戰(zhàn)略？45什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)的整體計(jì)劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事指揮藝術(shù)。

美國(guó)歷史大詞典戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源配置的決策。

ProfessorAlfredChandler,MIT什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)的整體計(jì)劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事46案例：百事可樂(lè)1931年，百事可樂(lè)公司的狀況令人絕望。該公司在12年間第二次陷入破產(chǎn)的困境。總裁查里斯.G.古斯甚至打算將公司賣給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)公司。但后者對(duì)這個(gè)前景暗淡的公司不感興趣。在這一時(shí)期，兩家公司出售的是小瓶裝可樂(lè)。為降低成本，古斯采購(gòu)了大量再生啤酒瓶，其體積比小可樂(lè)瓶大一倍。起初，百事可樂(lè)公司把大瓶裝可樂(lè)定價(jià)為10美分，即小瓶可樂(lè)的兩倍，但銷量令人堪憂。后來(lái)古斯想，何不將大瓶可樂(lè)的定價(jià)與小瓶相同？這一營(yíng)銷策略使百事可樂(lè)公司銷量大增。到1934年，百事可樂(lè)公司已走出破產(chǎn)困境，1936年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)210萬(wàn)美元，1938年翻番達(dá)到420萬(wàn)美元。今天百事可樂(lè)已經(jīng)成為可口可樂(lè)的最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。案例：百事可樂(lè)1931年，百事可樂(lè)公司的狀況令人絕望。該公司47明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略的5P定義：戰(zhàn)略是計(jì)謀（Ploy）：競(jìng)爭(zhēng)策略、軍事謀略計(jì)劃（Plan）：計(jì)劃在前、行動(dòng)在后，三思而后行模式（Pattern）:一定時(shí)期內(nèi)一系列行動(dòng)流的模式定位（Position）:一山不容二虎、弱肉強(qiáng)食觀念（Perspective）：戰(zhàn)略以思維和智力為基礎(chǔ)，精神導(dǎo)向性強(qiáng)調(diào)重在行動(dòng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境強(qiáng)調(diào)組織成員的集體意識(shí)戰(zhàn)略的成功=

29%的正確判斷+1%的正確邏輯演繹+70%正確且強(qiáng)大的執(zhí)行。明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略的5P定義：戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)重在行動(dòng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)外部48戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序。從戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)具有綱領(lǐng)性指導(dǎo)作用這一角度來(lái)考慮--作為一種計(jì)劃，戰(zhàn)略需要充分體現(xiàn)出其預(yù)見(jiàn)性和意志性特征；作為對(duì)企業(yè)資源的統(tǒng)籌安排，需要體現(xiàn)其組織性特征，并按照一定的順序（可以是時(shí)間序、空間序或邏輯序等），將企業(yè)的主要目標(biāo)、方針政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合成一個(gè)縝密的整體。戰(zhàn)略是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業(yè)“行動(dòng)之前的概念”（預(yù)見(jiàn)性）。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是作為一種計(jì)劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開(kāi)的、只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序。從49戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即，無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略作為計(jì)劃或模式的兩種定義是相互獨(dú)立的。實(shí)踐中，計(jì)劃往往沒(méi)有實(shí)施，而模式卻可能在事先并未計(jì)劃的情況下形成。因此，戰(zhàn)略可能是人類行為的結(jié)果，而不是設(shè)計(jì)的結(jié)果。因此，定義為“計(jì)劃”的戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，而定義為“模式”的戰(zhàn)略是已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)際上是一種從計(jì)劃向?qū)崿F(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果。那些不能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)結(jié)束之后，通過(guò)一個(gè)單獨(dú)的渠道消失，脫離準(zhǔn)備實(shí)施戰(zhàn)略的渠道。而準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略與自發(fā)的戰(zhàn)略則通過(guò)各自的渠道，流向已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。這是一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，它將整個(gè)戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。是指戰(zhàn)略可以50戰(zhàn)略的模式概念戰(zhàn)略的模式概念51戰(zhàn)略是一種定位(Position)是指戰(zhàn)略是一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中與眾不同的獨(dú)特定位，避免相互模仿，相互競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)戰(zhàn)略涉及的領(lǐng)域很廣，可以包括產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程、顧客與市場(chǎng)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及行為。但最重要的是，制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達(dá)到該地位所應(yīng)采取的各種措施。把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過(guò)正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略是一種定位(Position)是指戰(zhàn)略是一個(gè)組織在其所處52戰(zhàn)略是一種計(jì)謀是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。例如，得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自知無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)，便會(huì)放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對(duì)手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)策。戰(zhàn)略是一種計(jì)謀是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的53戰(zhàn)略是一種計(jì)謀假設(shè)A和B企業(yè)分別決定在同一新產(chǎn)品上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，由于市場(chǎng)需求有限，如果他們都進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，則在同一細(xì)分市場(chǎng)有兩家供應(yīng)商，超過(guò)了市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求，供大于求會(huì)導(dǎo)致各自虧損1個(gè)單位，當(dāng)只有一家企業(yè)在改新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，它就可以全部售出，賺的利潤(rùn)1個(gè)單位。ＡＢＢ創(chuàng)新不創(chuàng)新不創(chuàng)新不創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新（-1,-1）(1,0)（0,1）(0,0)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀假設(shè)A和B企業(yè)分別決定在同一新產(chǎn)品上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)54對(duì)A來(lái)說(shuō)，如果B選擇不創(chuàng)新，A就應(yīng)選擇創(chuàng)新。如果B選擇創(chuàng)新，A就選擇不創(chuàng)新。如果B威脅A說(shuō)，“不管你是否創(chuàng)新，我都會(huì)在這個(gè)技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新”。倘若A相信B的話，A就不敢創(chuàng)新，讓B獨(dú)立開(kāi)發(fā)該技術(shù)專利。對(duì)A來(lái)說(shuō)，如果B選擇不創(chuàng)新，A就應(yīng)選擇創(chuàng)新。如果B選擇創(chuàng)新，55戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。企業(yè)戰(zhàn)略決策者在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析后作出的主觀判斷就是戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略是主觀而不是客觀的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略決策者的主觀判斷符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況時(shí)所制定的戰(zhàn)略就是正確的；反之，當(dāng)其主觀判斷不符合環(huán)境現(xiàn)實(shí)時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略是一種觀念的定義，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的抽象性，其實(shí)質(zhì)在于，同價(jià)值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略觀念要通過(guò)組織成員的期望和行為而形成共享，個(gè)人的期望和行為是通過(guò)集體的期望和行為反映出來(lái)的。因此，研究一個(gè)組織的戰(zhàn)略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。是指56Google公司長(zhǎng)期堅(jiān)守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來(lái)快樂(lè)。Google公司重視團(tuán)隊(duì)成績(jī)，并以促成公司全面成功的個(gè)人成就為榮。公司對(duì)活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂(lè)和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊(duì)等咖啡的過(guò)程中、小組會(huì)議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測(cè)試，然后投入實(shí)際應(yīng)用，這些新想法往往會(huì)催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的新項(xiàng)目，也推動(dòng)了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。Google公司長(zhǎng)期堅(jiān)守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來(lái)快樂(lè)571．企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義傳統(tǒng)定義?“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大的問(wèn)題進(jìn)行的總體謀劃。”“企業(yè)為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。”

