流程管理在企業(yè)中的作用;交通郝傳新課件

流程管理流程管理流程的作用達(dá)成目的必由之路標(biāo)準(zhǔn)化、減少人為差錯(cuò)的必由之路企業(yè)戰(zhàn)略落地的基本保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證臺(tái)塑的成功歸根結(jié)底是流程的成功工作職責(zé)的落地最終要通過流程來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、流程、人員、資源的關(guān)系如下圖

流程

人員資源以制造型某企業(yè)裝配車間班組長職責(zé)分解表來說明流程的作用Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使從兩個(gè)最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。從兩個(gè)最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？

你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說"我馬上要"。

第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品）、Price（價(jià)格）、

Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）

Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力）

PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）

Cost（成本）Convenience（便利）Communication（溝通）顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(還有什么？Time(時(shí)間)Quanlity（質(zhì)量）

Cost（成本）

Service（服務(wù)）還有什么？Time(時(shí)間)流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通?！畔⒌牟粚?duì)稱為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，什么是一個(gè)流程呢？定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。

什么是一個(gè)流程呢？定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服流程管理的思想原則

組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理的思想原則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會(huì)怎樣做？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：

流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請(qǐng)求專家?guī)椭３尚В?/p>

削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個(gè)人就“搞定”了!流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組流程管理的思想原則

讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本

將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。

如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理的思想原則讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程流程管理的思想原則把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；流程多樣化；

如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。

單點(diǎn)接觸顧客；信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；

流程管理的思想原則把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中流程管理與ISO9000體系沖突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；

在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。流程管理與ISO9000體系沖突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對(duì)高端用戶的競爭將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會(huì)。把競爭對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。

什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，讀讀《化為的冬天》！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)，2000年實(shí)現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強(qiáng)”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團(tuán)，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。讀讀《化為的冬天》！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。

面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)?！叭A為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的?！?/p>

讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平

總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中心，對(duì)市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身)?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平

總體目標(biāo)詳細(xì)目標(biāo)改進(jìn)程度時(shí)間新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。改進(jìn)程度時(shí)間新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力如何實(shí)施BPR?BPR的核心——客戶滿意度

客戶滿意度運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向的管理方式如何實(shí)施BPR?BPR的核心——客戶滿意度客戶滿意度運(yùn)用BPR的原則以客戶為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍BPR的原則以客戶為中心的目標(biāo)原則學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(HBPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對(duì)選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段第一階段調(diào)研診斷主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關(guān)鍵問題主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step1陳述議題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)例：Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個(gè)部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個(gè)大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題Step3消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋Step3消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時(shí)交付有意義－只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個(gè)問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注原則Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)Ste實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷第二階段優(yōu)化改進(jìn)主要工作與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段第二階段優(yōu)化改進(jìn)第二階段優(yōu)化改進(jìn)：業(yè)務(wù)流程，管理流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段優(yōu)化改進(jìn)：業(yè)務(wù)流程，管理流程面向用戶和市場的日第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則小大小大效果（改一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理產(chǎn)品組合定價(jià)試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級(jí)改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶分析流程每一步的：主要活動(dòng)主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段優(yōu)化改進(jìn)分析流程每一步的：第二階段優(yōu)化改進(jìn)2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績行動(dòng)計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案?根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報(bào)率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)估矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級(jí)”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分，ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量業(yè)績?cè)u(píng)估矩陣高中底底中高能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每第三階段實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1新流程推廣實(shí)施的原則2新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限第三階段實(shí)施規(guī)劃主要工作：實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容月度實(shí)施效果評(píng)估表實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實(shí)施規(guī)劃實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”第三階段實(shí)施規(guī)劃影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持

項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度

迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問題和機(jī)會(huì)的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人3、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來3、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡警惕IT黑洞——IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次局部運(yùn)用內(nèi)部集成——減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)——重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致IT運(yùn)用經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)警惕IT黑洞——IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次局部運(yùn)用案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小時(shí)倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)案例：柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

案例：柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后案例：柯達(dá)（電子）重組流程

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。

權(quán)力的擴(kuò)大。

避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。

工作效率提高。

顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！卑咐嚎逻_(dá)（電子）重組流程

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化案例：柯達(dá)（電子）重組流程

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組是必然的。

案例：柯達(dá)（電子）重組流程

流程局部重組的分析

案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會(huì)計(jì)總店第一分店無錫店店長主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺(tái)接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請(qǐng)求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體化整合需求信息共享，實(shí)行VMI案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中討論：馬士基物流為什么重組？

馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在70多個(gè)國家設(shè)有200多個(gè)辦事處，員工超過3，500人。馬士基物流從八十年代末開始進(jìn)入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉儲(chǔ)及物流分撥2001年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。

討論：馬士基物流為什么重組？馬士基物流全球總部位于討論：馬士基物流為什么重組？近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對(duì)服務(wù)的要求也日趨多樣化。以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近600家跨國客戶———它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài)———這要求更高效、更專業(yè)的管理。

盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了30％的增長，尤其去年收購DSL后獲得了沃爾瑪這個(gè)大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了60％，但近兩年越來越多的客戶———包括一些原本關(guān)系很好的大客戶———都提出了強(qiáng)烈的“砍價(jià)”要求，馬士基物流的服務(wù)價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會(huì)促使馬士基高層求變。

討論：馬士基物流為什么重組？近兩年隨著中國物流市場迅討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個(gè)層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn)，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時(shí)候”，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。這個(gè)目標(biāo)最晚將在2005年全部完成。到那時(shí)，如果客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶?！蹦菚r(shí)的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了“變身”，從一個(gè)第三方物流公司，蛻變?yōu)橐粋€(gè)“第四方物流公司”。

討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個(gè)層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)流程管理到底是怎樣的？通過今天的ppt展示，大家回去之后可以好好思考下流程管理到底是怎樣的？通過今天的ppt展示，大家回去之后可以流程管理流程管理流程的作用達(dá)成目的必由之路標(biāo)準(zhǔn)化、減少人為差錯(cuò)的必由之路企業(yè)戰(zhàn)略落地的基本保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證臺(tái)塑的成功歸根結(jié)底是流程的成功工作職責(zé)的落地最終要通過流程來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、流程、人員、資源的關(guān)系如下圖

流程

人員資源以制造型某企業(yè)裝配車間班組長職責(zé)分解表來說明流程的作用Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使從兩個(gè)最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础膬蓚€(gè)最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？

你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說"我馬上要"。

第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品）、Price（價(jià)格）、

Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）

Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力）

PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）

Cost（成本）Convenience（便利）Communication（溝通）顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(還有什么？Time(時(shí)間)Quanlity（質(zhì)量）

Cost（成本）

Service（服務(wù)）還有什么？Time(時(shí)間)流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。——信息的不對(duì)稱為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，什么是一個(gè)流程呢？定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。

什么是一個(gè)流程呢？定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服流程管理的思想原則

組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理的思想原則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會(huì)怎樣做？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：

流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請(qǐng)求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個(gè)人就“搞定”了!流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組流程管理的思想原則

讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本

將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。

如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理的思想原則讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程流程管理的思想原則把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；流程多樣化；

如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。

單點(diǎn)接觸顧客；信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；

流程管理的思想原則把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中流程管理與ISO9000體系沖突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；

在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。流程管理與ISO9000體系沖突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對(duì)高端用戶的競爭將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會(huì)。把競爭對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。

什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，讀讀《化為的冬天》！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)，2000年實(shí)現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強(qiáng)”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團(tuán)，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。讀讀《化為的冬天》！華為是一家1988年才在深