《戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理》課件

戰(zhàn)略性人力資源的

系統(tǒng)整合(zhěnɡhé)與管理第一頁，共一百二十頁。戰(zhàn)略性人力資源的

系統(tǒng)整合(zhěnɡhé)與管理第一頁，問題(wèntí)的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶〞●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力缺乏的郁悶●企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至(nǎizhì)全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)●人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？第二頁，共一百二十頁。問題(wèntí)的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶〞第二頁，共一百2、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入(tóurù)，但業(yè)績(jī)并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低

●問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動(dòng)癥●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？第三頁，共一百二十頁。2、基于系統(tǒng)效率的困惑第三頁，共一百二十頁。第一單元(dānyuán)：企業(yè)可持續(xù)開展與人力資源

基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長(zhǎng)與技能客戶忠誠(chéng)形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值客戶忠誠(chéng)贏得戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理念依據(jù)使命追求核心價(jià)值觀客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)——可持續(xù)開展(kāizhǎn)的理念依據(jù)與現(xiàn)實(shí)依據(jù)第四頁，共一百二十頁。第一單元(dānyuán)：企業(yè)可持續(xù)開展與人力資源

基于能理念(lǐniàn)依據(jù)一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)〔尤其是企業(yè)家〕的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能(kěnéng)持續(xù)開展的。使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即答復(fù)企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即答復(fù)企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價(jià)值觀就是確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的根本準(zhǔn)那么與是非標(biāo)準(zhǔn)。

第五頁，共一百二十頁。理念(lǐniàn)依據(jù)一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)〔尤從?華為根本法?到?白沙文化開展綱要?

——中國(guó)(zhōnɡɡuó)企業(yè)探索可持續(xù)開展的理念依據(jù)的進(jìn)程?華為根本法??華僑城憲章??邁普之道??新奧企業(yè)綱領(lǐng)??白沙文化開展(kāizhǎn)綱要??中國(guó)電信文化??三星文化?第六頁，共一百二十頁。從?華為根本法?到?白沙文化開展綱要?

——中可持續(xù)開展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)——市場(chǎng)(shìchǎng)與客戶

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈第七頁，共一百二十頁?？沙掷m(xù)開展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)——市場(chǎng)(shìchǎng)與客戶

企業(yè)相關(guān)(xiāngguān)觀點(diǎn)視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與效勞〔個(gè)性化人力資源產(chǎn)品與效勞〕經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)客戶〔深化(shēnhuà)關(guān)系與人才價(jià)值增值〕人才價(jià)值本位與人性化設(shè)計(jì)(白沙人性化案例)人力資源是一項(xiàng)營(yíng)銷工作〔知識(shí)營(yíng)銷〕，人力資源管理者是工程師+銷售員〔客戶經(jīng)理〕人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包人才的分層分類與核心人才的管理〔人才的分層分類管理模式〕第八頁，共一百二十頁。相關(guān)(xiāngguān)觀點(diǎn)視人才為客戶，為核心人才提供面分層分類(fēnlèi)的人力資源管理實(shí)施1、為員工提供多種職業(yè)開展(kāizhǎn)通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷晉升通道研發(fā)晉升通道第九頁，共一百二十頁。分層分類(fēnlèi)的人力資源管理實(shí)施1、為員工提供多分層分類(fēnlèi)的人力資源管理實(shí)施2、職類、職種的劃分(huàfēn)職類職種資格級(jí)別管理類管理支持類營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營(yíng)銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)XXX個(gè)職位(zhíwèi)第十頁，共一百二十頁。分層分類(fēnlèi)的人力資源管理實(shí)施2、職類、職種的第二(dìèr)單元：企業(yè)核心能力與人力資源PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的根本原那么與價(jià)值取向(qǔxiànɡ)是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們(wǒmen)必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？〞人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？〞“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、鼓勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？〞戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？〞“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與效勞？〞執(zhí)行規(guī)劃企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合第十一頁，共一百二十頁。第二(dìèr)單元：企業(yè)核心能力與人力資源Plannin人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊人員(rényuán)招聘錄用與配置工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價(jià)值與職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

4．員工素質(zhì)模型庫建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點(diǎn)2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃，核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃

第十二頁，共一百二十頁。人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊人員(rényu人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊人員(rényuán)招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競(jìng)聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動(dòng)契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動(dòng)

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場(chǎng)研究1．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析2．員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談3．競(jìng)爭(zhēng)性人才政策的制定

4．與人才中介機(jī)構(gòu)的合作、人力資源外包

第十三頁，共一百二十頁。人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊人員(rényu人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊績(jī)效(jìxiào)與報(bào)酬管理

