某集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)2制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略5CEO和最高領(lǐng)導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)7戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負責人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入9中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責任公司最高領(lǐng)導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領(lǐng)導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部10交互互的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程保保證證了了總總部部目目標標與與各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元目目標標的的一一致致性性由上上至至下下公司司總總部部首首先先制制定定整整個個公公司司的的未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及長長遠遠目目標標公司司總總部部將將整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)先先順順序序分分解解到到各各個個經(jīng)經(jīng)營營中中心心公司司將將分分解解目目標標傳傳達達給給各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心，，由由各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)劃劃制制定定中中心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營中中心心再再將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分解解到到各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，，由由各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元制制定定本本單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃公司司最最高高領(lǐng)領(lǐng)導導層層經(jīng)營營中中心心由下下至至上上各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃輸輸入入至至中中心心的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，并并接接受受經(jīng)經(jīng)營營中中心心的的審審核核各經(jīng)經(jīng)營營中中心心將將各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃向向最最高高領(lǐng)領(lǐng)導導層層匯匯報報，，接接受受指指導導和和審審查查最高高領(lǐng)領(lǐng)導導層層根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標審審核核各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，確確保保各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標一一致致業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元11各層層次次戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃的的側(cè)側(cè)重重點點各各不不相相同同公司司經(jīng)營營中中心心業(yè)務(wù)務(wù)單單元元遠景景目目標標長期期/財財務(wù)務(wù)目目標標業(yè)務(wù)務(wù)群群及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元組組合合投資資分分配配大型型發(fā)發(fā)展展機機遇遇業(yè)務(wù)務(wù)單單元元組組合合投資資分分配配相關(guān)關(guān)增增長長機機遇遇創(chuàng)造造和和利利用用協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)發(fā)展展何何種種產(chǎn)產(chǎn)品品，，在在哪哪個個市市場場，，哪哪個個地地域域競競爭爭如何何競競爭爭價值值定定位位競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢來來源源相關(guān)關(guān)增增長長機機遇遇12決定定因因素素典型型活活動動范例例決策策的的重要要性性/風風險險/時時間間限限制制機構(gòu)構(gòu)成成熟熟度度業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績行業(yè)業(yè)動動態(tài)態(tài)經(jīng)營營戰(zhàn)略略計計劃劃聯(lián)合合利利華華沃爾爾瑪瑪麥當當勞勞**公公司司電電氣氣BankOne百事事惠普普三星星迪斯斯尼尼幾乎乎不不參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的在非非常常情情況況下下介介入入下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的營營運運，，以以確確保保它它們們達達標標無無誤誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、、經(jīng)經(jīng)營營式式2、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略控制制式式3、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略建筑筑師師式式4、、金金融融控控股股式式相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)/整整合合程程度度獨立立的的共享享技技術(shù)術(shù)共享享業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)同一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合組織織架架構(gòu)構(gòu)協(xié)同同績績效效規(guī)規(guī)模模下達達明明確確總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標知知道道業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