流程管理誤區(qū)分析課件

誤區(qū)——為流程而流程誤區(qū)——為流程而流程1在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著流程這背后的真正含義是，健力寶的管理陷入為流程而流程的誤區(qū)。

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制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)流程開展業(yè)務(wù)，這是一個(gè)規(guī)范企業(yè)的當(dāng)然行為。任何企業(yè)只有建立了清晰的業(yè)務(wù)流程才可能實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人2在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，"按流程走"是很多中高層喜歡說(shuō)的一句工作用語(yǔ)。據(jù)說(shuō)健力定內(nèi)部所制訂的流程文件匯總堆起來(lái)都快一米高。確實(shí)，健力寶的工作流程是非常完備的，完備到哪怕是一個(gè)內(nèi)部的攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程。健力寶的每一個(gè)部門都制訂有一大堆的流程。在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，"按流程走"是3在進(jìn)行部門的職責(zé)擬訂時(shí)，相關(guān)部門會(huì)同時(shí)要求將部門的工作流程制訂出來(lái)。例如人力資源部的業(yè)務(wù)流程就達(dá)23個(gè)：1、工資發(fā)放流程；2、新入職員工報(bào)到流程；3、新入職員工試用流程；4、員工離職審批流程；5、員工離職手續(xù)辦理流程；6、總裁聘任和審批流程；7、執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)任免流程；8、組織架構(gòu)設(shè)置流程；9、總經(jīng)理助理以上人員任免流程；在進(jìn)行部門的職責(zé)擬訂時(shí)，相關(guān)部門會(huì)同時(shí)要求將部門的工作流程制410、經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；11、副經(jīng)理以下任免流程；12、員工調(diào)薪流程；13、子公司總經(jīng)理任免流程；14、子公司副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免流程；15、子公司總經(jīng)理助理任免流程；16、子公司經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；17、子公司副經(jīng)理以下任免流程；18、子公司組織架構(gòu)設(shè)置流程；19、內(nèi)部講師審批流程；20、內(nèi)部培訓(xùn)審批流程；21、外派培訓(xùn)審批流程；22、員工休假流程；23、工傷事故處理流程。10、經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；11、副經(jīng)理以下任免流程；12、5從健力寶人力資源部的流程清單可以看到，這個(gè)企業(yè)的流程制訂工作可謂是精細(xì)到家，例如對(duì)子公司的人員任免流程竟達(dá)5個(gè)之多，幾乎每一個(gè)層級(jí)都有。在這樣一個(gè)重視流程管理的企業(yè)，按理應(yīng)該運(yùn)作很順暢才對(duì)，但情況似乎恰恰相反——健力寶的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是不順暢的。從健力寶人力資源部的流程清單可以看到，這個(gè)企業(yè)的流程制訂工作6制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，目的是什么？如果從大的方面來(lái)說(shuō)，是為了更好實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客的快速反應(yīng)。從小的方面說(shuō)，則是為了加快業(yè)務(wù)的進(jìn)程，提高辦事效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。而健力寶的流程設(shè)計(jì)不是為簡(jiǎn)約化，很大程度是增加了不必要的復(fù)雜程序，增加了環(huán)節(jié)，增加了難度。制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，目的是什么？如果從大的方面來(lái)說(shuō)，是為了更7大家經(jīng)常看到的現(xiàn)象是：本來(lái)一個(gè)電話或一句話就可以搞定的事情，卻一定要擬個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事可能也要等他回來(lái)。為什么會(huì)這樣？原因到底在哪里？

