講義打開-17第16章激勵員工

國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂羅賓斯《管理學(xué)》主講教師：柯江林第十六章激勵員工

16.1本章要點

■動機的含義

■早期的動機理論：需要層次理論、X理論和

Y理論、雙因素理論、三種需要理論

■當(dāng)代的動機理論：目標設(shè)置理論、強化理

論、工作設(shè)計理論、公平理論、期望理論、

高參與型工作實踐

■當(dāng)代激勵問題

16.2重難點導(dǎo)學(xué)

一、什么是動機？

1．動機的概念

動機（motivation）是指一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標而付出努力的強度、方向和堅持性。

2．動機的三個關(guān)鍵要素

（1）努力。努力要素是強度或內(nèi)驅(qū)力指標。

（2）方向。指向組織目標并與其保持一致的努力

才是組織真正需要的。

（3）堅持性。員工能夠為實現(xiàn)最終目標而不懈努

力。

二、早期的動機理論

1．馬斯洛的需求層次理論（hierarchyofneedstheory,AbrahamMaslow）

（1）馬斯洛提出的五個層次的需要

①生理需求（physiologicalneeds）。對食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要。

②安全需求（safetyneeds）。在生理上的需求得到保證的同時，保護自己免受身體和情感傷害的需要。

③社會需求（socialneeds）。在愛情、歸屬、接納以及友誼方面的需要。

④尊重需求（esteemneeds）。內(nèi)部尊重因素包括對自尊、自主和成就感的需要；外部尊重因素包括對地位、認可或被關(guān)注的需要。

⑤自我實現(xiàn)需求（self-actualizationneeds）。對自我發(fā)展、自我價值實現(xiàn)和自我理想實現(xiàn)的需要；是追求個人能力極限的動力。

馬斯洛認為，每個需求層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標。個體的需求是由低到高逐層上升的，如圖表16-1所示。

圖表16-1馬斯洛的需要層次

馬斯洛把五種需求分為低級和高級兩個級別。生理需求和安全需求是較低層次的需求；社會需求、尊重需求與自我實現(xiàn)需求是較高層級的需求。較低層次的需求主要通過外部使人得到滿足，較高層次的需求主要通過內(nèi)部使人得到滿足。

（2）對動機的解釋及其評價

管理者首先判斷員工所處的需求層次，然后采取相應(yīng)措施來激勵員工為實現(xiàn)自身需求而努力工作。但馬斯洛需求理論指出，隨著需求被實質(zhì)性地滿足，人的需求會從低級向高級過渡。一旦某種需求獲得實質(zhì)性的滿足，它就不再具有激勵作用。

馬斯洛需求層次理論具有較好的邏輯性，內(nèi)容也易于理解，在20世紀六七十年代得到普遍認可。但他的理論缺乏實證研究的支持。

2．麥格雷戈的X理論和Y理論(X—Ytheory，DouglasMcGregor）

（1）X理論與Y理論的內(nèi)容

①X理論（theoryX）代表了一種消極的人性觀點，認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴格監(jiān)控。

②Y理論（theoryY）代表了一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任來自我激勵和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動。

（2）對動機的解釋及其評價

麥格雷戈相信Y理論假設(shè)更符合人的真實特

征，應(yīng)該用來指導(dǎo)管理實踐并且建議員工參與決策，給員工提供需要責(zé)任感和富有挑戰(zhàn)性的工作,良好的團隊關(guān)系能夠最大限度地激勵員工。

關(guān)于X理論與Y理論，沒有證據(jù)來證明哪一種假設(shè)更有效，也沒有辦法證明Y理論是激勵員工的唯一途徑。

3．赫茨伯格的雙因素理論（two-factortheory，F(xiàn)rederickHerzberg）

（1）雙因素理論的內(nèi)容

①雙因素理論認為，內(nèi)在因素與工作滿意相關(guān)，而外在因素與工作不滿意相關(guān)。而導(dǎo)致工作不滿意的外部因素稱為保健因素（hygienefactors）；提高工作滿意的內(nèi)在因素稱為激勵因素（motivators）。如圖表16-2所示。

圖表16-2赫茨伯格的激勵—保健理論

②赫茨伯格提出了二維連續(xù)體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，如圖表16-3所示。

