母子公司管控資本導向和戰(zhàn)略導向模式分析

母子公司管控資本導向和戰(zhàn)略導向模式分析第一我們必須認清什么是資本導向模式，什么是戰(zhàn)略導向模式資本導向模式是母公司以資本投入作為對子公司操縱的基礎，以資本為紐帶與子公司保持聯系，以子公司的投資者、股東、所有者的身份對子公司施加阻礙戰(zhàn)略導向模式是母公司以資本或非資本手段對子公司實施操縱可能與子公司在研發(fā)、營銷、生產、治理等方面進行資源整合或較為深入的合作這種合作方式的動身點是母子公司間統(tǒng)一和諧戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢互補，要緊以提高母子公司的競爭能力為目標。兩種模式的差不多特點及其比較：1.經營理念方面基于現代財務治理的差不多理念，資本型強調在有限資本或資源的約束條件下，通過投資項目多元化，每個項目投入總資本的一部分來達到分散風險，獲得總投資可靠利潤回報的目的，即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個籃子里”。其差不多經營理念是：在預期可獲得中意利潤的前提下，盡可能降低經營的風險。母公司對子公司經營狀況的判定、評判通常側重其短期獲利能力，當子公司經營業(yè)績不佳或子公司的獲利未達到母公司預期目標時，母公司不考慮擴大投資，或通過資本市場減少其擁有的股權以減少進一步的缺失；反之，則擴大或增加其投資。當子公司業(yè)績較好時，母公司也可能轉讓股權以“一次性”的收入兌現其投資收益。因此，母公司的整個經營活動實際上是投資活動，即所謂的“資本運營”或財務運作方式。在盡可能操縱風險的情形下，追逐獲利機會是這種經營模式的本質特點。因此，這種操縱模式存在的前提是一個比較發(fā)達的資本市場，企業(yè)股權具有高度的流淌性，以確保投資者適時實現其“退出”或“兌現”的愿望，即能夠實現投資者對以后獲利的貼現。另外，公司必須擁有理財專門人才和投資分析、決策和資本運作方面的體會。戰(zhàn)略型公司借助資本、技術、治理、原材料供應、營銷網絡等一種或數種資源的投入對子公司實施操縱，以實現其既定戰(zhàn)略目標。治理操縱的具體方式、程度取決于母公司戰(zhàn)略思想和資源結構。典型的戰(zhàn)略型公司注重長期的獲利目標，短期內，與資本型公司追求財務目標及在實現目標的手段方面存在明顯差異。歸結起來，戰(zhàn)略型公司的母子公司關系通常建立于各自資源的互補、共享和協同效應基礎之上，從而形成多種形式的聯合關系。母公司以參股、合作、合資、兼并、收購等各種形式形成對子公司的操縱或子公司依附母公司），以獵取技術、治理、穩(wěn)固原材料供應、營銷網絡等戰(zhàn)略資源實現進入新市場、穩(wěn)固既得市場、形成新優(yōu)勢、增強原有優(yōu)勢基礎等戰(zhàn)略目標。其典型特點是通過各種投資手段建立和不斷鞏固公司在特定領域的競爭優(yōu)勢，以實現其長期利潤最大化的目標。因此，選擇戰(zhàn)略型操縱的企業(yè)能夠為長期目標而犧牲短期的獲利，企業(yè)的行為經常表現為追求戰(zhàn)略的協同效應和增強效應。2.治理方式方面第一，由于資本型的股權要求具有高度的流淌性，依照投資理論，在持股額度一定的情形下，持股的穩(wěn)固性越弱，股權的操縱力度也越小，操縱也經常出現為隱性、間接性，因此資本型企業(yè)一樣缺乏統(tǒng)一、整體的經營戰(zhàn)略。母公司投資活動可能圍繞時期財務戰(zhàn)略目標（籌資和投資打算）展開，并據此決定資金投向、預期回報、投資結構等。鑒于其'用腳投票”的操縱特點，母公司差不多不涉及具體行業(yè)的生產經營領域，不具備子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和操縱要求的比較系統(tǒng)的行業(yè)知識和治理體會。