大家經(jīng)常看到的現(xiàn)象是：本來(lái)一個(gè)電話或一句話就可以搞定的事情，8一個(gè)致命的問(wèn)題是，健力寶的各級(jí)管理者們都在誤解著流程背后的真正含義，沒(méi)有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)價(jià)值鏈作為最大的流程，陷入了"為流程而流程"的不良循環(huán)中。雖然各部門都制訂有詳細(xì)的工作流程，但這些大都只是站在本部門的角度甚至是從維護(hù)本部門利益的狹隘層面來(lái)制訂，這顯然違背了流程的本來(lái)面貌。一個(gè)致命的問(wèn)題是，健力寶的各級(jí)管理者們都在誤解著流程背后的真9健力寶的流程管理從來(lái)就缺乏戰(zhàn)略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為尊，以如何提高效率為基本準(zhǔn)則的指導(dǎo)思想。“為流程而流程”，這樣的流程最終也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就說(shuō)大象像一條繩子，摸到象腳說(shuō)像柱子，根本無(wú)助于摸清整個(gè)大象到底長(zhǎng)得什么樣子，把事情給辦對(duì).健力寶的流程管理從來(lái)就缺乏戰(zhàn)略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為102003年，一本名為《執(zhí)行》的美國(guó)暢銷書讓2004年成為中國(guó)企業(yè)的"執(zhí)行年".《執(zhí)行》將制訂流程作為企業(yè)是否擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的衡量依據(jù)之一。其中人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程被該書的作者視為執(zhí)行有力的三個(gè)最核心流程。該書作者認(rèn)為，建立有效的人員流程是要將企業(yè)的戰(zhàn)略與具體運(yùn)營(yíng)建立起緊密的聯(lián)系，而戰(zhàn)略流程又是為了能夠?qū)⑷藛T與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，運(yùn)營(yíng)流程則是在戰(zhàn)略與人員之間建立聯(lián)系。2003年，一本名為《執(zhí)行》的美國(guó)暢銷書讓2004年成為中國(guó)11那么，在這三個(gè)核心流程方面，健力寶是什么樣的情形呢？看看人員流程。在健力寶集團(tuán)層面的人員任免流程里，分別有《總裁聘任和審批流程》、《執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)任免流程》、《總經(jīng)理助理以上人員任免流程》、《經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程》、《副經(jīng)理以下任免流程》五個(gè)流程，而在子公司層面，同樣也有五個(gè)人員任免流程，也就是說(shuō)，在健力寶集團(tuán)關(guān)于人員任免流程竟有10個(gè)之多。那么，在這三個(gè)核心流程方面，健力寶是什么樣的情形呢？看看人員12根據(jù)健力寶內(nèi)部的干部層級(jí)劃分，總裁、執(zhí)行總裁等為公司的領(lǐng)導(dǎo)層，屬最高層級(jí)；一級(jí)部門、子公司副總經(jīng)理以上人員為高級(jí)管理人員，屬于第二層級(jí)；二級(jí)部門、子公司部門的經(jīng)理為中層管理人員，屬第三層級(jí)，其他的則為一般職員。如果按此劃分，最多只需要三個(gè)流程就足夠了，為什么會(huì)做出10個(gè)流程呢？根據(jù)健力寶內(nèi)部的干部層級(jí)劃分，總裁、執(zhí)行總裁等為公司的領(lǐng)導(dǎo)層13而且，總裁、執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免屬于董事會(huì)的議事序列，很大程度上不會(huì)列入公司的管理流程中。事實(shí)上，這些干部任免流程只需要用一個(gè)人事任免規(guī)定的文件就完全可以說(shuō)清楚的，根本不需要弄出規(guī)模龐大的10個(gè)流程出來(lái)。而且，總裁、執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免屬于董事會(huì)的議事序列，14假如健力寶實(shí)行真正的事業(yè)部管理體制，總部只管事業(yè)部子公司的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以上級(jí)別的關(guān)鍵管理人員，其他人員的任免權(quán)下放至各事業(yè)部，則更沒(méi)有必要把人事任免搞得如此復(fù)雜。這些不同人員的任免流程只要用一個(gè)諸如"健力寶集團(tuán)人事任免規(guī)定"之類的文件就可以界定清楚了。假如健力寶實(shí)行真正的事業(yè)部管理體制，總部只管事業(yè)部子公司的副15其實(shí)，《執(zhí)行》所稱的人員流程絕不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的任免程序，一個(gè)運(yùn)營(yíng)有效的人員流程至少要完成三個(gè)方面的任務(wù)：對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層——其目的是為了在整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。如果按《執(zhí)行》的上述標(biāo)準(zhǔn)，健力寶的人員流程無(wú)疑是不合格的：其實(shí)，《執(zhí)行》所稱的人員流程絕不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的任免程序，一個(gè)16未建立有效的人才評(píng)估體系，對(duì)才缺乏深入而準(zhǔn)確的評(píng)估，也談不上建立新的人才培養(yǎng)機(jī)制，所有的人才招聘只是應(yīng)急式的，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。說(shuō)起來(lái)，健力寶的人員任免流程只能算是徹頭徹尾的"為流程而流程"的工作流程。未建立有效的人才評(píng)估體系，對(duì)才缺乏深入而準(zhǔn)確的評(píng)估，也談不上17關(guān)于戰(zhàn)略流程，《執(zhí)行》強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略，必須為企業(yè)制訂適宜的戰(zhàn)略計(jì)劃，同時(shí)制訂戰(zhàn)略時(shí)還要考慮是否具備執(zhí)行能力。