圖表16-3滿意—不滿意觀的對比

（2）對動機的解釋意義及其評價

按照赫茨伯格的觀點，保健因素和激勵因素是相互獨立的，并且差異很大。保健因素只能安撫員工，沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿意感；激勵因素使人們感受到內(nèi)部的回報，對員工具有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因

素，這些內(nèi)部因素才會增加員工的工作滿意度。赫茨伯格的理論在20世紀60年代中期到80年代初一直有著廣泛的影響。對該理論的批評主要是針對操作程序和方法論方面，批評家指出該理論過于簡單化。但該理論對當(dāng)前的工作設(shè)計依然有著重大影響，尤其是在工作豐富化方面。

4．三種需求理論（therr-needstheory，DavidMcClelland）

（1）理論內(nèi)容

三種需求理論認為，主要有三種后天的（而不是先天的）需求推動人們從事工作，包括：

①成就需求（needforachievement），即達到標準、追求卓越、獲得成功的需要；

②權(quán)力需求(needforpower)，即想要使他人按照自己的指示以某種特定方式行事的需求；

③歸屬需求（needforaffiliation），即建立友好、親密的人際關(guān)系的愿望。

（2）對動機的解釋

高成就需求者追求的是個人成就感，他們喜歡那種能夠發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作，因為可以從中得到關(guān)于其工作績效的及時、明確的反饋，從而了解自己是否有所進步，進而設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標。但擁有高成就需求不一定就是好的管理者，尤其是在大型組織中。因為高成就需求者專注于他們自己的成就，而優(yōu)秀的管理者強調(diào)幫助他人完成目標。最優(yōu)秀的管理者往往擁有較高的權(quán)力需求和較低的歸屬需求。

三、當(dāng)代的動機理論

1．目標設(shè)置理論（goal-settingtheory，

E．A．Locke）

（1）目標設(shè)置理論的內(nèi)容

目標設(shè)置理論認為，具體的工作目標會提高工作績效，困難的目標一旦被員工接受，將會比容易的目標產(chǎn)生更高的工作績效。

①努力實現(xiàn)某個目標是工作動機的一個主要來源，具體的、富有挑戰(zhàn)性的目標是極為有效的激勵力量。目標設(shè)置理論認為能被員工接受的困難的目標會使激勵作用最大化。

②有時候，員工積極參與設(shè)定目標可以提高工作績效；有時候，管理者設(shè)定目標后，員工表現(xiàn)最佳；但當(dāng)員工可能拒絕接受困難的挑戰(zhàn)時，他們參與目標設(shè)置工作將有利于提高目標的可接受性。

③員工在完成目標的過程中得到必要的反饋,會幫助他們認清已做之事和想做之事之間的差別,具有激勵作用。而且自我生成的反饋比來自其他人的反饋更具有激勵作用。

（2）目標設(shè)置理論與成就動機

①目標設(shè)定理論是針對普通大眾，但成就動機的結(jié)論僅僅適用于高成就需要者；

②目標設(shè)定理論適用于那些接受工作目標并作出承諾的人，只有接受了目標，才會帶來更高的工作績效。

（3）除反饋外，影響目標—績效的三個因素

①個體對目標的承諾。目標設(shè)置理論假設(shè)員工認同并接受該目標。當(dāng)目標被公開設(shè)定，或者員工有較好的自控力或者目標由自己而不是別人設(shè)定時，最有可能產(chǎn)生認同。

②自我效能（self-efficacy）。指員工認為自己能夠完成某項任務(wù)的信念。個體自我效能越高，個體越有信心完成某項任務(wù)。

③民族文化。目標設(shè)置理論的價值取決于民族文化，該理論在北美國家中很容易被人們接受,因為其主要思想脈絡(luò)與北美的民族文化相一致。

（4）目標設(shè)置理論的結(jié)論及評價

該理論的總體結(jié)論是：為實現(xiàn)具體、困難的任務(wù)而努力的意愿是一種強有力的激勵力量。在合適的條件下，這種意愿能夠提高工作績效。但是，沒有證據(jù)表明這樣的目標與更高的工作滿意度有關(guān)聯(lián)。圖表16-4總結(jié)了目標、動機以及績效之間的關(guān)系。

圖表16-4目標設(shè)置理論

2．強化理論(reinforcementtheory，B．

F．Skinner）

（1）內(nèi)容

①強化理論認為行為是其結(jié)果的函數(shù)。如果某種結(jié)果緊跟在某種行為之后立即出現(xiàn)，并且提高該行為未來重復(fù)的可能性，那么它就稱為強化物（reinforcer）。

