某公司HR管理體系優(yōu)化方案課件

1坤和建設集團有限公司人力資源管理體系優(yōu)化方案（討論版）坤和建設項目組賽普管理咨詢坤和建設項目組1坤和建設集團有限公司坤和建設項目組2目錄第1部分—人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議

第2部分—人力資源管理體系規(guī)劃2目錄第1部分—人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議3坤和建設集團人力資源管理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理根據此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配置管理、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工關系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個方面對坤和建設的人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文件清單。3坤和建設集團人力資源管理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源4

1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預測）年度計劃管理（人力預算、招聘計劃、培訓計劃、崗位計劃）

2、基于素質能力的招聘與再配置

招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評價系統(tǒng)

3、培訓與開發(fā)

培訓計劃、培訓需求、培訓管理（機構、課程、教材、師資）、培訓評估、職業(yè)生涯設計、職業(yè)生涯管理

4、以kpi為核心的績效管理

各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標庫、分解到各崗位的績效指標，績效實施管理

5、基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理

薪酬管理（工資性收入、績效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理

6、分層分類崗位管理

工作分析、崗位職責標準、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書

7、員工關系管理

勞動關系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理

8、組織管理組織職責管理、組織績效標準、組織能力評判各模塊核心管理內容41、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃5人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理5人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略6人力資源規(guī)劃現狀分析坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源規(guī)劃工作。6人力資源規(guī)劃現狀分析坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源7人力資源規(guī)劃現狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓、調配未列入計劃整體改進建議公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調配計劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來

評估目前的人力資源（技術、能力和潛力），強化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用情況預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）結合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息本次工作要點按新要求重新修訂《人力資源規(guī)劃管理制度》、《年度人力資源計劃編制指引》，如文件板式、流程圖7人力資源規(guī)劃現狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺8組織管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理8組織管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組崗9坤和建設部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構、三級管理”體系，即集團總部+城市公司構成公司兩級架構。集團總部“兩級架構、三級管理”體系，集團總裁班子+集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構，由集團總裁、分管總裁+職能負責人+經理類、專業(yè)師類等人員構成三級管理。城市公司“兩級架構、三級管理”體系……坤和部分組織文件摘錄簡評從管理模式來講，公司實行的是集團與城市公司的二級管理模式所謂的“三級管理”實際上講的是職位層級問題，且集團與城市公司都劃分為三層的模式值得研究因此，“二級架構、三級管理”的說法欠妥，也不準確集團總部定位于目標中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實現戰(zhàn)略的主控單位。定位需研究集團企業(yè)發(fā)展部負責戰(zhàn)略計劃、市場投資管理、資本結構管理、前期權證管理（建設工程規(guī)劃許可證（含）之前）、信息管理、網絡管理等職能。規(guī)劃設計部負責規(guī)劃設計策劃、設計統(tǒng)籌、設計管理、品類開發(fā)、產品模型管理等職能。這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述部門職能定位由于太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱9坤和建設部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構、三級管理”10組織管理文件分析組織管理文件結構存在交叉和空白；部門職能描述文件分散于兩個文件中；組織授權文件在文件體系中沒有體現，僅作為一個表格和附件；建議：重新規(guī)劃組織管理文件體系結構。組織管理手冊明確組織架構、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織管理程序；組織授權手冊明確業(yè)務權限。10組織管理文件分析組織管理文件結構存在交叉和空白；建議：重11組織管理文件分析組織管理文件中，組織架構圖的表達方式層級關系和指揮關系表達不清晰；高層的分管范圍沒有表達清晰；沒有體現矩陣式的管控模式。范例11組織管理文件分析組織管理文件中，組織架構圖的表達方式層級12組織管理文件分析部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命”；職能描述層次不清晰，范例12組織管理文件分析部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命13組織管理文件分析組織管理程序文件表達了公司組織管理權限；集團和城市公司管理界面管理界面文件表達了業(yè)務管理權限；所列事項內容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對內容梳理。13組織管理文件分析組織管理程序文件表達了公司組織管理權限14組織管理文件分析組織授權文件范例（續(xù)）范例建議用一份《組織權限手冊》，對公司運營的所有業(yè)務環(huán)節(jié)做全面和清晰的管理界面劃分和系統(tǒng)的權責描述14組織管理文件分析組織授權文件范例（續(xù)）范例建議用一份《15組織管理現狀分析