子公司具體經營戰(zhàn)略（目標）一樣由子公司獨立設計，母公司通常以外部股東身份，以規(guī)定、考核財務指標為差不多手段，通過董事會對子公司決策等施加阻礙。相比之下，戰(zhàn)略型企業(yè)以統(tǒng)一、整體戰(zhàn)略為坐標，并通過戰(zhàn)略目標分解,對下屬子公司實施操縱。子公司能夠有自己相對獨立的戰(zhàn)略，但必須以服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為前提，母公司對子公司的操縱既表達在戰(zhàn)略決策層次，也表達在具體實施和操縱層面，從某種意義上說，子公司治理層的自主權更有可能被削弱。其次，在組織結構方面，資本操縱型組織常常采納“M”結構，而典型的戰(zhàn)略型組織更可能利用“網”狀結構（見圖一和圖二）。試比較兩種組織結構:（1）“M”型結構：母公司對子公司投入資本，收回利潤，因此母公司成為投資中心和利潤中心，子公司也是相對獨立的決策、利潤和經營中心；子公司獨立制定、實施其戰(zhàn)略，并擁有完整的治理運行系統(tǒng)，配備研發(fā)、生產、財務、營銷等職能部門，母公司不設對應的職能部門，不對戰(zhàn)略實施層面進行直截了當操縱,僅在決策層面實行“宏觀操縱”。（2）“網”狀結構：母公司和子公司通常設置對應的職能部門,實行對口治理，母公司的操縱能夠滲透至運作層面，并利用對具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直截了當操縱，確保戰(zhàn)略資源的統(tǒng)一配置和整體戰(zhàn)略的有效實施。從而母公司成為戰(zhàn)略決策和操縱中心，子公司成為戰(zhàn)略的實施中心。再次，在人員配備方面，由于資本型的企業(yè)不參與子公司日常的經營治理活動，中、低層治理人員的配備和企業(yè)的人力資源治理由子公司負責，職員對子公司領導和治理層負責，子公司具有較為充分的人事權，母公司一樣通過董事會對子公司高層領導的任免施加阻礙，有時還保持對子公司財務主管的任免權，以確保財務信息的準確性和投資決策的質量。戰(zhàn)略型母公司依靠各子公司支撐其整體進展戰(zhàn)略的實施，要求對戰(zhàn)略實施的全過程進行操縱，為了確保整體戰(zhàn)略目標的實現，母公司必須依靠以整體利益為重，忠實執(zhí)行其戰(zhàn)略意圖的各級代理人，除了嚴格操縱子公司最高治理層任免權以外，還經常直截了當委派關鍵部門領導，并通過多種渠道和形式對子公司人力資源治理活動給予具體指導或施加阻礙。最后，在業(yè)績評判方面。專門明顯，資本型公司的評判手段要緊是財務考核指標，如投資、股本收益、總資產收益率，利潤、收入增長、市盈率等。在制定打算時，這類企業(yè)通常將具體財務指標下達給子公司，指標完成情形成為評判的要緊依據?？傮w來說，母公司最關懷的是即期“投資回報率”，一旦投資回報低于預期，或對子公司盈利能力產生懷疑，母公司專門可能利用“退出”機制或轉移資金而考慮其它投向。關于子公司治理層業(yè)績的要緊評判依據也是這類財務指標，并由此進展了高級治理人員的“股票期權薪酬”制等鼓舞方式。在母公司將操縱權充分下放的情形下，子公司的經營狀況完全由治理層負責，將子公司治理人員的收入與子公司的資產回報率形成“線性聯系”，以較好地解決“代理問題”，防止“機會主義”危害母公司的利益。戰(zhàn)略型公司，其目標在于集聚戰(zhàn)略資源，建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，爭取長期利潤的最大化，假如短期盈利與長期目標產生矛盾時，可能犧牲短期的獲利。如有的公司十分注重研發(fā)方面的投入或組織系統(tǒng)方面的建設，有的企業(yè)在進入新市場之前常常進行試探或鋪墊性投資，這類投資往往構成公司進展的基礎，但短期會阻礙盈利水平。