人力資源管理咨詢與市場營銷咨詢

73/74第六章人力資源管理第一節(jié)酒香人更香——天脈公司績效管理體系咨詢案例背景述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年?！狈路鹞覀兒鹊牟皇瞧恐芯?，而是那百年的地下瓊漿，是438年的歷史。本文要細說的也是這樣一個制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風情的好酒在白酒市場上已牢牢占據(jù)一席之位。不過，這都是上個世紀的事了。近年來，由于天脈公司已進入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓“開拓、創(chuàng)新、進取”（當初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風吹雨打，早就不如當年鮮亮、搶眼了。天脈公司對咨詢的需很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實施。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現(xiàn)了過程咨詢。所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團隊的協(xié)助下，在企業(yè)推行。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項目診斷階段，咨詢小組認為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應的制度既不規(guī)也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負責不同區(qū)域市場的營銷工作。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權力則一概下放，結果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務管理方式。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：人力資源總體戰(zhàn)略目標明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實施方案。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變?？偛颗c職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權力劃分關系不明確?？偛康穆毮懿块T之間的職責劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。薪酬標準模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴重?？冃Э己诵问交?，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。部缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結構無法實現(xiàn)良性的新代。員工沒有危機意識，口頭強調(diào)競爭而心害怕競爭。信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。缺少溝通流程，員工憑習慣和個人理解處理跨部門工作?？v向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓出現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓、考核、薪酬四個階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉與后三個流程。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構成了企業(yè)的績效管理體系。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關系問題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關鍵時期，顧問團隊認為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅決避免地震方式。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。薪酬激勵體系的設計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結合，同時，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風險程度以與企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結果運用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設計了四種薪酬模式：針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構成。基本年薪按月發(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎工資+年功工資+資歷工資”。針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構成。對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結構由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構成。下面具體闡述：第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。設立年薪制的目的有三。一是為了充分調(diào)動經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標；三是體現(xiàn)管理要素的價值。年薪制的標準年薪部分由績效年薪和基本年薪構成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標準年薪的機動部分。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪占標準年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營者的基本收入，占標準年薪的72%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責任目標時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100–100%）×個人標準年薪”。第二種，以崗位評價為基礎的崗位工資制。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室干部與以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售與銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎與其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟指標的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。研發(fā)獎金根據(jù)《研發(fā)中心項目考核辦法》進行考核和發(fā)放。獎金總額由薪酬委員會討論決定。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批?；A工資部分強調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新辦法，以當?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈公司的忠誠度。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計算方式。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應中間層的方法，才能保證有力推行。方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻價值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以與研發(fā)、營銷等關鍵崗位員工所接受。但在實施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因為根據(jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎金系數(shù)集中在一個狹窄薪級圍，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級圍，原薪酬水平一致的員工間可能會產(chǎn)生50元至200元的差距。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎，對獎金級數(shù)和適用崗位進行適當調(diào)整，強調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。方案三：結合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當?shù)穆毤墯w并，對關鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細致的崗位價值差異。