部門職能定位太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱授權體系過粗整體改進建議根據公司的戰(zhàn)略目標與組織管理愿景，優(yōu)化集團及各城市公司的組織架構與管理模式強化集團核心職能部門的能力培育細化部門職能定位，優(yōu)化清理《組織管理規(guī)定》，將組織管理規(guī)定與職能描述分離梳理針對具體業(yè)務的授權管理體系文件

已建立集團+城市公司兩級管理架構，弱矩陣的管控模式組織設置方面集團的核心職能偏弱本次工作要點整合重新編制組織管理文件：《管理管理手冊》、《組織授權手冊》格式要求可參見提供的材料15組織管理現狀分析部門職能定位太粗，職能運行中的許多重大16組織管理文件范例組織管理文件示例示例一：《組織管理手冊》示例二：《組織授權手冊》16組織管理文件范例組織管理文件示例示例一：《組織管理17職位管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理17職位管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組18坤和建設部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”評價：萬科在2002年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已達到“成熟公司覆蓋率95%以上”的這一轉變，對萬科的流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱分離崗位名稱不規(guī)范，如部門經理的名稱各異用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱代替崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷θ说墓芾砺毼徽f明書已演變成對“職位人的職責說明書”，且職位說明書包羅了太多的內容評價：（1）職位職責因人而異，一方面淡化了職位設置本身意義與因職責對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護成本大大加大；（2）職位說明書的主體內容是職責描述與任職資格說明，它不能替代其它管理工具以職位評估結果作為薪酬等級的確定依據，在確定或調整員工的薪酬等級時作為主要參考依據評價：職位評估在人力資源體系的應用，主要體現在薪酬管理中的“內部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場化”為主還是“職位價值評估”為主相關；萬科的薪酬管理更強調“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評估”確定入職薪資、以“績效和能力評估”確定薪酬變動。從實際情況來看，以職位價值評估確定入職薪資為大多數應聘者所接受、并沒有影響到公司的招聘效率，而動態(tài)薪酬機制也保證了外部的市場競爭性以崗位排序替代崗位價值評估，并以之確定崗位薪酬評價：這實際上將崗位評價轉變?yōu)閸徫蝗说膬r值評價，與崗位價值評價中對崗不對人的原則背道而馳；這種評價在初期可能還有一定的公平性，但隨時間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會面臨較多的問題，即“個體均衡”與“內部均衡”都會被打破，從而導致薪酬體系的失效18坤和建設部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描19職位管理體系策劃確定職層進行職位分析設置職位編制職位說明書定編定員建立職位命名規(guī)范建立行政職等架構建立規(guī)范職位管理策劃成果部門組織架構職位說明書公司組織架構圖(組織)組織管理手冊(組織)組織授權手冊(組織)能力素質模型(能力)崗位價值評估模型