績(jī)效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績(jī)效考核5．對(duì)部門、分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核6．績(jī)效考核面談7．績(jī)效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．市場(chǎng)薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國(guó)家有關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系第十四頁，共一百二十頁。人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊績(jī)效(jìxi人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊員工(yuángōng)關(guān)系和溝通員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠(chéng)度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與信息共享平臺(tái)建設(shè)組織變革與員工(yuángōng)關(guān)系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理第十五頁，共一百二十頁。人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊員工(yuáng人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊培訓(xùn)(péixùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評(píng)估管理者能力開發(fā)和評(píng)價(jià)1．管理繼承人計(jì)劃2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考察3．管理者能力評(píng)價(jià)、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．組織變革計(jì)劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）

3．員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)第十六頁，共一百二十頁。人力資源職能(zhínéng)管理的功能模塊培訓(xùn)(péixù牽引機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)(péixùn)開發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配〔考核與薪酬〕文化管理2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)(qǐyè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大(sìdà)機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界第十七頁，共一百二十頁。2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)(qǐyè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大(sìd要點(diǎn)(yàodiǎn)1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)(kāifā)與管理的效率第十八頁，共一百二十頁。要點(diǎn)(yàodiǎn)1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制要點(diǎn)2：人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力(yālì)拉力(lālì)控制力推動(dòng)力第十九頁，共一百二十頁。要點(diǎn)2：人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和奉獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊(mókuài)來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。第二十頁，共一百二十頁。人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:第二十頁，人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制二、鼓勵(lì)機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論(lǐlùn)，鼓勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此鼓勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。鼓勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

第二十一頁，共一百二十頁。人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制二、鼓勵(lì)機(jī)制：第二十一頁人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂(suǒwèi)約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系?！?〕以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系〔2〕以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系〔3〕員工根本行為標(biāo)準(zhǔn)與員工守那么

第二十二頁，共一百二十頁。人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制第二十二頁，人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，不斷推發(fā)動(dòng)工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和開展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力(yālì)傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要表達(dá)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。〔1〕競(jìng)聘上崗制度〔2〕末位淘汰制度〔3〕人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)第二十三頁，共一百二十頁。人力(rénlì)資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制第二十要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心(héxīn)——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配〔考核與薪酬〕價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)(qǐyè)人力資源價(jià)值鏈圖第二十四頁，共一百二十頁。要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心(héxīn)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)要點(diǎn)(yàodiǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理〔自我開發(fā)與管理〕雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步(tóngbù)成長(zhǎng)。第二十五頁，共一百二十頁。要點(diǎn)(yàodiǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理經(jīng)營(yíng)人才(réncái)人力資本增值吸納(xīnà)功能開發(fā)(kāifā)功能鼓勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊第二十六頁，共一百二十頁。經(jīng)營(yíng)人才(réncái)吸納(xīnà)功能開發(fā)(kāif企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式(móshì)關(guān)系圖培訓(xùn)(péixùn)方法提供(tígōng)個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)〔業(yè)績(jī)與能力〕能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)開展方案薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘〔內(nèi)外〕進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃系統(tǒng)第二十七頁，共一百二十頁。企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式(móshì)關(guān)系圖培訓(xùn)人力(rénlì)資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者第二十八頁，共一百二十頁。人力(rénlì)資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人IPMA人力資源素質(zhì)(sùzhì)模型●了解組織的使命(shǐmìng)和戰(zhàn)略目標(biāo)●熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法●了解客戶和企業(yè)(組織)文化●了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境●將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤●了解業(yè)務(wù)程序,能實(shí)施變革以提高效率和效果●了解團(tuán)隊(duì)行為●具有良好的溝通能力●具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境●平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值●具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力第二十九頁，共一百二十頁。IPMA人力資源素質(zhì)(sùzhì)模型●了解組織的使命(sIPMA人力資源素質(zhì)(sùzhì)模型〔續(xù)〕●理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維●在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù)●具有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維●有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程●能運(yùn)用咨詢和談判技巧,有解決爭(zhēng)端能力●具有建立信任關(guān)系的能力●具有營(yíng)銷及代表能力●具有建造共識(shí)和同盟的能力●展示為顧客效勞的趨向●提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為●理解,重視,并促進(jìn)(cùjìn)員工的多元性第三十頁，共一百二十頁。IPMA人力資源素質(zhì)(sùzhì)模型〔續(xù)〕●理解整體性業(yè)人力資源管理新角色(juésè)定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程第三十一頁，共一百二十頁。人力資源管理新角色(juésè)定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)(zhīshi)管理者變革(biàngé)推動(dòng)者員工(yuángōng)效勞者業(yè)務(wù)伙伴專家華夏基石人力資源管理角色模型第三十二頁，共一百二十頁。領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)(zhīshi)管理者變革(biàngé)推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者角色(juésè)專家(zhuānjiā)角色知識(shí)(zhīshi)管理業(yè)務(wù)伙伴員工效勞變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育素質(zhì)模型人才評(píng)價(jià)診斷技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e－ＨＲ目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理業(yè)務(wù)流程員工輔助方案(EAP)沖突管理員工溝通勞動(dòng)關(guān)系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)危機(jī)管理文化整合薪酬與鼓勵(lì)績(jī)效與績(jī)效管理規(guī)劃與策略培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動(dòng)與知識(shí)流失管理知識(shí)與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)與管理組織變革程序與方法外部專家管理〔外包〕第三十三頁，共一百二十頁。領(lǐng)導(dǎo)者角色(juésè)專家(zhuānjiā)角色知識(shí)(企業(yè)人力(rénlì)資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。第三十四頁，共一百二十頁。企業(yè)人力(rénlì)資源管理的責(zé)任承擔(dān)：第三十四頁人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)(qǐyè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖第三十五頁，共一百二十頁。人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)中國(guó)企業(yè)人力(rénlì)資源管理的典型問題冗員與人才短缺〔競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換〕新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾〔重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配(fēnpèi)體系〕超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾〔貨幣資本與人力資本的矛盾〕績(jī)效考核體系的困惑富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾)知識(shí)型員工的管理經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)與約束〔不能、不為、不法、不續(xù)〕職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會(huì)議(huìyì)專業(yè)戶)2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員的鼓勵(lì)與MBO杠桿收購第三十六頁，共一百二十頁。中國(guó)企業(yè)人力(rénlì)資源管理的典型問題冗員與人才短缺〔理論與實(shí)踐(shíjiàn)的探索企業(yè)人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)面臨(miànlíng)的問題及其解決方案第三十七頁，共一百二十頁。理論與實(shí)踐(shíjiàn)的探索企業(yè)人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)第