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。又如，以方案二為基礎，對替代性強的低職級崗位實行較大圍的歸并。在對關鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點“落差”。根據(jù)以上三種方案進行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%?？梢姡桨溉Y合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實證明，隨后的推行非常順利。第三種，計量工資制?；颈３忠浴肮r定額”為核心的現(xiàn)行計量工資體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術骨干人才的重視和尊重；規(guī)年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結構，很可能在該公司產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。對于年終獎金的計算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）×調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額×。績效考核體系績效考核體系從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東與員工的綜合管理體系。體系的設計要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執(zhí)行”為基本設計思路，通過對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率。顧問團隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔任組長，負責提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負責組織各級管理者為各個崗位做績效考核。一般情形下,企業(yè)可能會存在“績效障礙”。當公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合，部門職責不明確的時候，整個公司圍缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準的時候，各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、容和措施無法認同的時候。只有找準具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)推行。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程，建立可供參照的全面預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。因此，顧問團隊在設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖6-1。圖6-1天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將關鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndication,簡稱KPI）的評分標準分為硬指標和軟指標兩類，前者多是量化指標，后者以非量化指標為主。在非量化類軟指標中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。對于可以量化的KPI指標，顧問團隊建議以“目標完成率×100”計算，其中：目標完成率＝實際值/目標值（目標要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標完成率＝目標值/實際值（目標要求不高于某數(shù)的，如費用）。對于非量化的KPI軟指標，顧問團隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應的評估標準。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評價，則意味著員工此項指標的分值介于60至74之間，該項工作績效基本達到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。應注意的是，KPI指標分為業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標三大容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側重點也存在細微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠勝于工作態(tài)度。表6-1說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權重比例。表6-1企業(yè)在不同階段對KPI評估容的不同側重說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估容的貢獻比例態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認知程度與為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。對于態(tài)度指標而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔責任、公平公正意識、團隊建設意識、員工培養(yǎng)意識和學習意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責任心、工作積極性、團隊意識、學習意識和工作勤勉度五點要求。為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考核得分÷部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分÷部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分÷各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分×部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。計算結果中，部門年度業(yè)績考核結果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。當考核分數(shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）×個人標準年薪。月度考核結果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分數(shù)/100，其余崗位部門考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當月績效工資發(fā)放比例對應。比如非常優(yōu)秀的員工，當月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。圖6-2表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)與升遷比例。圖6-2天脈公司人員考核結果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結果有重大異議，需在五日向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領導復審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領導上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖6-3展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。圖6-3員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結果。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。但是，實際情況卻較為復雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求-員工能力=？員工能力+組織需求-員工熱情=?員工能力+員工熱情-組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。其核心容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結合的問題。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。圖6-4利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖6-4。圖6-4利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征如圖所示，員工A的領導能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標間的差距。