(薪酬)職位日常管理職位管理程序裁設、變更職位調整規(guī)范薪酬職等架構(薪酬)進行職位價值評估輸入(HR其它模塊)職位管理體系策劃與管理輸出(HR其它模塊)19職位管理體系策劃確定職層進行職位分析設置職位編制職位說明20職位管理文件分析崗位層級職能管理系列技術管理系列崗位稱謂例舉Ⅰ總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財務負責人————Ⅱ總監(jiān)、總裁助理、部門經理、副總監(jiān)、部門副經理杰出專家如品牌營銷部總監(jiān)、規(guī)劃設計部副總監(jiān)、成本管理部經理、財務審計部副經理、總規(guī)劃師、總會計師等。Ⅲ高級經理高級專業(yè)師如高級投資經理、高級品牌經理等。Ⅳ經理專業(yè)師如法務經理、績效考核經理、建筑師等。Ⅴ助理經理助理專業(yè)師如助理測量經理、助理景觀設計師等。Ⅵ高級管理員高級技術員如高級后勤管理員等VII管理員技術員、高級技工如服務接待、司機等VIII助理管理員技工如保潔員、現場管理員等存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現象20職位管理文件分析崗位層級職能管理系列技術管理系列崗位稱謂21職位管理文件分析可以考慮參考標桿企業(yè)的示例，梳理職位管理規(guī)范范例21職位管理文件分析可以考慮參考標桿企業(yè)的示例，梳理職位管22職位管理文件分析（崗位說明書）崗位說明書包含了諸如績效考核的內容和權重、培訓的內容，弱化了職位職責。培訓、考核關鍵因素可適當精簡22職位管理文件分析（崗位說明書）崗位說明書包含了諸如績效考23職位說明書的基本內容1.職務概況（職務名稱、編號、所屬部門、職務等級、編寫日期）2.職責總述（職位設置的目的）3.職責及任務4.權力范圍5.所需資格條件6.職業(yè)發(fā)展道路7.績效標準8.工作時間9.工作環(huán)境和條件10.其他事項據需要選擇把握重點：職責描述績效衡量任職資格崗位說明書參考23職位說明書的基本內容1.職務概況（職務名稱、編號、所屬部24職位管理現狀分析

職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說明書”

整體改進建議規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱與職位人職業(yè)能力等級名稱分離重新進行部門崗位規(guī)劃，進行定崗、定編重新規(guī)劃職位說明書模板，對職位重新進行職責與任職資格描述結合薪酬變革，適時引入成熟的崗位價值評估模型，建立基于崗位價值的薪酬職等架構

已經制定集團和城市公司的職位管理文件存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現象職位評估沒建立科學的評價標準，評估成為對職位人的評估本次工作要點重新修訂《崗位管理規(guī)定》調整：將與雙通道職位管理的相關內容納入職業(yè)生涯管理重定位：將《崗位管理規(guī)定》定位于崗位命名、設置與調整、編制與定員等管理規(guī)范統(tǒng)一職位說明書模板將《職位說明書管理規(guī)定》變更為《職位說明書編制指引》，進行重新修訂24職位管理現狀分析職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職25招聘與再配置管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理25招聘與再配置管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六26招聘管理現狀分析

整體改進建議結合公司戰(zhàn)略，適時完成人力資源能力素質模型結合標桿企業(yè)的實踐，完善和優(yōu)化適合坤和的招聘管理流程和相關制度結合公司目前管控模式的調整和管理精細化要求，優(yōu)化職位說明書

引進有效的人才測評工具

尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的能力模型已經有招聘流程和制度，但需要完善和優(yōu)化崗位評估不夠深入，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學的依據已經制定任職資格管理辦法，但人才測評和甄選工具的應用不夠深入

本次工作要點重新修訂《招聘錄用管理辦法》、《崗位聘任管理辦法》增加流程圖相關表格修訂與增補26招聘管理現狀分析整體改進建議結合公司戰(zhàn)略，適時完成人力27培訓和職業(yè)規(guī)劃管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理27培訓和職業(yè)規(guī)劃管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)28培訓和職業(yè)規(guī)劃管理現狀分析整體改進建議調整優(yōu)化培訓管理體系和流程深化培訓需求調研，定制針對性、個性化的的培訓計劃展開培訓課程的開發(fā)，形成多層次、多角度的培訓課程體系建立培訓師資隊伍，建立內部培訓師資激勵機制對關鍵人才的培訓予以強化，制定相關培訓方案