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略58企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大的問(wèn)題進(jìn)行的總體謀劃?！?/p>

“企業(yè)為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義企業(yè)戰(zhàn)略59本質(zhì)：所謂戰(zhàn)略，是指對(duì)重大、帶有全局性的或決定全局的問(wèn)題的謀劃和策略。企業(yè)戰(zhàn)略特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、綱領(lǐng)性與相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)本質(zhì)：所謂戰(zhàn)略，是指對(duì)重大、帶有全局性的或決定全局的問(wèn)題的謀60企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性競(jìng)爭(zhēng)性綱領(lǐng)性相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性競(jìng)爭(zhēng)性綱領(lǐng)性相對(duì)穩(wěn)定性61

企業(yè)戰(zhàn)略：以企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展為目的，以企業(yè)使命定位為核心，以行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策及其重大實(shí)施措施為主要內(nèi)容的企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的取舍與匹配。

使命（Mission）:任務(wù)、目的、功能。使命定位（MissionPositioning）：？

取舍(Trade-off)：？

匹配(Fit):？總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略：以企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展為目的，以企業(yè)使命定位為核62什么是戰(zhàn)略管理？有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過(guò)野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的問(wèn)題，在討論過(guò)程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。突然森林中跑出來(lái)一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開(kāi)旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問(wèn)：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過(guò)大黑熊嗎？”這位老板回答說(shuō)：“我不用跑過(guò)大黑熊，我只要跑過(guò)你就行了。”從這個(gè)幽默故事，你們知道一些什么道理……什么是戰(zhàn)略管理？有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望63首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來(lái)了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開(kāi)，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動(dòng)（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快）。首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來(lái)了一個(gè)大黑熊，由此而64企業(yè)的含義和存在的理由

