如何當(dāng)好車間主任講義試題

1.權(quán)力的類型有：（）

回答：錯(cuò)誤

A.職位權(quán)力和非權(quán)力因素

B.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和職位權(quán)力

C.法定權(quán)力和職位權(quán)力

D.個(gè)人影響力和業(yè)務(wù)能力2.創(chuàng)新型的思維方式不包括：（）

回答：正確

A.復(fù)制性的思維方式

B.多角度的看問(wèn)題

C.逆向的思維方式

D.換元的思維方式3.不屬于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)的是（）

回答：正確

A.性格堅(jiān)強(qiáng)，不因小勝而自喜，信奉“止步不前必被淘汰”

B.對(duì)所有員工同等待遇

C.目標(biāo)清晰

D.了解業(yè)務(wù)，能做重大決策4.（）包括創(chuàng)新的能力，變革的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。（）

回答：正確

A.決策力

B.統(tǒng)馭力

C.領(lǐng)導(dǎo)力

D.權(quán)變藝術(shù)5.在選人用人方面，判斷領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)就是：（）

回答：錯(cuò)誤

A.用人的公平、合理

B.用人的質(zhì)量

C.選人的數(shù)量

D.選人的能力1.環(huán)境的變化和企業(yè)的需求，要求車間主任的（）和創(chuàng)造性的完成上級(jí)任務(wù)。（）

回答：正確A

服從性增加B

決策的成分增加C

領(lǐng)導(dǎo)成分減少D

動(dòng)手能力變強(qiáng)2.權(quán)力的類型有：（）

回答：正確A

職位權(quán)力和非權(quán)力因素B

獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和職位權(quán)力C

法定權(quán)力和職位權(quán)力D

個(gè)人影響力和業(yè)務(wù)能力3.（）是衡量一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平的高低標(biāo)準(zhǔn)。（）

回答：正確A

能否合理處理原則性和靈活性B

能否擁有高權(quán)力C

能否靈活運(yùn)用手中的權(quán)力D

能否處理好人際關(guān)系4.不屬于生產(chǎn)間的不良現(xiàn)象的是（）

回答：正確A

儀容不整或衣著不整的工作人員B

化妝的工作人員C

機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)，保養(yǎng)不良D

原料半成品、成品、返修品、報(bào)廢品隨意擺放，很凌亂5.目視管理是指（）

回答：正確A

人和物的管理，都處監(jiān)控狀態(tài)B

人和物的結(jié)合，處在一個(gè)最佳的狀態(tài)C

對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)標(biāo)，文字方面的標(biāo)識(shí)D

對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行整理、規(guī)范放置6.下列對(duì)管理的理解正確的是（）

回答：正確A

管理是瘸子，要做正確的事B

管理最好用民主制C

管理是瞎子，要正確地做事D

管理是打破秩序的7.見識(shí)定位在領(lǐng)導(dǎo)力上，就是指：（）

回答：正確A

知識(shí)豐富，具有號(hào)召力的能力B

博學(xué)多才，具有很廣的知識(shí)范圍C

分析問(wèn)題本質(zhì)的能力以及制定政策的能力D

分析問(wèn)題的能力和制定方案的能力8.車間主任考核班組長(zhǎng)的內(nèi)容不包括：（）

回答：正確A

標(biāo)準(zhǔn)化管理B

決策性管理C

安全管理D

生產(chǎn)管理9.下列對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的理解正確的是：（）

回答：正確A

領(lǐng)導(dǎo)要講集權(quán)B

領(lǐng)導(dǎo)決策講質(zhì)量C

領(lǐng)導(dǎo)是瞎子D

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施講效率10.在對(duì)待人才上，既要做到（）又要做到（）。（）

回答：正確A

信任、懷疑B

容短、容長(zhǎng)C

愛(ài)才、限才D

忍讓、對(duì)峙11.對(duì)魔鬼決策理解正確的是：（）

回答：正確A

收益里面找最小的錯(cuò)誤，損失里面找最大的正確B

在行為學(xué)中稱為最有利和最無(wú)利的C

在決策學(xué)稱為最大最小損益值D

兩利相權(quán)取其輕，兩弊相權(quán)取其重12.中層管理的決斷藝術(shù)要分為（）和（）兩大類進(jìn)行處理。（）

回答：正確A

規(guī)章制度和人情關(guān)系B

規(guī)范管理和例外管理C

合法原則和合情原則D

規(guī)范管理和人情管理13.（）的特點(diǎn)是關(guān)心將來(lái)需求，有長(zhǎng)期效益。（）

回答：正確A

縱火犯領(lǐng)導(dǎo)B

獨(dú)行俠領(lǐng)導(dǎo)C

官僚主義者D

超級(jí)跟屁蟲14.下列理解車間主任看待人，不正確的是：（）

回答：正確A

峰谷并存，峰高谷低B

世界上沒(méi)有垃圾C

需要德才兼?zhèn)銬

不要試圖改造人15.不屬于車間主任的決策力的是：（）

回答：正確A

敏銳的洞察力B

精湛的技術(shù)能力C

準(zhǔn)確的預(yù)見能力D

集思廣益的吸納能力1.現(xiàn)場(chǎng)改善的簡(jiǎn)化是指（）

A

使作業(yè)方法簡(jiǎn)化，目的是為了優(yōu)化工序的流程

B

使各種順序重組，目的是為了簡(jiǎn)化工序的流程

C

取消一些作業(yè)方法，目的是為了簡(jiǎn)化工序的流程

D

合并作業(yè)工序，目的是優(yōu)化工序的流程2.車間主任對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制就是指（）

A

符合合理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品

B

顧客滿意原則，是滿足客戶需求的各種要素屬性的總和

C

符合技術(shù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品控制

D

產(chǎn)量最高的產(chǎn)品控制3.管理者的能力要求分為（）。（）

A

管理能力和見識(shí)能力兩類

B

業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力兩類

C

見識(shí)、管理和技術(shù)三類

D

技術(shù)、管理和學(xué)習(xí)能力三類4.現(xiàn)場(chǎng)6S管理中的“清潔”的意思是（）

A

日清系統(tǒng)，自動(dòng)自發(fā)

B

打掃，去臟，去亂

C

維護(hù)結(jié)果

D

有效的保障系統(tǒng)5.見識(shí)定位在領(lǐng)導(dǎo)力上，就是指：（）

A

知識(shí)豐富，具有號(hào)召力的能力

B

博學(xué)多才，具有很廣的知識(shí)范圍

C

分析問(wèn)題本質(zhì)的能力以及制定政策的能力

D

分析問(wèn)題的能力和制定方案的能力6.車間主任激勵(lì)下屬的激勵(lì)原則不包括：（）

A

考核的目的是罰下屬，讓其有所警惕

B

幫下級(jí)建立安全感

C

善于開發(fā)下級(jí)的創(chuàng)造性

D

不要以自己的習(xí)慣或模式強(qiáng)求下屬7.車間主任考核班組長(zhǎng)的內(nèi)容不包括：（）

A

標(biāo)準(zhǔn)化管理

B

決策性管理

C

安全管理

D

生產(chǎn)管理8.車間主任對(duì)班組長(zhǎng)的授權(quán)規(guī)律是：（）

A

快速施壓

B

定期實(shí)行越俎代庖

C

一步一步地施壓，鍛煉班組長(zhǎng)

D

完全放手9.伯樂(lè)相馬是指：（）

A

“是騾子是馬拉出來(lái)遛遛”

B

靜態(tài)相馬

C

能判斷出人的潛力的高人

D

高人能指點(diǎn)人成為人才10.下列對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的理解正確的是：（）

A

領(lǐng)導(dǎo)要講集權(quán)

B

領(lǐng)導(dǎo)決策講質(zhì)量

C

領(lǐng)導(dǎo)是瞎子

D

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施講效率11.在對(duì)待人才上，既要做到（）又要做到（）。（）

A

信任、懷疑

B

容短、容長(zhǎng)

C

愛(ài)才、限才

D

忍讓、對(duì)峙12.下列屬于目標(biāo)管理的方法的是：（）

A

責(zé)任由下屬承擔(dān)

B

指標(biāo)分組

C

責(zé)任分解到位

D

指標(biāo)統(tǒng)一13.（）的特點(diǎn)是關(guān)心將來(lái)需求，有長(zhǎng)期效益。（）

A

縱火犯領(lǐng)導(dǎo)

B

獨(dú)行俠領(lǐng)導(dǎo)

C

官僚主義者

D

超級(jí)跟屁蟲14.性格狡詐多變的人的特點(diǎn)是：（）

A

由于過(guò)于謹(jǐn)慎可能會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)

B

在管理當(dāng)中表現(xiàn)為能謀不能斷、懦弱

C

不受道德規(guī)范約束，為所欲為，又善于偽裝，工于心計(jì)

D

在心胸和氣量見識(shí)方面比較淺薄15.超級(jí)跟屁蟲領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是：（）

A

熱衷于使用權(quán)力

B

熱衷于員工、各個(gè)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)

C

喜歡跟隨別的領(lǐng)導(dǎo)，附和時(shí)候多

D

非常理智，具有短期效益第一講車間主任的地位和作用

一、導(dǎo)言諸侯征戰(zhàn)，貴在得將。千軍易得，一將難求。時(shí)代在變，職責(zé)在變，車間主任的地位和作用也在變化中不斷的發(fā)展。曾有日本人說(shuō)：中國(guó)沒(méi)有廠長(zhǎng)經(jīng)理，只有車間主任。言外之意是說(shuō)車間主任比較好當(dāng)，但隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，現(xiàn)在的車間主任并不好當(dāng)，他們有了“老板”的成分。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的六個(gè)特點(diǎn)：了解業(yè)務(wù)，能做重大決策。目標(biāo)清晰。經(jīng)常給下屬提供指導(dǎo)培訓(xùn)，判斷領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)是用人的質(zhì)量。通過(guò)報(bào)酬、升職，對(duì)不同員工區(qū)別對(duì)待，建立基因庫(kù)，對(duì)執(zhí)行好者充分回報(bào)，建立執(zhí)行文化。勇于接受現(xiàn)實(shí)，不向無(wú)勝算的目標(biāo)發(fā)展。性格堅(jiān)強(qiáng)，不因小勝而自喜，信奉“止步不前必被淘汰”。圖1-1企業(yè)層級(jí)關(guān)系圖如圖1-1，如果把企業(yè)中的層級(jí)關(guān)系用一個(gè)人來(lái)做比喻的話，高層就是人的頭部，車間主任所處的位置相當(dāng)于腰部，而班組長(zhǎng)則相當(dāng)于手和腳。我們常常用心靈手巧來(lái)做比方，一個(gè)人心靈不見得手巧，但是手巧肯定心靈，這充分說(shuō)明了基層管理的重要性。班組長(zhǎng)和車間主任是不同的概念，如今，車間主任管理的規(guī)模越來(lái)越大，幾百人甚至相當(dāng)于一個(gè)分廠，所以，車間主任的職責(zé)增加了領(lǐng)導(dǎo)的成分。二、車間主任的職責(zé)和作用圖1-2現(xiàn)代企業(yè)的車間管理層次（一）車間主任的職責(zé)1．組織運(yùn)營(yíng)主要是編制并落實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃。2．生產(chǎn)控制生產(chǎn)管理，其中包括產(chǎn)量進(jìn)度、質(zhì)量成本控制、設(shè)備管理、安全管理、環(huán)境管理、作業(yè)研究。3．帶出一支能打硬仗、能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍帶好隊(duì)伍主要是加強(qiáng)對(duì)班組長(zhǎng)的管理，考核和培訓(xùn)部下，激勵(lì)部下。作為車間主任關(guān)鍵的工作職責(zé)，就是向班組長(zhǎng)施加管理壓力，落實(shí)班組管理。（二）車間主任的主要作用車間主任直接關(guān)系著企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的落實(shí)，車間管理直接影響產(chǎn)品的五大要素：1．產(chǎn)品的品種2．產(chǎn)品的質(zhì)量3．產(chǎn)品的產(chǎn)量4．產(chǎn)品的交貨日期5．產(chǎn)品的成本車間主任影響著企業(yè)各項(xiàng)決策的落實(shí)，相當(dāng)于企業(yè)的“腰”或者領(lǐng)導(dǎo)者的“腎”。