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務目標、能力目標、成果目標和經(jīng)濟目標四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領導能力、決策能力、溝通能力和財務分析能力。結合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。職業(yè)發(fā)展涉與人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結果并最終達到激勵員工的目的。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作容擴大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。項目成果相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。當顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。實踐是檢驗真理的唯一標準。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階段的薪酬管理體系設計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不與掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。第二節(jié)非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標。為此，逢年過節(jié)領導發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。而像業(yè)務部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。其結果不言而喻：相比業(yè)務部、銷售部的員工們意氣風發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無常運轉(zhuǎn)。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以與企業(yè)領導開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務部、市場部、培訓部、采購部等支持部門。不同企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務不同，非利潤部門會有變化。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標按照不同的權重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標，同時制定出向上浮動的充?？臻g，以激勵該崗位員工。人力資源部是比較典型的支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。對于一個較規(guī)的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓專員。其實只要了解每個崗位的具體工作容，就能找出量化指標。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標。針對任何部門主管的考察，其重點都應該放在工作過程而非工作成果上。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應該直接和公司總績效掛鉤。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分數(shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標，其權重比例均為10%，見表6-2。表6-2人力資源部經(jīng)理KPI構成與獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質(zhì)量軟指標10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。由直接上級/平級經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分數(shù)的平均值。力資源年終總結報告次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告管理制度結構設計報告培訓工作報告工作態(tài)度年積極、細致、親和、原則性軟指標10%同上直接上級/平級經(jīng)理/下屬考核意見工作能力年攻堅能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領導能力軟指標10%三方按以上評分標準為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績年--70%同利潤部門同級管理人員財務部出示公司年度整體業(yè)績獎金計算標準：如總分值達到85分以上，年終獎金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙薪0.5倍；在職務上可升任副總裁;如總分值達到70-85分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪;如總分值達到60-70分,年終獎金為月工資的0.5倍;直接上級可考慮部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理;如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。和人力資源經(jīng)理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。以薪酬福利專員的考核指標為例。其績效的硬指標就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過相應的扣分比例將本來無法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。軟指標的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應為季度，這樣也能與時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標中爭取加分。薪酬福利專員KPI具體構成見表6-3。表6-3人力資源部薪酬福利專員KPI組成與獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源工資差錯次數(shù)季度0以公司財務部、人力資源部經(jīng)理認定為準30%出現(xiàn)一次差錯，減少10分出現(xiàn)3次差錯，為0由公司財務部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯次數(shù)季度<=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯次數(shù)為準25%差錯次數(shù)每增加1次，減少5分差錯次數(shù)達到5次，分數(shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準20%差錯次數(shù)每增加1次，減少10分差錯次數(shù)達到5次，分數(shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報告季度有建設性軟指標15%軟指標，見表5-4人力資源部經(jīng)理獎金計算標準：如總分值達到85分以上，年終獎金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙薪0.5倍;在職務上可考慮升職;如總分值達到70-85分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪;如總分值達到60-70分,年終獎金為月工資的0.5倍;直接上級應給予警示、教育;如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘.表6-4薪資福利專員軟指標評分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標評分項目——人員狀況分析報告權重得分加權得分報告上交的與時性（下季度3日前）3%注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達到了高于該崗位員工應有的水平，上級經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來補平該員工其他硬指標上扣掉的部分分數(shù)。人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作容提煉出相應的硬指標，見表6-5。表6-5人力資源部其他職位KPI指標職位硬指標軟指標招聘專員試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)面試流程組織投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結報告2．職位說明書修改的與時性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員KPI考核的組織KPI考核的流程設計1．KPI模式的修改建議報告2．人員配置的合理性報告培訓專員培訓計劃書培訓實施報告培訓檔案的整理1．培訓制度制定與完善2．