培訓需求調查需進一步深入，年度培訓計劃變動較大建立了比較完整的培訓管理制度，只是在局部需要深化培訓課程體系沒有建立進來，培訓課程開發(fā)剛起步培訓師資隊伍的建設還沒展開，相關激勵機制還沒有建立起來分類分層、個性化的培訓剛展開，還不夠系統(tǒng)培訓效果評估與管理還需深化本次工作要點重新修訂《培訓管理制度》、《外部培訓指引》、《內部培訓指引》等制度重點增補培訓課程開發(fā)管理與培訓師資隊伍建設的相關內容將《入職培訓辦法》更改為《入職培訓指引》28培訓和職業(yè)規(guī)劃管理現狀分析整體改進建議調整優(yōu)化培訓管理29職業(yè)生涯規(guī)劃管理現狀分析調整結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當時候整合和編制完善的職業(yè)生涯管理制度和規(guī)范進一步規(guī)范雙職業(yè)通道各層級的分類標準，明確不同職業(yè)通道的職級對應關系以及集團和城市公司各職業(yè)通道的對應關系明確各職業(yè)通道的職業(yè)發(fā)展路徑和資格要求，并建立職業(yè)引導機制

對員工的勝任力進行有效管理

沒有系統(tǒng)、成文的職業(yè)生涯管理規(guī)范建立了集團公司和城市公司的職能管理和技術管理雙職業(yè)通道，但是兩個職業(yè)通道之間以及城市公司和集團的職位序列之間，沒有建立明確的關聯(lián)沒有明確的制度和指引來對兩個通道的職業(yè)發(fā)展路徑及其相應的資格要求加以明確績效已經和職業(yè)發(fā)展有一定關聯(lián)，但是培訓還沒有與職業(yè)規(guī)劃關聯(lián)起來整體改進建議本次工作要點根據新提供的資料考慮修訂原職業(yè)通道命名的可能性整合原有規(guī)范，制定新的職業(yè)生活管理辦法制定優(yōu)才管理指引29職業(yè)生涯規(guī)劃管理現狀分析調整結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，30員工關系管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理30員工關系管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策31員工關系管理現狀分析結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當時候繼續(xù)完善員工關系管理制度深入開展入職引導，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進入角色清晰試用期間考核標準并提前溝通，使新員工考核科學、公正規(guī)范員工崗位調動后，與新崗位相應的薪酬、福利調整的制度將員工內部調動和員工培訓經歷、職業(yè)發(fā)展關聯(lián)起來，充分考慮員工發(fā)展的意愿深入開展離職面談，分析離職原因，找出改進點內部調動與培訓經歷、員工職業(yè)規(guī)劃沒有完全關聯(lián)起來目前坤和集團基本建立了比較完整的員工關系管理制度有入職人引導制度試用期考核標準不夠清晰

內部員工調動和職位變化，與其崗位相應的薪酬、福利、獎金、保險等調整制度不夠完整和規(guī)范有選擇性的做離職面談，離職分析深度不夠本次工作要點根據新提供的資料優(yōu)化原有相關管理辦法：《離職管理》完善入職、轉正、內部調動、職務任免、離職管理程序整體改進建議31員工關系管理現狀分析結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當時32薪酬和福利管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理32薪酬和福利管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大33薪酬福利管理現狀分析在適當時候引入科學的崗位價值評估方法對集團薪酬體系進行再規(guī)劃適當調高固定薪酬適當提高績效獎金與自身標準績效獎金的掛鉤比例統(tǒng)一基層人員的獎金發(fā)放周期建立基于組織績效的獎金發(fā)放機制適當調整福利結構，使福利形式多元化，體現更多人文關懷，加強員工的歸屬感適當時候建立個性化福利付薪理念不明確缺乏科學的手段進行職位價值評估,薪酬水平制定缺乏科學基礎薪酬激勵性過高，保障性不足績效薪酬缺乏與團隊、組織績效的掛鉤，掛鉤力度不足福利品種較為單一，福利激勵力不足工會福利有一部分需要員工上交一部分，影響福利的效果整體改進建議本次工作要點結合公司績效管理需要與業(yè)務發(fā)展的需要，修訂原有薪酬與福利管理的相關制度33薪酬福利管理現狀分析在適當時候引入科學的崗位價值評估方法34