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的戰(zhàn)略流程或者說(shuō)戰(zhàn)略性流程應(yīng)該是企業(yè)的整體價(jià)值鏈。對(duì)健力寶的戰(zhàn)略情況，通過(guò)第七章的內(nèi)容相信大家已經(jīng)有了相應(yīng)的了解。關(guān)于戰(zhàn)略流程，《執(zhí)行》強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略，必須為企業(yè)制18運(yùn)營(yíng)流程是什么？是在戰(zhàn)略制訂后，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度計(jì)劃，并切實(shí)地執(zhí)行年度計(jì)劃的過(guò)程。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃是3-5年甚至是更長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略部署，涉及企業(yè)總體發(fā)展方向和路徑。但是戰(zhàn)略規(guī)劃最終還是要落實(shí)到每一年、每一月。運(yùn)營(yíng)流程是什么？是在戰(zhàn)略制訂后，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度計(jì)劃，并19因此必須依靠實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營(yíng)來(lái)達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這需要企業(yè)建立有效的運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)腳踏實(shí)地的努力將每一個(gè)階段的工作完成。從這個(gè)意義上說(shuō)，運(yùn)營(yíng)流程是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

因此必須依靠實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營(yíng)來(lái)達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這需要企業(yè)建20為什么康師傅、娃哈哈能夠在很短的時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)飲料行業(yè)中的老大？通過(guò)他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)中的表現(xiàn)我們似乎可以找到答案。健力寶有一位從康師傅挖過(guò)來(lái)的經(jīng)理，有一次在閑聊的時(shí)候，談起健力寶和康師傅兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比，這位經(jīng)理舉了個(gè)例子：為什么康師傅、娃哈哈能夠在很短的時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)飲料行業(yè)中的老21康師傅的總經(jīng)理即使出差在外，如果涉及審批事宜，他會(huì)叫相關(guān)人員以最快的時(shí)間傳真至出差地，總經(jīng)理審批完再立刻傳回去，這樣就不會(huì)影響正常的經(jīng)營(yíng)工作；而健力寶的領(lǐng)導(dǎo)們是怎么做的呢？康師傅的總經(jīng)理即使出差在外，如果涉及審批事宜，他會(huì)叫相關(guān)人員22有需要審批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回來(lái)才能審批。一位員工在內(nèi)部的論壇中，曾經(jīng)發(fā)出了將"決策平臺(tái)下移"的強(qiáng)烈呼聲：市場(chǎng)部的市場(chǎng)備用金還是應(yīng)該還給市場(chǎng)部的，不然的話，一個(gè)一個(gè)的個(gè)案報(bào)到總部再批下來(lái)，很多好的時(shí)機(jī)就錯(cuò)過(guò)了，業(yè)代處可以等，可是客戶不能等啊，竟品也不會(huì)給你等的機(jī)會(huì)的。有需要審批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回來(lái)才能審批。一23往往是我們申請(qǐng)一個(gè)個(gè)案，等總部批下來(lái)的時(shí)候，由于竟品的參與，我們的個(gè)案已經(jīng)無(wú)法執(zhí)行或只能是打折執(zhí)行了。用人不疑，我們的市場(chǎng)部的一些專員還是比較負(fù)責(zé)的，并不象坊間傳言的那樣只會(huì)坐辦公室。比如象東北分公司的張XX，我個(gè)人認(rèn)為，如果每個(gè)市場(chǎng)部的人員都象他一樣能夠和業(yè)代做到溝通，能夠策劃一些確實(shí)可行的方案，我們的市場(chǎng)部還是大有存在的必要的。