②強化理論不考慮諸如目標、期望、需要等因素，只關(guān)注個體采取某種行動后產(chǎn)生的結(jié)果。強調(diào)獎勵管理模式，認為只有使用積極強化而非消極強化才能獎勵理想行為。

（2）對動機的解釋及其評價

強化的概念不僅可以塑造行為，也可以用來解釋動機問題。斯金納認為，如果某種行為會獲得獎勵，人們就最有可能實施這種行為。在某種合意的行為之后立即實施的獎勵最為有效。如果某種行為沒有獲得獎勵，或者受到了懲罰，那么該行為重復(fù)的可能性就會降低。

根據(jù)強化理論，管理者可以通過對有助于組織實現(xiàn)其目標的行為使用積極強化物來影響員工的行為。管理者應(yīng)該忽略而不是懲罰不合意的行為。

3．設(shè)計具有激勵作用的工作

（1）工作設(shè)計（jobdesign）

工作設(shè)計是指將各種工作任務(wù)組合成完整的工作的方法。管理者應(yīng)當(dāng)對工作進行精心設(shè)計，以充分反映不斷變化的環(huán)境、組織的技術(shù)以及員工的技能、能力和偏好等因素的要求，來激勵員工努力工作。

（2）工作擴大化

工作范圍是指在一份工作中所要求從事的任務(wù)數(shù)量以及這些任務(wù)重復(fù)的頻率。工作擴大化是指通過橫向擴大工作范圍來增加員工完成工作任務(wù)的數(shù)目。

（3）工作豐富化

工作豐富化是指通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向擴展。工作豐富化增加了工作深度（jobdepth），即員工對于自己工作的控制程度。工作豐富化使員工有更多的自由、獨立性和責(zé)任來完成整項活動。

（4）工作特征模型（jobcharacteristicsmodel，JCM）

工作特征模型確定了五種核心工作維度，并分析它們的相互關(guān)系以及它們對員工生產(chǎn)率、動機和滿意度的影響。

①工作特征模型的五種核心維度

a．技能多樣性（skillvariety），指一項工作需要從事多種活動從而使員工能夠利用不同技能和才干的程度；

b．任務(wù)完整性（taskidentity），指一項工作需要完成一件完整的、可辨識的工作任務(wù)的程度；

c．任務(wù)重要性（tasksignificance），指一項工作對他人生活和工作的實際影響程度；

d．工作自主性（autonomy），指一項工作在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面實際上給員工多大的自由度、獨立權(quán)和決定權(quán)；

e．工作反饋（feedback），指員工在完成任務(wù)的過程中，可以獲得關(guān)于自己工作績效的直接而明確的信息的程度。

工作特征模型如圖表16-5所示。

圖表16-5工作特征模型

②工作特征模型為工作設(shè)計提供的指導(dǎo)原

則，如圖表16-6所示。

圖表16-6工作再設(shè)計的指導(dǎo)原則

（5）工作設(shè)計方法的再設(shè)計

①關(guān)系取向的工作設(shè)計觀(relationalperspectiveofworkdesign)，關(guān)注于員工的任務(wù)和工作如何日益依賴于各種社會關(guān)系。啟示管理者在進行工作設(shè)計時，需要研究員工關(guān)系的重要因素。

②主動的工作設(shè)計觀(proactiveperspectiveofworkdesign)，認為員工正在積極主動地改變自己的工作方式。該觀點認為，重要的工作設(shè)計因素包括工作自主性、模糊性和責(zé)任程度、工作復(fù)雜性、應(yīng)激源水平，以及社會的或關(guān)系的背景。

4．公平理論（equitytheory，J．StaceyAdams）

（1）公平理論的內(nèi)容

公平理論認為，員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出的（投入）進行比較，然后再將自己的所得—付出比與相關(guān)他人的所得—付出比進行比較，如圖表16-7所示。