—企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？

——企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？

——應(yīng)該是什么？

——為什么？企業(yè)能夠得到回報(bào)的根本在于能創(chuàng)造并向社會(huì)提供獨(dú)特的價(jià)值。獨(dú)特價(jià)值的載體是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)——業(yè)務(wù)；獨(dú)特的業(yè)務(wù)依賴于自身獨(dú)特的資源和能力，及其與外部環(huán)境的適應(yīng)；獨(dú)特能力來(lái)自于企業(yè)長(zhǎng)期的積累和戰(zhàn)略家的眼光。戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問(wèn)題企業(yè)的含義和存在的理由戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問(wèn)題65戰(zhàn)略管理的終極追求戰(zhàn)略管理并非企業(yè)存在的目的，而是手段企業(yè)最根本的宗旨——盈利戰(zhàn)略的根本目的是企業(yè)價(jià)值最大化，戰(zhàn)略管理的根本追求就是盈利、成長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題終不改謀求一種能夠動(dòng)態(tài)平衡戰(zhàn)略管理的終極追求戰(zhàn)略管理并非企業(yè)存在的目的，而是手段66案例明基收購(gòu)西門子巨虧從2005年10月1日起，西門子手機(jī)事業(yè)部在凈值無(wú)負(fù)債的基準(zhǔn)下，將資產(chǎn)完全移轉(zhuǎn)至明基，包含現(xiàn)金、研發(fā)中心及相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、制造工廠及設(shè)備、人員等。另提供約計(jì)2.5億歐元現(xiàn)金與服務(wù)，作為對(duì)未來(lái)手機(jī)相關(guān)核心專利的開(kāi)發(fā)、行銷業(yè)務(wù)的拓展及共同品牌的推廣，并以具體行動(dòng)支持BenQ手機(jī)事業(yè)的發(fā)展，成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌。此外，西門子以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，成為明基策略股東。西門子授權(quán)明基自2005年10月1日起18個(gè)月內(nèi)，使用Siemens品牌商標(biāo)，行銷其手機(jī)產(chǎn)品線；自2005年10月1日起五年內(nèi)使用BenQ-Siemens共同品牌手機(jī)。案例明基收購(gòu)西門子巨虧67西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)只占西門子公司總營(yíng)收的7%左右。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)自從2004年第三季度開(kāi)始出現(xiàn)虧損，到目前為止，累計(jì)虧損超過(guò)了5億歐元。有“扭虧高手”之稱的西門子新掌門柯菲德上臺(tái)后，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)被單獨(dú)剝離出來(lái)，做好了出售的準(zhǔn)備，這也是扭虧最簡(jiǎn)捷的辦法。西門子在公告的第一句話中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“總部位于中國(guó)臺(tái)灣的明基集團(tuán)將整體收購(gòu)包括全球6000名雇員在內(nèi)的所有西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”。由此可見(jiàn)，西門子在手機(jī)業(yè)務(wù)的出售過(guò)程中，主要關(guān)注點(diǎn)并非換取多少現(xiàn)金回報(bào)，而是西門子手機(jī)部門的員工是否得到妥善的安置，用戶的售后服務(wù)是否可以得到良好的繼續(xù)。李焜耀證實(shí)，明基將接收全球所有西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的員工，而且在一年之內(nèi)沒(méi)有裁員的計(jì)劃。李焜耀認(rèn)為，西門子將手機(jī)業(yè)務(wù)厚禮下嫁明基，可以解決四個(gè)難題：第一，西門子可以迅速擺脫虧損的陰影；第二，西門子手機(jī)用戶可以繼續(xù)享受到售后服務(wù)；第三，由于明基不會(huì)開(kāi)展交換機(jī)業(yè)務(wù)，西門子作為交換機(jī)供應(yīng)商，可以與原有手機(jī)部門繼續(xù)合作，提供完整方案；第四，原西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的員工可以獲得更大的發(fā)展舞臺(tái)和空間。而明基實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化，將非常倚重這些優(yōu)秀的國(guó)際化人才。西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)只占西門子公司總營(yíng)收的7%左右。西門子手機(jī)業(yè)68然而，市場(chǎng)變幻莫測(cè)，盈虧只在一線間。2006年3月16日明基公布了2005年度財(cái)務(wù)報(bào)表，據(jù)第四季度財(cái)報(bào)顯示，受合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的影響，明基第四季度凈虧損達(dá)1.85億美元，導(dǎo)致了其2005財(cái)年出現(xiàn)高達(dá)約3億美元的虧損，這是自明基成立以來(lái)出現(xiàn)的首個(gè)虧損年度。明基收購(gòu)西門子后，首度出現(xiàn)巨大虧損，主要緣于收購(gòu)目標(biāo)選擇的失誤和海外收購(gòu)整合難度較大兩個(gè)方面。首先，在收購(gòu)目標(biāo)的選擇上沒(méi)有體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。明基收購(gòu)西門子的戰(zhàn)略目的是使其手機(jī)品牌躋身全球前三大品牌。但是，雙方很多優(yōu)缺點(diǎn)是一致的，這兩家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)都是在于生產(chǎn)，缺點(diǎn)都是營(yíng)銷弱，明基也僅是手機(jī)代工企業(yè)，自有品牌產(chǎn)品不多。因此，盡管收購(gòu)西門子對(duì)明基形成生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)有所幫助，但是在最重要的銷售環(huán)節(jié)，明基的營(yíng)銷能力沒(méi)有得到提升，無(wú)法快速擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模。其次，收購(gòu)后整合難度大，整合效益不能夠快速顯現(xiàn)。由于明基收購(gòu)西門子手機(jī)部門后，將其主要精力放在企業(yè)文化整合、部門整合、處理庫(kù)存、聯(lián)合品牌的宣傳上，導(dǎo)致手機(jī)新品遲遲未能上市，因此虧損超出預(yù)期。然而，市場(chǎng)變幻莫測(cè)，盈虧只在一線間。2006年3月16日明基69表面上看，明基不花一分錢即獲得了西門子手機(jī)事業(yè)部，占了大便宜，但卻背起了西門子手機(jī)部門全球6000名員工的包袱。據(jù)悉，在西方，工會(huì)勢(shì)力很大，企業(yè)不敢輕易辭退員工，否則動(dòng)輒招惹官司。這制約了西門子手機(jī)部門的改革，高昂的員工成本使得西門子不堪忍受，也是其急于轉(zhuǎn)手手機(jī)部門的原因之一。此前，波導(dǎo)等廠商不敢接手，就是被這種高昂成本嚇退。這將是擺在明基目前的挑戰(zhàn)。表面上看，明基不花一分錢即獲得了西門子手機(jī)事業(yè)部，占了大便宜70盈利、成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡成長(zhǎng)：近期、中期以及遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)防范風(fēng)險(xiǎn)：不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)組合降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盈利、成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡成長(zhǎng)：近期、中期以及遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)71戰(zhàn)略管理的定義制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的藝術(shù)

——直覺(jué)與分析相結(jié)合

——多種戰(zhàn)略相結(jié)合

戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡

——確定的什么？

——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過(guò)程

——長(zhǎng)期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一

——?jiǎng)討B(tài)性和靈活性的統(tǒng)一戰(zhàn)略管理的定義制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能72戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程73戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)74戰(zhàn)略管理學(xué)派3計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略管理學(xué)派3計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)75設(shè)計(jì)學(xué)派最具影響力的戰(zhàn)略管理學(xué)派代表人物：安得魯斯（哈佛商學(xué)院教授），代表作：1971年《公司戰(zhàn)略概論》戰(zhàn)略管理思想：在企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機(jī)遇與限定條件之間的匹配（match）匹配是設(shè)計(jì)學(xué)派的核心，這種匹配是在對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源、能力的判斷基礎(chǔ)上形成SWOT分析設(shè)計(jì)學(xué)派最具影響力的戰(zhàn)略管理學(xué)派76外部評(píng)價(jià)環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部評(píng)估企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)突出競(jìng)爭(zhēng)能力社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價(jià)值觀戰(zhàn)略評(píng)估和選擇戰(zhàn)略實(shí)施設(shè)計(jì)學(xué)派的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程模型外部評(píng)價(jià)內(nèi)部評(píng)估社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價(jià)值觀戰(zhàn)略評(píng)估和選擇戰(zhàn)略77計(jì)劃學(xué)派計(jì)劃學(xué)派的主要特征是大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定過(guò)程是有控制的、自覺(jué)的和正規(guī)的；將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行全面系統(tǒng)的分解，成為一個(gè)完整、龐大的計(jì)劃體系組織最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程負(fù)責(zé)；強(qiáng)調(diào)計(jì)算，注重財(cái)務(wù)的價(jià)值分析戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)完整的程序，需要從目標(biāo)、預(yù)算、日程和操作等方面層層分解，得到實(shí)施。戰(zhàn)略管理包括三個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略反饋——形成閉環(huán)系統(tǒng)計(jì)劃學(xué)派計(jì)劃學(xué)派的主要特征是大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃78計(jì)劃學(xué)派（PlanningSchool）代表人物：安索夫于1965年在《公司戰(zhàn)略》中首次將戰(zhàn)略劃分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。主要觀點(diǎn)：戰(zhàn)略構(gòu)造是有一個(gè)有意識(shí)控制正式計(jì)劃過(guò)程由組織中的高層管理者負(fù)責(zé)；企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成，要能通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的逐級(jí)分解使之得以實(shí)施。主要貢獻(xiàn)：