往往是我們申請(qǐng)一個(gè)個(gè)案，等總部批下來(lái)的時(shí)候，由于竟品的參與，24再來(lái)看看娃哈哈，在健力寶內(nèi)部銷售系統(tǒng)的一次會(huì)議上，其銷售公司的一位老總在談到娃哈哈的銷售反應(yīng)時(shí)說(shuō)，宗慶后一年中有大量的時(shí)間是在市場(chǎng)一線跑，如果碰到什么問(wèn)題需要解決的，他會(huì)現(xiàn)場(chǎng)辦公，馬上把事情解決了。這樣的事情甚至已經(jīng)細(xì)到了某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)缺貨的話他都會(huì)親自下令要求立刻解決。再來(lái)看看娃哈哈，在健力寶內(nèi)部銷售系統(tǒng)的一次會(huì)議上，其銷售公司25雖然宗慶后的"事無(wú)巨細(xì)"風(fēng)格被管理界所所批評(píng)甚多，但他真正面向市場(chǎng)的簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)流程的做法是值得肯定和同行學(xué)習(xí)的。健力寶有沒(méi)有建立清晰的運(yùn)營(yíng)流程？有沒(méi)有高效的運(yùn)營(yíng)流程？健力寶從來(lái)就缺乏明確的戰(zhàn)略，雖然每年財(cái)務(wù)部門都會(huì)組織進(jìn)行非常明細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，但是財(cái)務(wù)預(yù)算后來(lái)成了僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算而已，因?yàn)檫@份財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏明確的年度經(jīng)營(yíng)企劃書指導(dǎo)。雖然宗慶后的"事無(wú)巨細(xì)"風(fēng)格被管理界所所批評(píng)甚多，但他真正面26作為一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，必須在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制訂年度的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在這個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作，通過(guò)自上而下和自下而上的幾個(gè)過(guò)程，最終形成一個(gè)年度的目標(biāo)計(jì)劃體系，其中包括財(cái)務(wù)預(yù)算、工作計(jì)劃、投資項(xiàng)目計(jì)劃、人力資源引進(jìn)計(jì)劃等。作為一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，必須在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制訂年度的總體經(jīng)營(yíng)27在這個(gè)年度總體計(jì)劃指導(dǎo)下，將計(jì)劃分解成每個(gè)月的執(zhí)行計(jì)劃，甚至是每周的工作計(jì)劃。同時(shí)，將計(jì)劃變成每個(gè)單位、每個(gè)責(zé)任人的目標(biāo)責(zé)任書。很遺憾，這一切在健力寶基本上是缺失的。健力寶從來(lái)就缺乏系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理，常常是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就此問(wèn)題展開補(bǔ)救，象一個(gè)救火隊(duì)，而不是從系統(tǒng)層面來(lái)進(jìn)行思考，尋求系統(tǒng)的解決辦法。在這個(gè)年度總體計(jì)劃指導(dǎo)下，將計(jì)劃分解成每個(gè)月的執(zhí)行計(jì)劃，甚至28在工作的計(jì)劃性管理方面，健力寶的做法也缺乏計(jì)劃。例如，實(shí)行每周工作匯報(bào)制度，要求各部門每周要開工作例會(huì)，但這只是事后的匯報(bào)，而不是很好的計(jì)劃管理。再來(lái)看看健力寶內(nèi)部關(guān)于工作執(zhí)行的一些做法。在工作的計(jì)劃性管理方面，健力寶的做法也缺乏計(jì)劃。29過(guò)去健力寶有一個(gè)部門每周例會(huì)，規(guī)定每周五的下午，各部門的負(fù)責(zé)人必須參加，匯報(bào)各自部門本周的工作情況以及下周的工作計(jì)劃。該例會(huì)通常由人力資源部總監(jiān)主持。首先值得思考的一個(gè)問(wèn)題是，這樣的例會(huì)是否應(yīng)該由人力資源部來(lái)主持，難道是人力資源部這一專業(yè)部門在掌管著整個(gè)健力寶集團(tuán)的工作計(jì)劃事實(shí)上，工作計(jì)劃的管理職能通常應(yīng)該由總裁辦公室等綜合部門負(fù)責(zé)的。過(guò)去健力寶有一個(gè)部門每周例會(huì)，規(guī)定每周五的下午，各部門的負(fù)責(zé)30如果每周的例會(huì)能夠開得有成效，那么誰(shuí)來(lái)主持似乎顯得不那么重要。問(wèn)題是，每周的例會(huì)變成了虛設(shè)，成了一個(gè)務(wù)虛會(huì)。因?yàn)槊看卫龝?huì)幾乎沒(méi)有一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人會(huì)親自到場(chǎng)，大都是派個(gè)屬下作代表匯報(bào)匯報(bào)而已。后來(lái)這個(gè)例會(huì)制度最終因?yàn)閳?zhí)行不下去而被取消了。如果每周的例會(huì)能夠開得有成效，那么誰(shuí)來(lái)主持似乎顯得不那么重要31健力寶的層級(jí)多，全國(guó)各地的分支機(jī)構(gòu)也多，張海等健力寶的最高領(lǐng)導(dǎo)層感覺(jué)到無(wú)法掌握下面的信息，擔(dān)心經(jīng)營(yíng)情況會(huì)失控，想了很多點(diǎn)子去改變這種狀況。例如張海曾提出是否在全國(guó)的分支機(jī)構(gòu)都安裝電視電話系統(tǒng)，定期舉辦全國(guó)性的電視電話會(huì)議。當(dāng)然這樣的投資肯定是過(guò)大了，難以承受。健力寶的層級(jí)多，全國(guó)各地的分支機(jī)構(gòu)也多，張海等健力寶的最高領(lǐng)32最后總裁辦公室出臺(tái)了一個(gè)信息匯集制度，規(guī)定各個(gè)部門每周必須自行召開內(nèi)部例會(huì)，然后將例會(huì)情況匯總提交到總裁辦公室，由總裁辦公室匯總加工形成集團(tuán)的綜合信息簡(jiǎn)報(bào)，發(fā)給健力寶的各個(gè)高層管理人員。