三、車間主任的現(xiàn)狀和時(shí)代要求（一）目前車間主任的管理現(xiàn)狀1．游戲啟示

｛拓展游戲事例｝啞巴島此游戲共需12個(gè)人，每4個(gè)人一組，分布在3個(gè)孤島上：聰明島、啞巴島和瞎子島。由教練給他們分配不同的任務(wù)。聰明島上的人代表企業(yè)的高層，教練分配給他們的任務(wù)是包雞蛋。讓他們用4根筷子，一堆麻繩，一堆硬紙，想辦法把2個(gè)雞蛋包好，然后從1米高的地方扔下去，絕不能摔碎。于是聰明島的人，就在那兒聚精會(huì)神地分析怎么包好雞蛋。實(shí)際上這個(gè)游戲的真正的目的是要把瞎子島的人安全運(yùn)到聰明島上來(lái)，聰明島上的人不知道，只有啞巴島上的人知道，但是啞巴島的人說(shuō)不出來(lái)。瞎子島上的人就傻乎乎地在等著人來(lái)救，聰明島上的人卻在非常認(rèn)真地討論、研究如何把雞蛋包好，保證它不會(huì)被摔碎。此時(shí)，啞巴島上的4個(gè)人很著急，只能擠眉弄眼又跺腳，做各種各樣的手勢(shì)，試圖告訴聰明島上的人今天的主要任務(wù)，可是聰明島上的人根本理解不到。聰明島上的人聚精會(huì)神地做著與本質(zhì)、最后宗旨無(wú)關(guān)的事，一直在研究、開會(huì)。游戲過(guò)去一個(gè)小時(shí)，最后，聰明島上的人想盡辦法把雞蛋包好了，但摔到地上還是把蛋黃摔出來(lái)了?！居螒騿⑹尽勘扔髌髽I(yè)中很多高層領(lǐng)導(dǎo)研究的事情，并不符合中層和基層的情況。而中層雖然對(duì)很多問(wèn)題都清楚，但是由于種種原因，沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)高層說(shuō)，或者不好說(shuō)、不適合說(shuō)，于是就眼睜睜地看著高層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)，研究“包雞蛋”。

現(xiàn)在企業(yè)體制上的缺陷

導(dǎo)致忠誠(chéng)度在降低

決策意識(shí)和能力不強(qiáng)

不少人仍然信奉“技術(shù)至上”主義

缺少系統(tǒng)的管理培訓(xùn)2．中層領(lǐng)導(dǎo)的五種類型（1）老成持重型。這一類人都比較傳統(tǒng)、穩(wěn)健，而且有比較豐富的車間管理經(jīng)驗(yàn)。但是闖勁、銳意進(jìn)取的精神比較弱，具有求穩(wěn)怕亂的心態(tài)，在工作當(dāng)中常常表現(xiàn)為唯命是從。（2）上傳下達(dá)型。上傳下達(dá)型，是指把自己當(dāng)作上級(jí)指示的傳聲筒，滿足于把上面的指示傳達(dá)下去，所以在工作當(dāng)中常常無(wú)所作為，為了掩飾自己無(wú)所作為，常常表現(xiàn)出很無(wú)奈的樣子，“沒(méi)辦法，現(xiàn)在這種狀況不好干”，實(shí)際上是掩飾自己缺少創(chuàng)新、缺少開拓的精神。（3）監(jiān)理型。監(jiān)理型中層領(lǐng)導(dǎo)是把自己定位在監(jiān)工的位置上，非常重視進(jìn)度和質(zhì)量，但是缺少現(xiàn)代管理風(fēng)格或者缺少人情味。這類人最大的缺點(diǎn)是抓事后管理比較多，整個(gè)過(guò)程管理、統(tǒng)籌全局的能力相對(duì)較弱。（4）專業(yè)技術(shù)型。專業(yè)技術(shù)型中層領(lǐng)導(dǎo)往往是業(yè)務(wù)尖子，技術(shù)出身。這類人具有非常大的優(yōu)勢(shì)：業(yè)務(wù)好，有發(fā)言權(quán)。但由于長(zhǎng)期的線性思維定勢(shì)，在處理人際關(guān)系和部門之間的協(xié)調(diào)上相對(duì)弱一些。這類中層常常需要進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，進(jìn)行人際溝通、協(xié)調(diào)方面的培訓(xùn)。（5）鋒芒畢露型。鋒芒畢露型的人往往是少壯派，能力很強(qiáng)，很有意識(shí)和思想，在工作當(dāng)中能夠銳意創(chuàng)新、革新。在工作當(dāng)中表現(xiàn)為好爭(zhēng)，當(dāng)仁不讓。如果這類人把握不好度，有點(diǎn)兒像獨(dú)立團(tuán)，形成一路諸侯，不利于部門之間的協(xié)作。（二）時(shí)代要求由于時(shí)代的變化，現(xiàn)狀會(huì)緊跟時(shí)代發(fā)展。1．車間主任必須面臨的六個(gè)變化（1）時(shí)代的變化。（2）環(huán)境的變化。（3）管理對(duì)象的變化。原來(lái)都是比較傳統(tǒng)的老職工，但是現(xiàn)在的管理對(duì)象70、80年代的年輕人越來(lái)越多，他們的價(jià)值取向和老職工有很大的不同，在管理上，如何把價(jià)值觀各異、心態(tài)各異，甚至有各種各樣缺點(diǎn)的人聚攏到一起，成為了一個(gè)重要的問(wèn)題。

（4）范圍變寬。

隨著組織的扁平化，職責(zé)變得更寬，權(quán)利變得更大，責(zé)任也更重了。

（5）技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備不斷更新，管理方式也在不斷變革。隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，中國(guó)的企業(yè)正在從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)化，管理的方式也發(fā)生著很大的變化，要逐漸學(xué)會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)型的管理者。2．社會(huì)和企業(yè)面對(duì)的五大危機(jī)

人與自然的沖突

人與社會(huì)的沖突

人與人的沖突

人的心靈沖突

文明間的沖突3．環(huán)境改變對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響（1）環(huán)境變化。競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、放松管制、市場(chǎng)日趨成熟、技術(shù)進(jìn)步速度加快，市場(chǎng)上出現(xiàn)了“買的精不如賣的精”到“賣的精不如買的精”的現(xiàn)象，多數(shù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí)。（2）企業(yè)變化。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品多樣化以及向國(guó)外拓展業(yè)務(wù)、高新技術(shù)運(yùn)用加快，使每個(gè)企業(yè)從游擊隊(duì)向正規(guī)軍改變，進(jìn)行富有成效的改革的難度也在加大。

4．車間主任的定位現(xiàn)代車間主任為領(lǐng)導(dǎo)型的管理者。其中領(lǐng)導(dǎo)的成分主要體現(xiàn)在：

決策的成分增加

創(chuàng)造性地完成上級(jí)任務(wù)

第二講車間主任如何提高自身權(quán)威一、權(quán)力的類型（一）職位權(quán)力職位權(quán)力是指與自身的職位密切相關(guān)的權(quán)力。比如班組長(zhǎng)有班組長(zhǎng)的權(quán)力，車間主任有車間主任的權(quán)力。職位權(quán)力有三種：1．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)有獎(jiǎng)金分配權(quán)、人員調(diào)整權(quán)、晉級(jí)獎(jiǎng)懲建議權(quán)和對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)權(quán)。2．懲罰權(quán)

3．法定權(quán)力法定權(quán)利有生產(chǎn)指揮權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、事故處置權(quán)、班組長(zhǎng)聘用權(quán)等等。（二）非權(quán)力因素非權(quán)力因素包括兩個(gè)方面。1．業(yè)務(wù)能力作為一個(gè)車間主任，不懂業(yè)務(wù)是最大的弱項(xiàng)和軟肋，但懂了業(yè)務(wù)之后，還要會(huì)管理。管理學(xué)常說(shuō)：當(dāng)一個(gè)人一旦管了8個(gè)人的時(shí)候，就不再可能是業(yè)務(wù)尖子了，因?yàn)槟銢](méi)有那么多的精力再?gòu)氖聵I(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)了。業(yè)務(wù)能力就是要“懂業(yè)務(wù)會(huì)管理”。2．個(gè)人的影響力西方人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是“如何影響別人”。比如在生活當(dāng)中，有的夫妻長(zhǎng)得特別像，很多人認(rèn)為這是夫妻相，兩個(gè)人長(zhǎng)的可能先天就有緣，其實(shí)這也是互相影響造成的，由于長(zhǎng)期共同生活，互相影響，不僅生活方式接近了，連言談舉止的動(dòng)作都接近了，最后長(zhǎng)相也就接近了，這就說(shuō)明影響力之大，影響力也稱為人格魅力。作為一個(gè)管理者，成為組織里的魂，成為核心，才叫有魅力。（三）巧妙保持距離樹立權(quán)力和權(quán)威距離能夠讓人產(chǎn)生神秘感，美學(xué)上講究距離產(chǎn)生美。運(yùn)用到管理當(dāng)中，距離會(huì)產(chǎn)生權(quán)威。偉人之所以偉大，因?yàn)樗x你比較遠(yuǎn)，有神秘感。1．孔老夫子：近則不恭，遠(yuǎn)則生怨

如果與下級(jí)非常親近或者沒(méi)大沒(méi)小，那么就沒(méi)有威信了。如果整天繃著臉，拒人以千里之外，下屬可能又會(huì)抱怨。因此要把握距離。例如，電視劇《亮劍》中的李云龍，他平時(shí)和部下喝酒可能都耍賴。但是一到戰(zhàn)場(chǎng)上把臉一繃，一副“該攻你就跟我往上攻”的態(tài)勢(shì)。他的距離分寸就把握得非常好，既讓部下感到親密，同時(shí)又不怒自威。2．孔子的弟子：君子有三變，望之儼然，即之也溫，其言也厲

遠(yuǎn)望讓人感到非常嚴(yán)肅，過(guò)去握手又很溫和，讓你一下子松弛下來(lái)，可是說(shuō)出話來(lái)，一句話就很到位。如果能把握住這樣三點(diǎn)，你的權(quán)用得就比較好了。二、車間主任的能力要求（一）能力要求

表2-1管理者的能力要求及權(quán)重

如圖2-1，管理者的能力要求分為三種：見識(shí)、管理和技術(shù)。見識(shí)定位在領(lǐng)導(dǎo)力上，就是分析問(wèn)題本質(zhì)的能力以及制定政策的能力。管理是執(zhí)行政策、決策。管理層分成三層，每層三種能力占的權(quán)重都不一樣。高層見識(shí)能力占的權(quán)重最高，也就是制定決策的能力；基層班組長(zhǎng)技術(shù)能力要求最高；中層在管理、執(zhí)行力，或者人際協(xié)調(diào)、人際溝通這方面的能力要求比較強(qiáng)。（二）層級(jí)特點(diǎn)表2-2層級(jí)特點(diǎn)

1．高層定位于道家高層領(lǐng)導(dǎo)要做到讓員工既感到你的存在又好像找不到你，猶如神龍見首不見尾，可謂達(dá)到出神入化的境界了。2．基層班組長(zhǎng)定位于法家基本要求就是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定，集中注意力。3.

中層定位于儒家儒家，中庸、協(xié)調(diào)、和諧，中層更多的精力是用在協(xié)調(diào)上，要求注意力不斷跳躍。中層在每天的工作中，辦公桌上三個(gè)電話，此起彼伏，每個(gè)電話和每個(gè)電話的內(nèi)容都不一樣。需要中層要在腦海里面迅速?gòu)囊粋€(gè)興奮點(diǎn)跳到另外一個(gè)興奮點(diǎn)上去，前面的事兒還不能忘記。這也是對(duì)中層的要求。（三）管理者的技能1.

德對(duì)管理者的要求，首先是品德要好。在管理當(dāng)中，要“以德補(bǔ)能，以勤補(bǔ)拙?！庇眠@種方式來(lái)團(tuán)結(jié)凝聚單位的士氣。當(dāng)然，一個(gè)人德好，只能說(shuō)是一個(gè)好人，不見得是一個(gè)好的管理者。2.

法這里的法是廣義上的法，指制定各項(xiàng)規(guī)章制度、制定各項(xiàng)政策以及執(zhí)行規(guī)章制度和政策的能力。在工作當(dāng)中，管理者為了解決方方面面的矛盾，也需要事先制定游戲規(guī)則，大家都按照規(guī)則辦事就輕松很多，所以法也稱為原則性。｛案例｝管理有一位美國(guó)讀者問(wèn)美國(guó)演講協(xié)會(huì)的主席：“主席先生，您給我介紹一下什么叫管理？”主席想了一下，用舉例的方法說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：有一家有兩個(gè)兒子，老大8歲，老二6歲。兩個(gè)男孩整天在一塊就因?yàn)闋?zhēng)吃打架，為協(xié)調(diào)哥倆的矛盾，他們的爸爸也很頭疼。于是有一天他把小哥倆找在一塊說(shuō)：“我今天出個(gè)主意，你們看同意不同意？如果同意的話，咱們以后就這樣執(zhí)行。”小哥倆瞪著眼睛說(shuō)：“好?！薄耙院笤蹅兗以儋I了大蛋糕，老大，你是哥哥，給你權(quán)力，你來(lái)分這塊蛋糕。”老大特別得意，弟弟直撇嘴?！袄隙阋灿械谝唬隳玫谝粔K蛋糕?！眱蓚€(gè)人都拿了第一，所以都心滿意足了?？墒堑壤洗竽闷疬@把刀切蛋糕的時(shí)候，可犯了琢磨。他可不能切歪，一旦切歪，那大塊絕對(duì)不是他的。這就是管理。3.