系統(tǒng)提出了戰(zhàn)略管理模式，認(rèn)為戰(zhàn)略行為是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的交互過(guò)程以及由此而引起的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過(guò)程。計(jì)劃學(xué)派（PlanningSchool）代表人物：安索夫79定位學(xué)派以邁克.波特為代表關(guān)注戰(zhàn)略不深，而不是戰(zhàn)略制定的過(guò)程定位學(xué)派認(rèn)為：只有少數(shù)幾種戰(zhàn)略（即波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）。在相同的情境下，戰(zhàn)略是相同的。而設(shè)計(jì)學(xué)派等認(rèn)為相同情境下可以有無(wú)數(shù)種戰(zhàn)略五力模型；波士頓矩陣；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析等定位學(xué)派以邁克.波特為代表804、企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略制定要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)；對(duì)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)密的個(gè)人控制；領(lǐng)導(dǎo)者靈活的戰(zhàn)略意識(shí)和直覺(jué)是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。4、企業(yè)家學(xué)派81總結(jié)起來(lái)總結(jié)起來(lái)82戰(zhàn)略管理的意義：☆避免企業(yè)出現(xiàn)重大方向性錯(cuò)誤☆整合各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)☆保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)☆對(duì)環(huán)境變化作出有效的反應(yīng)戰(zhàn)略管理的意義：83戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，不斷通過(guò)戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力揚(yáng)長(zhǎng)避短：確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)趨利避害：外部環(huán)境分析戰(zhàn)略要突出投資方向圍繞一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，不斷通過(guò)戰(zhàn)略投資和整體84企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學(xué)、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機(jī)制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來(lái)討論戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成。對(duì)公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會(huì)、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計(jì)劃人員和中層管理者（分、子公司經(jīng)理）以及公司內(nèi)外專家。其中董事會(huì)和高層管理者起關(guān)鍵作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司851.董事會(huì)股東有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是人數(shù)眾多；二是較為分散，集中起來(lái)較為困難；三是絕大多數(shù)的中小股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策并不是十分關(guān)心股東雖是企業(yè)的主人，但在日常決策中，要把所有的股東都集中起來(lái)進(jìn)行決策，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理，是不現(xiàn)實(shí)的。為此，就產(chǎn)生了代表全體股東利益的機(jī)構(gòu)——董事會(huì)。董事會(huì)一般由一批能代表股東利益、訓(xùn)練有素、有事業(yè)心的人組成，是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的。董事會(huì)由若干董事組成，董事可以是自然人，也可以是法人。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)一般設(shè)有董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、常務(wù)董事和董事。董事會(huì)的作用過(guò)去(主要在形式上)：批準(zhǔn)管理者的建議當(dāng)前趨勢(shì)：參與重大決策制定和指導(dǎo)董事會(huì)成員專業(yè)化不直接經(jīng)營(yíng)管理1.董事會(huì)股東有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是人數(shù)眾多；二是較為分散，86董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務(wù)（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；制定企業(yè)目標(biāo)，包括企業(yè)在社會(huì)上應(yīng)取得的目標(biāo)，以及企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)（2）為高層管理者提供參考或指導(dǎo)性意見(jiàn)，審批重大的建議、決策和行動(dòng)；（3）董事會(huì)通過(guò)其所設(shè)立的委員會(huì)監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來(lái)的影響。

董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務(wù)（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管872.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個(gè)方面：（1）擔(dān)任關(guān)鍵角色。具體包括：①名譽(yù)人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導(dǎo)，需要擔(dān)負(fù)社會(huì)、法律、禮節(jié)性工作；②領(lǐng)導(dǎo)者角色部署和下達(dá)董事會(huì)決議，同時(shí)激勵(lì)和指導(dǎo)下級(jí)；③溝通者角色建立內(nèi)外部通暢的信息來(lái)源和支持的網(wǎng)絡(luò)；2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理88④發(fā)言人角色向董事會(huì)進(jìn)行年度匯報(bào)，舉行新聞發(fā)布會(huì)等向特定群體和人物提供經(jīng)營(yíng)信息；⑤協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同群體的不同利益關(guān)系；⑥資源分配者角色通過(guò)決策和預(yù)算等來(lái)分配企業(yè)的資源；⑦企業(yè)家角色通過(guò)引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入活力；⑧談判人角色代表企業(yè)參加與債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者等相關(guān)團(tuán)體的談判。④發(fā)言人角色向董事會(huì)進(jìn)行年度匯報(bào)，舉行新聞發(fā)布會(huì)等向89高層管理者在戰(zhàn)略管理中的作用戰(zhàn)略制定為企業(yè)制定出明確的目標(biāo)和方向?yàn)槠髽I(yè)確定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)范圍在企業(yè)發(fā)展問(wèn)題上行為審慎，目標(biāo)如一戰(zhàn)略實(shí)施樹(shù)立榜樣；提出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的設(shè)想;設(shè)立積極進(jìn)取性的指標(biāo)高層管理者在戰(zhàn)略管理中的作用戰(zhàn)略制定903.中層管理者 戰(zhàn)略的實(shí)施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要:

長(zhǎng)處:最了解情況 缺點(diǎn):可能缺乏整體觀念----其最終作用因企業(yè)不同而不同3.中層管理者 戰(zhàn)略的實(shí)施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略914.專職計(jì)劃人員負(fù)責(zé)收集和分析各種信息數(shù)據(jù)提出和評(píng)價(jià)各種可能的戰(zhàn)略選擇提供戰(zhàn)略制定的方法和程序作為戰(zhàn)略制定過(guò)程中具體的管理者和設(shè)計(jì)人為各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門制定分戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和幫助4.專職計(jì)劃人員負(fù)責(zé)收集和分析各種信息數(shù)據(jù)925.智囊團(tuán)企業(yè)高層決策者為了避免決策的失誤，往往聘請(qǐng)企業(yè)外部的一些專家來(lái)給自己做參謀，形成企業(yè)的智囊團(tuán)。這些外部的專家一般來(lái)自于大學(xué)、科研單位、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、政府高級(jí)官員、社會(huì)名流以及社會(huì)上專門的咨詢公司。智囊團(tuán)在企業(yè)中不是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，它往往由企業(yè)根據(jù)需要決策的問(wèn)題而臨時(shí)組成。目前，在西方的企業(yè)中，運(yùn)用智囊團(tuán)來(lái)輔助戰(zhàn)略分析與決策已是十分普遍的事情了。5.智囊團(tuán)93戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略公司事業(yè)部1事業(yè)部2生產(chǎn)營(yíng)銷研發(fā)財(cái)務(wù)事業(yè)部3公司戰(zhàn)略

應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)或應(yīng)該怎么去做怎樣在特定產(chǎn)品市場(chǎng)上可持續(xù)優(yōu)勢(shì)

怎樣具體操作實(shí)施上述兩層戰(zhàn)略，以及有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2生產(chǎn)營(yíng)銷研發(fā)事業(yè)部公司戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化橫向多元化集中多元化混合多元化收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司級(jí)穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化95業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略96重要的職能戰(zhàn)略

采購(gòu)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷和服務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略重要的職能戰(zhàn)略97企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級(jí)管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé)任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基98企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程1、向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并獲得上級(jí)批準(zhǔn)；3、為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)；4、按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門的任務(wù)；3、按照任務(wù)給各部門分配資源；4、批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者CHAPTERONE第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程1、向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行99企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程（續(xù)表）戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略；2、制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算問(wèn)題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見(jiàn)；5、制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；6、對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議；7、在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程（續(xù)表）戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)企業(yè)100企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)家與門衛(wèi)企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較戰(zhàn)略管理高層作業(yè)管理高層中層管理者基101Clicktoeditcompanyslogan.ThankYou!Clicktoeditcompanyslogan.102蔚海燕yuhaiyan34@163.comhywei@戰(zhàn)略管理蔚海燕戰(zhàn)略管理103戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀參考書目王芳華，呂巍.戰(zhàn)略管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2011（美）弗雷德.R.戴維著，李克寧譯.戰(zhàn)略管理.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006年版黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理：研究注記.案例(第2版).清華大學(xué)出版社.2009黃丹.張明玉、張文松.企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐.北京：科學(xué)出版社，2005年10月第一版（美）邁克爾.波特著.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.北京：華夏出版社，1997年版王方華、陳繼祥主編.戰(zhàn)略管理.上海：上海交通大學(xué)出版社，2003年8月版王德中著.企業(yè)戰(zhàn)略管理.成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年版邁克爾.A.希特等著，呂巍等譯.戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念）.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.7（美）阿瑟.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華等譯.戰(zhàn)略管理(第10版).北京：北京大學(xué)出版社，2004年版其他參見(jiàn)：超星電子書，方正apabi電子書戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀參考書目王芳華，呂巍.戰(zhàn)略管理.機(jī)械工業(yè)出版社104書本上的戰(zhàn)略管理大多討論的主體是企業(yè)，但每個(gè)人其實(shí)也在對(duì)自己的人生進(jìn)行著戰(zhàn)略管理人每天都在做著各種各樣的決策，有的大，有的小……戰(zhàn)略：作戰(zhàn)的謀略，指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。怎么理解“戰(zhàn)略指導(dǎo)全局”和“細(xì)節(jié)決定成敗”？是戰(zhàn)略決定成敗還是細(xì)節(jié)決定成??？戰(zhàn)略管理的例子書本上的戰(zhàn)略管理大多討論的主體是企業(yè)，但每個(gè)人其實(shí)也在對(duì)自己105你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估和自身能力評(píng)估政策環(huán)境評(píng)估和自身特色評(píng)估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？106你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估和自身能力評(píng)估政策環(huán)境評(píng)估和自身特色評(píng)估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？107競(jìng)爭(zhēng)核心能力/核心競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)分析規(guī)劃實(shí)施控制戰(zhàn)略管理的核心關(guān)鍵詞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理的核心關(guān)鍵詞108

青島海爾集團(tuán)是我國(guó)家電行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的領(lǐng)航企業(yè)。從1984年兩家瀕臨破產(chǎn)的集體小廠合并成立青島冰箱總廠算起，海爾的成長(zhǎng)經(jīng)歷了四個(gè)階段的戰(zhàn)略演變，即由名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略。一、1984—1991年：名牌戰(zhàn)略階段