一、基于(jīyú)戰(zhàn)略的人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價(jià)值何在？人力資源規(guī)劃的層次〔戰(zhàn)略(zhànlüè)層、戰(zhàn)術(shù)層、行動(dòng)執(zhí)行層〕，其核心焦點(diǎn)是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對(duì)接？第三十八頁，共一百二十頁。一、基于(jīyú)戰(zhàn)略的人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃問題的理論與實(shí)踐的探索：1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略開展要求的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊(duì)伍規(guī)劃〔管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)〕4、人力資源總量編制規(guī)劃和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型5、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù)和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型6、人力資源素質(zhì)能力提升(tíshēng)規(guī)劃技術(shù)和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術(shù)第三十九頁，共一百二十頁。理論與實(shí)踐的探索：第三十九頁，共一百二十頁。1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略(zhànlüè)開展要求的差異性與分析技術(shù)要點(diǎn)：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點(diǎn)基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析〔戰(zhàn)略——組織——職位〕，識(shí)別未來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標(biāo)桿：外部導(dǎo)向型標(biāo)桿、內(nèi)部導(dǎo)向型標(biāo)桿人才成長(zhǎng)與培養(yǎng)(péiyǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析、人才市場(chǎng)化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場(chǎng)人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析〔識(shí)別短缺與過剩〕、人才結(jié)構(gòu)變動(dòng)趨勢(shì)分析第四十頁，共一百二十頁。1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略(zhàn2、職業(yè)(zhíyè)通道、職類與職種規(guī)劃〔1〕為員工提供(tígōng)多種職業(yè)開展通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷晉升通道研發(fā)晉升通道第四十一頁，共一百二十頁。2、職業(yè)(zhíyè)通道、職類與職種規(guī)劃〔1〕為員工提供(2、職業(yè)通道(tōngdào)、職類與職種規(guī)劃〔2〕職類、職種的劃分(huàfēn)職類職種資格級(jí)別管理類管理支持類營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營(yíng)銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)XXX個(gè)職位(zhíwèi)第四十二頁，共一百二十頁。2、職業(yè)通道(tōngdào)、職類與職種規(guī)劃〔2〕職類、職3、核心人才(réncái)規(guī)劃核心人才規(guī)劃步驟

1、依據(jù)(yījù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人才

輔助(fǔzhù)人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X戰(zhàn)略性Y第四十三頁，共一百二十頁。3、核心人才(réncái)規(guī)劃核心人才規(guī)劃步驟