術(shù)術(shù)就是靈活。每天的工作實(shí)際上就是“琢磨事，琢磨人”。比如琢磨工作流程、工藝改造、現(xiàn)場(chǎng)改善等事情，而事情是由人干的，所以要琢磨人。工作水平的高低體現(xiàn)在“原則性、靈活性”。能否合理處理原則性和靈活性是衡量一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高低的標(biāo)準(zhǔn)。｛案例｝某車間組織紀(jì)律很渙散，很多工人上班吃零食，車間主任看到以后很生氣，規(guī)定從第二天開始，上班不準(zhǔn)吃零食，如果發(fā)現(xiàn)予以重罰。第二天車間主任到班組里檢查，剛一進(jìn)車間遠(yuǎn)遠(yuǎn)看見一個(gè)老師傅正在那兒往嘴里填餅干，不禁怒從心中起，“昨天剛頒布的制度，今天就違背”。正準(zhǔn)備訓(xùn)斥那個(gè)老師傅，被班長(zhǎng)拽了兩下衣服：“主任，先別生氣，這老師傅有特殊情況，他有嚴(yán)重的胃潰瘍，醫(yī)生囑咐他，每天一定要少吃多餐。”主任聽完以后，氣消下來(lái)，走到老師傅面前，老師傅以為要挨罵了，沒(méi)想到他拍拍老師傅的肩膀說(shuō)：“拿出餅干來(lái)，大膽吃。以后你什么時(shí)候餓了，什么時(shí)候吃?！保咐龁⑹荆@位主任不僅運(yùn)用了原則性，還體現(xiàn)出靈活性，而且在靈活當(dāng)中還透著一種人文關(guān)懷。管理三字經(jīng)：法、理、情。中國(guó)式管理和西方式管理有一個(gè)區(qū)別：西方式管理的特點(diǎn)是“法”擺在前面；中國(guó)式管理是把“情”擺在前面，但往往會(huì)因情而害了法、傷了法。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的車間主任，要學(xué)會(huì)研究人，學(xué)會(huì)在堅(jiān)持原則的情況下靈活運(yùn)用。三、從當(dāng)主管到學(xué)會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)（一）領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別1．領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)公司總體方向、進(jìn)行決策、聯(lián)合大眾、激勵(lì)人心的，領(lǐng)導(dǎo)是打破秩序的，領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)變革，領(lǐng)導(dǎo)是“瘸子”——做正確的事，決策講質(zhì)量，最好用民主制。2．管理管理是在規(guī)則中執(zhí)行，維持秩序的，管理是要保證變革的穩(wěn)定發(fā)展，管理是“瞎子”——正確地做事，實(shí)施講效率，要講點(diǎn)集權(quán)。

表2-3領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)管理確定遠(yuǎn)景制定計(jì)劃優(yōu)化組織管理預(yù)算激勵(lì)人心調(diào)配人員引進(jìn)變革控制局面創(chuàng)造需求滿足需求

作為車間主任，這二者都應(yīng)該兼?zhèn)?，既要有領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，又有管理的特點(diǎn)。在組織的平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，就講究執(zhí)行。比如在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，車間主任就是基本的執(zhí)行者。而在變革時(shí)期，則要加強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的成份。比如一個(gè)連隊(duì)，平時(shí)抓好演練就可以，一旦到了戰(zhàn)時(shí)，你就成了一個(gè)靈活應(yīng)變的指揮員，更加強(qiáng)調(diào)靈活。（二）領(lǐng)導(dǎo)的四種類型1．獨(dú)行俠這類型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是關(guān)注當(dāng)前需求，有短期效益；不會(huì)授權(quán)，常常是第一個(gè)上班，最后一個(gè)下班，屬于工作過(guò)于努力的人，但沒(méi)有時(shí)間賺大錢。2．縱火犯這類型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是關(guān)心將來(lái)需求，有長(zhǎng)期效益；缺點(diǎn)是不關(guān)心細(xì)節(jié)，不知道什么時(shí)候上下班。3．官僚主義者這里的官僚主義者是指重視規(guī)章制度建設(shè)的人，這種人理智，有短期效率，屬于企業(yè)砌墻者一類，具有本本主義和手冊(cè)癥，快翻船時(shí)還討論“誰(shuí)偷了草莓”的問(wèn)題，屬于準(zhǔn)時(shí)上下班,準(zhǔn)時(shí)破產(chǎn)特點(diǎn)的人。比如日本企業(yè)病就在于過(guò)度管理。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)方向正確，管理才出效益，否則就可能導(dǎo)致這種官僚主義。4．超級(jí)跟屁蟲這類型領(lǐng)導(dǎo)很注重協(xié)調(diào)，很注重一個(gè)單位，一個(gè)車間的精神文化的建立，是這個(gè)單位里的文化使者，是這個(gè)單位的政治家，他更加熱衷于員工、各個(gè)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。一個(gè)車間主任不可能這四種特點(diǎn)都具備，但在你的團(tuán)隊(duì)班子里面這幾種人應(yīng)該都有一些，互相搭配，起到互補(bǔ)的作用。比如，由縱火犯當(dāng)一把手，前面攻城掠地，由官僚主義者給他在背后制定各項(xiàng)規(guī)章制度，而另外這個(gè)超級(jí)跟屁蟲可以當(dāng)里面的企業(yè)文化建設(shè)，思想政治工作的人，這個(gè)班子搭配得就天衣無(wú)縫了。

---鬧鐘通過(guò)不斷地敲打自己來(lái)提醒別人。

第三講車間主任如何提高領(lǐng)導(dǎo)力（一）

一、什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是一種獨(dú)立駕馭全局的能力。現(xiàn)在的車間主任領(lǐng)導(dǎo)的成份比過(guò)去多了，就需要獨(dú)立決策、駕馭全局的能力。相對(duì)于一般的日常管理來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的特色應(yīng)該表現(xiàn)為：辦事更加有主見，更加主動(dòng)，獨(dú)立性也更強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)力更多的是一種藝術(shù)。比如下棋，雖然套路一樣，但是沒(méi)有一盤棋局是一樣的。也就是如何游刃有余地處理日常工作中的一些突發(fā)問(wèn)題和新問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力包含的幾個(gè)方面：

決策力。指制定計(jì)劃，制定重大決策，制定規(guī)章制度的能力。

統(tǒng)馭力。能有效地駕馭部下。

創(chuàng)新的能力。

推動(dòng)變革、駕馭變革的能力。

權(quán)變藝術(shù)。是指如何根據(jù)具體的情況，選用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。

競(jìng)爭(zhēng)力。二、車間主任的見識(shí)（一）車間主任的決策力1．敏銳的洞察力也就是善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。管理者要善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。有的人在現(xiàn)場(chǎng)一轉(zhuǎn)，可能什么問(wèn)題都發(fā)現(xiàn)不了；而有的人憑借著敏銳的職業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。作為一名車間主任你要善于挑毛病。善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，絕對(duì)不是吹毛求疵；而是要敏銳和準(zhǔn)確，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。對(duì)于車間管理來(lái)說(shuō)，問(wèn)題的關(guān)鍵包括：質(zhì)量、成本、進(jìn)度、人員管理方面。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還善于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定性。所謂的定性就是看一看這個(gè)問(wèn)題到底是常發(fā)的還是偶發(fā)的？領(lǐng)導(dǎo)者水平的高低就體現(xiàn)在這里，對(duì)問(wèn)題的定性上：重復(fù)出現(xiàn)兩次以上的問(wèn)題，我們就把它叫做常發(fā)的；偶發(fā)的就一次。中國(guó)有句古話“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對(duì)于常發(fā)的問(wèn)題應(yīng)該及時(shí)制定相應(yīng)的預(yù)案和規(guī)章制度。2．系統(tǒng)的分析論任何事情的發(fā)生都有一定的原因，我們對(duì)常發(fā)的問(wèn)題進(jìn)行分析就稱為歸因，在組織行為學(xué)中，把它叫做歸因論，把它歸為什么樣的原因，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。一般來(lái)說(shuō)，職工如果出了成績(jī)，容易把原因歸為內(nèi)因，“我努力了”，“我水平高”；如果出了問(wèn)題，常常把原因歸為客觀原因。其實(shí)就是完全歸為客觀原因的做法導(dǎo)致職工不能夠及時(shí)地改正自己的錯(cuò)誤。所以高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一種打破沙鍋問(wèn)到底的方式，連問(wèn)五個(gè)為什么？例如，有一個(gè)車間主任，到班組里面檢查，發(fā)現(xiàn)地上有一堆鋸末，馬上就問(wèn)：“地上怎么有鋸末？”班長(zhǎng)撓撓頭：“掃不掉?！薄盀槭裁磼卟坏?？”“底下有機(jī)油，粘住了?！薄盀槭裁从袡C(jī)油？”“機(jī)器漏油。”“哪臺(tái)機(jī)器漏油？”“A臺(tái)設(shè)備漏油?！薄澳膬郝┯?？”由一攤鋸末就找出了設(shè)備故障問(wèn)題。在工作當(dāng)中，應(yīng)該有刨根問(wèn)底的本事。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該有把部下問(wèn)得腦門出汗的本事。因?yàn)樵诠ぷ鳟?dāng)中，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，部下在匯報(bào)的時(shí)候，常常避重就輕，他把主要原因一帶而過(guò)，遇上糊涂領(lǐng)導(dǎo)：行，以后注意得了。職工忙擦汗：可算拖過(guò)去了。可是遇見高明的、聰明的、細(xì)心的領(lǐng)導(dǎo)：打住，你給我把這句話再說(shuō)一遍。這一問(wèn)，問(wèn)出馬腳了。領(lǐng)導(dǎo)要做到心中有數(shù)，要善于連問(wèn)五個(gè)為什么。3．準(zhǔn)確的預(yù)見能力準(zhǔn)確的預(yù)見能力是指建立清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)。｛案例｝美國(guó)人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：3個(gè)小組，每個(gè)組10個(gè)人，都朝著東邊去。但是由于教練布置任務(wù)的時(shí)候，方法不一樣，導(dǎo)致結(jié)果不一樣。第一組問(wèn)：“教練我們?nèi)ツ膬?？”教練說(shuō)：“東邊?！薄岸噙h(yuǎn)？”“什么時(shí)候讓你停什么時(shí)候停?！钡诙M問(wèn)：“教練我們?nèi)ツ膬海俊苯叹氄f(shuō)：“東邊。”“多遠(yuǎn)？”“三里。”第三組問(wèn)：“教練我們?nèi)ツ膬?？”教練說(shuō)：“高家莊?！薄岸噙h(yuǎn)？”“十里。中間每一里有一個(gè)界碑?！苯Y(jié)果第三組目標(biāo)非常明確，走得最快；第一組走得最慢。目標(biāo)的意義和原則：（1）目標(biāo)要明確、具體，盡量量化，不能量化，把結(jié)果描述出來(lái)。（2）要注意先進(jìn)性和可行性。既要有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要考慮是否可行。（3）邊界條件，就是指是否具備達(dá)到目標(biāo)的條件。比如面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)，你的技術(shù)能力、設(shè)備、信心能不能達(dá)到？這些是底線、原則。（4）原則比目標(biāo)更重要。如果不顧條件，甚至傷元?dú)獾娜プ鍪?，可能就?huì)導(dǎo)致目標(biāo)達(dá)不到。原則不能放棄，要堅(jiān)持原則又體現(xiàn)出靈活性。不能死教條，有時(shí)候要學(xué)會(huì)必要的妥協(xié)。在和上級(jí)談判過(guò)程當(dāng)中，在和下級(jí)交待任務(wù)的過(guò)程當(dāng)中，都要根據(jù)具體情況，進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整。（5）學(xué)會(huì)必要的妥協(xié)。中國(guó)著名的談判大師龍永圖：談判往往是彼此不斷地妥協(xié)、讓步。達(dá)成共贏，這就是合作中的特點(diǎn)。（6）留有余地。在定目標(biāo)的時(shí)候，適當(dāng)留點(diǎn)兒余地。4．集思廣益的吸納能力