，制制定定、、審審核核、、批批準準業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度進進行行財財務(wù)務(wù)及及營營運運審審核核提供供戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向并并修修正正業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位自自行行建建立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度審審核核財財務(wù)務(wù)及及營營運運成成果果下達達細細致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與目目標標，，審審批批業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略提出出并并領(lǐng)領(lǐng)導導大大部部分分的的投投資資計計劃劃和和改改善善方方法法介入入每每月月的的財財務(wù)務(wù)及及營營運運審審核核，，并并負負責責主主要要議議題題的的決決策策1234戰(zhàn)略指導導方針財務(wù)公司總部部在戰(zhàn)略略規(guī)劃中中的職責責取決于于其在公公司管理理中的角角色13根據(jù)對**公司司的了解解，我們們認為**公司司公司總總部應(yīng)采采用“戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制式”模模式制定戰(zhàn)略略規(guī)劃中中的職責責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的開開始向各各經(jīng)營中中心或業(yè)業(yè)務(wù)單元元下達較較明確的的戰(zhàn)略目目標每年的收收入及利利潤增長長率市場份額額投資資本本回報率率利潤空空間凈現(xiàn)金流流增長率率在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的后后期通過過質(zhì)詢及及審核，，提出修修改要求求并最終終批準各各經(jīng)營中中心和業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略略規(guī)劃舉例14內(nèi)部競爭爭力分析析戰(zhàn)略制訂訂財務(wù)預(yù)測測市場環(huán)境境分析組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及能力力三個戰(zhàn)略略分析方方法分別別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三三個重要要環(huán)節(jié)“五種力量量對比””理論“SWOT”分析基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)容15對市場環(huán)環(huán)境分析析的十分分有用的的“五種種力量””理論決定供應(yīng)應(yīng)商力量量大小的的主要因因素所供應(yīng)貨貨品/服服務(wù)的差差別程度度供應(yīng)商變變更成本本是否存在在替代品品供應(yīng)商的的市場份份額采購量對對于供應(yīng)應(yīng)商是否否重要該供應(yīng)貨貨品/服服務(wù)占總總成本的的比例該供應(yīng)貨貨品/服服務(wù)對下下游產(chǎn)品品區(qū)別性性的影響響行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈上豎豎向一體體化的趨趨勢決定替代代威脅性性的主要要因素替代品的的價格轉(zhuǎn)換成本本買家對替替代品的的接受程程度決定進入入壁壘強強弱的主主要因素素規(guī)模經(jīng)濟濟技術(shù)專長長的多少少品牌的強強弱顧客轉(zhuǎn)變變成本是否資本本密集獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的堅固固程度現(xiàn)有廠家家的行為為特點決定買方方力量大大小的主主要因素素討價還價價能力相對市場場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本本信息豎向一體體化的能能力替代產(chǎn)品品價格敏感感性采購總量量產(chǎn)品差異異性品牌對質(zhì)量感感受的影影響買方的利利潤決策者的的動機決定行業(yè)業(yè)內(nèi)部競競爭程度度的主要要因素行業(yè)增長長速度固定成本本/附加加價值能力利用用率產(chǎn)品差異異程度品牌認知知度轉(zhuǎn)換成本本市場份額額的集中中與平衡衡信息復(fù)雜雜度競爭者的的背景退出成本本2.新新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品品1.供應(yīng)商5.行行業(yè)內(nèi)部部競爭程程度16機會/挑挑戰(zhàn)供與求各各將如何何變化？？行業(yè)各環(huán)環(huán)節(jié)的經(jīng)經(jīng)濟效益益將如何何變化造成行業(yè)業(yè)劇變額額潛在契契機有那那些？競爭對手手將有什什么舉動動？化工公司司SWOT分析把公公司內(nèi)部部競爭力力與外部部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來來利用機會會發(fā)揮優(yōu)勢勢對付威脅脅彌補弱點點優(yōu)勢/弱弱點公司靠什什么資產(chǎn)產(chǎn)/能力力來保持持與加強強目前的的競爭地地位？削弱公司司競爭力力的資產(chǎn)產(chǎn)/能力力有那些些？可用來作作內(nèi)部能能力評價和競爭爭分析從各種外外部因素素中找出潛在的的機會于于挑戰(zhàn)17基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各要素如何提高高經(jīng)營額額和市場場份額（損益表表上部））如何進行行市場細細分向目標市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認為為他們付付出的價價錢是合合理的價值定位位理解價值值需求選定目標標選擇價值值產(chǎn)品和工工藝流程程設(shè)計采購制造提供價值值交貨和收收費服務(wù)決定利益益/價格格比信息內(nèi)容容宣傳價值值廣告促銷及公公關(guān)價值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務(wù)（損益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何銷售售（損益表表下部））如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具183.1業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)計劃要點點2.**公公司內(nèi)部競爭爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實實施計劃3.8.機機會及風險4.財務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測測4.3.