核心(héxīn)人才規(guī)劃步驟

2、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)核心人才的需求〔數(shù)量差異、能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺〕3、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長(zhǎng)速度比較，確定核心人才隊(duì)伍未來的開展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)(xìtǒng)規(guī)劃5、核心人才隊(duì)伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保存規(guī)劃、核心人才鼓勵(lì)規(guī)劃

第四十四頁，共一百二十頁。

核心(héxīn)人才規(guī)劃步驟

2、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)特點(diǎn)主流程崗位編制輔助崗位編制組織機(jī)構(gòu)儲(chǔ)備要求管理幅度中高層管理人員編制ⅠⅡⅢ方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4、和君創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型第四十五頁，共一百二十頁。職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主組織(zǔzhī)定編操作流程主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位部分一線崗位嚴(yán)格定編崗位數(shù)量管理幅度組織動(dòng)態(tài)演化模型中層管理崗位設(shè)置成員企業(yè)定編方案勞動(dòng)生產(chǎn)率模型印證部分一線崗位不能嚴(yán)格定編驅(qū)動(dòng)量數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段人力資源數(shù)據(jù)庫及對(duì)現(xiàn)有崗位的盤點(diǎn)分析成員企業(yè)人力資源需求1、什么(shénme)能定？什么(shénme)不能定？2、什么該定？什么不該定？第四十六頁，共一百二十頁。組織(zǔzhī)定編操作流程主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)(qǐyè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市場(chǎng)營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類。。。。。。。。。。。。職類經(jīng)營(yíng)執(zhí)行....管理監(jiān)督商務(wù)....營(yíng)銷支持財(cái)經(jīng)....人力資源計(jì)劃統(tǒng)計(jì)文化管理研發(fā)....現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項(xiàng)技術(shù)技工....輔助工。。。。。。。。。。。。職種…………………………職位……職位體系能力相對(duì)穩(wěn)定能力靈活變化職位結(jié)構(gòu)體系第四十七頁，共一百二十頁。5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)(qǐyè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型企業(yè)的核心能任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n素質(zhì)規(guī)劃個(gè)性特征價(jià)值觀動(dòng)機(jī)6、和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃(guīhuà)技術(shù)第四十八頁，共一百二十頁。任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素二、以素質(zhì)模型為核心(héxīn)的

潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)〔勝任能力〕問題的提出：對(duì)企業(yè)(qǐyè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價(jià)值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績(jī)效的上下到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績(jī)效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識(shí)員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績(jī)效？如何組建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？如何設(shè)計(jì)互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實(shí)施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？第四十九頁，共一百二十頁。二、以素質(zhì)模型為核心(héxīn)的

潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)〔勝任能力理論與實(shí)踐的探索1、對(duì)素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用〔研發(fā)、生產(chǎn)、根底、管理、市場(chǎng)(shìchǎng)素質(zhì)模型〕5、素質(zhì)評(píng)價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用〔關(guān)鍵事件訪談技術(shù)〕第五十頁，共一百二十頁。理論與實(shí)踐的探索第五十頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績(jī)效的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)第五十一頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績(jī)效素質(zhì)(sùzhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握(zhǎngwò)價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)第五十二頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)素質(zhì)洋蔥(yángcōng)模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得第五十三頁，共一百二十頁。素質(zhì)洋蔥(yángcōng)模型Skills技能Self高績(jī)效與素質(zhì)(sùzhì)特征〔華為公司〕類別崗位對(duì)員工的要求需求模型測(cè)量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個(gè)人成就感個(gè)人親和需求不能太弱，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)一個(gè)人需求量表測(cè)量個(gè)人成就、親和、影響三種社會(huì)性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯(cuò)誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性的找錯(cuò)指標(biāo)）個(gè)人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個(gè)人親和需求的強(qiáng)度成就需求對(duì)追根問題有積極作用個(gè)人需求量表第五十四頁，共一百二十頁。高績(jī)效與素質(zhì)(sùzhì)特征〔華為公司〕類別崗位對(duì)員工的要素質(zhì)(sùzhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動(dòng)性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識(shí)技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分級(jí)定義典型行為第五十五頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族素質(zhì)辭典(cídiǎn)與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營(yíng)銷財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)素質(zhì)模型第五十六頁，共一百二十頁。素質(zhì)辭典(cídiǎn)與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素素質(zhì)(sùzhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1選定職位選擇績(jī)優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)素質(zhì)模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略第五十七頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)2素質(zhì)模素質(zhì)(sùzhì)模型的建立與開發(fā)明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績(jī)優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項(xiàng)分析劃分績(jī)優(yōu)員工與一般員工兩個(gè)對(duì)照組，進(jìn)行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1選定職位選擇績(jī)優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型第五十八頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)模型的建立與開發(fā)明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選定任務(wù)要項(xiàng)分開發(fā)素質(zhì)模型(móxíng)所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個(gè)性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同