要善于進(jìn)行民主決策，提倡獨(dú)立性的原則和排斥性的原則，鼓勵(lì)大家說(shuō)真話。避免出現(xiàn)從眾心理。從眾心理有兩種：一種是盲目從眾；還有一種是被迫從眾。盲目從眾是指那種“看見排隊(duì)絕對(duì)賣好東西”的現(xiàn)象。被迫從眾是指有獨(dú)立見解，但是怕與領(lǐng)導(dǎo)的旨意相悖，默認(rèn)了。這兩種情況都有害決策。5．方案抉擇能力在集思廣益后制定出五個(gè)方案，在做抉擇時(shí)，分為三大類情況。（1）五個(gè)方案都是好方案，好的里挑好的，多種擇一。也可以不選擇最好、最冒進(jìn)的，選擇一個(gè)中間比較穩(wěn)健的。（2）是一種無(wú)奈的選擇。這些實(shí)施方案的條件、時(shí)機(jī)都不具備，都不成熟。而有些年輕同志，往往年輕氣盛，有條件要上，沒(méi)有條件也要上。到最后可能帶來(lái)更大的損失，那么在這種情況下，先靜下來(lái)，看一看，等一等。當(dāng)然并不是消極、被動(dòng)的等，而是積極創(chuàng)造條件去等。比如實(shí)施這個(gè)改革方案，目前條件不具備，可以借上級(jí)指示，借社會(huì)推動(dòng)，借形勢(shì)變化，來(lái)逐漸推動(dòng)改革，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，要考慮如何“造勢(shì)”?！皠?shì)”是一種環(huán)境，創(chuàng)造實(shí)施它，推動(dòng)它的一種風(fēng)氣，一種氛圍。中國(guó)的老祖宗們很講究“勢(shì)”以及“造勢(shì)”，當(dāng)創(chuàng)造不出條件來(lái)的時(shí)候，中國(guó)又有一個(gè)學(xué)問(wèn)很大的字——“借”。有草船借箭、借東風(fēng)、借刀殺人、借花獻(xiàn)佛、借船下海、借雞生蛋、借殼上市，最后有空手套白狼等策略。有些人就是借外力來(lái)使自己取得成功的。當(dāng)條件不具備的時(shí)候，不要急于往前推進(jìn)，你要積極地等待，創(chuàng)造條件或者借這種“勢(shì)”。（3）魔鬼決策。是指條件都不具備，而且沒(méi)有好方案的情況。兩利相權(quán)取其重，兩弊相權(quán)取其輕，這在決策學(xué)叫做最大最小損益值，也就是選擇收益最大的，損失最小的。（二）目標(biāo)管理的方法車間主任的重心就是抓好目標(biāo)管理。1．責(zé)任分解到位

用句時(shí)髦的話叫“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)”。2．指標(biāo)分階段按照邏輯關(guān)系，把指標(biāo)分好階段。比如一項(xiàng)任務(wù)計(jì)劃在五一之前完成，到三月一日、四月一日倒計(jì)時(shí)，這樣證明思路非常清楚，進(jìn)展的階段性也非常明確。三、幾種計(jì)劃模型（一）簡(jiǎn)化的甘特圖模型圖３－１簡(jiǎn)化的甘特圖（二）關(guān)鍵路徑圖｛案例｝一個(gè)火爐項(xiàng)目改造工程，多頭并舉（見表３－１）。表３－１火爐改造項(xiàng)目有關(guān)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)邏輯分析，制作成關(guān)鍵路徑圖如圖３－２。圖３－２火爐現(xiàn)代化改造項(xiàng)目的ＰＥＲＴ圖

第四講車間主任如何提高領(lǐng)導(dǎo)力（二）

---------決斷風(fēng)格如何一、什么是決斷（一）決斷的特點(diǎn)在企業(yè)中層管理中，決策和決斷是并存的，既有戰(zhàn)略上的，也有戰(zhàn)術(shù)性的。中層管理的決斷和決策有一個(gè)很大的區(qū)別就是，需要在短時(shí)間內(nèi)拍板決定，它帶有很大的突發(fā)性，緊急性，需要馬上處理。（二）決斷的藝術(shù)在接到下級(jí)請(qǐng)示的時(shí)候，中層領(lǐng)導(dǎo)要分成兩大類進(jìn)行處理。1.規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)、規(guī)范化手冊(cè)里面有答案的，換另外一種方式來(lái)問(wèn)下級(jí)：你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？這樣主動(dòng)權(quán)就到你的手里來(lái)了。只要是屬于下屬責(zé)任范圍內(nèi)的，叫例內(nèi)管理，規(guī)范內(nèi)的管理，讓下屬做出方案，你來(lái)拍板做決定。2.例外管理在車間管理當(dāng)中，車間主任更多的精力是用在例外管理上，現(xiàn)在例外管理占的比例比過(guò)去多，經(jīng)常有一些突發(fā)情況，緊急情況，這時(shí)候得要提倡雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。在日本稱為“三直三現(xiàn)主義”。直：“直接馬上”的意思。遇到屬于標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化以外沒(méi)有答案的突發(fā)性情況，叫做緊急處置權(quán)，要馬上做出反應(yīng)。實(shí)際上這是作為車間主任，一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、指揮者雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。二、決斷風(fēng)格分析（一）領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)曲線圖

圖４－１領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)曲線圖

箭頭所指之處是目標(biāo)，下面的負(fù)數(shù)和正數(shù)代表?yè)p益。-5是損失、消極作用，+5是盈利或者起著正面的影響。面對(duì)著這樣一種現(xiàn)狀，會(huì)出現(xiàn)三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1．A類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格A類領(lǐng)導(dǎo)在坐標(biāo)上負(fù)數(shù)里面擺動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)，說(shuō)明這類領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)損失非常敏感，追求利益，但是害怕虧和賠。在工作當(dāng)中，這類領(lǐng)導(dǎo)常常表現(xiàn)為不求有功，但求無(wú)過(guò)。A類領(lǐng)導(dǎo)比較喜歡選擇保守的方案。2．C類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與A類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正好相反，他在正數(shù)里面擺動(dòng)時(shí)間比較長(zhǎng)，說(shuō)明這類領(lǐng)導(dǎo)對(duì)利潤(rùn)、對(duì)利益有極大的追求，損失在其次?！皞磺?，自損八百”，沒(méi)關(guān)系，反正還賺二百。他敢去承擔(dān)各方面的風(fēng)險(xiǎn)，所以這類領(lǐng)導(dǎo)選擇激進(jìn)的方案。3．B類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大多數(shù)中國(guó)人屬于B類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。就是激進(jìn)的，保守的我都拽著。（二）決斷風(fēng)格面對(duì)需要做決斷的事情，領(lǐng)導(dǎo)拍板的風(fēng)格常常取決于兩個(gè)方面。如下圖：圖４－２決策風(fēng)格圖縱軸是對(duì)不確定性的忍耐力，對(duì)陌生事物的忍耐程度；橫軸：有的人思維方式是理性，冷靜、邏輯、有人是憑著直覺(jué)。直覺(jué)并不見得都是壞事，有的人直覺(jué)是非常靈敏的。由思維方式和忍耐程度劃分出四個(gè)象限。1．定向型忍耐程度低，理性，邏輯推理很強(qiáng)；這類人的特點(diǎn)是拍板的速度很快，辦事非常有效率，非常出活。這類人稱之為砌磚者。｛事例｝三個(gè)小伙子在砌磚。一位老先生走過(guò)去問(wèn)：小伙子們，干嘛呢？第一個(gè)連頭都不抬，滿頭大汗還邊砌磚邊回答：老先生，我在這兒砌磚呢。第二個(gè)：老先生我們?cè)谄鰤?。第三個(gè)回答：老先生，我在蓋廟呢，蓋廟是為了敬佛。第一個(gè)人就知道砌磚，屬于定向性很強(qiáng)的人，砌磚的速度絕對(duì)快，但是不知道砌磚目的是什么。這種人每天是第一個(gè)上班，最后一個(gè)下班。2．分析型分析型，如果他的承受能力高，也理性。分析型與定向型的區(qū)別是分析型的忍耐程度高，這就決定了這種人是細(xì)心決策者。定向型與分析型這兩種人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是都知道要貨比三家，都知道理智的邏輯的分析，但是定向型可能就比三個(gè)，但分析型可能要等大量的信息到位再拍板、決斷。在決策學(xué)里面，叫信號(hào)決策論。3．概念型這類人忍耐程度高，憑直覺(jué)，屬于干練型，他可能一下說(shuō)不出一二三來(lái)，但是他憑著大量的經(jīng)驗(yàn)，憑著直覺(jué)，抓的很準(zhǔn)。概念型最大的缺點(diǎn)是不注意邏輯上的推理和分析，不注意規(guī)章制度的建設(shè)。4．行為型行為型的特點(diǎn)是忍耐程度低，辦事憑直覺(jué)。這種人的特點(diǎn)表現(xiàn)為遇事常常拿不出主意來(lái)。這種人的優(yōu)點(diǎn)是很注重內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通，屬于政委式的人物。每一種都有優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也有相應(yīng)的缺點(diǎn)和不足之處，在工作當(dāng)中互相理解互相包容，然后達(dá)到合作的目的。（三）性格決定命運(yùn)個(gè)人的決斷風(fēng)格果斷一點(diǎn)好，中國(guó)有句老話叫“當(dāng)斷不斷，反受其亂”。取得成功的人多是比較果斷的。如果政策制定得好卻推行不下去，可能和你風(fēng)格不果斷有很大關(guān)系。果斷的決斷能力——獨(dú)斷與拍板

眾謀：兩利相權(quán)取其重

獨(dú)斷：兩害相權(quán)取其輕

詳慮：造勢(shì)與借勢(shì)

力行幾種中國(guó)特色的風(fēng)格：1．性格中庸大度這類人具有儒家的深邃，道家的機(jī)敏，法家的冷酷，兵家的兇險(xiǎn)，縱橫家的功利（重在兼并），陰陽(yáng)家的神秘。用四個(gè)字概括：慈、忍、殘、變?？此茻o(wú)性格，實(shí)際上是諸家思想的活用，這種性格不成功，還會(huì)有哪種性格能成功呢？如曾國(guó)藩，能方則方，能圓則圓，是因性格而改變命運(yùn)的人。值得一提的是曾國(guó)藩?jiǎng)側(cè)?、方圓兼濟(jì)的性格不是天生的，而是經(jīng)過(guò)讀書、實(shí)踐錘煉而得。2．性格狹隘偏激的人這類人表現(xiàn)在心胸和氣量見識(shí)方面比較淺薄，最大的特點(diǎn)是愛(ài)妒忌，心胸比較狹窄，生活當(dāng)中、工作當(dāng)中往往表現(xiàn)為愛(ài)攻擊。這種人最大的缺點(diǎn)是不會(huì)容忍，不會(huì)妥協(xié)。我國(guó)有句古話是：量隨識(shí)長(zhǎng)，而有人識(shí)長(zhǎng)而量未長(zhǎng)，實(shí)識(shí)未至也。就是指一個(gè)人的度量、胸懷隨著你的見識(shí)和學(xué)問(wèn)的增加而增大，但是有的教授、有的博士學(xué)問(wèn)挺大，心胸非常窄，實(shí)際上就是個(gè)書呆子，他并沒(méi)有悟透社會(huì)上這些理。3．優(yōu)柔懦弱的人這類人在管理當(dāng)中表現(xiàn)為能謀不能斷、懦弱。有的甚至既無(wú)謀又無(wú)斷，這種人往往會(huì)錯(cuò)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的各種良機(jī)，甚至導(dǎo)致個(gè)人終生的悲劇。所以優(yōu)柔寡斷的人，一般不會(huì)取得成功。如韓信、光緒。4．性格謹(jǐn)慎精細(xì)的人這類人由于過(guò)于謹(jǐn)慎可能會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，歷史上的諸葛亮就是這種人。還有的人進(jìn)可攻，退可守，《易經(jīng)》里面的乾卦，那是或越在淵，進(jìn)可攻，退可守，這樣的人可以取得成功。5．性格狡詐多變的人這類人的特點(diǎn)是不受道德規(guī)范約束，為所欲為，又善于偽裝，工于心計(jì)，易于成功，但他們留給人的虛偽、奸詐，令人防不勝防。

第五講車間主任如何提高領(lǐng)導(dǎo)力（三）

——統(tǒng)率力在企業(yè)中諸種決策中，用人的決策是最重要的決策，它甚至比投資等決策還更加重要，因?yàn)樗绊懼囬g的風(fēng)氣，影響著整個(gè)的管理是否順暢，車間主任選人用人關(guān)鍵是選好班組長(zhǎng)。目前在企業(yè)中，車間主任不愿意授權(quán)的原因一方是認(rèn)為班組長(zhǎng)水平不夠，亂用權(quán)力而苦惱，另外一方面很多班組長(zhǎng)定位自己是有權(quán)無(wú)責(zé)的狀況；還有一種情況有些單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為既然選不出很好的班組長(zhǎng)，就由車間主任兼任，這樣協(xié)調(diào)班組與班組之間工作的時(shí)候，車間主任會(huì)很尷尬。

選人用人——判斷領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)就是用人的質(zhì)量。

動(dòng)態(tài)相馬術(shù)——一個(gè)人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的事情。

德才兼?zhèn)洹抡?，才之帥也，才者，德之資也。一、如何看待人1.