敏敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)1.2.進進入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢1.6.政政策影響19市場供應(yīng)－主主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意20進入壁壘－進進入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度度現(xiàn)有廠家行為為特點高低低高示意21市場需求––主要目標客客戶主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意22說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預(yù)預(yù)測示意23競爭態(tài)勢–市場占有率分分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224競爭態(tài)勢––主要競爭對手手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625替代品的威脅脅性分析––成本價格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分分析替代品價格分分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅26替代品威脅性性分析－買家家對替代品的的接受程度用戶對各產(chǎn)品品的接受程度度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受對各替代品優(yōu)優(yōu)劣勢的評價價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意27**公司內(nèi)部部競爭力分析析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意28制定戰(zhàn)略首選選要明確公司司的使命和遠遠景目標使命遠景目標價值宗旨示意29產(chǎn)品與服務(wù)組組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重重于哪些產(chǎn)品品？我們當前的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否否合理？我們是否應(yīng)該該開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)的地地域分布是否否合理？我們今后發(fā)展展的重點應(yīng)該該在哪里？我們將如何細細分目標客戶戶群？向這些客戶群群提供服務(wù)的的吸引力多大大？產(chǎn)品地域客戶示意30價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、、服務(wù)、渠道道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意31**公司內(nèi)部部競爭力分析析示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措432對各業(yè)務(wù)進行行優(yōu)先順序以以決定發(fā)展層層面利潤投資資本回報報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標準業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工以財務(wù)方面為為主以里程碑為主主以行為／活活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發(fā)展展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)規(guī)模的投資資以開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地位關(guān)鍵成功因因素已具備完整整的能力基基礎(chǔ)正通過購買買或自己發(fā)發(fā)展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一層面重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意33成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們?nèi)绾翁崽岣咴趪H際市場上的的占有率？？我們應(yīng)集中中滲入哪個個客戶群？？我們應(yīng)該進進入/擴張張哪些新產(chǎn)產(chǎn)品？我們什么時時候進入或或加速擴張張選定的產(chǎn)產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有限限的資源？？階段1核心產(chǎn)品的的擴張與防防守階段2發(fā)展新興的的產(chǎn)品階段3建立可行方方案時間(年年)示意34價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–價值鏈鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當涉涉足價值鏈鏈的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是僅僅關(guān)注其中中的某些部部分？價值鏈的哪哪個環(huán)節(jié)具具有最大的的價值創(chuàng)造造潛力？價值鏈重點制造重點研究開開發(fā)哪種技技術(shù)?是否大規(guī)模模進入制造造業(yè)？如何發(fā)掘最最大的客戶戶潛力，如如何進行有有針對性的的營銷？什么是最有有效的銷售售手段和渠渠道？提供何種服服務(wù)，針對對什么類型型的客戶？？示意35價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措競爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因因素示意36價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–所需能能力**公司技技術(shù)目前缺缺乏哪些能能力？應(yīng)該如何獲獲得這些能能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并并融資、風險險管理和成成交能力資產(chǎn)運用效效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)務(wù)示意37價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與與聯(lián)盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)338具體的實施施計劃1.確定組織結(jié)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入對建議進行行修改并決決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認投資預(yù)預(yù)算及支持持2.