這樣的信息簡(jiǎn)報(bào)從內(nèi)容來(lái)說(shuō)自然再豐富不過(guò)了，能夠很快全面掌握公司過(guò)去一周的工作情況。最后總裁辦公室出臺(tái)了一個(gè)信息匯集制度，規(guī)定各個(gè)部門每周必須自33但問(wèn)題是，這樣的簡(jiǎn)報(bào)是不是真的對(duì)經(jīng)營(yíng)起著良好的促進(jìn)作用？答案是否定的。首先，這項(xiàng)簡(jiǎn)報(bào)的目的是為了向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)信息，而不是匯報(bào)工作計(jì)劃的完成情況，而簡(jiǎn)報(bào)的對(duì)象僅是幾個(gè)高層管理者，為了完成這項(xiàng)簡(jiǎn)報(bào)，各個(gè)單位、部門為此需要投入多大的人力、物力以及時(shí)間來(lái)完成？但問(wèn)題是，這樣的簡(jiǎn)報(bào)是不是真的對(duì)經(jīng)營(yíng)起著良好的促進(jìn)作用？答案34據(jù)了解，有些部門已經(jīng)到了為做簡(jiǎn)報(bào)而做簡(jiǎn)報(bào)的地步了，為了編制出一份不難看的簡(jiǎn)報(bào)甚至還絞盡腦汁。例如，有的部門本周還是執(zhí)行上周的幾項(xiàng)工作，也感覺(jué)沒(méi)有什么東西必須要拿到會(huì)上去說(shuō)的，但上面的規(guī)定不能不執(zhí)行，于是就湊了個(gè)會(huì)議，大家隨便聊聊形成了一個(gè)會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)。據(jù)了解，有些部門已經(jīng)到了為做簡(jiǎn)報(bào)而做簡(jiǎn)報(bào)的地步了，為了編制出35其次，這純粹是一種事后反映，事后管理的做法。試想當(dāng)損失已經(jīng)發(fā)生的時(shí)候，反映了，讓最高領(lǐng)導(dǎo)層知道了，能夠?qū)p失補(bǔ)回來(lái)嗎？為了流程而流程，讓健力寶陷入了搞"花樣游泳"的表面文章中，而不是進(jìn)行深潛水，把企業(yè)價(jià)值鏈作為最大的流程。其次，這純粹是一種事后反映，事后管理的做法。試想當(dāng)損失已經(jīng)發(fā)36誤區(qū)——為流程而流程誤區(qū)——為流程而流程37在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著流程這背后的真正含義是，健力寶的管理陷入為流程而流程的誤區(qū)。

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制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)流程開展業(yè)務(wù)，這是一個(gè)規(guī)范企業(yè)的當(dāng)然行為。任何企業(yè)只有建立了清晰的業(yè)務(wù)流程才可能實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人38在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，"按流程走"是很多中高層喜歡說(shuō)的一句工作用語(yǔ)。據(jù)說(shuō)健力定內(nèi)部所制訂的流程文件匯總堆起來(lái)都快一米高。確實(shí)，健力寶的工作流程是非常完備的，完備到哪怕是一個(gè)內(nèi)部的攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程。健力寶的每一個(gè)部門都制訂有一大堆的流程。在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，"按流程走"是39在進(jìn)行部門的職責(zé)擬訂時(shí)，相關(guān)部門會(huì)同時(shí)要求將部門的工作流程制訂出來(lái)。例如人力資源部的業(yè)務(wù)流程就達(dá)23個(gè)：1、工資發(fā)放流程；2、新入職員工報(bào)到流程；3、新入職員工試用流程；4、員工離職審批流程；5、員工離職手續(xù)辦理流程；6、總裁聘任和審批流程；7、執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)任免流程；8、組織架構(gòu)設(shè)置流程；9、總經(jīng)理助理以上人員任免流程；在進(jìn)行部門的職責(zé)擬訂時(shí)，相關(guān)部門會(huì)同時(shí)要求將部門的工作流程制4010、經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；11、副經(jīng)理以下任免流程；12、員工調(diào)薪流程；13、子公司總經(jīng)理任免流程；14、子公司副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免流程；15、子公司總經(jīng)理助理任免流程；16、子公司經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；17、子公司副經(jīng)理以下任免流程；18、子公司組織架構(gòu)設(shè)置流程；19、內(nèi)部講師審批流程；20、內(nèi)部培訓(xùn)審批流程；21、外派培訓(xùn)審批流程；22、員工休假流程；23、工傷事故處理流程。10、經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；11、副經(jīng)理以下任免流程；12、41從健力寶人力資源部的流程清單可以看到，這個(gè)企業(yè)的流程制訂工作可謂是精細(xì)到家，例如對(duì)子公司的人員任免流程竟達(dá)5個(gè)之多，幾乎每一個(gè)層級(jí)都有。在這樣一個(gè)重視流程管理的企業(yè)，按理應(yīng)該運(yùn)作很順暢才對(duì)，但情況似乎恰恰相反——健力寶的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是不順暢的。