績(jī)優(yōu)人員與一般人員的差異第五十九頁，共一百二十頁。開發(fā)素質(zhì)模型(móxíng)所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待分層分類(fēnlèi)的員工素質(zhì)模型〔例如〕管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的

……

……誰合適？做什么？影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維

成就導(dǎo)向演繹思維影響力

人際理解力第六十頁，共一百二十頁。分層分類(fēnlèi)的員工素質(zhì)模型〔例如〕管理能力（領(lǐng)素質(zhì)模型(móxíng)例如優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理制定決策與解決問題激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理(jīnglǐ)的素質(zhì)模型第六十一頁，共一百二十頁。素質(zhì)模型(móxíng)例如優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、人力資源專業(yè)(zhuānyè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程(liúchéng)與變革精通(jīngtōng)HR專業(yè)業(yè)務(wù)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向便利組織設(shè)計(jì)員工遴選與配置考評(píng)與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇員關(guān)系溝通個(gè)性特質(zhì)GE的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀可信判斷力勇氣第六十二頁，共一百二十頁。人力資源專業(yè)(zhuānyè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程(素質(zhì)(sùzhì)評(píng)價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評(píng)價(jià)的工具與方法實(shí)施潛能評(píng)價(jià)歸納整理被評(píng)者的素質(zhì)分析結(jié)果；將結(jié)果應(yīng)用于以有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。選擇與使用合適的工具與方法；發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評(píng)價(jià)人員隊(duì)伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。從企業(yè)層面評(píng)價(jià)員工所掌握的核心專長(zhǎng)與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動(dòng)；目標(biāo)驅(qū)動(dòng)人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。第六十三頁，共一百二十頁。素質(zhì)(sùzhì)評(píng)價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評(píng)價(jià)的三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為(xíngwéi)評(píng)價(jià)系統(tǒng)問題(wèntí)的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績(jī)效？2、任職資格與職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)？4、如何進(jìn)行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)？第六十四頁，共一百二十頁。三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為(xíngwéi)評(píng)價(jià)系統(tǒng)理論與實(shí)踐的探索：1、任職資格(zīgé)標(biāo)準(zhǔn)的編制技術(shù)2、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)品(chǎnpǐn)行銷線職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)行為(xíngwéi)標(biāo)準(zhǔn)例如〔管理類、銷售類、秘書〕第六十五頁，共一百二十頁。理論與實(shí)踐的探索：產(chǎn)品(chǎnpǐn)行銷線職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)行素質(zhì)模型1-知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-素質(zhì)4-行為知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)1技能2潛能3行為4