建立立業(yè)務(wù)發(fā)展展確定詳細人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊伍組組建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例39機會及風險險客戶對產(chǎn)品品的需求技術(shù)成熟時時間供貨商的支支持機會及風險險可能的對策策WTO的沖擊示意政府對政策策的變化404.五年的財務(wù)務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資產(chǎn)投投資營業(yè)營運資資本變動自由現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005示意41對財務(wù)預(yù)測測結(jié)果的敏敏感性分析析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤425.組織織結(jié)構(gòu)要求求組織結(jié)構(gòu)概概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單單元示意崗位職責描描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責參與的關(guān)鍵鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指指標所需能力經(jīng)營流程概概述43公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的主要要內(nèi)容－種種子業(yè)務(wù)舉舉例**公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜種子子（苗）生生產(chǎn)繁衍為為切入點同同時有選擇擇地進入大大田作物的的優(yōu)種業(yè)務(wù)務(wù)，進入種種子/生物物技術(shù)領(lǐng)域域通過與各地地種子公司司合作獲得得種子（苗苗）的銷售售經(jīng)營權(quán)，，在自有渠渠道未能覆覆蓋地區(qū)選選用代理擴擴大影響以山東、江江蘇為起點點，建立蔬蔬菜等經(jīng)濟濟作物種子子（苗）生生產(chǎn)基地，，中期則根根據(jù)生物、、基因種子子的選擇，，選擇省份份建立新的的大？？作作物基因種種子生產(chǎn)基基地通過得到縣縣（或地、、市）級政政府的支持持，與當?shù)氐胤N子公司司（或其他他合適的合合作伙伴））聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)產(chǎn)基地財務(wù)預(yù)測到2005年年收入達到到19億人人民幣蔬菜市場份份額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷省：7%玉米市場份份額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及及能力要求求需要高效的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立有效的的與科研單單位及地方方合作伙伴伴的合作模模式吸引高素質(zhì)質(zhì)、技術(shù)能能力強的人人員44年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會會會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各中中心及下屬屬業(yè)務(wù)部的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行質(zhì)詢詢，提出修修改意見，，以確保其其嚴謹性及及可行性參加人員：：總裁，公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財務(wù)、、風險控制制、人力資資源、海外外業(yè)務(wù)的負負責人，海海外集團總總裁(列席席)，各商商品/經(jīng)營營中心副總總裁，及各各中心下屬屬業(yè)務(wù)部總總經(jīng)理(只只在質(zhì)詢本本中心規(guī)劃劃時出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁介紹紹公司總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁宣布布會議規(guī)則則各中心呈報報中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略規(guī)劃，接接受與會人人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)發(fā)言，介介紹修正后后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明確確各中心需需修改的要要點及時間間表總裁總結(jié)/宣布閉會會會議規(guī)則：：各中心以及及業(yè)務(wù)部的的呈報材料料圖表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)質(zhì)詢的應(yīng)答答要求以事事實及數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，，不對人與會人員對對各中心規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁裁對修正要要求有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小時需提前準備備的材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達達的會議議議程及規(guī)則則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達達的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活活動：戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)、分發(fā)會會議上關(guān)于于各中心規(guī)規(guī)劃修改要要求的要點點，規(guī)劃完完成時間表表責成修改，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃科跟蹤進進度，總裁裁最終審批批示例45各中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出的這這些戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是否真真有新意？？是否可行行？這個中心/業(yè)務(wù)部的的領(lǐng)導層的的目標是不不是夠高？？雄心夠不不夠大？他對其中心心或業(yè)務(wù)部部短期內(nèi)可可采用的舉舉措是否都都已了解并并做過分析析？他對其自身身的競爭優(yōu)優(yōu)勢以及該該優(yōu)勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業(yè)可可能出現(xiàn)的的各種變化化、發(fā)展是是否都已經(jīng)經(jīng)考慮周到到？