從健力寶人力資源部的流程清單可以看到，這個(gè)企業(yè)的流程制訂工作42制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，目的是什么？如果從大的方面來(lái)說(shuō)，是為了更好實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客的快速反應(yīng)。從小的方面說(shuō)，則是為了加快業(yè)務(wù)的進(jìn)程，提高辦事效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。而健力寶的流程設(shè)計(jì)不是為簡(jiǎn)約化，很大程度是增加了不必要的復(fù)雜程序，增加了環(huán)節(jié)，增加了難度。制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，目的是什么？如果從大的方面來(lái)說(shuō)，是為了更43大家經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象是：本來(lái)一個(gè)電話或一句話就可以搞定的事情，卻一定要擬個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事可能也要等他回來(lái)。為什么會(huì)這樣？原因到底在哪里？

大家經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象是：本來(lái)一個(gè)電話或一句話就可以搞定的事情，44一個(gè)致命的問(wèn)題是，健力寶的各級(jí)管理者們都在誤解著流程背后的真正含義，沒(méi)有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)價(jià)值鏈作為最大的流程，陷入了"為流程而流程"的不良循環(huán)中。雖然各部門都制訂有詳細(xì)的工作流程，但這些大都只是站在本部門的角度甚至是從維護(hù)本部門利益的狹隘層面來(lái)制訂，這顯然違背了流程的本來(lái)面貌。一個(gè)致命的問(wèn)題是，健力寶的各級(jí)管理者們都在誤解著流程背后的真45健力寶的流程管理從來(lái)就缺乏戰(zhàn)略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為尊，以如何提高效率為基本準(zhǔn)則的指導(dǎo)思想?！盀榱鞒潭鞒獭?，這樣的流程最終也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就說(shuō)大象像一條繩子，摸到象腳說(shuō)像柱子，根本無(wú)助于摸清整個(gè)大象到底長(zhǎng)得什么樣子，把事情給辦對(duì).健力寶的流程管理從來(lái)就缺乏戰(zhàn)略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為462003年，一本名為《執(zhí)行》的美國(guó)暢銷書讓2004年成為中國(guó)企業(yè)的"執(zhí)行年".《執(zhí)行》將制訂流程作為企業(yè)是否擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的衡量依據(jù)之一。其中人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程被該書的作者視為執(zhí)行有力的三個(gè)最核心流程。該書作者認(rèn)為，建立有效的人員流程是要將企業(yè)的戰(zhàn)略與具體運(yùn)營(yíng)建立起緊密的聯(lián)系，而戰(zhàn)略流程又是為了能夠?qū)⑷藛T與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，運(yùn)營(yíng)流程則是在戰(zhàn)略與人員之間建立聯(lián)系。2003年，一本名為《執(zhí)行》的美國(guó)暢銷書讓2004年成為中國(guó)47那么，在這三個(gè)核心流程方面，健力寶是什么樣的情形呢？看看人員流程。在健力寶集團(tuán)層面的人員任免流程里，分別有《總裁聘任和審批流程》、《執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)任免流程》、《總經(jīng)理助理以上人員任免流程》、《經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程》、《副經(jīng)理以下任免流程》五個(gè)流程，而在子公司層面，同樣也有五個(gè)人員任免流程，也就是說(shuō)，在健力寶集團(tuán)關(guān)于人員任免流程竟有10個(gè)之多。那么，在這三個(gè)核心流程方面，健力寶是什么樣的情形呢？看看人員48根據(jù)健力寶內(nèi)部的干部層級(jí)劃分，總裁、執(zhí)行總裁等為公司的領(lǐng)導(dǎo)層，屬最高層級(jí)；一級(jí)部門、子公司副總經(jīng)理以上人員為高級(jí)管理人員，屬于第二層級(jí)；二級(jí)部門、子公司部門的經(jīng)理為中層管理人員，屬第三層級(jí)，其他的則為一般職員。如果按此劃分，最多只需要三個(gè)流程就足夠了，為什么會(huì)做出10個(gè)流程呢？根據(jù)健力寶內(nèi)部的干部層級(jí)劃分，總裁、執(zhí)行總裁等為公司的領(lǐng)導(dǎo)層49而且，總裁、執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免屬于董事會(huì)的議事序列，很大程度上不會(huì)列入公司的管理流程中。事實(shí)上，這些干部任免流程只需要用一個(gè)人事任免規(guī)定的文件就完全可以說(shuō)清楚的，根本不需要弄出規(guī)模龐大的10個(gè)流程出來(lái)。