由于母公司戰(zhàn)略安排專門大程度上決定了子公司的財務狀況，僅依照當前財務指標不能說明經理層的業(yè)績和奉獻，因此業(yè)績的評判多采納財務與非財務綜合指標，非財務指標能夠包括：企業(yè)或產品品牌形象、分銷系統(tǒng)建設水平、市場占有率、新品開發(fā)成果等等?？傊畱?zhàn)略型企業(yè)評判往往注重子公司對整體戰(zhàn)略實施的支持與奉獻，不僅僅看時期財務指標。三、有效操縱、資源構成與進展思路上面的分析和比較顯示，從有效操縱角度看，資本型企業(yè)存在明顯劣勢，這類企業(yè)對目標子公司的操縱實際是必要時能夠及時行使退出投資的權力或手段；戰(zhàn)略型企業(yè)面對的問題則要緊表現在如何降低操縱成本方面。任何企業(yè)在自身進展的過程中，追求對組織活動的有效操縱是正常的企業(yè)行為。但由于隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，操縱成本通常呈上升趨勢，抵消成本上升的重要因素要緊是企業(yè)原有資源在新投入業(yè)務中的共享效應和企業(yè)本身的學習或快速反應能力。因此，公司進展方式選擇的差不多原則應為提高在盡可能降低成本條件下的有效操縱，而決策的依據應為公司的現存資源構成或現有資源對新業(yè)務的支持或奉獻度。企業(yè)的資源構成是一個廣義的概念，泛指企業(yè)在進展過程中積存的各類資源的總和與結構狀況，具體內涵包括企業(yè)的有形、無形資產，軟、硬件資源，涉及人、財、物，知識、體會等各個方面。任何企業(yè)的資源構成總帶有明顯的傾向性，如特定的行業(yè)傾向性或經營領域傾向性，即任何企業(yè)在進展過程中所形成和積存的資源其適用范疇總是有限的。因此穩(wěn)健的企業(yè)在進展中總是慎重選擇新進入的領域，理想模式是盡可能尋求現存資源共享效應的最大化,以確保規(guī)模擴張中操縱成本或風險的可控性。典型的戰(zhàn)略型企業(yè)的進展思路是圍繞理性戰(zhàn)略實施的規(guī)模擴張。所謂理性戰(zhàn)略包涵多層內涵。通常必須兼顧以下幾個方面的具體要求：一是要努力滿足目標消費群的需求和預期；二是要適應不斷變化的經營環(huán)境；三是要考慮進展目標與資源基礎的匹配；四是要建立與鞏固相關于行業(yè)對手的競爭優(yōu)勢；五是要在比對手更好地適應環(huán)境和滿足消費者預期的同時實現股東或投資者的利益。戰(zhàn)略型企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，其形成的資源組合通常帶有鮮亮的所在行業(yè)的特點或傾向性，競爭行業(yè)企業(yè)所積存的體會和知識則帶有鮮亮的競爭色彩或屬性。除了需求快速增長和競爭水平起點不高等專門情形外，理性戰(zhàn)略要求這類企業(yè)在跨行業(yè)的擴張中，充分考慮原有資源的行業(yè)或領域制約，以降低操縱成本和進入不熟悉領域的風險。資本型企業(yè)屬于理財或財務投資行業(yè)，成功的關鍵在于投資目標選擇的質量、規(guī)避風險的能力和資金利用效率，其核心資源要緊是企業(yè)在融資、投資分析、決策和利用資本市場等方面的體會和專門知識。典型的資本型企業(yè)往往不具備足夠的體會和知識以支持對投資目標領域具體經營層面的深入了解。這種資源構成的局限必定導致操縱的失效或操縱成本的提高。因此，治理權下放，由子公司自主經營、自負盈虧，采取考核短期財務指標，經營業(yè)績（要緊是投資回報率）與酬勞掛鉤等措施，是降低操縱成本的必定選擇。同樣，由于資本型母公司資源構成的制約和操縱失效可能形成投資風險，這類企業(yè)十分注重投資的分散化，以降低風險;這類企業(yè)對資本市場退出機制的依靠，是不能實現有效操縱而必須采取的重要風險防范手段。假如企業(yè)在進展中需要在本文討論的兩種典型進展和操縱模式間作選擇，那么，企業(yè)