這個中心或或業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導層是否否真有能力力來實施這這個方案？？他對提出的的戰(zhàn)略舉措措的實施時時間表及資資源需求是是不是過于于樂觀？他似乎對規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容容不了解，，很明顯這這個規(guī)劃不不是他主持持做的，而而是由規(guī)劃劃部門“代代筆”的??！46年度度質(zhì)質(zhì)詢詢過過程程半天天到到一一天天的的會會議議2-5個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理，，6個個公公司司級級經(jīng)經(jīng)理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議，，偶偶爾爾參參加加小小業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議每個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群總總裁裁和和公公司司級級高高級級經(jīng)經(jīng)理理參參加加的的每每年年2天天的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會每年年一一次次，，CEO花一一天天時時間間審審核核27個個運運營營單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會舉舉例例47第一一層層面面核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第二二層層面面新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面未來來機機會會石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易易RRROOOPPPQQQ公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要平平衡衡發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點點，，在在投投資資和和時時間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰(zhàn)略略舉舉措措48成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本要要素素1.以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心效益益驅(qū)驅(qū)動動高層層領(lǐng)領(lǐng)導導的的重重視視4.由由負負責責實實施施的的人人來來領(lǐng)領(lǐng)導導5.滲滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中6.集集中中于于良良好好的的信信息息/事事實實基基礎(chǔ)礎(chǔ)7.通通過過真真正正的的對對話話來來進進行行491.應(yīng)應(yīng)以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心進進行行規(guī)規(guī)劃劃具有有一一個個明明確確的的市市場場定定位位客戶戶產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)地理理位位置置技能能與與經(jīng)經(jīng)營營水水平平競爭爭者者掌握握其其業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的的重重要要職職能能負責責制制訂訂其其經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營目目標標對集集團團公公司司負負有有利利潤潤效效益益的的責責任任，，及及完完成成經(jīng)經(jīng)營營效效益益財財務(wù)務(wù)和和市市場場業(yè)業(yè)績績方方面面的的目目標標在集集團團公公司司政政策策允允許許下下?lián)頁碛杏嘘P(guān)關(guān)鍵鍵性性的的財財務(wù)務(wù)和和人人員員決決策策權(quán)權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益502.效效益益驅(qū)驅(qū)動動規(guī)規(guī)劃劃“整整個個過過程程是是通通過過下下層層組組織織對董董事事會會的的責責任任和和承承諾諾來策策動動的的，，以以期期在在增增長長方方面面成成為為同同類類22家家公公司司中中的的領(lǐng)先先者者，同同時時在在股股權(quán)權(quán)回回報報，，經(jīng)經(jīng)營營利利潤潤率率，，和和對對股股東東的的全全部部回回報報等等數(shù)數(shù)字字目目標標上上也也要要取取得得同同樣樣成成就就。。””“第第一一步步程程序序是是盡盡量量拔高高你每每一一項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的目目標標，，通通常常應(yīng)應(yīng)在在稅稅后后經(jīng)經(jīng)營營收收入入方方面面實實現(xiàn)現(xiàn)極極大大的的增增長長。?！薄薄胺旨t紅取取酬酬與價價值值推推動動緊緊密密相相關(guān)關(guān)。?！薄薄拔椅覀儌兾稳瘟肆艘灰粋€個‘‘利潤潤沙沙皇皇’來來監(jiān)監(jiān)督督50個個部部門門的的情情況況，，并并以以此此推推動動勞勞動動生產(chǎn)產(chǎn)率率的的提提高高?！薄薄安坎块T門目目標標可可通通過過月月度度董董事事會會來來監(jiān)控控?！薄?13.高高級級領(lǐng)領(lǐng)導導層層在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的角角色色愛默默生生““每每年年我我都都花花一一半半的的時時間間在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃上上，，雷雷打打不不動動?！报CCharlesKnight可口口可可樂樂經(jīng)經(jīng)理理們們每每半半年年要要花花3天天的的時時間間和和總總經(jīng)經(jīng)理理以以及及高高級級管管理理層層討討論論戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃積極極參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程創(chuàng)造造一一個個嚴嚴格格的的質(zhì)質(zhì)詢詢環(huán)環(huán)境境要求求可可信信度度/檢檢查查通用用電電器器““你你要要么么做做好好，，要要么么走走人人?！报CJackWelchIBM“天那那，，現(xiàn)現(xiàn)在在我我得得直直接接面面對對這這個個家家伙伙了了?！