峰谷并存、峰高谷低在基層管理的過(guò)程中，峰谷并存、峰高谷低。有山峰肯定有峽谷，而且山峰越高峽谷越低，比如你手下有“五虎干將”，他肯定有強(qiáng)項(xiàng)，相應(yīng)的也有弱項(xiàng)，實(shí)際上這叫“一枚硬幣的兩面”，這面看是優(yōu)點(diǎn)，那面看就可能成了缺點(diǎn)。2.

世界上沒(méi)有垃圾這世界上沒(méi)有垃圾，只有放錯(cuò)了地方的東西。在用人過(guò)程當(dāng)中，如果把人用到正確的地方，他就是人才，放錯(cuò)了位置他就成了垃圾。所以，在用人的過(guò)程當(dāng)中，尤其是班組長(zhǎng)這一級(jí)，不見得用最優(yōu)秀的，但要用最合適的。有的人可能不適合純粹搞業(yè)務(wù)，但是可能適合搞管理，那么盡管他在業(yè)務(wù)上不見得是最精益求精的，不見得是業(yè)務(wù)尖子，可是可以讓他當(dāng)班組這一級(jí)的管理者用最合適。這句話把它引申到管理當(dāng)中也是一樣，沒(méi)有什么最先進(jìn)的管理理論，只有最適合的管理理論。3.

不要試圖改造人不要試圖改造人，因?yàn)楦脑旖Y(jié)果往往是不成功的，包括生活當(dāng)中都是如此。美國(guó)人做過(guò)調(diào)查，一個(gè)人在年輕時(shí)候形成的特點(diǎn)，到老了還非常頑固地保存著，改不了。中國(guó)人也做過(guò)調(diào)查，一個(gè)老年人身上的各種特點(diǎn)在他年輕的時(shí)候絕對(duì)有影子。所以中國(guó)老百姓說(shuō)得很通俗：江山易改，秉性難移。用人要發(fā)揮他的長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)，避免他的短處，包容他的短處，或者在工作當(dāng)中通過(guò)一些制度來(lái)制約他的短處。比如外向的人社交能力很強(qiáng)，相應(yīng)的就有一個(gè)缺點(diǎn)，性格上比較粗一些，而且情緒波動(dòng)比較大、坐不??；內(nèi)向的人非常木訥，但是這種人往往比較細(xì)心。你就得考慮把他放到適合的地方。4.人的分類中國(guó)古代有很多值得我們現(xiàn)代人借鑒的理論、方法。司馬光在《資治通鑒》中說(shuō)：德才兼?zhèn)?--德者才之帥也，才者德之資也。這就是說(shuō)，要把人分為四種：（1）

德才兼?zhèn)涞氖鞘ト?。?）

德高才低的是君子。（3）

才高德低的是小人。（4）

無(wú)才無(wú)德的是庸人。二、如何對(duì)待人1.

容短胸懷要開闊，要能包容人，把現(xiàn)有的人才用好了才是本事。2.

容長(zhǎng)不要生氣，允許別人比自己強(qiáng)。在對(duì)待人才上，既要做到“容短”又要做到“容長(zhǎng)”?！叭荻獭比菀住叭蓍L(zhǎng)”難，如果像五大郎開店，只招一米五以下的，不要超過(guò)一米五的，個(gè)高的來(lái)了蹲著走，就成了典型的壓抑人才。所以一個(gè)人能不能“容短”是水平問(wèn)題，能不能“容長(zhǎng)”是道德問(wèn)題和胸懷問(wèn)題。用人原則就是揚(yáng)長(zhǎng)避短、量才適用。三、如何分析人（1）馬基亞維利主義者的特點(diǎn)第一，

讓人看不透眼睛深處。第二，

認(rèn)為操縱別人的最好辦法——告訴別人喜歡聽的。第三，

認(rèn)為完全信任別人是自尋煩惱。第四，

任何時(shí)候不告訴別人自己做任何事的原因。第五，

討好重要人物是聰明之舉。（2）中國(guó)古代識(shí)人六法（3）場(chǎng)景模擬法伯樂(lè)相馬就是動(dòng)態(tài)相馬，也就是說(shuō)“是騾子是馬拉出來(lái)遛遛”，就是在工作當(dāng)中考察和使用干部。作為車間主任，應(yīng)該從兩個(gè)緯度分析班組長(zhǎng)。（如下圖）圖5-1管理方格圖圖解分析：縱軸是關(guān)心人；橫軸是關(guān)心事。在管理過(guò)程當(dāng)中，一般以關(guān)心人為主，這種人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較民主，以關(guān)心事為主是比較專制。1-1方式：只關(guān)心自己，這種班組長(zhǎng)我們把他叫做大撒把式的班組長(zhǎng)。例如，有的班組長(zhǎng)首先是忙自己的指標(biāo)，其他的事不關(guān)心，他的思想是：我拿班組長(zhǎng)這幾百塊錢津貼，超額完成任務(wù)了，可能拿兩千多獎(jiǎng)金，他關(guān)心的就是他自己。這種人一般來(lái)說(shuō)應(yīng)該逐漸淘汰，他自己也會(huì)把自己淘汰出來(lái)。9-1方式：這種人是對(duì)事關(guān)心，非常關(guān)心工作，這一類班組長(zhǎng)被稱之為工作狂式的人。當(dāng)有緊急任務(wù)的時(shí)候，攻城掠地的時(shí)候派他去，同時(shí)，時(shí)刻提醒他，注意多關(guān)心員工的困難、疾苦，指出他這方面的不足，肯定他能夠努力工作的優(yōu)點(diǎn)。1-9方式：這種人對(duì)工作不關(guān)心。在他手底下工作很舒服，上班聽歌、吃瓜子都沒(méi)事，只要車間主任不看見就成。組員對(duì)他的評(píng)價(jià)高但是工作效率低。這個(gè)方面實(shí)際上也是由于某一種政策導(dǎo)向造成的，所以360度的考核還是很有必要的，老板給你打分，同級(jí)也給你打分。對(duì)于這樣的班組長(zhǎng)，要提醒他加強(qiáng)對(duì)工作的關(guān)注。5-5方式：對(duì)工作關(guān)心一部分，對(duì)人關(guān)心一部分，稱之為中間型。這類人，他上下很能磨，跟車間主任講：“頭，干到這份上不容易，現(xiàn)在弟兄們很賣勁了，咱知足吧?！迸艿侥莾焊苄謧冇终f(shuō)：“哥幾個(gè)得跟我賣把子勁呀，主任那兒我好交代呀?！彼舷乱荒?，把這活就干出來(lái)了，但是干得不是十分的漂亮。當(dāng)找不到更合適的班組長(zhǎng)的時(shí)候，這種管理方式算是一種比較理想的方式。這種人的特點(diǎn)是在人緣好的教育中長(zhǎng)大的，很注意合作，從小跟大多數(shù)人打成一片，長(zhǎng)大以后也是這樣，最大的優(yōu)點(diǎn)是班組里面非正式小團(tuán)體能處理得關(guān)系很好，分配任務(wù)的時(shí)候，不用做思想政治工作。在管理過(guò)程當(dāng)中，比較理想的是9-9方式，對(duì)人很關(guān)心，對(duì)工作也很關(guān)心。這種班組長(zhǎng)是最得力、最理想的管理者。四、如何授權(quán)人1．適能授權(quán)在車間管理當(dāng)中，大膽使用班組長(zhǎng)是沒(méi)錯(cuò)的，但要建立在一個(gè)前提上，就是適能授權(quán)，根據(jù)班組長(zhǎng)的工作狀況，逐漸地加壓、加擔(dān)子，一點(diǎn)點(diǎn)鍛煉。要避免“大樹之下無(wú)嫁禾”的狀態(tài)發(fā)生，樹太大了，陽(yáng)光被遮住了，水分也被吸走了，不會(huì)長(zhǎng)出好莊稼。也就是如果車間主任大包大攬，就不會(huì)鍛煉出好的班組長(zhǎng)。2．授權(quán)規(guī)律（1）一步一步地施壓，鍛煉班組長(zhǎng)。（2）切勿越俎代庖。如下圖：圖5-2授權(quán)的規(guī)律圖解：縱軸是授權(quán)程度，上面高，下面低；橫軸是個(gè)人能力，左邊低，右邊高。當(dāng)個(gè)人能力非常低，授權(quán)程度也比較低的時(shí)候，當(dāng)事人的心態(tài)是順?lè)?，不?huì)有很大的情緒起落；如果這個(gè)人能力很低，但授權(quán)較高，他就會(huì)焦躁不安，而且容易把事干砸；如果此人能力很高，但是你舍不得授權(quán)給他，他容易出現(xiàn)挫折感；最理想的狀態(tài)是能力強(qiáng)，授權(quán)程度也高，這個(gè)時(shí)候他會(huì)靈活地變通處理各種事情。五、如何考核人（一）考核組的內(nèi)容1．標(biāo)準(zhǔn)化管理要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司和本單位發(fā)布的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2．安全管理要嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)管理制度，確保班組無(wú)違章。3．生產(chǎn)管理比如“5S”管理：質(zhì)量、進(jìn)度、設(shè)備管理、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、創(chuàng)新等等。4．原始臺(tái)賬的建設(shè)

現(xiàn)在有一些基層存在這種情況，基本臺(tái)帳不完善，有時(shí)候作假，領(lǐng)導(dǎo)檢查的時(shí)候趕緊突擊出來(lái)應(yīng)付檢查情況，實(shí)際上對(duì)自己不利，將來(lái)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法找到責(zé)任人。5．員工培訓(xùn)比如要持證上崗、組織技能競(jìng)賽等。6．班組文化建設(shè)比如民主管理和政治思想工作。（二）考核等級(jí)1．達(dá)標(biāo)班組

60分以上的班組，達(dá)標(biāo)班組就由車間來(lái)命名就成了。2．一流班組

85分以上的班組，上級(jí)對(duì)一流班組進(jìn)行抽查考核。3．標(biāo)桿班組95分以上的班組也可以稱為紅旗班組，由車間申報(bào)總公司，組織考察驗(yàn)收和命名，這是一種名譽(yù)。（三）如何考核班組的范例標(biāo)桿（或紅旗）班組的條件：1.全面完成上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，業(yè)績(jī)突出。2.主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)位居公司系統(tǒng)前列。3.班組做到“三無(wú)”：無(wú)違章指揮、無(wú)違章作業(yè)、無(wú)違反勞動(dòng)紀(jì)律。4.建立各類人員崗位責(zé)任制。5.所轄設(shè)備無(wú)重大缺陷，未發(fā)生障礙、輕傷及以上事故，未發(fā)生班組承擔(dān)責(zé)任，5000元以上的直接經(jīng)濟(jì)損失事件。6.無(wú)職工受黨紀(jì)政紀(jì)處分，無(wú)造成惡劣影響的事件(包括有效投訴和媒體曝光)。7.班委會(huì)、班組民主管理小組健全，班務(wù)公開規(guī)范化班組整體素質(zhì)高，班內(nèi)民主作風(fēng)好，工作協(xié)調(diào)。8.班組的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作全部實(shí)行目標(biāo)管理，生產(chǎn)進(jìn)度質(zhì)量分析圖表化并已形成制度化，規(guī)范化。原始臺(tái)帳齊全清晰規(guī)范。9.積極開展合理化建議活動(dòng)，每年有1-2個(gè)在本單位或全公司推廣的經(jīng)驗(yàn)或創(chuàng)新舉。10.燃\物料消耗低于公司規(guī)定水平。