1984年青島冰箱總廠成立時(shí)，國(guó)內(nèi)冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國(guó)外產(chǎn)品蜂擁而入。張瑞敏在仔細(xì)分析市場(chǎng)后，毅然提出“創(chuàng)名牌、高起點(diǎn)”的戰(zhàn)略，在收集和比較國(guó)外30多家企業(yè)技術(shù)資料基礎(chǔ)上，決定引進(jìn)德國(guó)利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變青島海爾集團(tuán)是我國(guó)家電行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最109為了培育職工嚴(yán)格的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏到廠不久，就責(zé)令將廠里生產(chǎn)的76臺(tái)不合格的冰箱砸毀，并宣布他和所有的管理人員全部受罰。從此，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量高于利潤(rùn)”、“只有一等品，沒(méi)有二等品、三等品”，就成了海爾人貫徹名牌戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)理念。（此前也有人提出砸冰箱，職工沒(méi)同意）經(jīng)過(guò)建立健全嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，1985年，以“青島—利勃海爾”命名的電冰箱正式投放市場(chǎng)，很快就以高質(zhì)量、高技術(shù)贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國(guó)48家大型商場(chǎng)聯(lián)合推薦為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品冰箱類第一名，名牌戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷。1989年，在其它冰箱因滯銷而紛紛降價(jià)之際，海爾卻將自己的冰箱提價(jià)12%，其銷量反而上升。此后，海爾的冰箱以及其它家電產(chǎn)品一直突出高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)理念，從不低價(jià)促銷。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變?yōu)榱伺嘤毠?yán)格的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏到廠不久，就責(zé)令將廠里生110二、1992—1998年：多元化戰(zhàn)略階段在創(chuàng)出名牌、壯大實(shí)力之后，張瑞敏認(rèn)為必須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有名牌而無(wú)規(guī)模，名牌將無(wú)法保持和發(fā)展。于是，海爾逐步采用兼并收購(gòu)和合資的辦法實(shí)行多元化戰(zhàn)略。

1991年12月，海爾兼并了青島電冰柜總廠和空調(diào)器廠；1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器公司，進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域；1995年12月，收購(gòu)武漢希島實(shí)業(yè)公司60%的股權(quán)，成立武漢海爾公司，實(shí)現(xiàn)首次跨地域擴(kuò)張；1997年3月，海爾出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)合資組建順德海爾公司；同年8月，合資成立萊陽(yáng)海爾公司，進(jìn)軍小家電（如電熨斗）市場(chǎng)。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變二、1992—1998年：多元化戰(zhàn)略階段案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略111

1997年9月，海爾正式宣布從“白色”家電領(lǐng)域跨入“黑色”家電領(lǐng)域，并向市場(chǎng)推出“探路者“系列大屏幕彩電。此后，海爾先后兼并了杭州西湖電視機(jī)廠和黃山電視機(jī)廠，著力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩電，并加快數(shù)字化彩電的開(kāi)發(fā)步伐。

1998年，海爾又宣布進(jìn)軍“米色”家電—電腦。這就跨出了家電行業(yè)而進(jìn)入高科技電子行業(yè)，既執(zhí)行同心多元化戰(zhàn)略，又執(zhí)行復(fù)合多元化戰(zhàn)略。三、1999—2005年：國(guó)際化戰(zhàn)略階段

1990年，海爾冰箱開(kāi)始出口；1995年，洗衣機(jī)開(kāi)始出口；1996年，海爾莎保羅有限公司在印度尼西亞的雅加達(dá)正式成立。這些說(shuō)明海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略起步較早，但由于當(dāng)時(shí)公司實(shí)力有限，海爾的主要精力仍然放在國(guó)內(nèi)。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變1997年9月，海爾正式宣布從“白色”家電領(lǐng)域跨入“黑色”112隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，海爾從1999年起大舉向國(guó)外擴(kuò)展。年初開(kāi)始建設(shè)大規(guī)模的出口家電生產(chǎn)基地，4月在美國(guó)南卡羅萊納洲建廠，此后在歐洲、亞洲、非洲、大洋洲等地大量設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)或生產(chǎn)廠，以高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的產(chǎn)品贏得了廣大市場(chǎng)。張瑞敏的設(shè)想是，海爾推行國(guó)際化戰(zhàn)略，要做到“3個(gè)1/3”，即公司的銷售額有1/3來(lái)自國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，1/3來(lái)自國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售，1/3來(lái)自國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售。這一設(shè)想正在逐步實(shí)現(xiàn)。四、2006年至今：全球化品牌戰(zhàn)略階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形式，創(chuàng)建全球范圍內(nèi)的品牌，海爾進(jìn)一步提出“三位一體本土化”的方針，即在一個(gè)國(guó)家內(nèi)設(shè)立設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心和制造廠，聯(lián)手創(chuàng)造本土化的海爾品牌，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，與用戶、分銷商和供應(yīng)商分享利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，海爾從1999年起大舉向國(guó)外擴(kuò)展。年初113

1999年4月，海爾在美國(guó)南卡羅萊納洲建廠，就意味著第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾的成立，設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，營(yíng)銷中心在紐約。2001年6月，海爾并購(gòu)了意大利邁尼益蒂冰箱廠，加上在法國(guó)里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設(shè)計(jì)中心，在意大利米蘭的營(yíng)銷中心，就實(shí)現(xiàn)了在歐洲的“三位一體本土化”經(jīng)營(yíng)。