报C員員工工評評價價總總經(jīng)經(jīng)理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作作很很詳詳細細的的記記錄錄，，第第二二年年的的會會就就以以檢檢查查記記錄錄的的舉舉措措的的完完成成情情況況開開始始的的AlliedSignalBossidy在每每次次質(zhì)質(zhì)詢詢會會后后都都發(fā)發(fā)信信總總結(jié)結(jié)每每個個人人的的““保保證證””523.首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官在在公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中是是推推動動和和指指導導的的主主要要來來源源自己己制制定定企企業(yè)業(yè)使使命命和和長長期期目目標標指導導戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定制定定過過程程分配配支支持持資資源源（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃小小組組，，人人員員，，咨咨詢詢顧顧問問））積極極參參與與解解決決問問題題溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略部門門/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元董事事會會資本本市市場場“杰杰克克很很早早就就有有了了清清晰晰的的目目標標，，然然后后立立即即就就把把這這個個目目標標清清楚楚地地傳傳達達給給我我們們?！报CGE的高高級級經(jīng)經(jīng)理理“在在60天天里里，，我我和和大大約約5,000個個員員工工談?wù)劻肆嗽捲?。”–Bossidy首席席執(zhí)執(zhí)行行官官自自己己領(lǐng)領(lǐng)導導規(guī)規(guī)劃劃制制定定過過程程戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部門門經(jīng)經(jīng)理理直直接接向向領(lǐng)領(lǐng)導導層層回回報報首席席執(zhí)執(zhí)行行官官親親自自負負責責主主要要的的公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的檢檢查查534.由由負負責責實實施施的的人人來來具具體體領(lǐng)領(lǐng)導導制制定定流流程程“部部門門總總裁裁親親自自向向董董事事會會做做匯匯報報演演示示––因因他他們們必必須須事必必躬躬親親。””“計計劃劃的的制制定定是是經(jīng)經(jīng)由由基層層程序序與與非非傳傳統(tǒng)統(tǒng)性性經(jīng)營營單單位位計計劃劃者者的綜綜合合而而產(chǎn)產(chǎn)生生的的。。””“如如果果你你訪訪問問過過我我們們第一一線線上上的的人人，你你會會知知道道他他們們對對我我們們程程序序的的嚴格格性性是是很很支支持持的的?！薄薄拔椅覀儌儗Φ谝灰痪€線上上的的人人的的工工作作方方法法充分分信信任任，，不不必必逐逐項項檢檢查查。?！薄?44.經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責責人人的的角角色色業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責責人人負責責主主持持業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定并并向向上上級級領(lǐng)領(lǐng)導導匯匯報報組建建專專門門的的小小組組負負責責業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定從公公司司整整體體考考慮慮協(xié)協(xié)助助制制定定公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營中中心心負負責責人人制定定本本中中心心的的整整體體發(fā)發(fā)展展方方向向培養(yǎng)養(yǎng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責責人人從公公司司整整體體考考慮慮協(xié)協(xié)助助制制定定公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略不是是獨獨立立于于公公司司總總部部的的實實體體的的““首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官””近年年來來扁扁平平化化的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)給給業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責責人人越越來來越越大大的的自自主主權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)務(wù)群群負負責責人人就就象象總總裁裁的的合合伙伙人人一一樣樣與與其其共共同同工工作作555.實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營目目標標責責任任滲滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中“我我們們的的最最高高層層五巨巨頭頭每月月碰碰一一次次面面，，確確定定長長期期性性的的議議題題并并開展展下下一一步步戰(zhàn)戰(zhàn)略略。””“我我們們的的最最高高總總裁裁和和經(jīng)經(jīng)營營主主管管，，以以及及8位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導導會會花花很很多時間間一起起準備備公司司為期三三天的的計劃劃會議議?！薄薄肮舅究偛貌玫膮⑴c將將樹立立很大大的決心和和激勵勵...為最最佳樣樣板樹樹立標標準?！薄拔覀儌儼褍r價值驅(qū)驅(qū)動手手段推推入到到基層–人們們可能能不知知道如如何定定義經(jīng)經(jīng)濟增增值(EVA)，，但他們們知道道應(yīng)采采取哪哪些改改善行動?！?66.優(yōu)優(yōu)秀秀的公公司依依靠完完善的的數(shù)據(jù)據(jù)資料料來制制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略和和業(yè)績績目標標并加加以評評估”有三三個因因素使使我們們比其其它公公司出出眾，，其中中之一一就是是強大的的信息息流?！啊泵總€個戰(zhàn)略略計劃劃必須須包括括年度度業(yè)績目目標、競爭優(yōu)優(yōu)勢的的來源源，及重重大新新舉措?！啊泵總€個部門門必須須提供供基本信信息，并相相應(yīng)提提供：：行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)信息息，顧顧客分分析、、競爭爭者分分析、、供應(yīng)應(yīng)商分分析，，機遇遇和威威脅、、新的的討論論及三三年財財務(wù)狀狀況資資料。。“”我認認為公公司在在計劃劃的早早期階階段應(yīng)應(yīng)采取取更苛苛刻的的方式式，確保信信息的的落實實，且且得到到正確確的落落實?！?77.通通過過真正正的對對話來來進行行”最高高執(zhí)行行總裁裁每次次開完完其50個個部門門計劃劃會議議后，，會親自準準備一一份三三頁的的報告告，內(nèi)中中總結(jié)結(jié)了他他對計計劃的的觀點點以及及立即即行動動的項項目。?！