第六講車間主任如何提高領(lǐng)導(dǎo)力（四）

——如何創(chuàng)新

隨著時(shí)代的發(fā)展，變革的深入，組織機(jī)構(gòu)的變化，技術(shù)的更新，設(shè)備的更新，需要車間主任有創(chuàng)新能力。一、創(chuàng)造性思維沒(méi)有創(chuàng)新的觀念，其他都是空的。我國(guó)從中央到理論界都越來(lái)越重視創(chuàng)新，總書記也反復(fù)強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)新能力是一個(gè)民族興旺發(fā)展的基礎(chǔ)。哈佛大學(xué)的校長(zhǎng)也說(shuō)：有沒(méi)有創(chuàng)新能力是衡量一個(gè)人是一流人才還是三流人才的分水嶺。觀念漸漸地改變，但是畢竟還受著很多文化的制約和體制等等方面的制約。美國(guó)人曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在白板上畫一個(gè)圓，問(wèn)小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)三個(gè)年齡段的學(xué)生：這個(gè)圓像什么？小學(xué)生回答的種類最多，想象力非常豐富，比如像匹薩餅、月亮、車輪等；到了中學(xué)生，學(xué)了幾何了，知道什么是圓了，就說(shuō)不出幾種來(lái)；到了大學(xué)生一種都說(shuō)不出來(lái)了。并不是說(shuō)學(xué)得越多越笨了，而是漸漸地被已有的知識(shí)束縛住了，甚至認(rèn)為這些東西不屑疑問(wèn)，已經(jīng)形成定性思維方式。有人把這個(gè)故事演繹到中國(guó)企業(yè)上，體現(xiàn)出了一種體制和文化上的制約。所以創(chuàng)新首先是觀念要變化，然后才是思維方式的變化。（一）多角度地看問(wèn)題例如，茶杯的用途：可以喝普通的飲料，也可以用來(lái)盛東西，外型漂亮點(diǎn)的還可以當(dāng)裝飾品、工藝品、禮品等等，這就是多角度地看問(wèn)題。（二）逆向的思維方式比如削鉛筆是把木頭削出去，也可以用轉(zhuǎn)筆刀把它轉(zhuǎn)出去；掃地是把灰塵揚(yáng)出去，也可以用吸塵器把它吸進(jìn)來(lái)，這就是一種革新，這就是逆向的思維。（三）換元的思維方式把個(gè)物品換一個(gè)成分，結(jié)果會(huì)出現(xiàn)很大的變化。例如，宋朝有個(gè)著名的宰相丁謂，有一次，皇宮失火了要修，讓他支持修皇宮，要從南方運(yùn)來(lái)很多木頭，有海運(yùn)還有陸運(yùn)，比較麻煩，他的做法是先把皇宮門口一條路挖成河與汴河通上，這樣木頭可以從水路源源不斷地運(yùn)來(lái)，然后用挖取出的土燒成磚，解決了建筑材料問(wèn)題。等到木材到了，磚也燒好了，很快就修建完了，最后用剩下的垃圾填充到門口的水渠，把路鋪平。這就是換元?jiǎng)?chuàng)造性的思維方式。觀念改變之后就有思路上的變化，思路變化緊接著引來(lái)游戲規(guī)則的變化。三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣服務(wù)，一流企業(yè)賣規(guī)則。

創(chuàng)立新規(guī)則，把握主動(dòng)

技術(shù)革新，搶占制高點(diǎn)

模仿也是創(chuàng)新

微軟厲害就是因?yàn)樗ǔ隽擞螒蛞?guī)則。誰(shuí)定規(guī)矩誰(shuí)掌握主動(dòng)權(quán)。在車間當(dāng)中定出規(guī)矩，掌握主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然模仿有時(shí)候也是創(chuàng)新。

圖6-1冰山圖圖解：大腦的創(chuàng)造力像海面上的冰山，其實(shí)是建立在大腦皮層中有大量地有意識(shí)、無(wú)意識(shí)的記憶。底下有很多是無(wú)意識(shí)的，如果沒(méi)有任何外界刺激，就帶動(dòng)不起來(lái)。但是一旦外界刺激，使它一下升華起來(lái)，就有可能變成創(chuàng)新。中國(guó)著名的科學(xué)家錢學(xué)森歸納出來(lái)的圖：創(chuàng)造性思維的特點(diǎn)（如下圖）。圖6-2創(chuàng)造性思維的特點(diǎn)在我們大腦皮層當(dāng)中，有大量的潛意識(shí)，也有一些下意識(shí)，通過(guò)某種機(jī)制把它激發(fā)出來(lái)就變成了顯意識(shí)，變成創(chuàng)造。在工作當(dāng)中，應(yīng)該通過(guò)不同的方法和激勵(lì)機(jī)制，來(lái)調(diào)動(dòng)大家潛意識(shí)的發(fā)揮。每個(gè)人都有記憶力、理解力、創(chuàng)造力。如果一個(gè)人沒(méi)有記憶力和理解力，就談不上創(chuàng)造力，但某個(gè)人記憶力和理解力非常強(qiáng)，不見得他有創(chuàng)造力。二、車間主任的管理創(chuàng)新車間主任要學(xué)會(huì)管理創(chuàng)新，創(chuàng)新學(xué)習(xí)管理，反過(guò)來(lái)，管理也需要?jiǎng)?chuàng)新。

從技術(shù)改造到管理變革——學(xué)會(huì)平穩(wěn)拐大彎。

如今領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)主要是領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。

超越生命周期的方法只有變革。

只有死了，才不會(huì)變化。（一）車間主任的創(chuàng)新原則1．要大膽地改圖6-3對(duì)付危機(jī)的一般公式一個(gè)組織遇到危機(jī)之后，第一反應(yīng)是防衛(wèi)。比如有些企業(yè)開不出工資，組織員工賣產(chǎn)品，用產(chǎn)品頂工資，感覺(jué)終于把個(gè)人利益和單位利益緊緊地?cái)Q在一塊了，其實(shí)這只是一種防衛(wèi)措施。不能讓每個(gè)員工都當(dāng)推銷員去，那樣整個(gè)組織結(jié)構(gòu)就紊亂了。這個(gè)時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)就要通過(guò)調(diào)查，尋找出新的機(jī)遇來(lái)。一邊采取防衛(wèi)措施一邊尋找新的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)化為發(fā)展戰(zhàn)略，取得成功。2．要平穩(wěn)地改圖6-4對(duì)變革的一般反應(yīng)個(gè)人對(duì)待變革的反應(yīng)是不同的，首先變革出現(xiàn)，人們是無(wú)察覺(jué)的，感覺(jué)不到的，突然之間變革到自己身邊了，就會(huì)感到震驚，大多數(shù)人會(huì)接受，畢竟這是大勢(shì)所趨，認(rèn)同了這種現(xiàn)實(shí)，開始提高自己技能或者想別的辦法，搜尋、最后付出行動(dòng)；但不排除有個(gè)別人走向中輟，破罐破摔。例如，報(bào)紙上曾經(jīng)登了一件事情，某個(gè)轉(zhuǎn)崗的工人鋌而走險(xiǎn)，把前黨委書記和院長(zhǎng)殺害了，雖然這是少數(shù)人。大膽地改并不是盲動(dòng)。曾經(jīng)有一個(gè)公司實(shí)施末位淘汰法：甭管考多好，總得有兩個(gè)要淘汰，結(jié)果當(dāng)場(chǎng)“考”死一個(gè)老頭，還有一個(gè)突發(fā)心梗沒(méi)搶救過(guò)來(lái)，一下“考”死兩個(gè)。所以要考慮實(shí)施措施是不是時(shí)機(jī)成熟。（二）車間主任如何領(lǐng)導(dǎo)變革學(xué)會(huì)平衡的藝術(shù)，內(nèi)部方方面面的利益關(guān)系不要超出它的經(jīng)濟(jì)承受能力和心理承受能力，成熟一個(gè)改一個(gè)，成熟一點(diǎn)改一點(diǎn)，推著朝前走。否則可能會(huì)引發(fā)不安定因素，會(huì)導(dǎo)致一些不和諧的音符。所以，領(lǐng)導(dǎo)者水平高低主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)變革的水平上。把它叫做領(lǐng)導(dǎo)的車間，平穩(wěn)的拐彎。比如改革力度要加大，分配制度差距要逐漸拉大，要考慮到員工的承受能力。三、車間主任的權(quán)變管理全面管理中，如果管理的是文化素質(zhì)比較低的員工，在尊重的基礎(chǔ)上專制一些，方式方法上可以簡(jiǎn)單一點(diǎn)。如果管理的是知識(shí)分子員工，在尊重的基礎(chǔ)上民主些，講究些方式、方法。領(lǐng)導(dǎo)方式受領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、工作環(huán)境等的影響。領(lǐng)導(dǎo)方式=(領(lǐng)導(dǎo)者·被領(lǐng)導(dǎo)者·工作環(huán)境)

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代老一輩革命家往往把人都認(rèn)為是活雷鋒，覺(jué)悟都非常好，所以當(dāng)時(shí)建立的體制是人民公社。這種方式最終挫傷了大家的積極性。怎么看待人性，就怎么樣對(duì)待人，對(duì)人性的假設(shè)決定了管理的模式。

經(jīng)濟(jì)人——泰勒制泰勒制就是把人看作自私的人，所以對(duì)待人就是胡蘿卜加大棒，胡蘿卜是獎(jiǎng)金，大棒就是下崗、炒魷魚。這種做法最大的弊端是把工人純粹當(dāng)成機(jī)器。

社會(huì)人——參與企業(yè)管理其實(shí)就兩條線，一條線沿著泰勒走下來(lái)，一直到現(xiàn)場(chǎng)改善；一條線沿著組織行為學(xué)走下來(lái)，對(duì)人進(jìn)行人文管理。人是社會(huì)中的，需要參與，需要調(diào)動(dòng)積極性，那么參與制度就來(lái)了。

復(fù)雜人——權(quán)變管理人既不是經(jīng)濟(jì)人，也不完全是社會(huì)人，有時(shí)候愛(ài)干活，有時(shí)候不愛(ài)干活。用句文學(xué)上的語(yǔ)言來(lái)講，人一半是天使，一半是魔鬼。就是復(fù)雜人，復(fù)雜人就用全面管理。也就是說(shuō)對(duì)什么樣的人用什么辦法，有些需要民主一些，有的需要專制一點(diǎn)。

自動(dòng)人——人本管理發(fā)展到今天，人都需要自我展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，出現(xiàn)了人本管理。（一）激勵(lì)理論

滿意理論(梅奧)

雙因素理論(赫茨伯格)

期望理論(弗隆)（二）激勵(lì)理論的應(yīng)用1.激勵(lì)機(jī)制的建立

理想激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)

任務(wù)目標(biāo)

組織激勵(lì)

贊美激勵(lì)

情感激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)

制度激勵(lì)對(duì)員工、部下的激勵(lì)可以通過(guò)理想、目標(biāo)、任務(wù)、制度等等這些方面，有時(shí)候理想使人感到比較遙遠(yuǎn)，比較難操作，到了目標(biāo)激勵(lì)就比較具體了。要通過(guò)制訂具體的奮斗目標(biāo)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，要有任務(wù)考核、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)。有時(shí)候情感激勵(lì)，如果用不好，成了物質(zhì)激勵(lì)，就失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。比如在企業(yè)中員工過(guò)生日送蛋糕，最早是從國(guó)外學(xué)的，那時(shí)候員工接受蛋糕的時(shí)候特別激動(dòng)，眼睛里含著眼淚，持續(xù)了兩年以后，人們就煩了，希望發(fā)錢，可是發(fā)錢成了習(xí)慣以后，也沒(méi)有了激勵(lì)的作用。2.在獎(jiǎng)罰中必須做到獎(jiǎng)罰分明

大功小賞——會(huì)顯得沒(méi)氣度，小功大賞——會(huì)造成他人不服。

無(wú)功受賞——會(huì)引起眾怨，大過(guò)小罰——表示領(lǐng)導(dǎo)者在袒護(hù)某些人。

小過(guò)大罰——表示領(lǐng)導(dǎo)者待人苛刻，無(wú)過(guò)受罰——?jiǎng)t是領(lǐng)導(dǎo)在有意報(bào)復(fù)。（三）激勵(lì)操作要?jiǎng)t

幫下級(jí)建立安全感；

善于開發(fā)下級(jí)的創(chuàng)造性；

注意強(qiáng)化下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)，弱化下級(jí)的缺點(diǎn)，只會(huì)鋤草的園丁不是好園??；