1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預測）年度HR計劃管理（人力預算、招聘計劃、培訓計劃、崗位計劃）

2、基于素質能力的招聘與再配置

招聘管理、崗位聘任管理、人才評價系統(tǒng)

3、培訓與開發(fā)

培訓計劃、培訓需求、培訓管理（機構、課程、教材、師資）、培訓評估、職業(yè)生涯管理組織能力評判

4、以kpi為核心的績效管理

各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標庫、分解到各崗位的績效指標，績效實施管理

5、基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理

薪酬管理（工資性收入、績效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理

6、分層分類崗位管理

工作分析、崗位任職資格、崗位說明書、崗位價值評估

7、員工關系管理

勞動關系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理

、離職管理、晉升管理、入職管理、外派人員管理

8、組織管理組織架構管理、組織職能管理、組織授權管理、各模塊核心管理內容341、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)35第1部分—人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議

第2部分—人力資源管理體系規(guī)劃35第1部分—人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議36坤和建設現有人力資源管理體系文件清單簡評：1.從人力資源管理的八大模塊對人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的規(guī)劃和梳理。2.文件體系結構層次不夠清晰3.文件分類過細，部分文件可以考慮整合合并4.部分模塊的文件不全36坤和建設現有人力資源管理體系文件清單簡評：1.從人力資源37坤和建設集團人力資源管理體系文件清單人力資源管理體系文件清單人力資源管理模板37坤和建設集團人力資源管理體系文件清單人力資源管理體系文38編制要求HRM編制文件上交時間要求38編制要求HRM編制文件上交時間要求39坤和建設集團有限公司人力資源管理體系優(yōu)化方案（討論版）坤和建設項目組賽普管理咨詢坤和建設項目組1坤和建設集團有限公司坤和建設項目組40目錄第1部分—人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議

第2部分—人力資源管理體系規(guī)劃2目錄第1部分—人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議41坤和建設集團人力資源管理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理根據此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配置管理、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工關系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個方面對坤和建設的人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文件清單。3坤和建設集團人力資源管理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源42

1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預測）年度計劃管理（人力預算、招聘計劃、培訓計劃、崗位計劃）

2、基于素質能力的招聘與再配置

招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評價系統(tǒng)

3、培訓與開發(fā)

培訓計劃、培訓需求、培訓管理（機構、課程、教材、師資）、培訓評估、職業(yè)生涯設計、職業(yè)生涯管理

4、以kpi為核心的績效管理

各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標庫、分解到各崗位的績效指標，績效實施管理

5、基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理

薪酬管理（工資性收入、績效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理

6、分層分類崗位管理

工作分析、崗位職責標準、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書

7、員工關系管理

勞動關系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理

8、組織管理組織職責管理、組織績效標準、組織能力評判各模塊核心管理內容41、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃43人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理5人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略44人力資源規(guī)劃現狀分析坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源規(guī)劃工作。6人力資源規(guī)劃現狀分析坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源45人力資源規(guī)劃現狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓、調配未列入計劃整體改進建議公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調配計劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來