啊眱r值值驅(qū)動動因素素在我我們整整個組組織內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)造了了共同語語言?！啊泵磕昴甏禾焯?，我我們經(jīng)經(jīng)營單單位的的領(lǐng)導導會與與BobAllen(總裁)以[林中漫漫步]的方方式共共同討討論10年年計劃劃?！啊啊蔽覀儌兊慕?jīng)經(jīng)理絕絕對知知道是是哪些些因素素在推推動股股價。。但更更重要要的是是他們們有能能力腳踏實實地地與總總公司司對話話、與與他們們的人人員對對話––內(nèi)容容針對對關(guān)鍵鍵性的的業(yè)務(wù)務(wù)改善善因素素?！啊?8目錄戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方方法成功的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃案例例對**公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃流程程的啟啟示594.案案例例分析析：典典范公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃方法法資料來來源：：研研究報報告公司背景安然(能能源和和天然然氣)安然希希望在在放松松管制制的行行業(yè)中中通過過采取取創(chuàng)新新的舉舉措，，向相相關(guān)行行業(yè)拓拓展業(yè)業(yè)務(wù)實實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石石油和和能源源)在能源源和電電力行行業(yè)管管制逐逐漸放放開的的情況況下，，希望望從以以石油油業(yè)務(wù)務(wù)為主主轉(zhuǎn)變變成涉涉及電電力、、可再再生能能源和和能源源電池池技術(shù)術(shù)等新新領(lǐng)域域的公公司，，重新新確定定優(yōu)勢勢地位位**公公司電電器(傳傳統(tǒng)工工業(yè)及及金融融服務(wù)務(wù))世界最最多元元化的的巨型型公司司，通通過完完善的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃過程程不斷斷修正正原有有業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新新機遇遇，從從而創(chuàng)創(chuàng)造了了難以以置信信的持持續(xù)增增長神神話60案例分分析之之一：：安然然公司司公司基基本情情況.迅猛發(fā)發(fā)展的的服務(wù)務(wù)為導導向的的能源源和通通訊公公司，，在電電子商商務(wù)的的浪潮潮中大大力推推行商商業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新。。安然然在能能源行行業(yè)率率先進進入商商對商商網(wǎng)上上交易易業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)務(wù)領(lǐng)域域，并并是推推出諸諸如寬寬帶服服務(wù)等等新產(chǎn)產(chǎn)品的的先行行者，，是新新經(jīng)濟濟的倡倡導者者，致致力于于網(wǎng)絡(luò)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新安然的的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方方法頗頗為著著名。。它靈靈活的的公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)使其其可以以對新新觀點點和新新的市市場環(huán)環(huán)境快快速作作出反反應(yīng)（（財務(wù)務(wù)上和和經(jīng)營營上）），并并在整整個組組織內(nèi)內(nèi)部分分享新新知識識主要財財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤潤：8.9億美美元銷售收收入：：401億億美元元資本投投資：：30.8億美美元債務(wù)資資本比比率：：38.5%投資資資本回回報率率：4%～6%(投投資銀銀行分分析報報告)其它員工總總數(shù)：：17,900人全球市市場：46個個國國家資料來來源：：安然然61安然公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/3)安然集集團CEO和董事事長副董事事長首席執(zhí)執(zhí)行官官執(zhí)行副副總裁裁總裁和和首席席運營營官全球技技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)全球資資產(chǎn)運運營人力資資源經(jīng)經(jīng)理財務(wù)總總監(jiān)財務(wù)和和會計計風險管管理總總監(jiān)顧問理理事會會公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會計計師投資者者關(guān)系系管理理公共關(guān)關(guān)系業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國家家經(jīng)理理資料來來源：：安然然公司司62安然集集團地區(qū)/國家家經(jīng)理理董事長長和CEO能源服服務(wù)總裁和和CEO全球勘勘探開開發(fā)董事長長和CEO天然氣氣輸送送總裁和和CEO工程和和建筑筑CEO波特蘭蘭公司司寬帶服服務(wù)副董事事長能源服服務(wù)總裁波特蘭蘭集團團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)理安然公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（2/3)資料來來源：：安然然公司司63安然集團地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和總總裁北美董事長和CEO歐洲董事長1和和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理董事長2和和CEO南美董事長和CEO亞太非洲中中國董事長和CEO加勒比及中中美洲總裁歐洲安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（3/3)資料來源：：安然公司司64安然戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點規(guī)劃過程的的靈活性：：允許根據(jù)市市場和經(jīng)營營環(huán)境的變變化及時調(diào)調(diào)整財務(wù)預(yù)預(yù)算和經(jīng)營營計劃動態(tài)的制定定過程：要求對未來來可能的變變化給予密密切關(guān)注，，并允許在在項目受挫挫時選擇終終止項目，，重組項目目構(gòu)成或重重新對項目目進行評估估（例如，，當一些象象煤炭網(wǎng)上上交易市場場這樣的電電子商務(wù)項項目停滯不不前時）。注重短期目目標：通常是在一一個總的長長期利潤目目標（10年）的基基礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個較短短期限的戰(zhàn)戰(zhàn)略（最長長3年）。