考核的目的不是罰下，而是激勵(lì)上進(jìn)；

盡量使工作充滿樂(lè)趣——規(guī)章制度有時(shí)會(huì)壓抑積極性；

不要以自己的習(xí)慣或模式強(qiáng)求下屬；

不要忽視細(xì)節(jié)——細(xì)節(jié)包括“自尊、自由、信心、成就感”；

培養(yǎng)下屬自信心——不要強(qiáng)迫部下做他無(wú)法做到的事情；

講話時(shí)多引用下屬的意見和觀點(diǎn)；

盡量避免“懲罰與訓(xùn)誡”；

少用說(shuō)教式規(guī)勸——成功率低。

第七講車間主任如何提高執(zhí)行力（一）

-----執(zhí)行一、車間主任的核心能力——執(zhí)行這幾年，執(zhí)行在理論界、企業(yè)界被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，大家越來(lái)越重視執(zhí)行的重要。我們政策策略制訂得再好，如果沒(méi)有執(zhí)行有效地跟進(jìn)，也是鏡花水月。執(zhí)行力主要就是抓好管理和落實(shí)，車間主任關(guān)鍵就是要抓好各項(xiàng)制度以及各項(xiàng)政策、決策的落實(shí)。（一）現(xiàn)在執(zhí)行與傳統(tǒng)執(zhí)行的區(qū)別在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的執(zhí)行是機(jī)械地執(zhí)行，被動(dòng)地執(zhí)行，而現(xiàn)在講究的是創(chuàng)造性地執(zhí)行。從古到今，我們從來(lái)沒(méi)有忽視過(guò)執(zhí)行的重要性。孫中山的“知易行難”，列寧的“一步行動(dòng)勝過(guò)一打綱領(lǐng)”，老百姓的口頭語(yǔ)“說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難”，這都說(shuō)明執(zhí)行的重要性，只是傳統(tǒng)的提法是貫徹落實(shí)。（二）浴盆曲線圖7-1浴盆曲線如上圖，失效率的曲線圖?？雌饋?lái)像一個(gè)洗澡盆，所以我們把它叫做浴盆曲線?？v軸是失效率，那么反過(guò)來(lái)就是成功率，橫軸是發(fā)展的過(guò)程，早期、中期叫偶然，后面叫耗損失效。在執(zhí)行的早期失效率高，有時(shí)候給管理者一種錯(cuò)覺(jué)，就是推行的難度，容易產(chǎn)生一種中途效應(yīng)。早期和中期的這個(gè)交接點(diǎn)上，稱之為黎明前的黑暗，這是考驗(yàn)決心和信心的時(shí)候。這是具有一般規(guī)律性，貴在堅(jiān)持，一旦堅(jiān)持下去，就是勝利。堅(jiān)持到中期的時(shí)候，失效率就低下來(lái)。也就是它的優(yōu)越性漸漸地顯示出來(lái)，這個(gè)時(shí)候每個(gè)人都會(huì)慶幸當(dāng)初的堅(jiān)持，這就是堅(jiān)持和執(zhí)行的目的所在。等發(fā)展到一定的階段，到了后期，失效率還會(huì)上去，這說(shuō)明這個(gè)政策已經(jīng)老化，不適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)了。二、車間主任如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理（一）現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)：6S1．6S（1）整理Seiri，對(duì)必要與不必要的整理歸類。

（2）整頓Seiton，分類放置。簡(jiǎn)單明了的看板系統(tǒng)，準(zhǔn)時(shí)的定位歸位標(biāo)識(shí)。（3）清掃Seiso，責(zé)任化、制度化。進(jìn)行區(qū)域責(zé)任到人，打掃，去臟，去亂。（4）清潔Seiketsu，維護(hù)結(jié)果。激勵(lì)考核別人，維持成果，保持成果，杜絕污染源。（5）素養(yǎng)Shitsuke，日清系統(tǒng)，自動(dòng)自發(fā)。（6）安全Safty，有效的保障系統(tǒng)。2．生產(chǎn)間的不良現(xiàn)象分析（1）現(xiàn)象①儀容不整或衣著不整的工作人員。②機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)，保養(yǎng)不良。③原料半成品、成品、返修品、報(bào)廢品隨意擺放，很凌亂。④工作人員座位或坐姿不當(dāng)。（2）不良現(xiàn)象造成的浪費(fèi)①資金浪費(fèi)。②場(chǎng)所浪費(fèi)。③人員浪費(fèi)。④效率浪費(fèi)。⑤品質(zhì)浪費(fèi)。⑥成本浪費(fèi)。

3.車間實(shí)施6S的意義①企業(yè)產(chǎn)品成本降低，質(zhì)量提高。②現(xiàn)場(chǎng)變得更加清爽。③職工的素養(yǎng)整體得到提高，而且養(yǎng)成良好的習(xí)慣。④功效得到提高。

（二）定置管理6S的延伸就是定置管理，研究人——物——場(chǎng)所關(guān)系，用最通俗的話來(lái)表示就是該擱哪兒的就把它擱哪兒，從哪兒拿的把它放回哪兒去。專業(yè)一點(diǎn)就是指人和物的結(jié)合，處在一個(gè)最佳的狀態(tài)，這樣達(dá)到的目的就是最省事，最合理，最方便，也最安全。1.人——物結(jié)合：

A狀態(tài)，最好；

B狀態(tài)，尋找，要改進(jìn)；

C狀態(tài)，失去聯(lián)系，消除。2.物——場(chǎng)所結(jié)合：即根據(jù)物流的規(guī)律，科學(xué)地確定物在場(chǎng)所里的位置，這就叫定置。定置分兩種：

重復(fù)使用的“三固定”（場(chǎng)所、物品、指示信息）；

自由位置：產(chǎn)品（順序流動(dòng)）。3.設(shè)計(jì)原則：通俗講：最省事，最合理，最方便，最安全。4.顏色：

綠——合格區(qū)

藍(lán)——待檢區(qū)

白——廢品區(qū)

紅——返修區(qū)

黃—待處理區(qū)（三）目視管理的內(nèi)容由定置管理發(fā)展為目視管理，就是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)標(biāo)，文字方面的標(biāo)識(shí)。它包括這些方面：規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)上墻，圖表上墻或者放在看板上。與定制管理相結(jié)合，實(shí)施視覺(jué)顯示信息的標(biāo)準(zhǔn)化，以平面圖的形式展現(xiàn)出整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)的情況，讓整個(gè)的現(xiàn)場(chǎng)更加直觀，使用更加方便。

規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開化。

生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化。

定置管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)視覺(jué)顯示信息的標(biāo)準(zhǔn)化。

生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化。

物品的碼放和運(yùn)送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)場(chǎng)人員著裝的統(tǒng)一化與實(shí)行掛牌制度色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理。（四）必要品的使用頻率和常用程度基準(zhǔn)表常用程度使用頻率處理方法低過(guò)去一年都沒(méi)有使用過(guò)的物品，而且不能再用丟棄中在過(guò)去的6個(gè)月中只使用過(guò)一次的物品，一個(gè)月使用一次的物品集中存放（例如歸檔或存放在庫(kù)房中）高一周使用一次的物品，每天都使用的物品，每小時(shí)都要使用的物品保存在辦公桌或隨身攜帶

第八講車間主任如何提高執(zhí)行力（二）

----如何加強(qiáng)控制一、車間主任的現(xiàn)場(chǎng)工作控制（一）控制——掌舵的方法和藝術(shù)1．控制的內(nèi)容

對(duì)人員的控制。

對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的控制。

車間主任工作的重點(diǎn)，前提是做好計(jì)劃，核心是信息反饋，關(guān)鍵是決心。2．PDCA循環(huán)法PDCA循環(huán)法是指從計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋來(lái)使我們的管理形成一個(gè)閉環(huán)。任何開環(huán)的管理都是腳踩西瓜皮，只有布置沒(méi)有檢查，這種管理往往“開頭轟，中間松、最后空”的結(jié)局。3．現(xiàn)場(chǎng)控制的內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)控制的內(nèi)容主要有四大方面：

質(zhì)量控制。

數(shù)量產(chǎn)生、產(chǎn)量控制。

時(shí)間控制或者進(jìn)度控制。

成本控制。圖8-1控制過(guò)程圖圖8-2控制步驟圖（二）現(xiàn)場(chǎng)控制1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制就是顧客滿意原則，是滿足客戶需求的各種要素屬性的總和。這個(gè)定義最大的特點(diǎn)是把產(chǎn)品生產(chǎn)與顧客需求密切聯(lián)系了起來(lái)。它要求企業(yè)不斷地了解和把握顧客的需求和期望，并把顧客的需求和期望賦予企業(yè)的產(chǎn)品，再回到顧客那里加以驗(yàn)證，看它是否令顧客滿意。這種質(zhì)量觀念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了質(zhì)量?jī)H僅意味著“符合技術(shù)指標(biāo)等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)”這一最起碼的要求，而是要求制造者為顧客提供方便、實(shí)用、符合心意的產(chǎn)品、服務(wù)或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。2．質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)

關(guān)鍵工序。

工藝特殊。

影響下道工序。

事故多發(fā)區(qū)。下面介紹幾種找出質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的工具：

帕累托曲線圖圖8-3帕累托曲線圖下面橫軸從A到H是影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素?？v軸左邊的是出問(wèn)題的工件件數(shù)，右邊的縱軸是百分比，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的百分比。圖上一目了然，影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因哪個(gè)是擺在第一位。A幾乎占了60%多，B大約有50%多，這樣一直畫下去，C大約40%左右，斜著第三條線那樣延伸下去，這樣就形成了一條曲線，看到整個(gè)質(zhì)量發(fā)展的過(guò)程，還找出了影響質(zhì)量的主要原因有哪些，你的精力應(yīng)該放在哪個(gè)地方。

因果分析魚刺圖圖8-4因果分析魚刺圖

直方圖圖8-5直方圖直方圖實(shí)際上是正態(tài)分布圖，下面的橫軸是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的各種參數(shù)是采取等距離的，形成了下面一個(gè)個(gè)長(zhǎng)方條的距離；縱軸是整個(gè)工件的件數(shù)。從這個(gè)圖上可以看出，它是呈現(xiàn)出一個(gè)正態(tài)的分布，這種狀況有點(diǎn)像學(xué)生考分，左邊不及格的占的比例小，右邊得100分的少，中間是80、90分的多。如果這里面出現(xiàn)駝峰狀，那可能是檢查方法不對(duì)，或者是整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中有一定的問(wèn)題。3．進(jìn)度和產(chǎn)量的控制（1）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)度和產(chǎn)量的控制，提倡均衡生產(chǎn)。例如，擰螺絲，不是把一個(gè)螺絲擰死了，再擰其他三個(gè)螺絲，而是把四個(gè)或者六個(gè)先松松地固定，然后再對(duì)角地松松固定下來(lái)，一個(gè)一個(gè)的擰，哪個(gè)松再擰哪個(gè)。這個(gè)給我們啟示是抓班組管理當(dāng)中就注意哪個(gè)是落后的，在上面多擰兩把，又發(fā)現(xiàn)別的班組落后了，影響了整體進(jìn)度，再擰兩把。毛澤東把擰螺絲的藝術(shù)稱為彈鋼琴的藝術(shù)，一只手談主旋律，一只手談和弦，實(shí)際上是均衡生產(chǎn)，保持整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中均衡地向前走。（2）現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行管理的核心是物流有序。①四必：必要的東西，必要的數(shù)量，必要的時(shí)刻，必要的地點(diǎn)。②三不：不停，不堆，不超。③六最：最少的人力，最小的消耗，最短的時(shí)間，最短的物流行程，最簡(jiǎn)練的動(dòng)作，最容易掌握的方法。即用最低的成本完成必要的工作量。4．成本控制（1）成本控制注意事項(xiàng)①降低節(jié)減比例費(fèi)用。②節(jié)省固定費(fèi)用(管理、財(cái)務(wù)、銷售等)。③實(shí)行看板管理，降低庫(kù)存。④防止工傷和重大事故。（2）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的成本①人員成本。②設(shè)備成本。③材料成本。④方法成本。作業(yè)方法其實(shí)看不見的成本。⑤環(huán)境成本。⑥能源成本。⑦信息成本。⑧協(xié)調(diào)成本。會(huì)議成本=每人每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會(huì)的人數(shù)。