個(gè)性

價(jià)值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識(shí)結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動(dòng)的成功行為的總和。相同或相似性任職(rènzhí)資格第六十六頁，共一百二十頁。素質(zhì)模型知識(shí)與1技能2潛能3行為4個(gè)性行為模塊知識(shí)任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特征，說明每個(gè)級(jí)別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2……行為模塊n行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3基于(jīyú)職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)第六十七頁，共一百二十頁。任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)(kāifā)思路2、業(yè)務(wù)(yèwù)分析4、業(yè)務(wù)(yèwù)深度要項(xiàng)3、流程分析技能要項(xiàng)行為模塊與行為要項(xiàng)分級(jí)5、標(biāo)準(zhǔn)定稿關(guān)鍵行為模塊于行為要項(xiàng)1、主管訪談工作指導(dǎo)思想級(jí)別角色定義行為標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)點(diǎn)各級(jí)別任職資格標(biāo)準(zhǔn)第六十八頁，共一百二十頁。任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)(kāifā)思路2、業(yè)務(wù)(yèwù)分析4級(jí)別(jíbié)角色定義〔通用〕級(jí)別角色定義一級(jí)（初做者）有限的知識(shí)和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這種知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，并對(duì)整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級(jí)（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能。這種知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。第六十九頁，共一百二十頁。級(jí)別(jíbié)角色定義〔通用〕級(jí)別角色定義一級(jí)有限的知識(shí)角色(juésè)定義〔通用〕續(xù)級(jí)別角色定義三級(jí)（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識(shí)和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)有相當(dāng)?shù)牧私?；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時(shí)解決之；對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨(dú)立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級(jí)（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識(shí)和技能，對(duì)與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對(duì)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)相吻合。五級(jí)（高級(jí)專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識(shí)和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想。第七十頁，共一百二十頁。角色(juésè)定義〔通用〕續(xù)級(jí)別角色定義三級(jí)具有全面的任職(rènzhí)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)第七十一頁，共一百二十頁。任職(rènzhí)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制(biānzhì)技術(shù)〔１〕職業(yè)行為規(guī)范研發(fā)制造營(yíng)銷客戶滿意客戶需求成功行為成功行為成功行為職能管理第七十二頁，共一百二十頁。職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制(biānzhì)技術(shù)〔１〕研制營(yíng)客戶成功職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)編制技術(shù)〔２〕工作模塊列表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展是否為短板關(guān)鍵工作模塊02關(guān)鍵工作模塊03關(guān)鍵工作模塊04關(guān)鍵工作模塊01第七十三頁，共一百二十頁。職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)編制技術(shù)〔２〕工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)專業(yè)技能必備知識(shí)能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知識(shí)考核評(píng)價(jià)方法績(jī)效考核任職資格等級(jí)知識(shí)積分技能等級(jí)業(yè)績(jī)積分技能得分評(píng)價(jià)結(jié)果任職資格水平(shuǐpíng)的測(cè)定第七十四頁，共一百二十頁。專業(yè)技能必備知識(shí)能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知七、企業(yè)績(jī)效(jìxiào)評(píng)價(jià)與績(jī)效(jìxiào)管理問題的提出：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績(jī)效管理沒有方向和效果。績(jī)效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)(liándònɡ)?？?jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，表達(dá)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。第七十五頁，共一百二十頁。七、企業(yè)績(jī)效(jìxiào)評(píng)價(jià)與績(jī)效(jìxiào)管一套考核指標(biāo)體系無法表達(dá)對(duì)所有員工的牽引不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳?jī)效(jìxiào)與長(zhǎng)期績(jī)效(jìxiào)的關(guān)系，過分突出業(yè)績(jī)而無視了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)平安績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段績(jī)效管理中無視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理促進(jìn)員工能力和績(jī)效的作用的發(fā)揮問題(wèntí)的提出：第七十六頁，共一百二十頁。一套考核指標(biāo)體系無法表達(dá)對(duì)所有員工的牽引問題(wèntí)的理論與實(shí)踐的探索：1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)(jìshù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績(jī)效管理體系５、高層經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職報(bào)揭發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織第七十七頁，共一百二十頁。理論與實(shí)踐的探索：第七十七頁，共一百二十頁。個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織(zǔzhī)的績(jī)效（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效第七十八頁，共一百二十頁。個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織(zǔzhī)的績(jī)效（知識(shí)，技能&才干）KPI設(shè)計(jì)的三種(sānzhǒnɡ)思路1、外部導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例第七十九頁，共一百二十頁。KPI設(shè)計(jì)的三種(sānzhǒnɡ)思路1、外部導(dǎo)向(dǎ

標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)法〔Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最正確標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此根底上建立(jiànlì)企業(yè)可持續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。第八十頁，共一百二十頁。

標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)法〔Benchmarking)B標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成(gòuchéng)這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿〞有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最正確實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。第八十一頁，共一百二十頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本錢部門有相似的特點(diǎn)。選擇(xuǎnzé)標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇(xuǎnzé)一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇(xuǎnzé)也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源〔包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿〕，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。第八十二頁，共一百二十頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最正確管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)到達(dá)優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)〔或部門〕，反映他們自己(zìjǐ)目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)〔部門〕在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。第八十三頁，共一百二十頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最正確實(shí)踐。在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：〔1〕經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)本錢的效率差異?！?〕企業(yè)開展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異?！?〕企業(yè)文化(wénhuà)理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)?！?〕產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異?！?〕經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。第八十四頁，共一百二十頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定(nǐdìng)績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括方案、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。第八十五頁，共一百二十頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功(chénggōng)關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定第八十六頁，共一百二十頁。2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功(chénggōng)關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕是推動(dòng)公司(ɡōnɡsī)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中第八十七頁，共一百二十頁。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕是推動(dòng)公司(ɡōnɡsī)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指華為案例(ànlì)：

KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供(tígōng)了行動(dòng)的根底：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問題監(jiān)控(jiānkònɡ)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反響KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展方案財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃第八十八頁，共一百二十頁。華為案例(ànlì)：

KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIsKPIs指標(biāo)體系構(gòu)成(gòuchéng)為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此(wéicǐ)，公司高層制定如下六大KPIs〔全公司范圍內(nèi)〕：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)第八十九頁，共一百二十頁。KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成(gòuchéng)為了打造世界一流的通KPI指標(biāo)(zhǐbiāo)的分解人與文化(wénhuà)工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造(zhìzào)優(yōu)秀顧客效勞利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理第九十頁，共一百二十頁。KPI指標(biāo)(zhǐbiāo)的分解人與文化(wénhuà)工3、綜合(zōnghé)平衡記分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才第九十一頁，共一百二十頁。3、綜合(zōnghé)平衡記分卡財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)各個(gè)層次(céngcì)平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯(cuò)率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時(shí)間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個(gè)人客戶開發(fā)率對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間個(gè)人收益率第九十二頁，共一百二十頁。各個(gè)層次(céngcì)平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)KPI技術(shù)的綜合(zōnghé)運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制第九十三頁，共一百二十頁。KPI技術(shù)的綜合(zōnghé)運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)八、企業(yè)(qǐyè)薪酬管理問題的提出：企業(yè)的薪酬體系(tǐxì)的設(shè)計(jì)應(yīng)該如何與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀念一致？如何通過薪酬管理促進(jìn)組織與員工的績(jī)效水平的提高？如何客觀衡量企業(yè)員工的奉獻(xiàn)與價(jià)值？需要建立何種人才定價(jià)機(jī)制？企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么?如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，使人才流動(dòng)有序、可控，防止由過度流動(dòng)對(duì)企業(yè)造成的不利影響？如何構(gòu)建對(duì)高層管理人員的收入鼓勵(lì)約束機(jī)制？第九十四頁，共一百二十頁。八、企業(yè)(qǐyè)薪酬管理問題的提出：第九十四頁，共一百二理論與實(shí)踐的探索：1、薪酬體系設(shè)計(jì)的四種(sìzhǒnɡ)模式2、基于市場(chǎng)的工資體系3、基于職位的薪酬體系4、基于能力的薪酬體系5、基于業(yè)績(jī)的薪酬體系第九十五頁，共一百二十頁。理論與實(shí)踐的探索：第九十五頁，共一百二十頁。薪酬在人力(rénlì)資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者資深(zīshēn)專家管理者高級(jí)(gāojí)專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格體系績(jī)效考核體系薪酬體系相互影響第九十六頁，共一百二十頁。薪酬在人力(rénlì)資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者資深(zī薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù)計(jì)提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動(dòng)部分比例級(jí)差薪點(diǎn)值實(shí)現(xiàn)(shíxiàn)鼓勵(lì)政策的手段第九十七頁，共一百二十頁。薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù)計(jì)提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動(dòng)部分比例級(jí)差薪酬體系(tǐxì)設(shè)計(jì)的四種依據(jù)Accountability〔職責(zé)〕依據(jù)職務(wù)對(duì)組織的價(jià)值(jiàzhí)與影響而付酬薪酬理念影響公司(ɡōnɡsī)的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)。與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的薪酬職位價(jià)值與職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬Market（市場(chǎng)）依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績(jī)）依據(jù)員工的績(jī)效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到”

第九十八頁，共一百二十頁。薪酬體系(tǐxì)設(shè)計(jì)的四種依據(jù)Accountabilit基于(jīyú)市場(chǎng)的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況確定員工的薪酬水平(shuǐpíng)。決定因素：歷史價(jià)值〔經(jīng)歷〕、稀缺性、獨(dú)特性、品牌等關(guān)鍵點(diǎn)市場(chǎng)薪酬調(diào)查談判工資制適用對(duì)象：特殊人才與可替代人才第九十九頁，共一百二十頁。基于(jīyú)市場(chǎng)的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求基于職位價(jià)值(jiàzhí)的薪酬體系依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力〔知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等〕和工作的特性〔應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問題的難度〕確定新酬支付(zhīfù)的水平。由工作評(píng)價(jià)的結(jié)果斷定不同崗位的工資差異。關(guān)鍵點(diǎn)職位分析與職位評(píng)價(jià)如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價(jià)值的排序第一百頁，共一百二十頁。基于職位價(jià)值(jiàzhí)的薪酬體系依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目基于(jīyú)職位價(jià)值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評(píng)估工資等級(jí)薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)第一百零一頁，共一百二十頁?；?jīyú)職位價(jià)值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評(píng)估基于勝任能力(nénglì)的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的上下〔知識(shí)、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型〕及對(duì)公司的忠誠(chéng)度的上下確定薪酬支付的水平。關(guān)鍵點(diǎn)員工工作勝任能力評(píng)價(jià)：通過衡量與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)與行為(xíngwéi)來替代對(duì)員工產(chǎn)出〔績(jī)效〕的衡量。職業(yè)化行為評(píng)價(jià)適用人群：研發(fā)人員、市場(chǎng)人員等特殊的專業(yè)人員第一百零二頁，共一百二十頁?；趧偃文芰?nénglì)的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的基于(jīyú)能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)第一百零三頁，共一百二十頁。基于(jīyú)能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表職類職種基于(jīyú)業(yè)績(jī)的薪酬體系根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績(jī)水平和價(jià)值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎(jiǎng)勵(lì)方案、與長(zhǎng)期工作績(jī)效、目標(biāo)有關(guān)的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案〔股權(quán)、獎(jiǎng)金等〕關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者鼓勵(lì)與核心人才鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)〔員工持股方案設(shè)計(jì)、股票(gǔpiào)期權(quán)設(shè)計(jì)〕協(xié)議薪酬制度經(jīng)理人杠桿收購〔MBO杠桿收購〕年薪制設(shè)計(jì)核心人才的薪酬包適用對(duì)象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。第一百零四頁，共一百二十頁?；?jīyú)業(yè)績(jī)的薪酬體系根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)九、員工(yuángōng)的培訓(xùn)與開發(fā)問題的提出：如何將員工職業(yè)生涯的開展與企業(yè)(qǐyè)的培訓(xùn)開發(fā)管理相聯(lián)系如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)如何構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)，如何對(duì)這一系統(tǒng)進(jìn)行管理培訓(xùn)開發(fā)的效果評(píng)估培訓(xùn)開發(fā)體系與學(xué)習(xí)型組織的建立第一百零五頁，共一百二十頁。九、員工(yuángōng)的培訓(xùn)與開發(fā)問題的提出：第一百零理論(lǐlùn)與實(shí)踐的探索：1、職業(yè)開展與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)(péixùn)開發(fā)課程體系講師(jiǎngshī)隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反響培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與方案職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評(píng)價(jià)