而且，總裁、執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免屬于董事會(huì)的議事序列，50假如健力寶實(shí)行真正的事業(yè)部管理體制，總部只管事業(yè)部子公司的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以上級(jí)別的關(guān)鍵管理人員，其他人員的任免權(quán)下放至各事業(yè)部，則更沒(méi)有必要把人事任免搞得如此復(fù)雜。這些不同人員的任免流程只要用一個(gè)諸如"健力寶集團(tuán)人事任免規(guī)定"之類的文件就可以界定清楚了。假如健力寶實(shí)行真正的事業(yè)部管理體制，總部只管事業(yè)部子公司的副51其實(shí)，《執(zhí)行》所稱的人員流程絕不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的任免程序，一個(gè)運(yùn)營(yíng)有效的人員流程至少要完成三個(gè)方面的任務(wù)：對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層——其目的是為了在整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。如果按《執(zhí)行》的上述標(biāo)準(zhǔn)，健力寶的人員流程無(wú)疑是不合格的：其實(shí)，《執(zhí)行》所稱的人員流程絕不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的任免程序，一個(gè)52未建立有效的人才評(píng)估體系，對(duì)才缺乏深入而準(zhǔn)確的評(píng)估，也談不上建立新的人才培養(yǎng)機(jī)制，所有的人才招聘只是應(yīng)急式的，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。說(shuō)起來(lái)，健力寶的人員任免流程只能算是徹頭徹尾的"為流程而流程"的工作流程。未建立有效的人才評(píng)估體系，對(duì)才缺乏深入而準(zhǔn)確的評(píng)估，也談不上53關(guān)于戰(zhàn)略流程，《執(zhí)行》強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略，必須為企業(yè)制訂適宜的戰(zhàn)略計(jì)劃，同時(shí)制訂戰(zhàn)略時(shí)還要考慮是否具備執(zhí)行能力。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的戰(zhàn)略流程或者說(shuō)戰(zhàn)略性流程應(yīng)該是企業(yè)的整體價(jià)值鏈。對(duì)健力寶的戰(zhàn)略情況，通過(guò)第七章的內(nèi)容相信大家已經(jīng)有了相應(yīng)的了解。關(guān)于戰(zhàn)略流程，《執(zhí)行》強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略，必須為企業(yè)制54運(yùn)營(yíng)流程是什么？是在戰(zhàn)略制訂后，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度計(jì)劃，并切實(shí)地執(zhí)行年度計(jì)劃的過(guò)程。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃是3-5年甚至是更長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略部署，涉及企業(yè)總體發(fā)展方向和路徑。但是戰(zhàn)略規(guī)劃最終還是要落實(shí)到每一年、每一月。運(yùn)營(yíng)流程是什么？是在戰(zhàn)略制訂后，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度計(jì)劃，并55因此必須依靠實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營(yíng)來(lái)達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這需要企業(yè)建立有效的運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)腳踏實(shí)地的努力將每一個(gè)階段的工作完成。從這個(gè)意義上說(shuō)，運(yùn)營(yíng)流程是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

因此必須依靠實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營(yíng)來(lái)達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這需要企業(yè)建56為什么康師傅、娃哈哈能夠在很短的時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)飲料行業(yè)中的老大？通過(guò)他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)中的表現(xiàn)我們似乎可以找到答案。健力寶有一位從康師傅挖過(guò)來(lái)的經(jīng)理，有一次在閑聊的時(shí)候，談起健力寶和康師傅兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比，這位經(jīng)理舉了個(gè)例子：為什么康師傅、娃哈哈能夠在很短的時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)飲料行業(yè)中的老57康師傅的總經(jīng)理即使出差在外，如果涉及審批事宜，他會(huì)叫相關(guān)人員以最快的時(shí)間傳真至出差地，總經(jīng)理審批完再立刻傳回去，這樣就不會(huì)影響正常的經(jīng)營(yíng)工作；而健力寶的領(lǐng)導(dǎo)們是怎么做的呢？