說明：A代表某員工，B代表相關(guān)的他人或參照對象。

圖表16-7公平理論

（2）參照對象類型

①他人,指組織中從事類似工作的其他個體、朋友、鄰居及同行；

②系統(tǒng)，指組織中的薪酬政策、程序以及分配制度；

③自我,指每個員工自己所得與付出的比率。

（3）分配公平與程序公平

分配公平(distributivejustice)是指人們認為報酬數(shù)量以及報酬在眾人間的分配所具有的公正程度。

程序公平(proceduraljustice)是指人們認為用來確定報酬分配的程序所具有的公正程度。

研究表明，與程序公平相比，分配公平對員工滿意度的影響更顯著，但程序公平往往會影響員工的組織承諾、對上級的信任以及離職意向。管理者應(yīng)考慮把報酬分配的決策過程公開化，遵循一致和無偏見的程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。

5．期望理論(expectancytheory，VictorVroom)

（1）期望理論的內(nèi)容

期望理論認為，如果個體預(yù)期某種行為會帶來某種特定的結(jié)果，而且該結(jié)果對自己具有吸引力，該個體往往會采取這種行為。

（2）期望理論的三項變量

期望模式如圖表16-8所示。

圖表16-8期望模式

①期望，或努力—績效聯(lián)系，是個體認為通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性。

②手段，或績效—獎勵聯(lián)系，是個體相信達到一定績效水平即可獲得理想獎勵的可能性。

③效價，或獎勵的吸引力（獎勵與個體目標滿足的聯(lián)系），是從工作中可以獲得的結(jié)果或獎勵對個體的重要程度。效價同時考慮該個體的目標和需求。（3）期望理論需要注意的問題

期望理論的關(guān)鍵在于弄清個人目標以及三種聯(lián)系。它提醒管理者注意以下問題：

①強調(diào)報酬和獎勵，必須相信組織給予個體的獎勵正是該個體所需要的。

②強調(diào)管理者必須明白員工為什么認為某些特定的獎勵有吸引力或者沒有吸引力。希望以員工重視的東西來獎勵他們。

③強調(diào)被期望的行為。

④關(guān)注人們的感知,真實情況是無關(guān)緊要的。個體對工作績效、獎勵和目標的感知(而不是客觀情況本身)決定了他的動機(努力程度)。

6．當(dāng)代動機理論的整合

當(dāng)代動機理論的許多思想是互為補充的，將各種理論融會貫通，可以更好地理解如何激勵員工。當(dāng)代動機理論的整合模型如圖表16-6所示。該模型以期望理論為基礎(chǔ),包含了成就需求理論、強化理論、公平理論，以及有關(guān)工作特征模型的理論。

圖表16-6當(dāng)代動機理論的整合

四、當(dāng)代激勵問題

1．在嚴峻的經(jīng)濟形勢下激勵員工

經(jīng)濟危機導(dǎo)致裁員、緊縮預(yù)算、福利減少、長時間加班等現(xiàn)實問題，使員工的工作信心、樂觀情緒以及工作敬業(yè)度迅速下降。在這種嚴峻的經(jīng)濟形勢下，管理者要想有效地激勵員工，必須有創(chuàng)新思維，采取成本較小的激勵措施，如：

（1）召開員工會議來保持溝通渠道公開并謀求員工對工作事項的投入；

（2）創(chuàng)造一種社區(qū)感，以使員工能夠感受到管理者關(guān)心他們和他們的工作；向員工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會。

2．管理跨文化激勵

在全球商業(yè)環(huán)境中，激勵方案受到文化的影響，某種文化背景下有效的方案在其他文化背景中不一定有效。目前大多數(shù)動機理論基于對美國人的研究，隱含著美國化特征，如對個人主義和成就的強調(diào)。在其他國家，應(yīng)該考慮文化差異對激勵的影響。

雖然在動機方面存在跨文化差異，但是也有非常明顯的跨文化一致性。

3．激勵獨特的員工隊伍

（1）激勵多元化的員工隊伍

激勵多元化的員工，管理者必須考慮工作的靈活性，如提供工作家庭平衡計劃和靈活的工作時間(壓縮工作周、彈性工作時間和工作分享)。

（2）激勵專業(yè)人員

專業(yè)人員對自己的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有著強烈和持久的承諾。他們比較看重工作挑戰(zhàn)和支持，并且容易被工作本身所激勵。

（3）激勵靈活就業(yè)員工

①提供成為長期員工的機會。由于長期員工通常是從大量的臨時工中挑選出來的，因此短期員工常常工作十分努力以期成為長期員工。

②提供培訓(xùn)機會。

（4）激勵低技能并獲得最低工資的員工

①適當(dāng)