2007年1月，海爾收購(gòu)了印度一家冰箱廠，同年4月又在泰國(guó)收購(gòu)了原屬日本三洋公司的一家冰箱廠，這就為在這兩個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)“三位一體本土化”方針打下來(lái)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)上述四階段的戰(zhàn)略演變，海爾已發(fā)展成為一個(gè)龐大的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2007年全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1180億元。其中，青島的出口家電基地2007年度產(chǎn)品銷售收入達(dá)275億元，出口創(chuàng)匯從1999年的1.3億美元增長(zhǎng)到2007年的21.6億美元。2013年達(dá)到1630億元。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變1999年4月，海爾在美國(guó)南卡羅萊納洲建廠，就意味著第一個(gè)1142014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。從管理轉(zhuǎn)為服務(wù)的平臺(tái)主海爾在把自己做小，這個(gè)小不是簡(jiǎn)單的物理切割，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)。未來(lái)海爾將只存在三個(gè)層級(jí)：平臺(tái)主、小微主以及小微成員。案例：海爾案例之補(bǔ)充2014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)115“有人說(shuō)我是海爾的舵手，錯(cuò)了，我是船的設(shè)計(jì)師。原來(lái)我辛苦打造的這艘船，現(xiàn)在要親手拆掉，這是最難的。”昨日，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏接受了南都記者專訪，這位互聯(lián)網(wǎng)色彩愈加濃厚的家電元老級(jí)人物認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)已經(jīng)到來(lái)了，信息零距離、去中心化、分布式的特征正在顛覆產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)，如果不破壞創(chuàng)新，就只能被別人破壞，海爾也要從原來(lái)的航空母艦，拆成小船，成為聯(lián)合艦隊(duì)。2014年，海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)2007多億，增幅11%，同期海爾集團(tuán)凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)150億元，大增39%。但盡管如此，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰表示，大企業(yè)轉(zhuǎn)型往往要經(jīng)歷從高峰到低谷再爬高的階段，海爾轉(zhuǎn)型期的趨勢(shì)是穩(wěn)步發(fā)展，復(fù)合增長(zhǎng)率為10%，利潤(rùn)增幅高于規(guī)模。在其看來(lái)這依賴于海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)，由創(chuàng)客小微構(gòu)建起的開(kāi)放森林。海爾小微正是張瑞敏發(fā)起的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的主要構(gòu)成之一，截至2014年底，海爾集團(tuán)已經(jīng)擁有了212個(gè)小微。案例：海爾案例之補(bǔ)充“有人說(shuō)我是海爾的舵手，錯(cuò)了，我是船的設(shè)計(jì)師。原來(lái)我辛苦打造116從造船到拆船南都：你說(shuō)自己在拆船，怎么說(shuō)服當(dāng)初一同造船的人？張瑞敏：不存在說(shuō)服的可能，只存在驅(qū)動(dòng)問(wèn)題。涉及切身利益，沒(méi)有辦法說(shuō)服。我們提出轉(zhuǎn)型，下邊的人第一句是“我房貸怎么辦？”這很現(xiàn)實(shí)。創(chuàng)業(yè)前景好，但如果失敗了房貸怎么辦？因此我們做了投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。南都：海爾集團(tuán)利潤(rùn)漲了四成左右，主要來(lái)源是什么？張瑞敏：兩個(gè)上市公司增速比例沒(méi)有這么高，集團(tuán)金融等其他業(yè)務(wù)發(fā)展良好。目前創(chuàng)客成了海爾文化，我們內(nèi)部的說(shuō)法就是斷奶，個(gè)人必須創(chuàng)造價(jià)值。原來(lái)是有崗位就有薪酬，現(xiàn)在是用戶付薪酬。案例：海爾案例之補(bǔ)充從造船到拆船案例：海爾案例之補(bǔ)充117南都：為什么從組織改革來(lái)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而不是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)或者產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)？張瑞敏：新的互聯(lián)網(wǎng)公司長(zhǎng)大后也面臨這些問(wèn)題。企業(yè)幾次再造后才能更適應(yīng)市場(chǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)就兩個(gè)支撐點(diǎn)，即戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織跟著戰(zhàn)略走。即使是小米，企業(yè)發(fā)展到一定程度一定需要組織再造。南都：你提到互聯(lián)網(wǎng)公司未必是互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，怎么講？張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么，現(xiàn)在還沒(méi)有定性的判斷，所有企業(yè)的組織形式都不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的架構(gòu)。案例：海爾案例之補(bǔ)充南都：為什么從組織改革來(lái)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而不是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)或者產(chǎn)品118試錯(cuò)底線拿捏術(shù)南都：海爾轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)丟了制造優(yōu)勢(shì)？張瑞敏：這就是試錯(cuò)的容忍度問(wèn)題，創(chuàng)客小微是增量，我們的態(tài)度是放開(kāi)，即使失敗了對(duì)于海爾也不會(huì)產(chǎn)生沖擊。需要謹(jǐn)慎的是轉(zhuǎn)型小微，條件成熟一個(gè)做一個(gè)，不成熟就等等。比如免清洗洗衣機(jī)，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，組織結(jié)構(gòu)改變也不會(huì)帶來(lái)大的影響。對(duì)于純粹的創(chuàng)業(yè)公司，即使虧損估值還可以很高。但像海爾，如果利潤(rùn)降低，市場(chǎng)就不接受，容易以果為因，把下降原因歸到轉(zhuǎn)型去。我們的難度是創(chuàng)業(yè)，利潤(rùn)還不能下降。南都：關(guān)于制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，打賭很熱鬧，未來(lái)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？張瑞敏：制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，想都不用想，不然就退出舞臺(tái)。工業(yè)4.0其實(shí)就是互聯(lián)工廠。我們有一家自動(dòng)化工廠，沒(méi)有人工，都是機(jī)器人、自動(dòng)化。但是內(nèi)部評(píng)選的時(shí)候，我們把它拿掉了，原因是生產(chǎn)必須和設(shè)計(jì)和用戶互聯(lián)。工廠不是給倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)，而是給用戶生產(chǎn)，生產(chǎn)背后要連著用戶。案例：海爾案例之補(bǔ)充試錯(cuò)底線拿捏術(shù)案例：海爾案例之補(bǔ)充119南都：小微企業(yè)增加，是否會(huì)增加交易成本，降低效率？張瑞敏：周鴻祎有一點(diǎn)說(shuō)得對(duì)，很多邊際成本趨于零，在于零距離的實(shí)現(xiàn)。海爾去年去掉上萬(wàn)人，有的整部門去掉了。中間層、隔熱層被打掉，比如去掉某些采購(gòu)部門，供應(yīng)商可直接進(jìn)入海爾。按照科斯的理論，市場(chǎng)摩擦主要在于搜索成本、協(xié)調(diào)成本和契約成本，現(xiàn)在我們沒(méi)有搜索成本，企業(yè)開(kāi)放后，協(xié)調(diào)成本和契約成本都可以降低。案例：海爾案例之補(bǔ)充南都：小微企業(yè)增加，是否會(huì)增加交易成本，降低效率？案例：海爾120南都：如何保證小微和海爾戰(zhàn)略方向一致？張瑞敏：我現(xiàn)在基本不敢說(shuō)話，說(shuō)了就亂套了。我讓他們自己運(yùn)營(yíng)，他自己起草商業(yè)計(jì)劃書，我們簽一個(gè)分階段的合同，比如第一段有幾個(gè)月的時(shí)間，我們發(fā)基本生活費(fèi)，如果成功了上去，不成功退出去。海爾提供平臺(tái)和服務(wù)，這還是挺有吸引力的，有的人放棄了160萬(wàn)的年薪過(guò)來(lái)創(chuàng)業(yè)。第一階段成功，創(chuàng)客就可以分享，并進(jìn)入到股權(quán)階段。我們只管提供驅(qū)動(dòng)機(jī)制，具體運(yùn)營(yíng)小微自己做，我們只說(shuō)一個(gè)方向。我只管兩件事，一是戰(zhàn)略方向，怎么推小微。二是建設(shè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，其中很重要是薪酬體系。完全市場(chǎng)化之后，我們和小微就是投資關(guān)系，我們把控戰(zhàn)略方向和提供平臺(tái)服務(wù)。案例：海爾案例之補(bǔ)充南都：如何保證小微和海爾戰(zhàn)略方向一致？案例：海爾案例之補(bǔ)充121海爾公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略主要小微化、創(chuàng)客化、平臺(tái)化。請(qǐng)你搜集海爾的最新發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，將搜集的資料進(jìn)行歸納、整理成為一個(gè)完整的海爾發(fā)展案例，并根據(jù)相關(guān)理論等進(jìn)一步分析海爾最新的發(fā)展戰(zhàn)略是否正確。要求：要盡可能搜集詳細(xì)的資料（主要是近年來(lái)海爾的發(fā)展以及最近一兩年的相關(guān)資料），并對(duì)搜集到的資料進(jìn)行歸納整理（例如可以對(duì)海爾最新的發(fā)展按照時(shí)間順序來(lái)歸納、也可以按照發(fā)展的階段、里程碑等進(jìn)行歸納），整理成為一個(gè)海爾最新發(fā)展戰(zhàn)略的案例。并在案例最后進(jìn)行分析，提出自己的觀點(diǎn)。案例全部?jī)?nèi)容不少于5000字。提交時(shí)間和方式：電子版即可，請(qǐng)于3月21日前將電子版提交到信箱yuhaiyan34@163.com。課程作業(yè)海爾公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略主要小微化、創(chuàng)客化、平臺(tái)化。請(qǐng)你搜集海122《戰(zhàn)略管理》，工商管理專業(yè)的一門核心和高端課程，是管理學(xué)“皇冠上的明珠”企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)和如何獲得持續(xù)回報(bào)這樣一個(gè)基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。這一命題的解決，可以從企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”三個(gè)方面來(lái)解釋。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，就是圍繞這三個(gè)問(wèn)題，從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的確定、業(yè)務(wù)發(fā)展和選擇、企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提出企業(yè)發(fā)展的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