二、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善圖8-6生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善圖通過(guò)精益生產(chǎn)組織，達(dá)到均衡同步化，現(xiàn)代工業(yè)工程的應(yīng)用，產(chǎn)品開發(fā)，全面社會(huì)管理，生產(chǎn)和物流規(guī)劃，精益質(zhì)量保證，彈性的生產(chǎn)系統(tǒng)。根據(jù)日本某公司的調(diào)查估計(jì)，很多企業(yè)可能有85%的人沒(méi)有工作，包括5%的人沒(méi)干活，純粹是閑著；25%的人在等待；30%的人為庫(kù)存而工作；25%的人按照低效的標(biāo)準(zhǔn)和方法在工作。圖8-7（一）什么是改善改善是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法和人員的效率，是一種常識(shí)性和低成本的改進(jìn)方式，與創(chuàng)新相比風(fēng)險(xiǎn)較低，強(qiáng)調(diào)要以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及自律來(lái)達(dá)成目標(biāo)，改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時(shí)間的推移，會(huì)帶來(lái)戲劇性的重大成果。（二）現(xiàn)場(chǎng)改善方法（1）取消(Eliminate)，從流程上把一些工作工序操作取消。（2）合并(Combine)，將上述合并。（3）重組(Rearrange)，將各種順序重組。（4）簡(jiǎn)化(Simplify)，使作業(yè)方法簡(jiǎn)化。目的是為了優(yōu)化工序的流程。（三）消除Muda在日文原指浪費(fèi)。任何事情或活動(dòng)，不會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值的均稱為Muda。Muda的分類有制造過(guò)多、存貨、不良重修、動(dòng)作、加工、等待、搬運(yùn)等。消除Muda和良好的廠房環(huán)境維持，通常是要攜手共同推行的。能徹底消除Muda的廠房，同時(shí)也能顯現(xiàn)出一個(gè)高水準(zhǔn)的6S。（四）流程再造（BPR）對(duì)原來(lái)的流程進(jìn)行再造分四個(gè)部分：清楚，簡(jiǎn)化，整合，自動(dòng)化。如下表：表8-1流程再造表

三、安全管理（一）安全理念的確立近幾年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)安全事故頻發(fā)，安全形勢(shì)確實(shí)不容樂(lè)觀，因此現(xiàn)在從中央到各企業(yè)都高度重視安全管理。1．對(duì)人的尊重安全文化排在第一。安全文化最重要的是把人的生命看得比什么都重要，一旦出現(xiàn)事故，首先搶救人。過(guò)去提倡的是在工作當(dāng)中、戰(zhàn)斗當(dāng)中，一不怕苦，二不怕死，現(xiàn)在把人的生命，人的生存權(quán)擺在了第一位，這是最大的一個(gè)變化。對(duì)人生命的尊重，反對(duì)對(duì)人的健康和生命的藐視。2．確立了全員安全意識(shí)3．有了安全不等于有了一切，但是沒(méi)了安全就沒(méi)了一切4．安全重于泰山，防患于未然（二）造成事故的原因意外通?？煞譃槿箢悾海ˋ、C、D）A.人為因素占78%

B.設(shè)備因素占10%C.工程因素占10%

D.難以預(yù)計(jì)事件占2%造成事故的主要原因就是“三違”，即：高層違章指揮、中層違章作業(yè)、操作人員違反勞動(dòng)紀(jì)律。1．領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任2．生產(chǎn)過(guò)程的客觀原因3．工作環(huán)境的不安全因素4．員工個(gè)人責(zé)任（1）僥幸心理。（2）經(jīng)驗(yàn)心理。（3）為趕任務(wù)、搶時(shí)間違章蠻干。（4）麻痹大意。（5）偷懶省事。（6）心情煩躁。（7）爭(zhēng)強(qiáng)好勝。（8）莽撞。（9）賭氣。（10）弄虛作假。（11）判斷失誤。（三）如何進(jìn)行安全管理1．落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制細(xì)化并落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，形成從分廠到班組，層層有目標(biāo)、事事有人管、人人有專責(zé)、個(gè)個(gè)有壓力的安全管理機(jī)制。（1）落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制的兩大原則①誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)。②誰(shuí)在崗，誰(shuí)負(fù)責(zé)。（2）現(xiàn)場(chǎng)管理者的責(zé)任①建立安全操作程序。②計(jì)劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施。③指導(dǎo)員工進(jìn)行安全生產(chǎn)。④提高員工安全意識(shí)。⑤在非常時(shí)和事故發(fā)生時(shí)能采取相應(yīng)的措施。⑥找出事故原因，防止事故再發(fā)生。⑦對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生。2．建立健全事故系統(tǒng)追查制度對(duì)查出的事故進(jìn)行系統(tǒng)思考，從人、機(jī)、環(huán)境、制度等方面認(rèn)真分析原因，找到事故背后的深層次問(wèn)題，不斷加以改進(jìn)，避免類似事故發(fā)生。3．盯現(xiàn)場(chǎng)，解難題，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽狀態(tài)4．安全生產(chǎn)管理工具（1）安全因素管理流程圖圖8-7安全因素管理流程圖（2）安全因素識(shí)別表表8-2安全因素識(shí)別表

第九講車間主任如何提高執(zhí)行力（三）一、完善組織與執(zhí)行規(guī)范（一）崗位之間的接口處理——管理零空白在企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的編制和落實(shí)過(guò)程當(dāng)中，最難的就是接口問(wèn)題的處理。如果把組織比作一臺(tái)計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)范就相當(dāng)于這臺(tái)計(jì)算機(jī)的軟件，硬件配置再高，如果接口處理不好，這臺(tái)機(jī)器照樣運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)，照樣會(huì)死機(jī)。例如，兩個(gè)部門共同完成一項(xiàng)工作的時(shí)候，接口就產(chǎn)生了，這時(shí)候的接口并不像刀劈豆腐兩面光，而是犬牙交錯(cuò)，在接口的地方是你中有我，我中有你。1．分清楚責(zé)任不能有人沒(méi)事干，更不能有事沒(méi)人干，專業(yè)搭接，建立職務(wù)明細(xì)表，解決接口問(wèn)題。2．建立協(xié)作關(guān)系班組與班組之間，崗和崗之間還得要協(xié)作，把這個(gè)協(xié)作關(guān)系要明確。｛案例｝某地有一所住宅失火了。滅火之后，消防隊(duì)查明失火的原因是電線老化，他們就批評(píng)這家用戶，電線老化也不報(bào)修。用戶直喊冤，說(shuō)已經(jīng)報(bào)供電局了，供電局來(lái)了一位老師傅一看是電線老化，正準(zhǔn)備拆的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)旁邊有一棵樹，就說(shuō)按照操作規(guī)程，電線旁邊不能有樹，讓用戶找人把樹鋸了才能拆電線。按照規(guī)章制度的提法是有道理的。鋸樹得找園林部門，園林部門也來(lái)了一個(gè)老師傅，正準(zhǔn)備下鋸的時(shí)候看見破電線，他說(shuō)按照他們的操作規(guī)程，樹旁邊不能有破電線，讓住戶先把破電線拆了才能鋸樹。于是這事就拖下來(lái)，導(dǎo)致現(xiàn)在的著火。｛案例分析｝這兩個(gè)老師傅誰(shuí)都沒(méi)錯(cuò)，錯(cuò)的就是兩個(gè)部門之間的銜接，少接口。在車間當(dāng)中，如果沒(méi)有接口，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。在社會(huì)上，我們把這種現(xiàn)場(chǎng)叫扯皮，但是在車間當(dāng)中這叫掉鏈子，就是指在車間中不是發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題就是發(fā)生進(jìn)度問(wèn)題，可能造成成本提高，甚至?xí)斐砂踩[患。因此要做到管理零空白。目的是為了優(yōu)化勞動(dòng)組合，讓該充實(shí)的充實(shí)，該精簡(jiǎn)的精簡(jiǎn)。（二）如何執(zhí)行規(guī)章制度1．先嚴(yán)后寬所謂先嚴(yán)后寬，就是指在開始落實(shí)規(guī)章制度的時(shí)候，千萬(wàn)別說(shuō)試運(yùn)轉(zhuǎn)、看著辦等話語(yǔ)，否則政策就沒(méi)有任何權(quán)威性了，領(lǐng)導(dǎo)都說(shuō)看著辦，傳達(dá)就會(huì)一級(jí)一級(jí)往下打折扣，最后就不執(zhí)行了。所以用平時(shí)生活當(dāng)中交朋友的一種慣例，叫“先小人，后君子”。先寬后嚴(yán)在組織行為上稱為強(qiáng)化理論，通過(guò)反復(fù)的強(qiáng)化，最后讓它形成一種習(xí)慣。｛案例｝歐洲一個(gè)馬戲團(tuán)訓(xùn)練一只跳蚤，在桌子上每次就蹦一尺高，筆直地蹦，絕對(duì)不彎，是練出來(lái)的絕活。后來(lái)有人揭秘，訓(xùn)練開始的時(shí)候跳蚤也是亂蹦，后來(lái)拿個(gè)一尺高的透明玻璃管把它罩住，跳蚤看不見，它一直亂蹦，高了就被彈回來(lái)，歪了也被彈回來(lái)。跳蚤沒(méi)大腦，但知道疼，過(guò)一段時(shí)間它就不亂跳了，然后把玻璃管撤掉，他就能跳這么高，就在這個(gè)位置跳，成了規(guī)矩。很多好習(xí)慣的養(yǎng)成，往往都是通過(guò)強(qiáng)制變成習(xí)慣，習(xí)慣成為自然。2．對(duì)事不對(duì)人在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，一定要遵守對(duì)事不對(duì)人的方法。即使是老師傅、領(lǐng)導(dǎo)的親戚，或者是得力干將出了事，也必須處理，否則政策、制度就沒(méi)有了權(quán)威性，要遵循“王子犯法與庶民同罪?！倍?、中國(guó)與西方管理之辨1．帕累托原理在經(jīng)濟(jì)學(xué)上也稱為二八原理，這個(gè)定律也稱為抓住關(guān)鍵的少數(shù)。中國(guó)式的管理有以下幾點(diǎn):

（1）可以依賴的少數(shù)成員例如，一個(gè)車間主任下面有十個(gè)班組，你不能指望十幾個(gè)班長(zhǎng)都是得力干將，20%就可以。得力干將的特點(diǎn)：一是忠誠(chéng)；二是能干。得力干將達(dá)到20%即可，有他們就能把整個(gè)車間的勢(shì)頭造起來(lái)，氣氛造起來(lái)，團(tuán)隊(duì)就穩(wěn)固下來(lái)。

（2）處理經(jīng)常出錯(cuò)的少數(shù)成員管理的藝術(shù)就是抓兩頭帶中間。這里面既有西方的名字，又有中國(guó)式的內(nèi)容。（3）抓住薄弱環(huán)節(jié)（少數(shù)工作、工序和單位）——瓶頸口。（4）事故率高的少數(shù)設(shè)備，最容易引起顧客不滿和退貨的產(chǎn)品和服務(wù)（5）重視能產(chǎn)生最大利潤(rùn)的少數(shù)客戶和市場(chǎng)2．管理者的六項(xiàng)基本功（1）向你的部下說(shuō)清楚要求、目標(biāo)機(jī)制。如果事先沒(méi)有說(shuō)清楚而事后懲罰，就會(huì)造成屬下認(rèn)為管理者太刻薄。（2）讓大多數(shù)愿意達(dá)到要求——民主管理機(jī)制。（3）不要忽略角落，角落會(huì)拖累，會(huì)污染。（4）進(jìn)行教育機(jī)制，投入機(jī)制和責(zé)任機(jī)制。讓每個(gè)崗位懂得如何達(dá)到要求，能達(dá)到要求，必須達(dá)到要求。（5）在某種意義上，車間主任是如何當(dāng)好班組長(zhǎng)的教員，要教給他如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，如何當(dāng)管理者。（6）完善要求——反饋機(jī)制——零起點(diǎn)哲學(xué)。3．易經(jīng)的管理思想：師初六：師出以律，否臧，兇。開始必須有紀(jì)坤律，否則，不論失敗—兇。九二：在師中，吉。唯一陽(yáng)爻，位中，大家坎

信賴，剛毅，中庸，吉。

六三：師或輿尸，兇。位不正，無(wú)能，又剛愎自用。

六五：田有禽，利執(zhí)言。長(zhǎng)子帥師，弟子輿尸。貞兇。長(zhǎng)子九二——大人物，指揮，卻讓九三九四等小人物參與。尸體用車載。政令不統(tǒng)一。上六：大君有命，開國(guó)承家，小人勿用?！窘馕觥块L(zhǎng)線的這叫陽(yáng)爻，用九來(lái)代替，兩個(gè)短線的這叫陰爻，用六來(lái)代替。最下面那個(gè)叫初六。初六有一句爻辭，叫做“師出于律，否臧，兇”，意思是出師之前必須建立好嚴(yán)格的紀(jì)律，否則的話，不管是好還是壞，結(jié)果都是兇。第十講車間主任如何提高執(zhí)行力（四）

---對(duì)下級(jí)行為的控制