培訓外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標制定和考核要注意與企業(yè)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。對于人力資源部門來說，員工（部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關鍵在于要得到他們的滿意。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓的相關性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。同時人力資源部承擔著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責，制定培訓、評估、招聘標準等。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標和衡量指標，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標的實現(xiàn)。其他支持部門亦如此。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤?？傊抢麧櫜块T的KPI考評是可以量化的，關鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。第三節(jié)人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進入中國時并未受到企業(yè)太多的關注。但企業(yè)部管理的所有問題都會涉與到人，所以隨著國企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關于“人”的問題。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2000年開始，一場大規(guī)模的人力資源運動開始了。管理咨詢市場上關于人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源管理是一個企業(yè)的基礎，是企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。那么，對于一個處在行業(yè)相對落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。數(shù)據(jù)和分析方法關于人力資源咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應的數(shù)據(jù)。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括79家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。分為財務數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財務數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實施人力資源咨詢項目的時間。圖6-6是各年實施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。圖6-6各年實施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關關系。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖6-7、圖6-8所示。百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務利潤率圖6-72001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務利潤率圖6-72001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務利潤率圖6-82001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務利潤率圖6-82001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。從圖6-7可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為8.8%、14.4%和10.1%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖6-8可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為14.8%、18.9%和8.6%。可見2001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。下面我們再從動態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化，見圖6-9、圖6-10。百分比百分比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務利潤率百分比圖6-91999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化百分比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務利潤率圖6-101999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。從圖6-9可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別相差0%、8.8%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時下游企業(yè)的比例明顯比1999年時比例低，從圖6-10可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為10.3%、10.1%和7.6%。從靜態(tài)和動態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結果。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。結論與分析從以上三部分我們得出這樣的結論：人力資源咨詢對于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面：企業(yè)要從相對落后變成不落后，以與從原來不領先變成行業(yè)領先，對企業(yè)自身的要不一樣的。對于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)比較突出的問題，就有可能走出困境。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領先的企業(yè)。如果這些企業(yè)只在人力資源一個方面或者少數(shù)幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎就好的行業(yè)領先企業(yè)的。而且，人力資源對于成為行業(yè)領先的企業(yè)只是一個必要條件，并非充分條件。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎。第四節(jié)人力資源管理的一般方法圖6-11描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。從圖中可見，一般情況下，一個有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠為企業(yè)產(chǎn)生明顯的附加價值。圖6-11員工價值生命周期圖6-12展示了中國企業(yè)的人才危機周期。按照管理職位和管理級別將企業(yè)人才配置劃分為四個象限。圖6-12中國企業(yè)的人才危機周期圖6-13描繪了人力資源管理流程。一個標準的人力資源管理流程由招聘與崗位管理流程、培訓管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。圖6-13人力資源管理流程圖6-14給出了績效管理體系的整體架構。主要分為績效管理體系和績效管理支持體系。圖6-14績效管理體系整體架構圖6-15描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。從戰(zhàn)略的高度可以把績效管理分解為制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。圖6-15戰(zhàn)略績效管理的概念模型圖6-16描述了績效管理的實施模型。圖6-16績效管理實施模型圖6-17分解了績效管理的基本過程。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。圖6-17績效管理的基本過程圖6-18歸納了績效管理體系建立的基本原則。圖6-18績效管理體系建立的基本原則圖6-19闡述了企業(yè)在不同階段績效評估的側重點。圖6-19企業(yè)在不同階段績效評估的側重點圖6-20估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。圖6-20績效評估對人力資源管理的作用點圖6-21描述了績效評估矩陣。圖6-21績效評估矩陣圖6-22展示了績效管理指標體系分解后的思路。圖6-22績效管理指標體系分解思路圖6-23描述了績效管理指標體系分解后的流程。圖6-23績效管理指標體系分解流程圖6-24提出了合理、科學的KPI應具備的八大特點。圖6-24合理的KPI應具備的八大特點圖6-25歸納了KPI制訂的三大原則。圖6-25制定KPI的原則圖6-26將KPI指標體系劃分為四種類型和四個緯度。