課程介紹《戰(zhàn)略管理》，工商管理專業(yè)的一門核心和高端課程，是管理學(xué)“皇123企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)”和“如何獲得持續(xù)回報(bào)”核心問(wèn)題企業(yè)“可以做什么”、“應(yīng)該做什么”、“為什么”核心內(nèi)容發(fā)展目標(biāo)確定業(yè)務(wù)發(fā)展選擇持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思考范疇總體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展課程介紹核心內(nèi)容思考范疇課程介紹124課程目標(biāo)（1）要把學(xué)生在三年大學(xué)來(lái)所學(xué)的東西系統(tǒng)整合起來(lái)考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題，能把市場(chǎng)營(yíng)銷、投資理財(cái)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作和研究開(kāi)發(fā)等職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)分析。

（2）把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度來(lái)概括、總結(jié)，提出可操作性思路；（3）系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。大處著眼關(guān)鍵在于認(rèn)知、體會(huì)到戰(zhàn)略與每一個(gè)員工的行為是融合在一起的，戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。小處著手課程目標(biāo)（1）要把學(xué)生在三年大學(xué)來(lái)所學(xué)的東西系統(tǒng)整合起來(lái)考慮125DiscussionCelebrityApprentice：視頻時(shí)間：16:00-18：20

思考和討論如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以中國(guó)和你們的實(shí)際情境）？概括：需要自己設(shè)計(jì)餐廳的食物，并制作，銷售。DiscussionCelebrityApprentice126Discussion如果是你接到了上面的任務(wù)，你該怎么做（以中國(guó)和你們的實(shí)際情境）？首先推舉一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理這次任務(wù)的目標(biāo)是什么？（準(zhǔn)確地描述）這次任務(wù)可分為幾個(gè)子任務(wù)？在這次任務(wù)中，哪些是決定成敗的關(guān)鍵因素？如何給成員分配任務(wù)？你們