康師傅的總經(jīng)理即使出差在外，如果涉及審批事宜，他會(huì)叫相關(guān)人員58有需要審批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回來(lái)才能審批。一位員工在內(nèi)部的論壇中，曾經(jīng)發(fā)出了將"決策平臺(tái)下移"的強(qiáng)烈呼聲：市場(chǎng)部的市場(chǎng)備用金還是應(yīng)該還給市場(chǎng)部的，不然的話，一個(gè)一個(gè)的個(gè)案報(bào)到總部再批下來(lái)，很多好的時(shí)機(jī)就錯(cuò)過(guò)了，業(yè)代處可以等，可是客戶不能等啊，竟品也不會(huì)給你等的機(jī)會(huì)的。有需要審批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回來(lái)才能審批。一59往往是我們申請(qǐng)一個(gè)個(gè)案，等總部批下來(lái)的時(shí)候，由于竟品的參與，我們的個(gè)案已經(jīng)無(wú)法執(zhí)行或只能是打折執(zhí)行了。用人不疑，我們的市場(chǎng)部的一些專員還是比較負(fù)責(zé)的，并不象坊間傳言的那樣只會(huì)坐辦公室。比如象東北分公司的張XX，我個(gè)人認(rèn)為，如果每個(gè)市場(chǎng)部的人員都象他一樣能夠和業(yè)代做到溝通，能夠策劃一些確實(shí)可行的方案，我們的市場(chǎng)部還是大有存在的必要的。

往往是我們申請(qǐng)一個(gè)個(gè)案，等總部批下來(lái)的時(shí)候，由于竟品的參與，60再來(lái)看看娃哈哈，在健力寶內(nèi)部銷售系統(tǒng)的一次會(huì)議上，其銷售公司的一位老總在談到娃哈哈的銷售反應(yīng)時(shí)說(shuō)，宗慶后一年中有大量的時(shí)間是在市場(chǎng)一線跑，如果碰到什么問(wèn)題需要解決的，他會(huì)現(xiàn)場(chǎng)辦公，馬上把事情解決了。這樣的事情甚至已經(jīng)細(xì)到了某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)缺貨的話他都會(huì)親自下令要求立刻解決。再來(lái)看看娃哈哈，在健力寶內(nèi)部銷售系統(tǒng)的一次會(huì)議上，其銷售公司61雖然宗慶后的"事無(wú)巨細(xì)"風(fēng)格被管理界所所批評(píng)甚多，但他真正面向市場(chǎng)的簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)流程的做法是值得肯定和同行學(xué)習(xí)的。健力寶有沒(méi)有建立清晰的運(yùn)營(yíng)流程？有沒(méi)有高效的運(yùn)營(yíng)流程？健力寶從來(lái)就缺乏明確的戰(zhàn)略，雖然每年財(cái)務(wù)部門都會(huì)組織進(jìn)行非常明細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，但是財(cái)務(wù)預(yù)算后來(lái)成了僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算而已，因?yàn)檫@份財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏明確的年度經(jīng)營(yíng)企劃書指導(dǎo)。雖然宗慶后的"事無(wú)巨細(xì)"風(fēng)格被管理界所所批評(píng)甚多，但他真正面62作為一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，必須在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制訂年度的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在這個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作，通過(guò)自上而下和自下而上的幾個(gè)過(guò)程，最終形成一個(gè)年度的目標(biāo)計(jì)劃體系，其中包括財(cái)務(wù)預(yù)算、工作計(jì)劃、投資項(xiàng)目計(jì)劃、人力資源引進(jìn)計(jì)劃等。作為一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，必須在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制訂年度的總體經(jīng)營(yíng)63在這個(gè)年度總體計(jì)劃指導(dǎo)下，將計(jì)劃分解成每個(gè)月的執(zhí)行計(jì)劃，甚至是每周的工作計(jì)劃。同時(shí)，將計(jì)劃變成每個(gè)單位、每個(gè)責(zé)任人的目標(biāo)責(zé)任書。很遺憾，這一切在健力寶基本上是缺失的。健力寶從來(lái)就缺乏系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理，常常是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就此問(wèn)題展開補(bǔ)救，象一個(gè)救火隊(duì)，而不是從系統(tǒng)層面來(lái)進(jìn)行思考，尋求系統(tǒng)的解決辦法。在這個(gè)年度總體計(jì)劃指導(dǎo)下，將計(jì)劃分解成每個(gè)月的執(zhí)行計(jì)劃，甚至64在工作的計(jì)劃性管理方面，健力寶的做法也缺乏計(jì)劃。例如，實(shí)行每周工作匯報(bào)制度，要求各部門每周要開工作例會(huì)，但這只是事后的匯報(bào)，而不是很好的計(jì)劃管理。再來(lái)看看健力寶內(nèi)部關(guān)于工作執(zhí)行的一些做法。在工作的計(jì)劃性管理方面，