圖6-26KPI指標體系的類型和緯度劃分圖6-27描述了KPI體系建立的步驟，與對每個步驟的具體要求。圖6-27KPI體系建立步驟圖6-28介紹了員工的激勵模型。圖6-28員工的激勵模型圖6-29描述了薪酬體系的二維度圖。圖6-29薪酬體系的二維度圖圖6-30展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心容。圖6-30職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心容圖6-31描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。圖6-31員工職業(yè)發(fā)展三階段第七章市場營銷第一節(jié)打造中國的“賓利”——麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例背景述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。2002年6月的車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認識了這位汽車王國里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉與的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。除非親眼所見，簡直難以置信。為了表達對這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)。和很多企業(yè)把管理顧問當成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當成保健品，有病治病、無病強身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。麒麟汽車成立至今，在業(yè)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。短短幾年時間，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關。但是，麒麟汽車的領導層關注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結構和管理方式并沒有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結麒麟公司的成功經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：面對市場，企業(yè)的反應速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場的關鍵因素?？偛堪褯Q策權放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對售后反饋回的質(zhì)量問題改進快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務速度快。把“以客戶為導向”落到實處。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求，以用戶為第一的售后服務體系，保證做到維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細則。高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競爭力。麒麟公司的中高層領導平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當戶對”。此外，由于企業(yè)的中高層領導普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力?！巴葯n次比價格，同等價格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠遠超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生了極大拉動力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結算是麒麟公司良性運行機制的核心。圖7-1描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。圖7-1麒麟汽車生產(chǎn)-銷售流程圖總結來看，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關鍵。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。圖7-2麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關、與經(jīng)銷商管理有關、與信息溝通和反饋有關、與營銷戰(zhàn)略有關。四者正好形成如圖7-2的關系，以下一以述之。圖7-2麒麟公司營銷體系的四大問題與銷售業(yè)務、人員管理相關的問題。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關鍵。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負面作用。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當?shù)剡€是在整個行業(yè)，都具有明顯的競爭力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導致了麒麟公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，這導致本應由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點與模式等信息反饋的匱乏。到頭來，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務額”為例：目前麒麟公司業(yè)務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)支持。其實，“區(qū)域汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務的關鍵因素。而目前的做法危機重重：完不成任務額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務后，為了避免下年的任務量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。圖7-3顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。圖7-3麒麟公司銷售人員的銷售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷制”和“經(jīng)銷代理制”并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實決定的。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。對于銷售人員管理的問題，顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應該從依靠“人員和關系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。第二，與經(jīng)銷商管理相關的問題。顧問團隊通過進行消費者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。選擇從廠家購買的主要原因在于消費者認為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。不過，在價格一致的前提下，經(jīng)銷商服務到位，消費者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。當然，如果消費者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購買。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設立二級經(jīng)銷機構，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務，從而獲得較大的利潤。二級經(jīng)銷商從一級經(jīng)銷商處提貨，以此類推。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進行管理。總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點在于：一級經(jīng)銷商實際充當了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級經(jīng)銷商為了完成銷售任務，會進行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。由于他們對當?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關系網(wǎng)絡，其優(yōu)勢可以得到充分利用。這種“強一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧與終端的現(xiàn)狀。