評估目前的人力資源（技術、能力和潛力），強化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用情況預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）結合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息本次工作要點按新要求重新修訂《人力資源規(guī)劃管理制度》、《年度人力資源計劃編制指引》，如文件板式、流程圖7人力資源規(guī)劃現狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺46組織管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理8組織管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組崗47坤和建設部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構、三級管理”體系，即集團總部+城市公司構成公司兩級架構。集團總部“兩級架構、三級管理”體系，集團總裁班子+集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構，由集團總裁、分管總裁+職能負責人+經理類、專業(yè)師類等人員構成三級管理。城市公司“兩級架構、三級管理”體系……坤和部分組織文件摘錄簡評從管理模式來講，公司實行的是集團與城市公司的二級管理模式所謂的“三級管理”實際上講的是職位層級問題，且集團與城市公司都劃分為三層的模式值得研究因此，“二級架構、三級管理”的說法欠妥，也不準確集團總部定位于目標中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實現戰(zhàn)略的主控單位。定位需研究集團企業(yè)發(fā)展部負責戰(zhàn)略計劃、市場投資管理、資本結構管理、前期權證管理（建設工程規(guī)劃許可證（含）之前）、信息管理、網絡管理等職能。規(guī)劃設計部負責規(guī)劃設計策劃、設計統(tǒng)籌、設計管理、品類開發(fā)、產品模型管理等職能。這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述部門職能定位由于太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱9坤和建設部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構、三級管理”48組織管理文件分析組織管理文件結構存在交叉和空白；部門職能描述文件分散于兩個文件中；組織授權文件在文件體系中沒有體現，僅作為一個表格和附件；建議：重新規(guī)劃組織管理文件體系結構。組織管理手冊明確組織架構、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織管理程序；組織授權手冊明確業(yè)務權限。10組織管理文件分析組織管理文件結構存在交叉和空白；建議：重49組織管理文件分析組織管理文件中，組織架構圖的表達方式層級關系和指揮關系表達不清晰；高層的分管范圍沒有表達清晰；沒有體現矩陣式的管控模式。范例11組織管理文件分析組織管理文件中，組織架構圖的表達方式層級50組織管理文件分析部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命”；職能描述層次不清晰，范例12組織管理文件分析部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命51組織管理文件分析組織管理程序文件表達了公司組織管理權限；集團和城市公司管理界面管理界面文件表達了業(yè)務管理權限；所列事項內容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對內容梳理。13組織管理文件分析組織管理程序文件表達了公司組織管理權限52組織管理文件分析組織授權文件范例（續(xù)）范例建議用一份《組織權限手冊》，對公司運營的所有業(yè)務環(huán)節(jié)做全面和清晰的管理界面劃分和系統(tǒng)的權責描述14組織管理文件分析組織授權文件范例（續(xù)）范例建議用一份《53組織管理現狀分析

部門職能定位太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱授權體系過粗整體改進建議根據公司的戰(zhàn)略目標與組織管理愿景，優(yōu)化集團及各城市公司的組織架構與管理模式強化集團核心職能部門的能力培育細化部門職能定位，優(yōu)化清理《組織管理規(guī)定》，將組織管理規(guī)定與職能描述分離梳理針對具體業(yè)務的授權管理體系文件

已建立集團+城市公司兩級管理架構，弱矩陣的管控模式組織設置方面集團的核心職能偏弱本次工作要點整合重新編制組織管理文件：《管理管理手冊》、《組織授權手冊》格式要求可參見提供的材料15組織管理現狀分析部門職能定位太粗，職能運行中的許多重大54組織管理文件范例組織管理文件示例示例一：《組織管理手冊》示例二：《組織授權手冊》16組織管理文件范例組織管理文件示例示例一：《組織管理55職位管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理17職位管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組56坤和建設部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”評價：萬科在2002年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已達到“成熟公司覆蓋率95%以上”的這一轉變，對萬科的流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱分離崗位名稱不規(guī)范，如部門經理的名稱各異用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱代替崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷θ说墓芾砺毼徽f明書已演變成對“職位人的職責說明書”，且職位說明書包羅了太多的內容評價：（1）職位職責因人而異，一方面淡化了職位設置本身意義與因職責對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護成本大大加大；（2）職位說明書的主體內容是職責描述與任職資格說明，它不能替代其它管理工具以職位評估結果作為薪酬等級的確定依據，在確定或調整員工的薪酬等級時作為主要參考依據評價：職位評估在人力資源體系的應用，主要體現在薪酬管理中的“內部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場化”為主還是“職位價值評估”為主相關；萬科的薪酬管理更強調“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評估”確定入職薪資、以“績效和能力評估”確定薪酬變動。從實際情況來看，以職位價值評估確定入職薪資為大多數應聘者所接受、并沒有影響到公司的招聘效率，而動態(tài)薪酬機制也保證了外部的市場競爭性以崗位排序替代崗位價值評估，并以之確定崗位薪酬評價：這實際上將崗位評價轉變?yōu)閸徫蝗说膬r值評價，與崗位價值評價中對崗不對人的原則背道而馳；這種評價在初期可能還有一定的公平性，但隨時間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會面臨較多的問題，即“個體均衡”與“內部均衡”都會被打破，從而導致薪酬體系的失效18坤和建設部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描57職位管理體系策劃確定職層進行職位分析設置職位編制職位說明書定編定員建立職位命名規(guī)范建立行政職等架構建立規(guī)范職位管理策劃成果部門組織架構職位說明書公司組織架構圖(組織)組織管理手冊(組織)組織授權手冊(組織)能力素質模型(能力)崗位價值評估模型