高績(jī)效的素質(zhì)模型根底職類、職種績(jī)效考核

部門KPI體系

個(gè)體KPI體系產(chǎn)生績(jī)效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)開發(fā)分層分類的課程體系素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略第一百零六頁，共一百二十頁。理論(lǐlùn)與實(shí)踐的探索：1培訓(xùn)(péixùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)開展培訓(xùn)(péixùn)開發(fā)課程體系講師(jiǎngshī)隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反響培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與方案提供職業(yè)生涯開展的學(xué)習(xí)平臺(tái)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格等級(jí)制度提供任職資格管理方法任職資格等級(jí)進(jìn)入資深工程師一級(jí)工程師任職資格認(rèn)證評(píng)審培訓(xùn)開展任職資格晉升培訓(xùn)開展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動(dòng)的依據(jù)第一百零七頁，共一百二十頁。培訓(xùn)(péixùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)開展培訓(xùn)(péixùn2、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)(qǐyè)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等）制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估運(yùn)營(yíng)層面課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個(gè)核心：企業(yè)戰(zhàn)略的要求〔為戰(zhàn)略而培訓(xùn)〕員工(yuángōng)職業(yè)生涯開展的要求三個(gè)層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運(yùn)營(yíng)層：流程與職責(zé)四個(gè)要點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案的制定培訓(xùn)的組織和實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估第一百零八頁，共一百二十頁。2、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)(qǐyè)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理3、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理(guǎnlǐ)

——三階段管理(guǎnlǐ)模式培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃擬定培訓(xùn)實(shí)施與過程控制培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)(why)培訓(xùn)什么(what)培訓(xùn)誰(whom)確定培訓(xùn)目標(biāo)制訂培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)準(zhǔn)備誰培訓(xùn)(who)在哪里培訓(xùn)(where)培訓(xùn)的時(shí)間(when)培訓(xùn)實(shí)施(how)根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過程控制第一百零九頁，共一百二十頁。3、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理(guǎnlǐ)

4、培訓(xùn)效果(xiàoguǒ)評(píng)估反響(fǎnxiǎng)層面評(píng)估(pínɡɡū)層面評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方式受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的滿意度；受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的建議。問卷、面談、學(xué)員參與配合情況實(shí)施條件評(píng)估時(shí)間培訓(xùn)結(jié)束時(shí)知識(shí)層面受訓(xùn)者的知識(shí)、技能、態(tài)度、習(xí)慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現(xiàn)場(chǎng)演示、討論、角色扮演培訓(xùn)結(jié)束時(shí)培訓(xùn)結(jié)束后半個(gè)月行為層面受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作？受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn)？績(jī)效考核課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)下一個(gè)考核周期結(jié)果層面培訓(xùn)為經(jīng)濟(jì)效益的提高產(chǎn)生多大奉獻(xiàn)？質(zhì)量、數(shù)量、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等指標(biāo)考核課程體系的完善；培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫的建