不過這種經(jīng)銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導致終端產(chǎn)品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖7-4所示。圖7-4麒麟公司購車流程圖從公司角度來看，也缺乏對經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓、信息等制度。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是誰又能否認經(jīng)銷商A處積壓了、但經(jīng)銷商B正好缺貨的情況時有發(fā)生呢？此時，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。即使在解決問題時，也多半依靠雙方的臨時溝通，有時甚至連記錄也沒有。比如，當經(jīng)銷商為了促銷想在當?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過與公司協(xié)商費用的承擔比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。對經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團隊建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應該建立對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關系應盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司——一級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——終端經(jīng)銷商”四位一體的經(jīng)銷商體系。第三，與信息溝通與反饋相關的問題。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。由于企業(yè)部的橫向溝通以與企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務站之間的溝通不暢，導致員工滿負荷工作，效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術部門未能與時將更新后的配置和技術參數(shù)等技術信息以技術通報或培訓的形式傳遞給售后服務部、特約服務站和其他相關部門，造成服務質(zhì)量降低和配件供應不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導致大量合同的交貨期延遲和廠成品車庫存增多。為了下單，經(jīng)銷商和銷售人員需要與訂單計劃員進行反復溝通，而主要的溝通方式就是。訂單的可靠性、交貨的與時性都系于小小一線之間。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大，最高時竟達到幾百余輛。見圖7-5。圖7-5麒麟公司訂車的溝通與信息流程因此，顧問團隊認為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營銷體系的信息化建設刻不容緩。第四，與營銷戰(zhàn)略相關的問題。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。但是隨著公司的進一步發(fā)展，工作的復雜程度加大，信息處理量加大后，對人員的能力要求自然水漲船高。以上提與的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質(zhì)上說，其實都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結構設計中的問題。在公司部，由于銷售部和售后服務部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當?shù)胤照镜臏贤?。另外，售后服務部從名稱和實際狀況看，主要行使售后服務的職能，但實際上，服務意識應該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。因此，應該把售后服務部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務，名稱也要相應地改為客戶服務部。又如，一方面一線人員沒有意識系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。而中國廣闊的地域市場對產(chǎn)品的需求有著極大的差別，對于區(qū)域市場的差異化和個性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關鍵。由于無法提供快速準確的市場預測信息，部也沒有形成相應的預測機制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司未來應該確定“以提高客戶的忠誠度和滿意度”為自己的優(yōu)勢所在，以明確而高效的組織架構確保產(chǎn)品的大規(guī)模銷售，并通過增強自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產(chǎn)品。問題分析歸納起來，顧問團隊共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問題。如果將所有的問題按照企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題（簡稱過程）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關的問題（簡稱執(zhí)行）四個緯度進行劃分，我們可以把這26大問題歸納進這四大象限中，見圖7-6。圖7-6麒麟公司營銷問題分布圖從圖中顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進的步伐快于管理改進的速度。如何調(diào)整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應新的企業(yè)形勢，乃是當務之急。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責任心的活力型企業(yè)向兼具責任心和規(guī)管理雙重優(yōu)點的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見圖7-7。圖7-7四種企業(yè)類型的轉(zhuǎn)化關系至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。通過第一階段的調(diào)查，顧問團隊將麒麟公司未來成功的要訣總結為：憑借快速準確的市場反應組織資源進行精益生產(chǎn)，從而實現(xiàn)大規(guī)模銷售。并進一步明確了構建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。如果把快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的兩個基礎底端，那么大規(guī)模銷售體系就是保證這個椎體向上生長的力量源泉。未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點將集聚在對銷售服務資源的爭奪上，麒麟公司應充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經(jīng)銷商資源，打造一支具有強大市場開發(fā)能力的銷售服務網(wǎng)絡體系。解決之道在隨后數(shù)月里，顧問團隊的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實施。在此挑選前文較為突出的十點問題，簡要提出相應的解決辦法。問題之一：公司市場研究能力薄弱。解決要點：關鍵是要得到第一手資料。因此，應將一線人員提供信息的頻率、信息容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。問題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠庫存增大。解決要點：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報系統(tǒng)以加強訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實施懲罰；明確廠交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應有相應的賠償措施。問題之三：經(jīng)銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。解決要點：制訂切實可行的信息溝通機制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應的獎罰措施。問題之四：銷售人員對公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。解決要點：采用物質(zhì)激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。問題之五：銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡的失效。解決要點：變對個人的依靠轉(zhuǎn)為對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的依靠，通過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。