(薪酬)職位日常管理職位管理程序裁設、變更職位調整規(guī)范薪酬職等架構(薪酬)進行職位價值評估輸入(HR其它模塊)職位管理體系策劃與管理輸出(HR其它模塊)19職位管理體系策劃確定職層進行職位分析設置職位編制職位說明58職位管理文件分析崗位層級職能管理系列技術管理系列崗位稱謂例舉Ⅰ總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財務負責人————Ⅱ總監(jiān)、總裁助理、部門經理、副總監(jiān)、部門副經理杰出專家如品牌營銷部總監(jiān)、規(guī)劃設計部副總監(jiān)、成本管理部經理、財務審計部副經理、總規(guī)劃師、總會計師等。Ⅲ高級經理高級專業(yè)師如高級投資經理、高級品牌經理等。Ⅳ經理專業(yè)師如法務經理、績效考核經理、建筑師等。Ⅴ助理經理助理專業(yè)師如助理測量經理、助理景觀設計師等。Ⅵ高級管理員高級技術員如高級后勤管理員等VII管理員技術員、高級技工如服務接待、司機等VIII助理管理員技工如保潔員、現場管理員等存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現象20職位管理文件分析崗位層級職能管理系列技術管理系列崗位稱謂59職位管理文件分析可以考慮參考標桿企業(yè)的示例，梳理職位管理規(guī)范范例21職位管理文件分析可以考慮參考標桿企業(yè)的示例，梳理職位管60職位管理文件分析（崗位說明書）崗位說明書包含了諸如績效考核的內容和權重、培訓的內容，弱化了職位職責。培訓、考核關鍵因素可適當精簡22職位管理文件分析（崗位說明書）崗位說明書包含了諸如績效考61職位說明書的基本內容1.職務概況（職務名稱、編號、所屬部門、職務等級、編寫日期）2.職責總述（職位設置的目的）3.職責及任務4.權力范圍5.所需資格條件6.職業(yè)發(fā)展道路7.績效標準8.工作時間9.工作環(huán)境和條件10.其他事項據需要選擇把握重點：職責描述績效衡量任職資格崗位說明書參考23職位說明書的基本內容1.職務概況（職務名稱、編號、所屬部62職位管理現狀分析

職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說明書”

整體改進建議規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱與職位人職業(yè)能力等級名稱分離重新進行部門崗位規(guī)劃，進行定崗、定編重新規(guī)劃職位說明書模板，對職位重新進行職責與任職資格描述結合薪酬變革，適時引入成熟的崗位價值評估模型，建立基于崗位價值的薪酬職等架構

已經制定集團和城市公司的職位管理文件存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現象職位評估沒建立科學的評價標準，評估成為對職位人的評估本次工作要點重新修訂《崗位管理規(guī)定》調整：將與雙通道職位管理的相關內容納入職業(yè)生涯管理重定位：將《崗位管理規(guī)定》定位于崗位命名、設置與調整、編制與定員等管理規(guī)范統(tǒng)一職位說明書模板將《職位說明書管理規(guī)定》變更為《職位說明書編制指引》，進行重新修訂24職位管理現狀分析職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職63招聘與再配置管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理25招聘與再配置管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六64招聘管理現狀分析