這樣做的主主要原因是是由于電子子商務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)的快速發(fā)發(fā)展和變化化，通常這這些項目成成功也快，，失敗也快快。靈活的組織織結(jié)構(gòu)：基于靈活的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作的的靈活性允允許整個公公司或某一一具體業(yè)務(wù)務(wù)單元能夠夠適應(yīng)快速速變化的商商業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v史史就是一個個跑步前進進的歷史””（安然然的經(jīng)理））資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪65安然的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法新的“孵化化器”業(yè)務(wù)務(wù)部門負責研究和和建議可能能的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如安安然網(wǎng)絡(luò)工工程）在公司的每每個業(yè)務(wù)層層次均有一一個戰(zhàn)略規(guī)劃部部門許多員工通通過研究、、分析、匯匯報對市場場和經(jīng)營環(huán)環(huán)境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實施財務(wù)預(yù)算分分配公司總部的的規(guī)劃辦公公室處理各種戰(zhàn)戰(zhàn)略意見并并據(jù)此在公公司范圍內(nèi)內(nèi)或某個特特定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整或或修改戰(zhàn)略略電子思想（（Ethink）：負責在整個個公司內(nèi)部部推行、分分享、傳播播知識，以以抓住新的的想法和機機遇的專職職小組。在在整個公司司的各個層層面定期進進行交互式式的問答項項目。資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪66案例分析之之二：殼牌牌公司公司基本情情況第一家轉(zhuǎn)型型為的“能能源公司””的主要石石油公司，，新公司整整合了電力力、可再生生能源和能能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)務(wù)盡管規(guī)模龐龐大，業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜，但但是公司充充滿活力，，勇于創(chuàng)新新，因此能能夠在能源源行業(yè)的許許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃劃方面，殼殼牌以其先先進的想法法而聞名，，并是未來來預(yù)期研究究方法的開開拓者主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：76億美元元銷售收入：：1,500億美元元資本投資：：95億美美元債務(wù)資本比比率：18%投資資本回回報率：12.1%其它員工總數(shù)：：96,000人全球市場：：135個個國家或地地區(qū)資料來源：：殼牌公司司67資料來源: 殼牌牌公司股東母公司集團控股公公司殼牌石油（（荷蘭）殼牌石油（（英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（（荷蘭和英英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電電力殼牌化工可再生能源源專業(yè)服務(wù)在135個個國家開展展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和和貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)68殼牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點半傳統(tǒng)的流流程：集團高級領(lǐng)領(lǐng)導層做關(guān)關(guān)鍵決策，，并對業(yè)務(wù)務(wù)組合、利利潤目標和和地域拓展展制定長期期目標。各各公司的高高級領(lǐng)導層層在未來規(guī)規(guī)劃研究部部門的協(xié)助助下建立多多種可能的的發(fā)展情況況并確定可可供選擇的的策略半動態(tài)的流流程：集團復(fù)雜的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)意味著存存在許多決決策中心，，從而允許許多個獨立立的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的存在在。但所有有的決策必必須與高級級管理層確確定的大的的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短短期性：集團的未來來規(guī)劃研究究部門協(xié)助助制定長期期的業(yè)務(wù)計計劃（最長長達50年年）。在短短期規(guī)劃方方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組組織協(xié)助制制定戰(zhàn)略目目標。嚴密而靈活活的組織：：公司組織的的嚴密性和和復(fù)雜性造造成反應(yīng)過過程通常較較緩慢。但但是通過在在規(guī)劃過程程中采用多多種可能情情況的分析析方法，允允許制定應(yīng)應(yīng)急計劃調(diào)調(diào)整預(yù)算分分配和運營營計劃，從從而降低了了組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造成的局局限性。盡盡管殼牌的的業(yè)務(wù)集中中在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域，，但這并不不阻止它靈靈活地進入入新經(jīng)濟領(lǐng)領(lǐng)域。只要要能直接提提高利潤水水平和市場場地位，戰(zhàn)戰(zhàn)略就可以以得到貫徹徹和實施。。資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪69區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負責協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識支持。未來規(guī)劃研研究部門是由來自各各公司的具具備未來眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過定期的的集團戰(zhàn)略略會議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成成員均來自自于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最高高的三個層層次。并且且充分鼓勵勵地區(qū)/國國家分公司司的經(jīng)理和和總經(jīng)理提提出意見和和建議。集團執(zhí)行董董事會（GMD）定期召開會會