問題之六：銷售任務的制訂人為因素太大，隨意性強，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。解決要點：以近幾年的銷售額為主，結合區(qū)域汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務，而將定性估計作為輔助手段。問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關系的協(xié)調(diào)。解決要點：對麒麟公司銷售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡建設、市場推廣、管理經(jīng)銷商、價格規(guī)、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關部門的管理責任與各部門的使用權限。解決要點：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計、便于查詢”的設計原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設置使用權限。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤。問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。解決要點：設立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結構，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務站的方向發(fā)展，同時建立適當?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動服務。解決要點：與相關部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應管理辦法，指派專人維護。利用用戶檔案中的信息，定期對用戶進行諸如回訪等主動服務?；仡櫿麄€項目我們會發(fā)現(xiàn)，其實企業(yè)營銷咨詢的項目說到底，還是會回到那幾個老問題上去：營銷的戰(zhàn)略是否正確、營銷部門的組織結構是否合理、營銷模式和流程是否順暢、營銷隊伍的績效考評是否真正有效等等。但是誰能否認，恰恰是這些“詞濫調(diào)”解決不好或者實施不力，導致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？顧問團隊給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？第二節(jié)關注營銷總裁——解讀新華信2002年度中國上市公司營銷狀況報告企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對手展開智慧和實力的拼殺。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊伍的風格，這是一個感性超越理性的特殊地帶。2002年，新華信管理咨詢研究中心做了一個關于中國上市公司營銷狀況的調(diào)查研究。本來，這是一個在市場調(diào)查領域再普通不過的課題，市面上能夠找到的關于中國公司營銷狀況的報告也不勝枚舉，不過，由于關注點的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報告中裝滿了奧妙與價值，當然，也有垃圾。區(qū)別于一般報告從研究方法、數(shù)據(jù)來源到述結論的順序?qū)懛ǎ覀儾蝗缦韧纯斓陌呀Y論亮出來，這真是一組讓人眼前一亮（當然，也會有人心里一驚）的結論：中國上市公司中——營銷總裁的背景對業(yè)績的影響要大于企業(yè)營銷組織結構對業(yè)績的影響從部提拔營銷總裁的企業(yè)業(yè)績要明顯好于外聘營銷總裁的企業(yè)營銷總裁擁有MBA學歷的企業(yè)業(yè)績要略好于非MBA學歷的企業(yè)在營銷總裁同為部提拔的情況下，營銷總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績營銷總裁的黃金任職年限是四年從營銷總裁是否為部提拔和是否是MBA兩方面進行對比，是否從部提拔對業(yè)績的影響要大于是否是MBA對業(yè)績的影響市場和銷售部門是否分立對企業(yè)的收益率沒有影響（這里的營銷總裁為負責營銷的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱）研究圍與數(shù)據(jù)來源這個報告研究的圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。前者包括上市公司2002年中期的凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權計算），后者包括人員背景方面和組織結構方面的數(shù)據(jù)。而營銷狀況這部分數(shù)據(jù)主要通過訪談的方式獲得。訪談的對象多為上市公司董事會秘書，或是相關部門人員。此外，研究小組還通過上市公司的、上市公司公告、年報等渠道收集相關數(shù)據(jù)。為了盡量降低數(shù)據(jù)的誤差性，研究小組剔除了少量異常數(shù)據(jù)，經(jīng)過篩選，最終確定了用于分析的上市公司數(shù)據(jù)，一共有658家。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表7-1。表7-1用于分析的上市公司行業(yè)分布情況農(nóng)業(yè)19紡織服裝39交通運輸設備制造39采掘9電子25電器機械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術46石化12金屬制品9房地產(chǎn)22化工67普通機械制造25社會服務13化纖14專用設備制造35綜合類61研究對象與研究方法研究小組通過計算企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率的加權平均值，來分析各企業(yè)群體的差異。舉例而言，一個企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為NC1，NC2，……NCn。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權平均值（ROEW）計算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績的標準。通過對比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營銷人員背景和組織結構對企業(yè)業(yè)績的影響。研究結論第一，從部提拔營銷總裁更利于上市公司。在658份數(shù)據(jù)中，共收集到435份可用于分析“營銷總裁是否從部提拔與企業(yè)業(yè)績的關系”。由圖7-7可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司營銷總裁為部提拔，約占總數(shù)的83%；73家上市公司營銷總裁為外部聘入，約占總數(shù)的17%。這表明，目前國上市公司傾向于從公司部提拔營銷總裁。圖7-7營銷主管來源分布圖7-7營銷主管來源分布這73位空降的營銷總裁主要分布在我國東部地區(qū)和沿海地區(qū)。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以和為甚。從行業(yè)分布來看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據(jù)空降營銷總裁數(shù)量頭三甲。這一點似乎和此三大行業(yè)近年來競爭已進入白熱化階段的事實互為因果。研究小組還根據(jù)營銷總裁的“血統(tǒng)問題”（是部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個企業(yè)群體，結果發(fā)現(xiàn)：營銷總裁為部提拔的上市公司2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為3.14%，營銷總裁為外部聘入的上市公司2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分約為后者的1.4倍。見圖7-8?？梢?，營銷總裁屬于部提拔的上市公司，其業(yè)績明顯優(yōu)于營銷總裁屬于外部聘入的上市公司。圖7-8營銷主管來源導致企業(yè)業(yè)績情況對比圖7-8營銷主管來源導致企業(yè)業(yè)績情況對比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過多年的磨練，部提拔上來的營銷總裁對本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變的市場信息能力，以與對企業(yè)部特點的理解都要優(yōu)于外部聘入的營銷總裁，這樣就使得前者在制定公司營銷戰(zhàn)略時往往更加切合本公司和本行業(yè)的實際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營銷策略往往更能有效的適應市場需求。從操作層面而言，一位營銷總裁能夠從部被提拔上來，這意味著他在公司部擁有較好的人事關系，在當?shù)厣踔寥珖灿辛己玫臓I銷關系網(wǎng)。對于中國企業(yè)而言，良好的“關系”往往會使營銷的路走得更加通暢。人事上的優(yōu)勢使得他們比起剛由外部聘入的營銷總裁來，下達的指令由下屬們執(zhí)行起來更有效率，同事以與上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當?shù)卣呐浜?。另一方面，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場信息也相對更加充分，這對他們進行營銷管理大有裨益。