整體改進建議結合公司戰(zhàn)略，適時完成人力資源能力素質模型結合標桿企業(yè)的實踐，完善和優(yōu)化適合坤和的招聘管理流程和相關制度結合公司目前管控模式的調整和管理精細化要求，優(yōu)化職位說明書

引進有效的人才測評工具

尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的能力模型已經有招聘流程和制度，但需要完善和優(yōu)化崗位評估不夠深入，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學的依據已經制定任職資格管理辦法，但人才測評和甄選工具的應用不夠深入

本次工作要點重新修訂《招聘錄用管理辦法》、《崗位聘任管理辦法》增加流程圖相關表格修訂與增補26招聘管理現狀分析整體改進建議結合公司戰(zhàn)略，適時完成人力65培訓和職業(yè)規(guī)劃管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理27培訓和職業(yè)規(guī)劃管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)66培訓和職業(yè)規(guī)劃管理現狀分析整體改進建議調整優(yōu)化培訓管理體系和流程深化培訓需求調研，定制針對性、個性化的的培訓計劃展開培訓課程的開發(fā)，形成多層次、多角度的培訓課程體系建立培訓師資隊伍，建立內部培訓師資激勵機制對關鍵人才的培訓予以強化，制定相關培訓方案

培訓需求調查需進一步深入，年度培訓計劃變動較大建立了比較完整的培訓管理制度，只是在局部需要深化培訓課程體系沒有建立進來，培訓課程開發(fā)剛起步培訓師資隊伍的建設還沒展開，相關激勵機制還沒有建立起來分類分層、個性化的培訓剛展開，還不夠系統(tǒng)培訓效果評估與管理還需深化本次工作要點重新修訂《培訓管理制度》、《外部培訓指引》、《內部培訓指引》等制度重點增補培訓課程開發(fā)管理與培訓師資隊伍建設的相關內容將《入職培訓辦法》更改為《入職培訓指引》28培訓和職業(yè)規(guī)劃管理現狀分析整體改進建議調整優(yōu)化培訓管理67職業(yè)生涯規(guī)劃管理現狀分析調整結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當時候整合和編制完善的職業(yè)生涯管理制度和規(guī)范進一步規(guī)范雙職業(yè)通道各層級的分類標準，明確不同職業(yè)通道的職級對應關系以及集團和城市公司各職業(yè)通道的對應關系明確各職業(yè)通道的職業(yè)發(fā)展路徑和資格要求，并建立職業(yè)引導機制

對員工的勝任力進行有效管理

沒有系統(tǒng)、成文的職業(yè)生涯管理規(guī)范建立了集團公司和城市公司的職能管理和技術管理雙職業(yè)通道，但是兩個職業(yè)通道之間以及城市公司和集團的職位序列之間，沒有建立明確的關聯(lián)沒有明確的制度和指引來對兩個通道的職業(yè)發(fā)展路徑及其相應的資格要求加以明確績效已經和職業(yè)發(fā)展有一定關聯(lián)，但是培訓還沒有與職業(yè)規(guī)劃關聯(lián)起來整體改進建議本次工作要點根據新提供的資料考慮修訂原職業(yè)通道命名的可能性整合原有規(guī)范，制定新的職業(yè)生活管理辦法制定優(yōu)才管理指引29職業(yè)生涯規(guī)劃管理現狀分析調整結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，68員工關系管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術支持組織設置坤和宣言組織職責標準組織績效標準組織能力評判崗位績效標準崗位任職資格崗位職責標準崗位體系組織架構人力資源規(guī)劃計劃崗位設置招聘與再配置管理培訓提升管理薪酬管理績效管理員工關系管理30員工關系管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策69員工關系管理現狀分析結合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當時候繼續(xù)完善員工關系管理制度深入開展入職引導，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進入角色清晰試用期間考核標準并提前溝通，使新員工考核科學、公正規(guī)范員工崗位