第二，營銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績略好。研究小組共收集到421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營銷總裁是否是MBA與企業(yè)業(yè)績的相關性：由圖7-9可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的營銷總裁沒有MBA學歷，約占總數(shù)的79%；89家上市公司營銷總裁擁有MBA學歷，約占總數(shù)的21%。這樣一個比例顯示，中國企業(yè)家的MBA隊伍已經(jīng)相當壯大。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學位，所以在不久的將來，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。圖7-9營銷主管是否是MBA的數(shù)量對比圖7-9營銷主管是否是MBA的數(shù)量對比89位具有MBA學位的營銷總裁主要分布在東部沿海地區(qū)。其中地區(qū)最多，其次為、，排名第六。而在、和的上市公司數(shù)據(jù)中卻沒有具備MBA學位的營銷總裁。從行業(yè)分布來看，信息技術行業(yè)的營銷總裁擁有MBA學位的人數(shù)最多，專用設備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數(shù)量較少，社會服務業(yè)中沒有營銷總裁擁有MBA學位。研究小組根據(jù)營銷總裁的“出身問題”（是否是MBA）將對象企業(yè)劃分為兩個企業(yè)群體，對這兩個企業(yè)群體的分析得出：營銷總裁為MBA的上市公司2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為3.07%；營銷總裁非MBA的上市公司2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為2.79%。前者比后者僅高出0.28%，高出部分大約相當于后者的10%。見圖7-10?？梢?，營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。圖7-10營銷主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績對比圖7-10營銷主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績對比營銷總裁是否為MBA對上市公司業(yè)績效果甚微，一個重要的原因是：目前的MBA教育和中國所處的市場發(fā)展階段并不完全合拍。國現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念與方法論，這套東西未必適合中國特色的社會主義市場經(jīng)濟。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。第三，營銷總裁既是部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績最好。經(jīng)過以上兩部分的研究之后，研究小組推進一步，考察如下兩點：同為外部聘入的營銷總裁，他們是否擁有MBA學歷與企業(yè)業(yè)績的相關性；同為部提拔的營銷總裁，他們是否擁有MBA學歷與企業(yè)業(yè)績的相關性。據(jù)統(tǒng)計，在67家從外部聘請營銷總裁的上市公司中，有22家的營銷總裁為MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為2.27%；有45家的營銷總裁不是MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為0.87%。在343家從部提拔營銷總裁的上市公司中，有64家的營銷總裁為MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率為3.16%；有279家的營銷總裁不是MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率3.07%。如果取圓半徑為上市公司2002年中期加權平均凈資產(chǎn)收益率，研究小組在分析這四種不同情況時得到圖7-11。圖7-11是否部提拔與是否MBA交叉分析圖7-11表明：營銷總裁為部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最好；而營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最差，前者比后者高2.29%，高出部分約為后者的2.63倍。正如前兩部分分析所得出的結論：營銷總裁屬于部提拔的上市公司與營銷總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績明顯要好；營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。在兩種效果影響下，導致營銷總裁為部提拔的MBA的上市公司相對于營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績要明顯好得多。這也從另一層面證明了以上兩個結論。其次，營銷總裁屬于外部聘入的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司與營銷總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績明顯要好，前者比后者高1.40%，高出部分約為后者的1.61倍。對上市公司而言，在營銷總裁不是從部提拔的情況下，營銷總裁對企業(yè)部情況并不了解，選擇MBA任高職要明顯好于選不是MBA的人。MBA畢竟是MBA嘛，這對于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來說，優(yōu)勢明顯。另外，在營銷總裁屬于部提拔的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司，前者比后者高0.09%，高出部分約占后者的2.93%。從前兩個部分的分析中可以發(fā)現(xiàn)，營銷總裁是否從部提拔對公司業(yè)績的影響要大于營銷總裁是否為MBA對公司業(yè)績的影響。這一點在這里也得到了印證。第四，營銷總裁的黃金任職年限是四年。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。研究小組進一步把這415家企業(yè)按照營銷總裁任職年限劃分成7個企業(yè)群體，見表7-2。表7-2任職年限分析的企業(yè)群體分類任職年限樣本量1年712年893年624年335年496～9年4710年與以上64通過計算每個企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權平均值，研究小組得出一個出人意料的結論：在前4年中，上市公司業(yè)績隨著營銷總裁任職年限的增長而不斷攀升；當任職超過4年之后，上市公司業(yè)績開始下滑。任職期限達到或者超過10年之后，公司業(yè)績將更低。如圖7-12所示：可愛的四，可怕的十，這難道就是營銷總裁的價值生命周期？為什么營銷總裁任職年限太長反而會影響公司的業(yè)績呢？為什么上任第四年成為公司業(yè)績的分水嶺呢？這可以結合國市場大環(huán)境和企業(yè)微觀管理層面進行分析，個中奧秘可見一斑。從年限和業(yè)績趨勢線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，加權凈資產(chǎn)收益率只有1.19%，此結果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領導經(jīng)營不善，導致高層換人，剛頂上來的人還來不與做出明顯業(yè)績，導致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。另一方面，從營銷總裁本身出發(fā)，上任時間不長，對新職位的認識還不到位，在決策或者管理上無法駕輕就熟，因此公司業(yè)績不理想也在情理之中。此時的營銷總裁就像個青蘋果，還澀著呢。營銷總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢。這恰好說明：營銷總裁正在逐步適應新環(huán)境，對市場形勢的認識逐步清晰，表現(xiàn)出來的，就是業(yè)績的不斷上漲。這種上揚態(tài)勢發(fā)展到營銷總裁任職4年之時達到頂峰，他對營銷工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績自然呈現(xiàn)出最強的勢頭。蘋果熟了。而對于任職五年以上的企業(yè)群體而言，面對激烈的市場競爭，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝的永恒不變之規(guī)。企業(yè)當年的變革創(chuàng)新之舉，歷經(jīng)四年的風吹雨打，已成昨日黃花，變成了企業(yè)今天墨守的成規(guī)，不知不覺中，它又成了要被“創(chuàng)新”的對象。而面對自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營銷系統(tǒng)，營銷總裁是很少會對它產(chǎn)生懷疑的。再加上企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高的邊際效益已在遞減……第五年，往往就無意識地變成了營銷總裁“喘口氣、歇歇腳”的過渡年，這一歇就麻煩了，此后業(yè)績不斷下滑。固有的經(jīng)驗不一定是財富，很多時候，它更是遏制